M. DRLJAČA: ANTICIPATIVNO UPRAVLJANJE KRIZOM ZRAČNE LUKE ANTICIPATIVNO UPRAVLJANJE KRIZOM ZRAČNE LUKE ANTICIPATIVE CRISIS MANAGEMENT AT THE AIRPORT Tehnologija i sigurnost prometa Pregledni članak* Dr. sc. Miroslav Drljača Airport Aviation Academy Zračna luka Zagreb d.o.o., Zagreb, Hrvatska E-mail: [email protected]UDK 656.71:82(497.5) 1 Uvod Anticipativno upravljanje krizom - (preventivno djelovanje) jedan je od načina upravljanja krizom i preveniranja problema usklađivanja organizacije i njenog konteksta. Ostvaruje se prvenstveno kvalitetom menadžmenta kroz jačanjem individualne i socijalne kompetencije te primjenom instrumenata kojima je moguće predvidjeti promjene u razvoju i poslovanju. Svrha anticipativnog upravljanja krizom je izgraditi sustav ranog upozorenja o mogućim budućim promjenama u cilju uspješnog prilagođavanja stvarnosti i sprječavanju poslovne krize. Poduzeća, pa tako ni zračnih luka, imunih na krizu nema. Uspješna poduzeća se danas razlikuju od neuspješnih po sposobnosti ranog uočavanja indikatora krize i poduzimanju mjere radi kontroliranja njezinih posljedica. Za uspješna poduzeća karakteristično je kraće trajanje krize i manja izraženost negativnih posljedica. Pored toga, kod uspješnih poduzeća postoji određeni stupanj pripravnosti za krizu, što podrazumijeva i postojanje izgrađene metodologije i instrumentarija pokazatelja za rano prepoznavanje postojanja elemenata krize. Svrha je izgraditi informacijski sustav s pokazateljima i signalima ranog upozorenja na dolazak kriznog razdoblja te pouzdanog utvrđivanja da li je neki od pojavnih oblika krize već nastupio i prijeti li opasnost od poslovne krize, koliki bi mogao biti njezin intenzitet i kako ju prepoznati. Sve to radi ostvarivanja poslovnih ciljeva poduzeća, odnosno zračne luke. Cilj je izgraditi sustav anticipativnog upravljanje poslovnom krizom. Ima više definicija krize. „Kriza (grč. krisis) znači preokret, obrat, nastupanje odlučnog, presudnog trenutka.“[1] Nadalje, „Kriza (engl. crisis, njem. Krise), znači iznenadni neočekivani događaj koji zahtijeva neposredno djelovanje i akciju.“[2] Primjena navedenih pojmovnih određenja krize na poslovanje dovodi do fenomena poslovne krize. „Poslovna kriza (engl. business crisis, njem. Geschäftskrise, Betriebskrise) točka preokreta u razvoju poduzeća, promjena jedne ili više temeljnih varijabli, što dovodi u opasnost ostvarenje dosadašnjih osnovnih poslovnih normi i ciljeva, čime se dovodi u pitanje opstanak poduzeća.“[2] * Primljeno (Received): 2017-04-25 Prihvaćeno (Accepted): 2017-07-13 Izvor: Suvremeni promet, Vol. 37, No. 5-6, Hrvatsko znanstveno društvo za promet, Zagreb, 2017, str. 230-235, & XXIV International Transport Symposium Transport Systems 2017, Croatian Scientific Society for Transport, Zagreb, 2017.
12
Embed
ANTICIPATIVNO UPRAVLJANJE KRIZOM ZRAČNE LUKE · nastupio i prijeti li opasnost od poslovne krize, koliki bi mogao biti njezin intenzitet i kako ju prepoznati. Sve to radi ostvarivanja
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
M. DRLJAČA: ANTICIPATIVNO UPRAVLJANJE KRIZOM ZRAČNE LUKE
ANTICIPATIVNO UPRAVLJANJE KRIZOM ZRAČNE LUKE
ANTICIPATIVE CRISIS MANAGEMENT AT THE AIRPORT
Tehnologija i sigurnost prometa Pregledni članak* Dr. sc. Miroslav Drljača Airport Aviation Academy Zračna luka Zagreb d.o.o., Zagreb, Hrvatska E-mail: [email protected]
UDK 656.71:82(497.5)
1 Uvod
Anticipativno upravljanje krizom - (preventivno djelovanje) jedan je od načina upravljanja
krizom i preveniranja problema usklađivanja organizacije i njenog konteksta. Ostvaruje se
prvenstveno kvalitetom menadžmenta kroz jačanjem individualne i socijalne kompetencije te
primjenom instrumenata kojima je moguće predvidjeti promjene u razvoju i poslovanju.
Svrha anticipativnog upravljanja krizom je izgraditi sustav ranog upozorenja o mogućim
budućim promjenama u cilju uspješnog prilagođavanja stvarnosti i sprječavanju poslovne
krize. Poduzeća, pa tako ni zračnih luka, imunih na krizu nema. Uspješna poduzeća se danas
razlikuju od neuspješnih po sposobnosti ranog uočavanja indikatora krize i poduzimanju
mjere radi kontroliranja njezinih posljedica. Za uspješna poduzeća karakteristično je kraće
trajanje krize i manja izraženost negativnih posljedica. Pored toga, kod uspješnih poduzeća
postoji određeni stupanj pripravnosti za krizu, što podrazumijeva i postojanje izgrađene
metodologije i instrumentarija pokazatelja za rano prepoznavanje postojanja elemenata krize.
Svrha je izgraditi informacijski sustav s pokazateljima i signalima ranog upozorenja na
dolazak kriznog razdoblja te pouzdanog utvrđivanja da li je neki od pojavnih oblika krize već
nastupio i prijeti li opasnost od poslovne krize, koliki bi mogao biti njezin intenzitet i kako ju
prepoznati. Sve to radi ostvarivanja poslovnih ciljeva poduzeća, odnosno zračne luke. Cilj je
izgraditi sustav anticipativnog upravljanje poslovnom krizom.
Ima više definicija krize. „Kriza (grč. krisis) znači preokret, obrat, nastupanje odlučnog,
presudnog trenutka.“[1] Nadalje, „Kriza (engl. crisis, njem. Krise), znači iznenadni
neočekivani događaj koji zahtijeva neposredno djelovanje i akciju.“[2] Primjena navedenih
pojmovnih određenja krize na poslovanje dovodi do fenomena poslovne krize. „Poslovna
kriza (engl. business crisis, njem. Geschäftskrise, Betriebskrise) točka preokreta u razvoju
poduzeća, promjena jedne ili više temeljnih varijabli, što dovodi u opasnost ostvarenje
dosadašnjih osnovnih poslovnih normi i ciljeva, čime se dovodi u pitanje opstanak
Ostvareni promet Računa se fizički promet Rast > 10% Rast 5-10% Rast < 5% Pad
Tekuća likvidnost kratkotrajna imovina
kratkoročne obveze
> 3 2 - 3 1 - 2 < 1
Ubrzana likvidnost kratkotrajna imovina - zalihe
kratkoročne obveze
> 1 1 0 - 1 Negativan
Opća ekonomičnost ukupni prihod
ukupni rashod
> 1,05 1 - 1,05 1 < 1
Profitna marža bruto dobit
ukupni prihod
Bolji je što VEĆI.
Faktor zaduženosti ukupne obveze
(dobit + amortizacija)
Bolji što je NIŽI, na što KRAĆI rok
Koeficijent
zaduženosti
ukupne obveze
aktiva
< 0,25 0,5 - 0,25 0,5 > 0,5
Koeficijent
financiranja
tuđi kapital
vlastiti kapital
< 0,25 1 - 0,25 1 > 1
Stupanj
samofinanciranja
vlastiti kapital
aktiva
> 0,50 0,50 - 0,30 0,30 - 0,10 > 0,10
Koeficijent obrtaja
ukupne imovine
ukupni prihod
aktiva
Bolji je što VEĆI.
Rentabilnost ukupnog
ulaganja
rentabilnost prometa x
koeficijent obrtaja
> 0,20 > 0,15 > 0,08 < 0,08
Rentabilnost prometa neto dobit
ukupan prihod
> 0,10 > 0,08 > 0,05 < 0,05
Rentabilnost ukupne
imovine
bruto dobit
pasiva
> 0,05 0,025 - 0,05 0,01-0,025 Negativna
Stopa pokrića I dugotrajna imovina
dugoročni izvori
1 0,50 - 1
0,10 - 0,50 < 0,10
Stopa pokrića II dugotrajna imovina
kapital i rezerve
1 0,50 - 1
0,10 - 0,50 < 0,10
Izvor: Izradio autor, prema:[9]
Prilikom tumačenja rezultata ekonomsko – financijske analize nije uvijek potrebno vršiti
izračun svih navedenih pokazatelja iz tablice 4. Njih treba računati dva puta godišnje (na
polugodištu i na kraju poslovne godine). Za kvartalnu ili mjesečnu analizu poslovanja mogu
se koristiti jednostavniji postupci poput brzog testa (Quicktest), koji se temelji na pet različitih
pokazatelja, uz kvalitetno obrazloženje. Na temelju ovog testa i ove grupe ekonomsko –
financijskih pokazatelja moguće je donijeti kvalitetan zaključak u svrhu upozorenja na
moguće postojanje krize ili njezinog približavanja.
Za uspješnu primjenu i tumačenje ekonomsko – financijskih pokazatelja potrebno je imati
razvijen kontroling koji treba biti „... stručna i neutralna potpora menadžmentu u procesu
upravljanja i odlučivanja.“[4]. Pored toga, bitna je i promjena još uvijek prisutnog pristupa
očekivanja poslovnog rezultata. Poslovni rezultat se ne očekuje već se njime upravlja.[11].
Ekonomsko - financijski pokazatelji upozorenja, brzi test (Quicktest) Tablica 5.
Pokazatelj
Izračun
Vrijednost rezultata
Vrlo
dobro
Dobro Srednje Loše Opasnost
insolventnosti
Tekuća likvidnost kratkotrajna imovina
kratkoročne obveze
> 3 2 - 3 1 - 2 < 1 Negativna
Stupanj
samofinanciranja
vlastiti kapital
aktiva
> 0,50 0,50-0,30 0,30-0,10 > 0,10 Negativan
Rentabilnost
prometa
neto dobit
ukupan prihod
> 0,10 > 0,08 > 0,05 < 0,05 Negativna
Rentabilnost
ukupnog ulaganja
rentabilnost prometa x
koeficijent obrtaja
> 0,20 > 0,15 > 0,08 < 0,08 Negativna
Faktor
zaduženosti
ukupne obveze
(dobit + amortizacija)
< 3 g. < 5 g. < 12 g. > 12 g. > 30 g.
Izvor: Izradio autor, prema:[9], [10].
„Prečesto se događa da uprava ne obraća pozornost na znakove upozorenja. ... Mnogi
menadžeri dijele mišljenje da se njima kriza ne može dogoditi. Previše su uvjereni u vlatitu
moć, pa stoga ne razmišljaju o mogućim opasnostima, a još manje o pripremi kriznog
plana.“[7]
3 Zaključak
Zračne luke danas djeluju na tržištu za kojeg je karakteristična konkurencija. To
podrazumijeva djelovanje različitih vanjskih utjecaja na poslovanje. Svaki ozbiljni
menadžment treba biti spreman na neželjeni tijek događanja, bez obzira da li je taj tijek
uzrokovan objektivnim faktorima (globalni politički i ekonomski, prirodne katastrofe,
pandemije, terorizam i dr.) ili subjektivnim faktorima unutar organizacije. Ni jedna
organizacija koja djeluje na tržištu pa tako ni zračna luka, nije imuna od nekog oblika krize.
Zbog toga je nužno izgraditi sustav anticipativnog upravljanja krizom, kako bi reakcija bila
pravovremena, a posljedice krize blaže, odnosno prihvatljive. U tu svrhu potrebno je
poznavati vrste, uzroke i pojavne oblike krize u zračnoj luci. Pored toga, potrebno je razviti
sustav pokazatelja upozorenja na moguće približavanje ili prisutnost krize. S obzirom da je
zračna luka organizacija koja djeluje na tržištu te ostvaruje prihode i rashode, posebnu
pozornost treba usmjeriti na razvoj pokazatelja suptilne ekonomsko – financijske analize jer
ekonomsko – financijski pokazatelji poslovanja mogu ukazati na približavanje ili prisutnost
krize.
„Krizni menadžment je proces upravljanja poslovnom krizom koji se ostvaruje putem tri
faze, i to: preventivnim upravljanjem, identifikacijom te reaktivnim upravljanjem.
Najznačajniji dio kriznog menadžmenta je svakako korištenje instrumenata i metoda
predusretanja krize, jer se na taj način u ranoj fazi identificira i zaustavlja krizni razvoj te
kriza traje kraće i posljedice su manje pogubne za poslovanje poduzeća.“[4] Gubitak
konkurentnosti zračne luke znači dugotrajno zaostajanje za zračnim lukama u okruženju i
velika ulaganja u podizanje razine konkurentnosti. To je ujedno i pitanje kvalitete sustava
upravljanja zračne luke.
LITERATURA
[1] Anić, Š., Klaić, N. i Ž. Domović, Rječnik stranih riječi, SANI-PLUS, Zagreb, 1998. [2] Bahtijarević Šiber, Fikreta i P. Sikavica, Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001.
[3] Zakon o zračnom prometu (NN 69/09). [4] Osmanagić Bedenik, Nidžara, Krizni menadžment: teorija i praksa, Zbornik radova ekonomskog fakulteta u
Zagrebu, Vol. 8, No. 1, 2010. [5] Drljača, M., Kvaliteta kao strategija, Zbornik radova 18. međunarodnog simpozija o kvaliteti Kvaliteta kao
strategija, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete, Vodice, Zagreb, 2017. [6] Drljača, M., Outsourcing kao poslovna strategija, Zbornik radova 11. međunarodnog simpozija o kvaliteti
Kvaliteta, konkurentnost i održivost, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete, Sv. Martin na Muri, Zagreb, 2010.
[7] Novak, B., Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, BINOZA PRESS, Zagreb, 2001. [8] Drljača, M., Priručnik za anticipativno upravljanje krizom, Zračna luka Zagreb d.o.o., 2009. [9] Drljača, M., Poslovna uspješnost kao odraz kvalitete sustava upravljanja (Mogući okvir financijske analize),
Zbornik sažetaka 10. hrvatske konferencije o kvaliteti i 1. znanstvenog skupa Kvaliteta, nasljeđe za budućnost, Hrvatsko društvo za kvalitetu, Šibenik, Zagreb, 2010.
[10] Osmanagić Bedenik, Nidžara, Kriza kao šansa: Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, 2. promijenjeno izdanje Školska knjiga, Zagreb, 2007.