Antologia Admin is Trac Ion de Personal

Antologa

Administracin de Personal

Cancn, Junio 23, 2007

UNIDAD IConcepto y desarrollo de la administracin de personal 1. Consideraciones generalesEs un tipo de labor empresarial, que contribuye a que los seres humanos que integran una institucin logren sus objetivos y los de la empresa. Todas las empresas poseen algo en comn: estn integradas por personas. Las personas son la que llevan a cabo los logros y fracasos del negocio, por eso se dice que constituyen el recurso ms preciado de la empresa. Una empresa por si sola no puede mantenerse trabajando durante mucho tiempo, ya que necesita del esfuerzo integrado entre personas y maquinaria. Es un trabajo en equipo y un esfuerzo de todos. Una correcta administracin de los Personal influye directamente en la satisfaccin y bienestar de sus integrantes. El desafo principal de los administradores de personal o Personal es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que forman parte, hacindolas ms eficientes y eficaces. Caractersticas de la Administracin de Personal:o o o o o o o o

Selecciona y recluta a los empleados Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos. Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado. Realiza nminas. La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral. Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal. Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfaccin de la empresa y de s mismo. Evaluacin de competencia

2. Objetivos de la administracin de personalAtendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin personal se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. Segn el libro Reinventando Personal: Cambiando los Roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de la administracin de personal es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son: Crear, mantener y desarrollar un contingente de Personal con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Personal y alcance de objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Personal disponibles. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.

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Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. Cumplir con las obligaciones legales. Redisear la funcin corporativa de la administracin de personal para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son: Corporativos Funcionales Sociales y Personales

3. El papel de la administracin de personal, naturaleza y evolucinLa razn de existir de la Administracin de Personal se vuelve importante en el Siglo XXI se manifiesta por la necesidad de recurrir nuevamente a los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan, corrigen desvos os en el hacer diario de la empresa, solo deber de tener en cuenta su preparacin y capacitacin en las reas que ms se necesitan. El ser humano es moldeable, acepta el cambio y es vigilante de la calidad total con pleno conocimiento y satisfaccin por el logro de objetivos, la humanidad para el siglo XXI ser la del futuro halagador En el actual ambiente competitivo de negocios, el xito depende ms de la eficaz administracin personal y/o de los Personal. Estructura, tecnologa, recursos financieros y materiales son slo elementos fsicos e inertes que requieren ser administrados con inteligencia. En consecuencia, las personas son el nico factor dinmico de las organizaciones --sean privadas o pblicas, lucrativas, sin nimo de lucro, grandes o pequeas--, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organizacin. Debido a que los Personal constituyen el elemento esencial en cada componente de la organizacin, su administracin eficaz se fundamenta en la responsabilidad de cada gerente de las distintas reas funcionales de la organizacin, ya sean de finanzas, contabilidad, marketing, produccin, compras e incluso Personal. Cualquiera que sea el rea empresarial seleccionada, el futuro administrador necesita fundamentar su visin de cmo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de Personal que le permita alcanzar el xito profesional y liderar su organizacin hacia la excelencia y competitividad. Hoy en da se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos y registros establecidos en el rea de Personal, ya que mundialmente las economas han dado un giro significativo sobre sus reas de inters, encontrndonos ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de globalizacin y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante nuestros intereses nacionales. En este proceso de globalizacin en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administracin de Personal. La Administracin Personal o de Personal busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una

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excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos. El departamento de Administracin de personal de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Personal.

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. 4. La organizacin de personalElementos del departamento de personal: Por lo comn, un departamento de personal se establece cuando en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un rea especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. En el momento de su creacin, el departamento suele ser pequeo y lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Es comn que se limite a llevar los registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos, colaborar en la deteccin de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organizacin (y sus demandas) el departamento de personal adquiere ms importancia y complejidad. Funciones especializadas: Un efecto importante de esta especializacin en las labores es que cada persona se convierte en un receptor de grandes masas de informacin sobre funciones muy especficas. Adems, esta divisin de labores lleva a los integrantes de un departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones. Funciones esenciales de un departamento de personal: Un departamento de personal contiene toda una jerarqua de funciones especializadas, que vara de organizacin en organizacin. El elemento de servicio en un departamento de personal:

Autoridad staff y autoridad de lnea:

Los departamentos de personal proporcionan servicios. Existen para ayudar a los empleados, los directivos y la organizacin a lograr sus metas. Los directivos de personal no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros departamentos. En lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos. La autoridad directa o de lnea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa. A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de lnea u operativos. Los gerentes de lnea toman decisiones respecto a la produccin, desempeo y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las asignaciones de puestos, las promociones, o cundo es necesario separar a una persona de la organizacin. Los

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especialistas en personal asesoran a los gerentes de lnea, pero son stos ltimos quienes tienen la responsabilidad por el desempeo de sus empleados.

Autoridad funcional:

En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de personal resulta tan alto que la direccin general concede al rea de personal autoridad funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podran haber correspondido originalmente a los gerentes de lnea.

Responsabilidad dual de RH:

El hecho de que haya autoridad de lnea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de lnea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando mtodos para mejorar el entorno laboral de la compaa. Los gerentes de lnea tienen la responsabilidad del desempeo cotidiano, as como la calidad de vida en el trabajo. Objetivos divergentes: Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de lnea y los gerentes de personal, pueden surgir conflictos. Dimensiones del Departamento Las dimensiones del departamento de personal afectan tambin al tipo de servicio que ste proporciona a los empleados, ejecutivos y la organizacin. Existe una tendencia creciente a que disminuya el contacto entre el gerente del rea con los asuntos que delega a subordinados especficos, en tanto aumenta el grado de especializacin. Cuando eso ocurre, se presenta el peligro de que el gerente, sus subordinados o todo el departamento, pierdan de vista las caractersticas de la contribucin global que se espera que hagan a la organizacin. Lo mismo puede ocurrir con la percepcin de su autoridad. Posiblemente los especialistas concentrarn su esfuerzo en su propio y limitado campo en lugar de aspirar a llenar las demandas de la empresa. Otro riesgo es que asuman autoridad que en realidad no les corresponde.

5. El programa de la administracin de personalLos Personal sern la clave diferenciadora de los negocios de aqu a futuro. Por eso se hace indispensable un adecuado manejo interno. Dave Ulrich hace hincapi en este concepto y va ms all: Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Personal dentro de la unidad de negocios como miembro de la direccin de la empresa. Para ello debe estar capacitado en cuestiones de negocios as como en las prcticas ms modernas del rea. Surge as un nuevo perfil del responsable de Personal. El vnculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al grupo humano. El manejo estratgico de los Personal implica agregar valor a la empresa. Si ese es el objetivo central de la gestin del rea, estar incluido en la visin y la misin de la compaa. A partir de la estrategia general de los negocios, el rea de Personal diagnostica las necesidades y mejora a partir de all su funcin para aportar servicios a la empresa.

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Los procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de Personal se cumplan y que estn, a su vez, dentro de las estrategias generales de la empresa. De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de Personal. Es un crculo imaginario que se cierra. Cmo se unen las estrategias de Personal con las generales de la empresa? Definiendo aspectos sobre los cuales trabajar. Los autores denominan a estos aspectos centros de atencin. Si una empresa, por ejemplo, decide focalizar su atencin en la calidad, ya sea de un producto o un servicio, o bien en la competitividad, en la formacin continua de su personal, en el buen clima laboral, etc., todos o algunos de estos aspectos pueden ser considerados centros de atencin de una compaa en un determinado perodo. Si as los define, luego deber cumplirlos.Por qu es tan importante preocuparse de los Personal?

Las empresas deben afrontar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo. La nica solucin es la participacin acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes reas operativas en conjunto con el rea de Personal debern crear el clima. EJERCICIO Pasos mnimos a seguir para el planeamiento de los Personal: Contestar las preguntas siguientes: 1. Cul es el foco de mi negocio?

2. Qu capacidades necesito de la organizacin para cumplir los objetivos del negocio?

3. Cmo aplico las diferentes prcticas de Personal para aprovechar, reforzar oeventualmente adquirir las capacidades necesarias?

Antes de responderlas, tener en cuenta: Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, acta en diferentes mercados, etc. Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en diferentes zonas geogrficas (diferente mercado laboral)

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UNIDAD IIDiseo y anlisis de puestos 1. Su objetivoEl diseo del puesto, que surge del anlisis del puesto, se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados. El diseo de un puesto debe reflejar consideraciones tecnolgicas y humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la organizacin y el desempeo del trabajo para el que se estableci el puesto. Al mismo tiempo, el diseo debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo. El diseo del puesto es una combinacin de 4 combinaciones bsicas como se ilustran en la siguiente figura:

2. TerminologaAnlisis: Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de estudiar de forma independiente cada una de ellas Puesto: El conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran una unidad de trabajo especfica e impersonal. Anlisis de Puesto: Es un mtodo cuya finalidad es determinar las actividades que se realizan en el mismo los requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer las personas que van a desempear con xito cada puesto. Diseo de Puesto: Se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados.

3. Su tcnicaAl disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable. Elementos conductuales en el diseo de puestos: Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son: Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata. Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

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Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. Tcnicas para el nuevo diseo de puestos. El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado. El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado. El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen: Bajo nivel de especializacin. Cuando los puestos no estn suficientemente especializados los diseadores pueden optar por una simplificacin del puesto. Las tareas que antes se incluan en un solo puesto de trabajo pueden repartirse entre dos o ms y se identifica y elimina toda labor que no sea estrictamente necesaria. Alto nivel de especializacin. En muchos casos los trabajos rutinarios muy especializados, como es el caso de muchos puestos de trabajo en diversas fbricas, ofrecen limitado inters para muchas personas educadas, que slo por necesidad econmica aceptan estas posiciones. Las ms comunes son la rotacin, la inclusin de nuevas tareas, el enriquecimiento del puesto y los grupos autnomos de trabajo. Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin.

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El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente radical. Inclusin de nuevas tareas. Esta tcnica permite expandir el nmero de funciones que se llevan a cabo en un puesto al aadir labores similares a las que ya realizaban para proporcionar mayor variedad. La inclusin de nuevas tareas reduce la monotona porque extiende el ciclo de trabajo y demanda una gama ms amplia de habilidades del trabajado. Grupos autnomos de trabajo. Estos grupos de trabajadores (llamados tambin equipos autodirigidos de trabajo) desempean labores y tareas dentro de una amplia gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades normalmente reservadas a los supervisores y gerentes. Los grupos autnomos de trabajo por lo general se integran de 3 a 15 trabajadores que se preparan intensivamente para efectuar cualquiera de las labores de las que el grupo es responsable.

4. Los analistasEl puesto de trabajo de "Analista / Diseador de Sistemas Informticos" es en la mayora de empresas y organizaciones un puesto bastante ligado a la experiencia. El acceso al mismo se ha producido por distintas vas teniendo en cuenta, total parcialmente.

TAREA: Buscar en bibliografa o Internet Cul podra ser el perfil ideal de un analista depuestos? A) Desarrollo de la carrera profesional, desde el puesto de Programador Para la mayor parte de Analistas / Diseadores hoy existentes el acceso ms frecuente a este puesto ha sido a travs del desarrollo de la carrera profesional en el Area de Informtica de la Empresa. Es decir desde el puesto de programador. La programacin de los sistemas informticos requiere comprender el Anlisis y Diseo previo realizado que describe y especifica las acciones, datos y condiciones que afectarn al programa a desarrollar. Un programador con gran experiencia tiene una comprensin y conocimiento de "Como" estn analizados y diseados los sistemas informticos de la empresa y de "Donde" y "Para Qu" son utilizados. Estos conocimientos, adquiridos con la experiencia, se han considerado muy importantes para acceder al puesto de Analista / Diseador. Cuando se accede al puesto por esta va, la necesidad de recibir previamente formacin en anlisis y diseo es completamente imprescindible, puesto que la experiencia previa en programacin no permite adquirir los conocimientos que se precisan para desarrollar adecuadamente las actividades del puesto. Esta promocin no siempre es adecuada, algunos programadores se sienten vocacionalmente muy ligados a la programacin en si misma. En estas situaciones no sera acertado perder un buen programador para disponer de un mal analista. B) Desde las reas de Organizacin y Mtodos Otra va de acceso al puesto de Analista / Diseador ha sido desde los puestos de especialista en Organizacin y Mtodos, sobre todo para algunos especialistas que tuvieron que participar en equipos de reingeniera de procesos en el desarrollo de Sistemas Informticos en los que para su anlisis y diseo requirieron de importantes estudios de Organizacin y supusieron el desarrollo de nuevos Mtodos. Esta experiencia tambin les permiti conocer como los Sistemas Informticos que se crearon fueron Analizados y Diseados y a travs de la misma accedieron al puesto. Para quienes acceden por esta va resulta imprescindible recibir

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previamente una formacin adecuada, sobre todo en los mtodos, tcnicas y herramientas utilizadas para el desarrollo de las actividades fundamentales del puesto de Analista / Diseador. En caso contrario no solo no lo desempearn adecuadamente, sino que incluso les puede llevar a frustraciones de personas acostumbradas a desarrollar actividades con un nivel de complejidad similar incluso superior a las requeridas en su nuevo puesto. C) Desde la Ingeniera en Informtica En la mayora de Universidades y Escuelas Tcnicas de Espaa, hace ya bastantes aos que se crearon las Licenciaturas e Ingenieras en Informtica. Como es de esperar en estas licenciaturas e Ingenieras, la formacin en Anlisis y Diseo es parte integral en los estudios del primer ciclo. Los estudios del segundo ciclo les permite adquirir altos niveles de especializacin tanto en la propia Ingeniera del Software, como en otras reas de gran inters para empresas y organizaciones, como: diseo de base de dados, sistemas basados en el conocimiento, interfases grficas, seguridad y control, direccin de proyectos, etc. Esta formacin permite que los Licenciados e Ingenieros en Informtica tengan los conocimientos y habilidades para acceder al puesto de Analista / Diseador. De hecho suelen ser ellos quienes se encargan del anlisis y diseo de las partes mas complejas de los sistemas. D) Desde otras Ingenieras y Licenciaturas Las Licenciaturas de Fsicas y Matemticas tambin disponen de especializaciones en Informtica y as mismo las Ingenieras Industrial y de Telecomunicaciones. En todas se desarrollan conocimientos y habilidades que permiten el acceso al puesto de Analista / Diseador. Con frecuencia la formacin en anlisis y diseo recibida en sus licenciaturas ingenieras es insuficiente para desempear adecuadamente las actividades que requiere el puesto de analista / diseador. Para quienes acceden al puesto por esta va es muy recomendable que reciban formacin adecuada en anlisis y diseo. Las Licenciaturas en Econmicas y Ciencias Empresariales, por sus slidos conocimientos de la gestin empresarial tambin permiten, con la recepcin de una formacin completa en Anlisis y Diseo, el acceso al puesto.

5. ProcedimientoAnlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva general. Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

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Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos son: 1. 2. 3. 4. 5. Compensacin equitativa y justa. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados. Determinacin de niveles realistas de desempeo. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. 6. Planeacin de las necesidades de capacitacin de personal. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. 9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 10. Conocer las necesidades reales de personal de una empresa. Obtencin de informacin para el anlisis de puestos Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, se realizan los siguientes pasos: 1. Identificacin de puestos. Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. 2. Desarrollo del cuestionario. Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico. Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima descripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto. Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rpida descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempear el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, permite la planeacin de programas de capacitacin especfica. Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento. Se deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles. 3. Obtencin de datos. El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad.

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Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan despus. A fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado). Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas. Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La verificacin de estas bitcoras no es una alternativa comn para obtener informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en trminos considerables de tiempo. Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de ningn puesto. El mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn.

Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos. La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada. Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar la comparabilidad de los datos. Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el nmero de personas que lo desempean): o Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no. o Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas. o Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto). o Jerarqua, para establecer niveles de compensacin. o Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre. o Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc. Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo. Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas.

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Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto: La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms prctico combinar ambos aspectos. Niveles de desempeo: El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas, correccin y retroalimentacin. Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. El sistema de informacin sobre los personal. Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. Organizacin de la base de datos: Disponer la informacin para su ingreso en archivos magnticos o en papel requiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de cmputo. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen una unidad bsica. Cada vez ms, los puestos se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o tpico. Diseo de puestos. Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin. Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos

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puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin.

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UNIDAD IIIPlaneacin de PersonalLa planeacin de personal es el proceso de determinar las exigencias de trabajo y los medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los planes integrales de la organizacin. "La planeacin de personal se describe mejor como un procedimiento sistemtico que forma una secuencia planeada de eventos o una serie de pasos cronolgicos". La planeacin de personal es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin de personal observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Si a este ltimo no le agrada la perspectiva futura, la decisin puede cambiarse fcilmente. La planeacin de personal tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La planeacin de personal es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin de personal representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin de personal y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es". Planificar el personal significa hacer previsiones sobre el nmero de personas que se necesitarn y/o tendrn en la empresa dentro de uno, dos o tres aos, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas. Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertas cualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra parte, se toma tambin en consideracin la capacidad de las personas porque, cuanto ms se acierte en encontrar la persona que ms se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, ms satisfaccin encontrar en el trabajo y mejor se realizar en su actividad.

1. Objetivos e importanciaLos objetivos que persigue la planeacin de personal son los siguientes:

Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales. Relacionar al personal con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al mximo la inversin en personal.

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Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el futuro en vez del presente. Preveer la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa en el futuro. Preveer la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente del personal son continuos. Realizar una planeacin de personal sistemtica en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida. Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

La planeacin de personal es importante por las siguientes razones: Mejora la utilizacin del personal. Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. Economiza en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuva a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de personal ms capacitado. La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Permite a la empresa asegurarse de que tiene el nmero apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro. Permite responder a las necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a despidos (en caso de exceso de mano de obra). Proporciona informacin acerca de cmo se est manejando la mano de obra en la competencia, cules son sus planes de remuneracin, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Proporciona informacin sobre legislacin laboral, seguros, planes de salud, etc. Lo que le permita a la gerencia determinar qu proyectos podran imitarse o cules no tener en cuenta en la propia empresa. Ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. Permite dar a conocer cmo es el clima laboral al interior de la organizacin para determinar si se estn cumpliendo los objetivos de la compaa. Proporciona informacin sobre si existen polticas de reduccin de trabajadores, incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados, etc. Debido a que el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados comprometidos 100% con una organizacin, que nunca descuiden al consumidor, hace que la planeacin de personal tenga un papel primordial.

2. El proceso de planeacinLa planeacin es el proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente conviccin entre los gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administracin de personal en el proceso de planeacin. En el fondo la planeacin de personal debe estar vinculada con la estrategia organizacional.

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a) Consulta de los pronsticos y planes de desarrollo de la organizacin De que manera se planeara cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en una organizacin? Se podra esperar a que surgiera la vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor posible. La mayora de los gerentes utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente eficaz en organizaciones pequeas. Sin embargo, para empresas ms grandes (y para gerentes que desean evitar problemas y errores de ltimo minuto) vale la pena hacer algo de planeacin y proyecciones. No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeacin de personal tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Internamente los planes para el reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin deben ser desarrollados en forma tal que, por ejemplo los planes de capacitacin de la organizacin reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben estar integrados con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividad tiene implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin. Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar estos principios bsicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarn tres conjuntos de pronsticos: uno para los requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los candidatos internos disponibles. El personal de una organizacin constituye su recurso ms importante y el que slo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms efectivos. Como se necesita mucho tiempo de anticipacin para reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor anticipacin posible. En forma similar, cuando va a eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber con la debida anticipacin para permitir a los empleados afectados el ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable. "La anticipacin de los cambios en las necesidades de potencial humano para puestos especficos forma parte de la planeacin de personal". b) Determinacin de los requerimientos de personal Los requerimientos de personal de una organizacin determinados por el volumen de trabajo que se ejecute en ella, deben traducirse en aplicaciones a puestos y posiciones especficos. Al determinar estas aplicaciones deben hacerse ajustes para el grado de competencia posedo por el personal que ocupe tales puestos. Tambin deben hacerse ajustes por prdidas en productividad que resulten de ausentismos, vacaciones, rotacin, asignaciones de entrenamiento, y para otros factores que afecten la eficiencia del empleado. La posibilidad de contratar a nuevo personal est limitada por los presupuestos de nmina, que especifican las posiciones que deban ocuparse y el salario que deba pagarse a cada puesto. Al evaluar sus necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la tendencia de los gerentes y supervisores a creer que sus departamentos estn faltos de personal, con el resultado de que en ocasiones buscan ms de lo que su departamento requiere. Sin embargo, el uso de los procedimientos de control de costos que indique la eficiencia con la cual est siendo administrado un departamento, puede ayudar a disminuir esta prctica. Si los gerentes estn bajo presin para mejorar la eficiencia, tendrn mayores incentivos para reducir los costos al no contar con personal innecesario empleado en sus departamentos.

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c) Determinacin del nmero y caractersticas del personal actual Una vez determinados los tipos y nmeros de empleados necesarios, las estimaciones deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la organizacin. Este proceso supone un anlisis detallado del personal actualmente empleado y una previsin de los cambios esperados. Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal directivo.

a) Inventario de Habilidades La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunirla informacin acerca de los recursos humanos de la organizacin. Aporta informacin bsica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas caractersticas y capacidades de los mismos. Por su gran aplicacin en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, el inventario debe contener informacin de la cartera de habilidades de cada empleado y no slo sobre las pertinentes para el puesto actual que ste ocupa. Segn Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categoras de informacin de ese tipo: 1. Datos personales: edad, sexo, estado civil. 2. Calificacin: educacin, experiencia de trabajo, formacin. 3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, mritos especiales. 4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos ocupados. 5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, informacin sobre jubilacin, antigedad. 6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicolgicas y otras, informacin sobre salud. 7. Preferencias especiales del individuo: localizacin geogrfica, tipo de empleo. Con el uso de computadoras, la utilizacin de este tipo de inventarios se ha incrementado. Ventajas. Permite evaluar con rapidez y precisin las capacidades disponibles en la organizacin. Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, as como las relativas a la aceptacin de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto. Ayuda a planificar la formacin de los empleados futuros y los programas de desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados.

b) Inventario de Personal DirectivoUn inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel. Como el tipo de informacin requerido en relacin con el personal directivo difiere a veces del requerido en relacin con los restantes empleados, en muchas organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Adems de los datos biogrficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuacin profesional del directivo, de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.

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Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir: responsabilidad del puesto, nmeros de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitacin gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de informacin para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeo, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales.

c) Previsin de los Cambios de Personal.Adems de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisin y preverlos con facilidad. Algunos cambios, como los relacionados con la jubilacin, pueden preverse con razonable precisin recurriendo a la informacin contenida en este tipo de inventario. En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la organizacin. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otros factores, como los de fallecimiento, dimisin y despido, son mucho ms difciles de predecir. Sin embargo la informacin contenida puede aportar gran utilidad en estas reas. Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de planificacin de la formacin y desarrollo. Al combinar la previsin del personal necesario con la informacin procedente del inventario de habilidades y de los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una prediccin razonable de sus necesidades de personal para un periodo especfico de tiempo. d) Comparacin entre los requerimientos de personal y el inventario de personal Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a clculos especficos a corto y a largo plazo. Las cifras son nicamente un clculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisin. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos. En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia. Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta informacin determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa.

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Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel bsico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos). e) Planeacin de reclutamiento, seleccin y contratacin, y de la capacitacin El Plan de Reclutamiento. El cual establecer: 1. Las cantidades y los tipos de personas requeridos y cundo se van a necesitar, y 2. Todo problema especial de oferta y la forma en que ha de manejarse el programa de reclutamiento. El Plan de Seleccin y contratacin. Despus de explorar al menos uno de los canales de reclutamiento para reunir a un grupo de solicitantes, el departamento de personal inicia el proceso de contratacin que se lleva a cabo a travs de varias etapas: 1era Etapa: Se selecciona a un pequeo nmero de candidatos calificados entre el numero total de solicitudes recibidas. Una persona puede ser elegida con base en una solicitud estndar llenada por todos los candidatos o mediante la presentacin de un currculum vitae, un resumen con informacin del nivel de escolaridad, experiencia y datos personales, recopilada por el propio solicitante. 2da Etapa: Se entrevista a cada candidato para precisar sus cualidades y completar la informacin faltante. Otra razn de la entrevista es obtener una idea de la personalidad y capacidad de trabajo en equipo del solicitante. Depende del tipo de puesto de que se trate, pero quiz deba pedrseles a los candidatos pasar a una tercera etapa, la realizacin de una prueba o serie de pruebas. 3era Etapa: Se hace una entrevista ms detallada a los mejores candidatos. 4ta Etapa: Evaluacin de candidatos. 5ta Etapa: Comprobacin de referencias de los pocos candidatos elegidos. 6ta Etapa: Se selecciona al candidato ms indicado para el puesto. Aqu finaliza la bsqueda, siempre y cuando el aspirante acepte. El Plan de Capacitacin. En uno u otro grado, todo nuevo empleado necesita capacitacin. Para garantizar que todos los nuevos empleados conozcan las metas, polticas y procedimientos de la compaa, la mayora de las empresas cuentan con programas de induccin que es un proceso de aclimatacin de un nuevo empleado a la organizacin que muestra los antecedentes y estructura de la compaa, poltica, deberes y responsabilidades laborales, entre otros. Por otro lado, otros programas de capacitacin ensean las habilidades especficas de un puesto en particular, y algunos llegan ms lejos para contribuir a que los empleados adquieran pericia, seguridad y habilidades relacionadas con sus labores, como puede ser hablar en pblico.

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UNIDAD IVMercado de trabajo 1. DefinicinSe denomina usualmente mercado de trabajo al mercado en donde confluyen la demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados (financiero, inmobiliario, de comodities, etc.) ya que se relaciona con la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido, el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a travs del derecho laboral y por una modalidad especial de contratos, los convenios colectivos de trabajo.

2. Los mercados de trabajo y el reclutamiento del personalEl mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones. El mercado de trabajo se puede definir as, al mercado en donde se ofrece y se demanda trabajo: la oferta de trabajo est conformada por las personas que, en un momento dado, desean trabajar a los salarios corrientes, y la demanda de trabajo la realizan las empresas, que requieren de este factor productivo para realizar sus actividades. Cuando estas dos se unen, ya sea en una fbrica, una empresa, un negocio, etctera, resulta como en cualquier otro mercado, el precio de la mercanca, que en este caso es el salario. Pero, el mercado de trabajo posee ciertas particularidades que lo distinguen de los otros mercados, especialmente por la falta de completa movilidad. En primer lugar no existe un mercado nico para todo tipo de trabajo, ya que la oferta y la demanda sern considerablemente diferentes segn el tipo de tarea a desempear: salvo para las ocupaciones ms sencillas, las empresas no podrn intercambiar fcilmente un trabajador por otro, debido a que requieren que stos posean ciertas aptitudes especficas; as como tambin, los oferentes, que poseen tambin capacidades y entrenamientos diferentes, encontrarn que pueden desempear slo ciertas labores y exigirn un salario acorde con sus capacidades. La movilidad espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones que la de otras mercancas: como el trabajador tiene que vivir relativamente cerca del lugar donde trabaja, no podr desplazarse con la misma facilidad conque se mueven los objetos que se transan en otros mercados. Factores adicionales como el idioma, el sexo y la edad son factores que condicionan fuertemente tanto la oferta como la demanda. Habr, por lo tanto, mercados locales y regionales muy activos, pero los mercados de trabajo de amplitud nacional e internacional slo existirn para ciertos puestos. Por ltimo hay que tener en cuenta que los oferentes pueden escoger, dentro de lmites a veces bastante amplios, si trabajarn o no, as como las condiciones en que lo harn. La existencia de sindicatos y otras organizaciones laborales afecta tambin notablemente el funcionamiento de este mercado, lo mismo que las regulaciones que, sobre salario mnimo, seguridad industrial, seguridad social y otros muchos aspectos, sale desde el Estado.

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3. El desempleo y el subempleo: su repercusin en los mercados de trabajoDESEMPLEO: Persona o individuo que carece de un trabajo y por consecuencia tambin carece de ingresos o recursos que satisfagan sus necesidades. SUBEMPLEO: Es la persona o individuo que a falta de un trabajo u ocupacin laboral, obtiene ingresos realizando una actividad llamada autoempleo. La repercusin en el trabajo de estos dos factores es: Emigracin de personas a otro pas. Actividades delictivas que aumentan los robos, crmenes, etc. Incremento del comercio subterrneo (evasin de pagos, permisos, impuestos, etc.) Prostitucin. Perspectivas. Que en el mercado de trabajo en el rea donde se reclutarn posibles candidatos se nivele la ley de la oferta y la demanda. Realizar una adecuada seleccin de personal debido a la expansin de la oferta de la mano de obra. La participacin de la fuerza de trabajo dentro de las empresas requiere de mayor calidad para un mejor desarrollo del individuo dentro de la organizacin. Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones 1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado. As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas. Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios. Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitucin se hace demorada y arriesgada. 2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos. 3. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como: El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo. Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios. En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tres situaciones.

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1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay msoferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos: Dificultad para obtener empleo Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento. Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar.

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado. 3. Oferta mayor que la demanda: Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos disponibles. Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos. Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas. Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia

4. TAREA: Participacin del licenciado en administracin en el mercado de trabajo deespecialistas en administracin de personal b) Participacin actual c) Perspectivas

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UNIDAD VPlaneacin y control de plazas 1. La plantillaa) Definicin y objetivos de la plantilla Conocer y controlar las plazas ocupadas y vacantes que existen en la organizacin. b) El escalafn y la ocupacin de plazas en las entidades regidas por la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado: Marco legal Los servicios pblicos estn agrupados en cuerpos, a su vez clasificados en cuatro categoras en razn de las titulaciones exigidas para el ingreso en los cuerpos mismos y simplemente estn referidos por las letras A, B, C y D. Igualmente en el seno de cada grupo existen uno o varios grados, que tambin se denominan clases; dentro de cada grado hay un nmero determinado de escalafones y niveles. En el seno del rgimen de carrera administrativa existe un estatuto particular de cada cuerpo, a travs del cual se determina la jerarqua de los grados, el nmero de escalafones dentro de cada grado, las reglas promocionales entre escalafones, as como el ascenso de un grado a otro. Los grupos de funcionarios se agrupan de acuerdo con la titulacin de estudios exigida para el ingreso, de la siguiente manera: Grupo A: Grupo B: Grupo C: Grupo D: Grupo E: Ttulo de doctor, licenciado, ingeniero, arquitecto o equivalente. Ttulo de ingeniero tcnico, diplomado universitario, arquitecto tcnico, formacin profesional de tercer grado o equivalente. Ttulo de bachiller, formacin profesional de segundo grado o equivalente. Ttulo de graduado escolar, formacin profesional de primer grado o equivalente. Certificado de escolaridad.

TITULO TERCERO Del Escalafn CAPITULO I Artculo 47 - Se entiende por escalafn el sistema organizado en cada dependencia conforme a las bases establecidas en este ttulo, para efectuar las promociones de ascenso de los trabajadores y autorizar las permutas. Artculo 48 - Tienen derecho a participar en los concursos para ser ascendidos, todos los trabajadores de base con un mnimo de seis meses en la plaza del grado inmediato inferior. Artculo 49 - En cada dependencia se expedir un Reglamento de Escalafn conforme a las bases establecidas en este ttulo, el cual se formular, de comn acuerdo, por el titular y el sindicato respectivo. Artculo 50 - Son factores escalafonarios I.- Los conocimientos. II.- La aptitud. III.- La antigedad, y IV.- La disciplina y puntualidad. Se entiende: a) Por conocimientos: La posesin de los principios tericos y prcticos que se requieren para el desempeo de una plaza. b) Por aptitud: La suma de facultades fsicas y mentales, la iniciativa, laboriosidad y la eficiencia para llevar a cabo una actividad determinada.

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c) Por antigedad: El tiempo de servicios prestados a la dependencia correspondiente, o a otra distinta cuyas relaciones laborales se rijan por la presente Ley, siempre que el trabajador haya sido sujeto de un proceso de reasignacin con motivo de la reorganizacin de servicios, o de los efectos de la desconcentracin administrativa aun cuando la reasignacin tuviere lugar por voluntad del trabajador. En el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, las plazas de Directores y Subdirectores de Clnicas, Jefes de Divisin Quirrgica y de Divisin Mdica; Jefes de Servicios de Especialidad Mdica y Quirrgica y Jefes de Laboratorio Mdico, sern ocupadas por oposicin entre los trabajadores de la misma Institucin. Para calificar la oposicin, la Comisin de Escalafn se asesorar de las Academias Nacionales de Medicina y de Ciruga, segn el caso, las que rendirn el dictamen correspondiente, mismo que servir de base para la designacin. En el caso de que las Academias mencionadas declaren desierto el concurso para ocupar las plazas de Jefes de Divisin de Medicina y Ciruga y Jefes de Especialidad Mdica y Quirrgica, podr convocarse a oposicin abierta entre todos los especialistas de la rama en la Repblica. Artculo 51 - Las vacantes se otorgarn a los trabajadores de la categora inmediata inferior que acrediten mejores derechos en la valoracin y calificacin de los factores escalafonarios. En igualdad de condiciones tendr prioridad el trabajador que acredite ser la nica fuente de ingresos de su familia y cuando existan varios en esta situacin, se preferir al que demuestre mayor tiempo de servicios prestados dentro de la misma unidad burocrtica. Artculo 52- Los factores escalafonarios se calificarn por medio de los tabuladores o a travs de los sistemas adecuados de registro y evaluacin que sealen los reglamentos. CAPITULO II Artculo 53 El personal de cada dependencia ser clasificado, segn sus categoras, en los grupos que seala el artculo 20 de esta ley. Artculo 54 En cada dependencia funcionar una Comisin Mixta de Escalafn, integrada con igual nmero de representantes del titular y del sindicato, de acuerdo con las necesidades de la misma Unidad, quienes designarn un rbitro que decida los casos de empate. Si no hay acuerdo, la designacin la har el Tribunal Federal de Conciliacin y Arbitraje en un trmino que no exceder de diez das y de una lista de cuatro candidatos que las partes en conflicto le propongan. Artculo 55 - Los titulares de las dependencias proporcionarn a las Comisiones Mixtas de Escalafn los medios administrativos y materiales para su eficaz funcionamiento. Artculo 56 - Las facultades, obligaciones, atribuciones, procedimientos y derechos de las Comisiones Mixtas de Escalafn y de sus Organismos Auxiliares en su caso, quedarn sealados en los reglamentos y convenios, sin contravenir las disposiciones de esta ley. CAPITULO III Artculo 57 - Los titulares darn a conocer a las Comisiones Mixtas de Escalafn las vacantes que se presenten dentro de los diez das siguientes en que se dicte el aviso de baja o se apruebe oficialmente la creacin de plazas de base. Artculo 58 - Al tener conocimiento de las vacantes, las Comisiones Mixtas de Escalafn procedern desde luego a convocar a un concurso, entre los trabajadores de la categora inmediata inferior, mediante circulares o boletines que se fijarn en lugares visibles de los centros de trabajo correspondientes. Artculo 59 - Las convocatorias sealarn los requisitos para aplicar derechos, plazos para presentar solicitudes de participacin en los concursos y dems datos que determinen los reglamentos de las Comisiones Mixtas de Escalafn.

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Artculo 60 - En los concursos se proceder por las comisiones a verificar las pruebas a que se sometan los concursantes y a calificar los factores escalafonarios, teniendo en cuenta los documentos, constancias o hechos que los comprueben, de acuerdo con la valuacin fijada en los reglamentos. Artculo 61 La vacante se otorgar al trabajador que habiendo sido aprobado de acuerdo con el reglamento respectivo obtenga la mejor calificacin. Artculo 62 - Las plazas de ltima categora de nueva creacin o las disponibles en cada grupo, una vez corridos los escalafones respectivos con motivo de las vacantes que ocurrieren, y previo estudio realizado por el Titular de la Dependencia, tomando en cuenta la opinin del Sindicato, que justifique su ocupacin, sern cubiertas en un 50% libremente por los Titulares y el restante 50% por los candidatos que proponga el Sindicato. Los aspirantes para ocupar las plazas vacantes debern reunir los requisitos que para esos puestos, seala cada una de las Dependencias. Artculo 63 - Cuando se trate de vacantes temporales que no excedan de seis meses no se mover el escalafn; el titular de la dependencia de que se trate nombrar y remover libremente al empleado interino que deba cubrirla. Artculo 64 - Las vacantes temporales mayores de seis meses sern ocupadas por riguroso escalafn; pero los trabajadores ascendidos sern nombrados en todo caso con el carcter de provisionales, de tal modo que si quien disfrute de la licencia reingresare al servicio, automticamente se correr en forma inversa el escalafn y el trabajador provisional de la ltima categora correspondiente, dejar de prestar sus servicios sin responsabilidad para el titular.

Artculo 65 - Las vacantes temporales mayores de seis meses sern las que se originen porlicencias otorgadas a un trabajador de base en los trminos del artculo 43 fraccin VIII de esta Ley. Artculo 66 - El procedimiento para resolver las permutas de empleos, as como las inconformidades de los trabajadores afectados por trmites o movimientos escalafonarios, ser previsto en los reglamentos.

c) Escalafn y la ocupacin de puestos vacantes en las entidades regidas por la Ley Federal del Trabajo: Marco Legal CAPITULO IV Derechos de preferencia, antigedad y ascenso Artculo 159.- Las vacantes definitivas, las provisionales con duracin mayor de treinta das y los puestos de nueva creacin, sern cubiertos escalafonariamente, por el trabajador de la categora inmediata inferior, del respectivo oficio o profesin. Artculo 239.- El escalafn de las tripulaciones aeronuticas tomar en consideracin: I. La capacidad tcnica, fsica y mental del interesado, referida al equipo que corresponda al puesto de ascenso; II. La experiencia previa, determinada, segn la especialidad, por las horas de vuelo registradas ante la autoridad competente o por las instrucciones y prctica en el caso de los tripulantes que no tengan obligacin de registrar dichas horas de vuelo; y III. La antigedad, en igualdad de condiciones. Artculo 428.- La suspensin puede afectar a toda una empresa o establecimiento o a parte de ellos. Se tomar en cuenta el escalafn de los trabajadores a efecto de que sean suspendidos los de menor antigedad. Artculo 437.- Cuando se trate de reduccin de los trabajos en una empresa o establecimiento, se tomar en consideracin el escalafn de los trabajadores, a efecto de que sean reajustados los de menor antigedad. Artculo 438.- Si el patrn reanuda las actividades de su empresa o crea una semejante, tendr las obligaciones sealadas en el artculo 154.

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Lo dispuesto en el prrafo anterior es aplicable, en el caso de que se reanuden los trabajos de la empresa declarada en estado de concurso o quiebra. TITULO CUARTO Derechos y Obligaciones de los Trabajadores y de los Patrones CAPITULO I Obligaciones de los patrones XI.- Poner en conocimiento del sindicato titular del contrato colectivo y de los trabajadores de la categora inmediata inferior, los puestos de nueva creacin, las vacantes definitivas y las temporales que deban cubrirse; CAPITULO IV Derechos de preferencia, antigedad y ascenso Artculo 154.- Los patrones estarn obligados a preferir en igualdad de circunstancias a los trabajadores mexicanos respecto de quienes no lo sean, a quienes les hayan servido satisfactoriamente por mayor tiempo, a quienes no teniendo ninguna otra fuente de ingreso econmico tengan a su cargo una familia y a los sindicalizados respecto de quienes no lo estn. Si existe contrato colectivo y ste contiene clusula de admisin, la preferencia para ocupar las vacantes o puestos de nueva creacin se regir por lo que disponga el contrato colectivo y el estatuto sindical. Se entiende por sindicalizado a todo trabajador que se encuentre agremiado a cualquier organizacin sindical legalmente constituida. Artculo 156.- De no existir contrato colectivo o no contener el celebrado la clusula de admisin, sern aplicables las disposiciones contenidas en el primer prrafo del artculo 154, a los trabajadores que habitualmente, sin tener el carcter de trabajadores de planta, prestan servicios en una empresa o establecimiento, supliendo las vacantes transitorias o temporales y a los que desempeen trabajos extraordinarios o para obra determinada, que no constituyan una actividad normal o permanente de la empresa. Artculo 159.- Las vacantes definitivas, las provisionales con duracin mayor de treinta das y los puestos de nueva creacin, sern cubiertos escalafonariamente, por el trabajador de la categora inmediata inferior, del respectivo oficio o profesin. Artculo 159.- Las vacantes definitivas, las provisionales con duracin mayor de treinta das y los puestos de nueva creacin, sern cubiertos escalafonariamente, por el trabajador de la categora inmediata inferior, del respectivo oficio o profesin. Si el patrn cumpli con la obligacin de capacitar a todos los trabajadores de la categora inmediata inferior a aqulla en que ocurra la vacante, el ascenso corresponder a quien haya demostrado ser apto y tenga mayor antigedad. En igualdad de condiciones, se preferir al trabajador que tenga a su cargo una familia y, de subsistir la igualdad, al que, previo examen, acredite mayor aptitud. Si el patrn no ha dado cumplimiento a la obligacin que le impone el artculo 132, fraccin XV, la vacante se otorgar al trabajador de mayor antigedad y, en igualdad de esta circunstancia, al que tenga a su cargo una familia. Tratndose de puestos de nueva creacin para los cuales, por su naturaleza o especialidad, no existan en la empresa trabajadores con aptitud para desempearlos y no se haya establecido un procedimiento para tal efecto en el contrato colectivo, el patrn podr cubrirlos libremente. En los propios contratos colectivos y conforme a lo dispuesto en esta Ley, se establecer la forma en que debern acreditarse la aptitud y otorgarse los ascensos. Artculo 160.- Cuando se trate de vacantes menores de treinta das, se estar a lo dispuesto en el prrafo primero del artculo anterior. CAPITULO V Trabajo ferrocarrilero

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Artculo 250.- No es causa de rescisin de las relaciones de trabajo ni de prdida de los derechos, la circunstancia de que los trabajadores, por fuerza mayor, queden aislados de sus jefes, si continan en sus puestos. Si en las mismas condiciones los abandonan, volvern a ocuparlos al desaparecer las causas que motivaron el abandono. En estos casos, se harn previamente las investigaciones respectivas, con intervencin de los representantes del sindicato y de la empresa, y si de ellas resulta responsabilidad a los trabajadores afectados, o se comprueba que voluntariamente descuidaron o perjudicaron los intereses de la empresa, sern separados de sus empleos. Los trabajadores que hayan ocupado los puestos abandonados tendrn la categora de interinos, y al ser reinstalados los titulares continuarn trabajando en los empleos que tenan con anterioridad o en los que queden vacantes. TRANSITORIOS Artculo 4.- En la aplicacin del artculo 159, en relacin con el 132, fraccin XV, los contratos colectivos que contengan sistemas de capacitacin profesional que ya estn funcionando en la fecha de publicacin de la presente Ley, y en los que establezcan requisitos de examen o la comprobacin prctica de la aptitud y de la posesin de los conocimientos adecuados a fin de que los trabajadores puedan ascender en los casos de vacantes o puestos de nueva creacin de conformidad con la antigedad que les corresponda, podrn continuar aplicndose. d) Sistemas de registro-control de la plantilla Proceso de registro y control de personal Proceso e instrumentos del registro y control de colaboradores Es el procedimiento administrativo, que consiste en la puesta en prctica de una serie de Instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una determinada empresa o institucin. Para que las acciones o actividades empresariales se cumplan, es necesario que haya un adecuado registro y control del capital intelectual. Con el control y registro del personal, se trata de asegurar que las diversas unidades de la organizacin marchen de acuerdo con lo previsto. Los objetivos centrales de esta tcnica es controlar las entradas y salida del personal, cumplimiento del horario de trabajo, controlar horas extras, permisos, vacaciones tardanzas, licencias, etc. Este proceso tcnico se aplica desde el momento en que el colaborador ingresa a laborar a la institucin, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha personal pre elaborada por el rea de desarrollo de recursos humanos, complementndose inmediatamente con su tarjeta de asistencia diaria. Los instrumentos tcnicos de registro y control del desarrollo del recurso humano, sern establecidos de acuerdo a las necesidades, naturaleza y exigencias de la empresa o institucin, siendo dentro de los ms utilizados los siguientes: a) b) c) d) e) f) Ficha Personal. Ficha Social Tarjeta de Control Diario de Asistencia. Parte Diario de Asistencia. Papeletas de Autorizacin de Salidas. Tarjetas de Control de Rcord laboral. Archivo Personal Rol Vacacional Rol de Cambio de Vigilancia Cuadro de Asignacin de Personal Reglamento Interno de Trabajo

g)h) i) j) k)

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Los Instrumentos tcnicos citados, sirven para controlar, registrar y manejar las ocurrencias laborales de los colaboradores, sean estos funcionarios, ejecutivos, administrativos, tcnicos, auxiliares y obreros. Registro de colaboradores - El registro de personal es una funcin tcnica importante para llevar a cabo la poltica de los recursos humanos, se lleva especficamente en el file o carpeta personal y, ficha familiar; Este proceso tcnico comienza en forma sucesiva, apenas el colaborador ingresa a laborar, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha o tarjeta pre elaborada por el rea de desarrollo de recursos humanos. El registro y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre datos personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias, permisos, ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada permanentemente. Su finalidad de esta tcnica, es servir de fuente de informacin necesaria para determinar la situacin actual del colaborador, y para la toma de decisiones en cuanto a: Promocin o Ascensos Conceder Becas Otorgar Derechos Compensacin por Tiempo de Servicios Movimientos de Rotacin, o Reubicacin La informacin registrada puede clasificarse como: a. Datos individuales relativos a: Nombre y direccin de cada colaborador y su cdigo o nmero de identificacin laboral. Edad, fecha de nacimiento, etc. Titulo o grado acadmico. Especialidad obtenida. Empleo: caractersticas de los puestos desempeados, indicando fechas y motivos de cambio. Evaluaciones de mritos Ascensos Puntualidad Capacitacin y Formacin: datos acadmicos del colegio, instituto o Universidad. Sueldos o Salarios: Fecha de incrementos. Aptitudes e intereses especiales. b. Datos colectivos (Cifras Totales) Solicitudes de empleos Asistencias Movimientos de personal Sueldos y salarios: semanal, mensual, anual Atencin mdica Nmero de horas extraordinarias laboradas Contratos de Personal Listado de Colaboradores: Hombres, mujeres, estables, eventuales Bienestar de Personal: Participacin de empleados en actos deportivos Control de entrada y salida - El control tanto del ingreso y salida al centro laboral de los colaboradores, se hace a travs de registro de hora y firma en libros acondicionados, en el parte diario, o en marcado de tarjetas, ubicadas generalmente en la puerta de ingreso y/o en la oficina principal de la institucin. En la actualidad por ser un medio ms efectivo

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para el control, se utiliza la tarjeta de asistencia y reloj marcador; o en todo caso, conforme al avance del sistema automatizado, en muchas empresas en la actualidad la entrada y salida del personal se hace a travs del registro en la tarjeta electrnica. Instrumentos de control de colaboradores - Son los distintos instrumentos y formatos, para el control oportuno y eficiente del recurso humano dentro de las organizaciones, dentro de estos podemos mencionar: Reloj Tarjetero, parte diario de asistencia, tarjeta de control de asistencia, papeleta de salida, tarjeta de rcord laboral, etc. Tarjeta personal de record laboral - Todo colaborador debe tener una ficha personal de rcord laboral anualizada, anotndose en ella las ocurrencias tales como inasistencias, permisos, licencias, vacaciones, etc. Este control es mensual. Los permisos y licencias laborales Los permisos laborales - El permiso laboral es el acto administrativo, cuya autorizacin esta a cargo del gerente y/o Jefe de Recursos Humanos, mediante el cual se le concede al colaborador, para ausentarse justificadamente por horas del centro laboral durante la jornada legal de trabajo El uso del permiso se da a solicitud del interesado y est condicionado a las necesidades de la empresa. El permiso se formaliza mediante la Papeleta de Permiso correspondiente. Su autorizacin depende de la urgencia de la accin y no perjudicando el normal desarrollo de las actividades de la empresa. Los permisos por horas, se otorgan con o sin descuento remunerativo, dependiendo del tipo de salida, por ejemplo tenemos: a) Permiso no Sujeto a Descuento: cuando el colaborador hace abandono de su puesto de trabajo con papeleta autorizada, en donde se registrar tanto la salida y retorno del colaborador; Dentro de estas tenemos: Motivos de salud, cuando el colaborador en un momento dado su estado de salud se agrava, y tiene que salir a atenderse. Comisin de Servicios, se da cuando el colaborador sale de la empresa a desarrollar actividades propias de su cargo que desempea. Por Lactancia, La madre colaboradora tiene derecho a 1 hora diaria de permiso, hasta que el hijo cumpla un ao; Dicho permiso se otorga sin compensacin horaria, al inicio o al trmino de la jornada laboral segn requerimiento, previa presentacin de la partida de nacimiento. b) Permiso Sujeto a Descuento: se da cuando el colaborador sale fuera de la empresa a realizar actividades particulares de ndole personal, sern descontados por el tiempo empleado, dentro de estos tenemos: Permisos Personales, Particulares, por refrigerio, por estudios, etc. Los permisos tambin se otorgan por uno o ms das, lgicamente dependiendo del motivo, como por ejemplo capacitacin, misin de servicios, o por asuntos de ndole personal o particular. Especficamente se pueden otorgar permisos por: Permiso por capacitacin oficializada - Se concede a los colaboradores, para concurrir por horas y/o das dentro de la jornada laboral, o fuera de ella a certmenes, seminarios, cursillos, congresos, cursos de especializacin o similares, vinculados con las funciones, responsabilidad, especialidad del colaborador o al quehacer de la entidad.

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El tiempo de duracin est sujeto a las horas y/o das de duracin del evento de capacitacin, pudindose desarrollar a nivel local regional o nacional. Procede el permiso con goce de haber cuando el evento cuenta con el auspicio de la empresa, o el colaborador es propuesto para asistir a dicho certamen como consecuencia de sus quehaceres en el desarrollo de sus funciones. La asistencia se acredita con el diploma, certificado o constancia expedida por la entidad organizadora del evento. Permiso por capacitacin no oficializada - Se concede a los colaboradores cuando el evento no es auspiciado por la entidad o el colaborador no es propuesto por la empresa. Por ser de naturaleza personal. El tiempo expresado en horas o das ser descontado de sus remuneraciones. Al trmino del evento el colaborador est obligado a presentar el diploma, certificado o constancia correspondiente, para acreditar el tiempo y motivo por el cual se le otorgo permiso. Permiso por citacin expresa de autoridad policial, militar o judicial - Se otorga a los colaboradores cuando lo solicitan, pero previa presentacin de la notificacin o citacin respectiva para concurrir a resolver diligencias judiciales, militares o policiales dentro de la localidad. Permiso por maternidad o gravidez - Se concede a las colaboradoras gestantes una vez al mes, o cuando se acredita la cita de atencin medica, para concurrir a sus controles en las dependencias de Es Salud, debiendo a su retorno acreditar la atencin con la respectiva constancia firmada por el mdico que la atendi. Permiso por lactancia - Se concede a las colaboradoras gestantes al trmino del perodo post natal y por el lapso mnimo de 6 meses, y mximo por un (01) ao contado a partir del da en que naci el menor; el permiso es por una hora diaria, ya sea a la hora del ingreso o de la salida, tal y como lo solicita la colaboradora en el documento que llegue a presentar. Este permiso se concede, previa presentacin de la solicitud y la partida de nacimiento del menor hijo. Permiso por onomstico - Los colaboradores tienen derecho a gozar de descanso el da de su onomstico, sin descuento alguno ni compensacin horaria. De coincidir la fecha del onomstico con el domingo o feriado no laborable, el uso del descanso se har el primer da til siguiente, este descanso se da como paliativo para el mejor desempeo de sus labores. La Jefatura de Recursos Humanos queda encargada de llevar el control de los onomsticos mensuales de los colaboradores. Permisos por refrigerio - Se otorga a los colaboradores hasta por un mximo de 30 minutos diarios para tomar sus alimentos, o simplemente refrigerio dentro y fuera