Anteproyecto ARGENTUM- MDO-UDP Primera revisión Prima

[ANTE-PROYECTO DE INVESTIGACIÓN] Marzo de 2015

CALIFICACIÓN Módulo 1

1. Título

2. Identificación investigadores

Nombre Profesión - Institución Dirección electrónica

Leyla Padilla Asistente Social U. Arcis. Magíster…

U. Arcis. PONER ANTECEDENTES.

[email protected]

Jorge Bao Ingeniero en Administración de

Recursos Humanos La Araucana.

Diplomado en Administración U.

Santiago de Chile, Diplomado en

Gestión de Recursos Humanos U.

Finis Terrae.

[email protected]

Johan Rivas Ingeniero Civil Industrial U.

Republica.

[email protected]

Raúl Lobos Psicólogo y Licenciado en Psicología

U. Andrés Bello. Postítulo en

Psicología Clínica, U. de Chile.

[email protected]

Profesor: Dr. Agustín MORENO Piñones – [email protected] Página 1

Integración de un sistema de intervención

orientado a la formación de Equipos de Trabajo

en una Empresa de la Construcción, un modelo Constructivista.

Psicoterapeuta, Sociedad Chilena de

Terapia Cognitiva Posracionalista.

Diplomado en Gestión

Comunicacional en Recursos

Humanos U.C. Administrador de

Recursos Humanos U.C. Coach

Cognitivo-Constructivista (Inteco).

3. Objeto – Problema de estudio.

Determinación de los factores que inciden en la eficiencia productiva de los equipos de trabajo

de la empresa Argentum S.A. entre los meses de marzo a diciembre del año 2015.

4. Problema de Investigación

Enunciado Formulación

Factores organizacionales (conflicto

y gestión de este) y desempeño

laboral en equipos de trabajo

productivo.

Preguntas Matricial:

¿De qué manera el conflicto y la gestión de éste, inciden

en el desempeño laboral de los equipos de trabajo de la

empresa constructora Argentum?

Preguntas secundarias:

¿Qué características tienen los conflictos en la empresa

Argentum?

¿De qué manera se solucionan los problemas o

conflictos organizacionales en la compañía?

¿Cuáles son los aspectos que impactan en el desempeño

laboral?

Académico responsable del Módulo: Dr. Agustín MORENO Piñones – [email protected]

mailto:[email protected]

¿Qué factores relacionales cambiarían al ser un equipo

de trabajo intervenido?

5. Objetivos de la Investigación

Objetivo General Objetivos Específicos

1.- Estudiar los factores que

emergen en la generación de los

conflictos y su impacto en el

desempeño laboral

2.- Proponer y aplicar una

propuesta de intervención en

gestión de conflictos en equipos de

trabajo.

1.- Determinar los factores de conflicto organizacional

que hay en esta empresa.

2.- Indagar en las formas de solución que presenta la

compañía frente al conflicto.

3.- Elaborar una propuesta de intervención de acuerdo

a las características de los equipos de trabajo.

4.- Elaborar conclusiones acerca de los cambios

obtenidos producto la intervención aplicada.

6. Hipótesis

Hipótesis de trabajo

Un equipo de trabajo mejora sus resultados



tras una intervención orientada al manejo de

conflictos.

ASPECTOS METODOLÓGICOS

TIPO Y CARACTERÍSTICAS DEL ESTUDIO Y DISEÑO A EMPLEAR.

A través del presente estudio se pretende consolidar un modelo de intervención en

gestión de conflictos en equipos de trabajo pertenecientes a una empresa de la construcción

de la región metropolitana (Argentum), aplicarlo y evaluar sus resultados.

De acuerdo a la clasificación de los distintos tipos de estudios propuesta por los

autores Campbell & Stanley (1992), esta investigación se inserta en el tipo de las

investigaciones teórico-empíricas, puesto que pretende explorar una realidad determinada

que se circunscribe a un ámbito y contexto específicos.

En otro sentido, corresponde a un estudio de tipo descriptivo-evaluativo, que intenta

contrastar con los datos el impacto de la intervención llevada a cabo en los grupos

involucrados. Para tales fines, los procedimientos a seguir serán los de un diseño cuasi-

experimental, dada la naturaleza de las variables independientes consideradas.

El Diseño a utilizar será el de grupo de control equivalente por ser el más pertinente

dadas las condiciones en que se llevará a cabo el estudio en la organización.



Se pretende medir a dos grupos (equipos de trabajo homologados) con el test de

Diagnóstico de Trabajo en Equipo de Bzrovic y evaluar sus resultados. Posterior a esta

medición se interviene el grupo experimental y se deja sin intervención al grupo control.

Posterior a ello, nuevamente hay que evaluar a ambos grupos con el test de Diagnóstico de

Equipos de Trabajo de Bzrovic, y comparar los resultados, validando o invalidando la

hipótesis de trabajo en base a la observación de diferencias contrastadas

7. Variables de los Equipos de Trabajo

Definición de variables

Variable Dependiente: Nivel de conflicto

Variable Independiente: Intervención orientada a la administración de

conflictos.

Variables Intervinientes:

1.- Antigüedad en la Organización.-

Definición Conceptual:



Se refiere al tiempo -en años- que el sujeto lleva integrado a la organización como empleado

permanente (con contrato indefinido).

Definición Operacional:

Tiempo transcurrido -en años- entre la fecha de inicio del primer contrato indefinido

celebrado entre el trabajador y la organización, y la fecha de evaluación.

2.- Edad.-


Tiempo que ha vivido la persona desde su nacimiento (contabilizado en años).


Tiempo transcurrido -en años- desde la fecha de nacimiento de la persona (según datos

obtenidos en Cuestionario de Antecedentes Personales de ARGENTUM o el cuestionario que

le realizaremos (previo a este estudio), hasta la fecha de evaluación.

3.- Nivel Educacional.-


Grado de instrucción formal (académica) que ha alcanzado el sujeto.




Título(s) obtenido(s) (técnicos o profesionales) hasta el momento de la evaluación, según

datos referidos en Cuestionario de Antecedentes Personales de ARGENTUM o el cuestionario

que le realizaremos (previo a este estudio), o en su defecto, último curso aprobado en

cualquier nivel de la enseñanza formal (básico, medio o superior). Se considerarán sujetos

con al menos enseñanza media completa.

4.- Sexo.-


Se refiere al género al que pertenecen los sujetos, sea éste masculino o femenino.


Se considerarán los datos referidos en el ítem "sexo" a la orientación sexual que manifieste el

evaluado en el Cuestionario de Antecedentes Personales de ARGENTUM o el cuestionario

que le realizaremos (previo a este estudio).

5.- Condición de Subalterno.-


Aquel tipo de trabajador cuya asignación de tareas, su ejecución y la evaluación de su

desempeño dependen de otros actores de la organización, a los cuales se ve subordinado.




Todos aquellos trabajadores de línea que no ocupen cargos de jefatura descritos en el

organigrama de la organización (Ej.: administrativos, oficinistas, Juniors, secretarias, etc.).

Definición y Características del Universo:

Se considerarán equipos de trabajo conformados sujetos de sexo masculino y femenino que

ocupen cargos en equipos de trabajo, pertenecientes a ARGENTUM

Definición y Tamaño Estimativo de la Muestra:

La muestra a utilizar para la investigación consta de un total máximo de 20 personas, tanto

de sexo masculino como femenino, que tengan un mínimo de 2 y un máximo de 10 años de

antigüedad en ARGENTUM.

Sus edades fluctuarán entre los 21 y los 58 años, ambas inclusive, serán de preferencia

profesionales de similares características y funciones, y con similar carga de trabajo. El total

será distribuido en dos grupos de acuerdo a los sistemas organizacionales a los que

pertenezcan dado que se pretende comparar dos equipos de trabajo en funcionamiento.

8. Relevancia del estudio



Fundamentación Por qué investigar.

El conflicto se encuentra presente en la vida diaria y en todo tipo de relaciones humanas,

cuando en éstas relaciones están comprometidos los objetivos e intereses de las empresas y

de los trabajadores, su manejo inadecuado significa una pérdida tanto para la organización

(en productividad, calidad de servicio, etc.) como para el trabajador (calidad de vida,

estabilidad laboral, etc.). En este sentido la importancia de este trabajo consiste o radica o se

fundamenta en consolidar un método de administración de conflictos que sea fácil, rápido,

de bajo costo y operacional. De modo que sea accesible para una amplia gama de

organizaciones de la construcción que convencidas del valor de las personas en la

organización, opten por una intervención seria en este ámbito.

Los métodos utilizados, con las innovaciones que correspondan, servirán de base para la

elaboración de métodos más complejos e integrales, que aseguren no sólo el manejo

adecuado de los conflictos sino también el correcto funcionamiento permanente del grupo

en la unidad de trabajo.

Por otra parte, en términos académicos el presente estudio significará un aporte al cuerpo de

conocimientos organizados, en el sentido de articular y sistematizar diversas visiones teóricas

de los temas atinentes a la tesis tales como “conflicto” “negociación”, “Trabajo en equipo”,

etc. Asimismo aportar nuevas perspectivas teniendo como base nuestra experiencia ganada

en el Magíster en Desarrollo Organizacional y Gestión Estratégica de Personas, sobre todo en

la aplicación de los conocimientos y habilidades adquiridas en el módulo Equipos de Trabajo

(Bzrovic).



9. Antecedentes de la Organización:

Constructora Argentum S.A.

Empresa Constructora Multinacional dedicada a la construcción, con sucursales en Chile y

Uruguay. Su casa matriz se encuentra ubicada en Argentina.

En 1970 inicia actividades como empresa constructora de obras civiles. Desde entonces, la

realización de distintos tipos de obras en las más variadas áreas de la industria. La sucursal

Chilena está abocada a la construcción de edificios corporativos e industriales, especializa

en “strip center”, “data center” y en general plantas industriales.

Producto de la fuerte caída en el rubro de la construcción, su estrategia se ha orientado a

aumentar su participación, en forma muy activa, en la mayor cantidad posible de estudio de

propuestas.

Misión, Visión y Valores de la compañía

Misión: Lideres e soluciones constructivas. “Somos un equipo de gente de trabajo, dedicados a

brindar soluciones constructivas. Buscamos satisfacer las necesidades de nuestros clientes, de

nuestros empleados y la rentabilidad de nuestros accionistas”.

Visión: Compromiso asumido, compromiso cumplido. “Ser una empresa líder reconocida por

sus rasgos más representativos: su profesionalismo, el comportamiento ético, su política de

continuo mejoramiento de la calidad, una sólida posición financiera y su premisa fundamental:

“Compromiso asumido, compromiso cumplido “

Principios que nos definen.

Creemos en el trabajo en equipo.

Buscamos permanentemente superar nuestra performance.



Creemos en el respeto por el individuo.

Obramos con trasparencia y rectitud en todos nuestros actos.

Creemos en una organización flexible.

Buscamos mantener relaciones a largo plazo.

Trabajamos con vocación de servicio, cumpliendo con los requisitos de nuestros clientes

Creemos en la atención personalizada

Es nuestra constante inquietud encontrar la mejor solución a los problemas de nuestros

clientes.

Trabajamos con sentido de pertenencia.

Promovemos una relación con nuestros empleados, de bienestar en el tiempo, con futuro y

proyección.

Proteger la integridad física de todos los trabajadores sin importar su dependencia.

Políticas de Seguridad

Cumplir con toda la legislación, las reglamentaciones y demás requisitos vigentes relativos a la

Política Seguridad y Salud Ocupacional.

Establecer y mantener el programa de mejora a través de la implementación y revisión

periódica de objetivos y metas.

Asegurar que esta Política sea conocida, entendida e implementada por todo el personal de

CONSTRUCTORA ARGENTUM CHILE S.A., así como por los contratistas que operen dentro de

nuestras instalaciones.

Brindar la capacitación necesaria para permitir que nuestros empleados, contratistas y

proveedores, comprendan y desempeñen sus roles y responsabilidades de Seguridad y Salud

Ocupacional dentro de sus funciones laborales



Evaluar y seleccionar a sus proveedores y contratistas, entre aquellos que cumplan con las

normativas de Seguridad y Salud en el Trabajo vigentes.

Implementar los mecanismos necesarios de comunicación para así obtener información de

nuestros trabajadores, clientes, contratistas y otras partes interesadas.

Cada empleado con responsabilidades en el sistema de gestión es responsable de implementar

los requerimientos específicamente asignados, y demostrar visiblemente su compromiso con el

proceso Seguridad y Salud en el Trabajo en sus acciones mientras desarrolla sus actividades

laborales.

10. Marco Teórico:

Marco Teórico

Las organizaciones actuales, el trabajo en equipo y el conflicto.

Los autores más diversos, en las distintas publicaciones especializadas y libros de sus

autorías, apuntan a los vertiginosos cambios que se encuentran las ciencias gerenciales. Estos

procesos de cambio, apuntan no tan solo a las organizaciones con fines de lucro, también a

las organizaciones sin fines de lucro. Cada vez es más frecuente escuchar también, en los

medios masivos de comunicación, conferencias, cursos y en todo tipo de organizaciones.

Vivimos en una sociedad cambiante y los modelos de gestión desarrollados en el período

industrial, basados en la estandarización de procesos y supervisión, resultan insuficientes y a

veces hasta contraproducentes, hoy en día. Sin embargo, en su tiempo, estos modelos,

causaron toda una revolución y mejoraron, por cierto, los niveles de producción para

satisfacer la demanda creciente de estos productos, lo que significó para las organizaciones

que introdujeron e implementaron estos cambios ventajas comparativas y competitivas.

Hoy, las organizaciones, en la búsqueda de nuevas fuentes que les den ventajas competitivas,

que les den efectividad en los mercados que se desenvuelven, la encuentran en la adecuada



comprensión de la información, el desarrollo de redes y la capacidad de responder a las

necesidades específicas de cada persona, empresa y comunidad.

¿Las personas están dispuestas a cooperar?

Una regla, una orden, una regulación, deben obedecerse rigurosamente. Se imponen en

forma autocrática desde la cima de la organización para abajo. En general, lo contario a la

imposición es la obediencia, la cual requiere espíritu de equipo, iniciativa personal y reduce

el espacio intelectual de las personas, situándolas a éstas, en meros ejecutores de

instrucciones o decirlo de otro modo, tomadores de pedidos y ejecutores. La cooperación y

la colaboración espontánea, no se pueden imponer, sino más bien, conquistarse en base a la

confianza en la empresa y sus líderes. En cuanto a la dedicación, la iniciativa y la

responsabilidad, se encuentran en la misma línea. No se trata de ordenar que las personas

colaboren. Obtener el compromiso de las personas que integran la organización, depende de

cómo ésta trata a los individuos y esto, necesariamente, implica el concepto de aumento de

facultades, es decir, el fortalecimiento individual y de los equipos, que está interrelacionado

con cuatro factores principales, según se grafica a continuación:



Figura 1: Los cuatro sustentadores del aumento de facultades. Fuente: Chiavenato 2010

Este aumento de facultades según lo que muestra el gráfico, es un estilo de gestión que

delega y distribuye la autoridad y la responsabilidad a los equipos y las personas mediante la

confianza en ellos depositada.

Chiavenato (2010), declara que uno de los aspectos más evasivos y difusos sobre el

comportamiento humano es la moral. No existe un consenso en cuanto a su definición y que

es peor aún acerca de los efectos que ésta tiene en el desempeño de las personas. Una forma

que nos ayuda a analizar la moral es desde las percepciones individuales en relación con su

bienestar y su grado de satisfacción con las condiciones organizacionales. La tendencia, es

considerar una moral “elevada”, cuando la situación empresarial aparece como favorable y

“baja” cuando se perciben las condiciones como desfavorables.



Así, entonces, una definición de moral, afecta en dos niveles: El primero a que es un

sentimiento de grupo, o sea, es una actitud conjunta del equipo, respecto de las condiciones

de la organización. La moral, en este sentido, es espíritu de grupo, es percepción y reacción

colectiva, a la vez. El segundo nivel, es el que tiene que ver con cada individuo y con sus

propias apreciaciones de las condiciones de comodidad y bienestar en la organización. Esto

quiere decir, sentirse bien o mal por trabajar ahí. Por lo tanto, en este sentido, es un estado

de espíritu personal.

La moral del grupo y la moral individual, están íntimamente relacionadas, pero no

necesariamente son idénticas, en el mejor de los casos, tienen un efecto recíproco. Es posible

que las percepciones de una persona sobre las condiciones sean bajas y las del grupo sean

altas, o viceversa, aunque por lo común, ambas son relativamente comunes y empatan entre

sí (Chiavenato, 2010).

Roach (1958), en sus trabajos de investigación, confirma la noción de las actitudes

individuales en cuanto a la naturaleza satisfactoria o insatisfactoria del ambiente dentro de la

organización. Para este investigador, existen 12 factores que influyen poderosamente en la

moral, según detalle:

1. Actitudes generales del trabajador en cuanto a la empresa.

2. Actitudes generales del empleado en cuanto a la supervisión que recibe.

3. El nivel de satisfacción con los estándares del trabajo.

4. El nivel de consideración que muestra el supervisor, respecto de los subordinados.

5. El grado de presión o carga de trabajo.

6. El trato que reciben las personas, por parte de la administración.

7. La medida del orgullo de las personas, respecto de la organización y sus actividades

personales.

8. El nivel de satisfacción de la persona con su salario.



9. Las reacciones de la persona en relación con la cadena de comunicaciones formales

de la organización.

10. El nivel de satisfacción intrínseca, en cuanto a la tarea ejecutada.

11. Complacencia de las personas con el avance y las oportunidades de hacer carrera en

la organización.

12. Las actitudes con sus compañeros de trabajo.

Applewhite (1965) redujo los factores que afectan la moral a solo 5:

1. La imagen de la empresa en la mente de la persona.

2. La calidad general de la supervisión recibida por la persona (estilo de gestión)

3. La satisfacción con las recompensas materiales obtenidas.

4. La amistad de los compañeros y su habilidad para trabajar juntos sin problemas.

5. El grado de satisfacción intrínseca respecto del trabajo ejecutado.

Kattz (1950) sugiere 3 categorías de percepciones personales como determinantes críticos de

la moral:

1. Las percepciones de las personas respecto de los factores organizacionales sobre los

cuales no tienen control o poseen poca influencia, por ejemplo, salarios, prestaciones,

tipo de supervisión, cooperación de los compañeros, políticas de la organización, etc.

Si estos elementos se perciben como favorables, tienden a ser más elevados si los dos

factores siguientes, se captan de la misma manera.

2. Las percepciones de las personas en cuanto al grado de satisfacción con las

recompensas dadas.

3. Las percepciones de las personas en relación con las oportunidades futuras de

crecimiento y las condiciones por medio de las cuales pueden recibir recompensas

adicionales.



Estos tres factores básicos, conforman el clima organizacional y determinan las apreciaciones

de bienestar en un momento dado; cuando son captadas como satisfactorias, la moral tiende

a ser elevada y por el contrario, la moral es baja, cuando siguen un camino opuesto. En una

situación de moral alta. En una situación de moral alta, las personas tienden a presentar las

siguientes consecuencias positivas (McLarney, 1964):

1. Voluntad de cooperar.

2. Mayor satisfacción con las condiciones existentes.

3. Disposición a seguir las normas de la empresa.

4. Mayor cuidado con el manejo del equipo y con las propiedades de la organización.

5. Mayo lealtad y respeto a la organización.

6. Trabajo conjunto, en armonía.

7. Mayor dedicación en la realización de las tareas.

8. Reducción del ausentismo, de atrasos y de rotación de personal.

Por tanto, podemos deducir, cuando la moral es baja en las personas, muchos de estos

efectos, producirán el efecto contrario. Si las personas que se vean afectadas por los

cambios, los perciben como favorables o gratos, con consecuencias positivas y deseables, el

proceso tiene un efecto muy estimulante para la moral. Sin embargo, si las reformas se

consideran desfavorables o poco gratas, con resultados imprevistos o potencialmente

negativos, el impacto es devastador. En la figura 2 se sintetizan dichos efectos:



Grafico 2: Relaciones entre las percepciones de las personas, los niveles de moral y sus

efectos (Chiavenato, 2010).

Así, todas las circunstancias, todos los impulsos, todas las oportunidades, son importantes a

la hora de elevar la moral, estando íntimamente unido a su satisfacción con su trabajo y su

ambiente laboral.

La moral es un ingrediente de primera línea para la calidad de vida en el trabajo. Sobre todo

en situaciones de grupo, el buen líder de equipos, debe estar dedicado, en forma continua,

a elevar la moral. Por lo tanto, una condición inmejorable para este propósito, es por

ejemplo, las reuniones entre miembros del grupo. En este sentido, la responsabilidad del

líder, juega un rol relevante en la conducción de Equipos de Trabajo.



El Trabajo en Equipo.

Chiavenato (2010), declara que la tendencia contraria más fuerte a la departamentalización

tradicional, haya sido el esfuerzo de muchas organizaciones por introducir los conceptos del

trabajo en equipo. La cadena de mando vertical clásica de la organización convencional, es un

medio poderosos de control, pero elimina todas las decisiones a lo largo de la jerarquía,

sobrecarga a la cúpula y quita a las personas toda posibilidad de participación, elección o

decisión. Es en la década del 90, que se emprenden varios intentos de delegar autoridad,

desplazar la responsabilidad hacia los niveles más bajos y crear equipos participativos, con la

capacidad de engranarse y obtener el compromiso de los miembros. Se trata de hacer a las

empresas más ágiles y flexibles para funcionar en un ambiente globalizado, mutable,

competitivo y competitivo.

El trabajar en equipo, tiene enormes ventajas para las organizaciones y las personas. Para las

organizaciones, los equipos rompen las tradicionales barreras interdepartamentales y

facilitan la operación de la estructura funcional al lubricar las comunicaciones, mejorar la

coordinación y la integración, pero por sobre todo, reduce el tiempo de reacción. Los equipos

de trabajo, constituyen un sólido mecanismo informal de incorporación dentro del esquema

convencional dentro de la organización. Por otro lado, para las personas, trabajar en equipo,

conlleva un mayor compromiso general, emocional y social, con más participación en las

decisiones, una mayor penetración en los asuntos de la organización y como consecuencia,

una más alta motivación.

Para que se puedan desarrollar y mantener los equipos de trabajo, la atención se debe

centrar al tiempo y recursos invertidos en las reuniones y al proceso de toma de decisiones,

muy democrático, lo que requiere discusión y consenso. Por lo tanto, los grupos deben

orientarse de la mano con un liderazgo firme y objetivo.



Figura 3, Chiavenato, 2010

Existen diversos tipos de equipos, de los que sobresalen los funcionales cruzados y los

permanentes:

Equipos funcionales cruzados: están formados por personas provenientes de varios

departamentos funcionales, responsables de resolver problemas mutuos o de

interdependencias entre esas áreas. Los miembros, en general responden a sus

departamentos funcionales, pero también le reportan al equipo, con uno de ellos

como líder. Las compañías informáticas, como COMPAQ y Quantum, se dedican, en

forma obsesiva, a la creación de una atmosfera de trabajo conjunta e integrada, con

equipos funcionales cruzados. Por ejemplo, en COMPAQ, los grupos laterales se

denominan equipos expertos y representan una estrategia interdisciplinaria: un

enfoque estructural que asume que todas las personas, desde el empleado de la

tesorería hasta el ingeniero, tienen ideas que pueden contribuir a las decisiones de

marketing y manufactura. Varios productos han surgido de estos equipos expertos,

creados por líderes de proyecto que buscaron a miembros de cada área de la



compañía, se reunieron con ellos y después de un corto tiempo, COMPAQ daba a sus

clientes un producto novedoso.

Equipos permanentes: se integran de manera definitiva y actúan continuamente

como un departamento formal de la organización. Las personas trabajan juntas,

están en la misma área y se reportan con el mismo líder. Por ejemplo, en la compañía

Ford, estos equipos comienzan en la cima y por esa razón, se les denomina “oficina

del presidente”, con dos o tres ejecutivos que trabajan en forma conjunta. En los

niveles más bajos de la organización, la estrategia de equipo permanente es idéntico

al enfoque divisional, a excepción, cuando los grupos son muy pequeños, alrededor

de 20 0 30 personas, cada una con su especialidad funcional. En algunas compañías,

hay hasta 75 participantes por equipo. Sin embargo, a pesar del tamaño, las personas

piensan y actúan como una unidad. Esto provocó un crecimiento en el desempeño de

esas empresas. Kodak, por ejemplo, utilizó equipos para productos específicos. Sus

miembros llamados “cebras” coordinan las actividades de todos los departamentos

necesarios para producir tales productos. La empresa Hallmark Cards, creó equipos

para desarrollar sus novedades: artistas, dibujantes, diseñadores y pintores se

integraron para trabajar en grupo con la meta de producir nuevos diseños de tarjetas

(Chiavenato 2010).

Responsabilidades del líder del grupo:



Figura 3, fuente: Chiavenato, 2010

Las personas como agentes activos y proactivos del cambio

Chiavenato, 2010, comenta que las personas pueden ser los agentes pasivos o activos de

cualquier programa de cambio organizacional. Solo se transforman porque la organización así

lo necesita y exige. Aceptan las modificaciones por que se dejan llevar por ellas, nadan

dejándose llevar por la corriente. En tal caso, las personas cambian, pero no protagonizan el

proceso, solo hacen lo que se les pide, sin ayudar en nada más. En realidad, las personas



pueden representar un problema para que la organización se transforme: pudiendo

constituir la propia desventaja estratégica, según nuestro siguiente gráfico:

Fuente: Chiavenato, 2010

Destaca Chiavenato 2010, que el reverso de la moneda es más importante. Son las personas

las que hacen que los cambios sucedan, pero solo cuando son agentes activos que los

provocan. Ellas marcan la diferencia, pueden ser la solución y no el problema, pueden ser la

oportunidad y no la dificultad, la ventaja competitiva de la organización. Por lo tanto, es de

vital importancia, saber tratar a las personas y no actuar sobre las transformaciones.

Si las personas se encierran en sus cargos o funciones, si la cultura que las envuelve es poco

integradora, retrógrada, de desconfianza, trabajan bajo una mano rígida y coercitiva, los

cambios, no van a implementarse nunca, con el apoyo y confianza de las personas que

integran la organización. Para que se desencadenen las modificaciones e implementaciones

necesarias, las organizaciones deben saber estimular, la participación efectiva de las

personas y de los equipos de trabajo. Son los individuos los que piensan, proyectan,

imaginan, y realizan la innovación.



Etimológicamente, conflicto, proviene de la raíz latina conflictus, formado por el prefijo con

(convergencia, unión) y el participio de fligere (flictus = golpe), significa originariamente

choque (golpe con encontronazo con otro), por el prefijo –con- convergencia, unión,

conjuntamente.

La Teoría Integral, nos da luces acerca de los tipos de conflicto, según la siguiente tabla:

Interior Exterior

Individual Intención

Conflicto interior

Intenso sentimiento de

culpa o resentimiento con

nosotros mismos,

frustración.

Ansiedad, miedo y otros

sentimientos negativos,

que surgen al salir de la

zona de confort.

Poca claridad sobre lo que

realmente valoramos o

necesitamos.

Comportamiento

Conflicto interpersonal

Percibir las diferencias como

una amenaza para nuestras

necesidades.

Escasas habilidades de

comunicación.

Alta combustibilidad: mostrar

emociones fuertes de rabia,

enfado o irritación.

Colectivo Cultura

Conflicto Cultural

Estilo de comunicación

Sistemas

Conflicto estructural (en grupos)

Falta de visión común.



que refleja la violencia y

agresividad de la cultura

dominante.

Uso inconsciente de

prejuicios, estereotipos y

otros valores culturales

violentos.

Pensamiento binario,

acompañado de una

actitud competitiva; “yo

tengo razón, tu no la

tienes”.

Abusos de poder por

diferencias de rango.

Reuniones agotadoras,

imprevistas y divisivas.

Falta de información

importante.

Diferente interpretación de

acuerdos verbales.

No se asumen

responsabilidades.

No hay criterios o procesos

para la entrada de nuevos

miembros.

No hay ningún proceso para

tratar las emociones.

Fuente: http://www.cv.uoc.edu//~mcooperacion/aulas/gaia_esp/Social/Facilitacion/

TiposConflicto.html

Otro enfoque desde la Neurociencia, nos aporta nuevas luces acerca del conflicto. Esta

ciencia aborda el tema del conflicto como algo inherente a la naturaleza humana, ya que

existen predeterminaciones biológicas para que entremos en conflicto y compitamos con los

demás. Dado por la configuración de nuestro cerebro, pareciera determinar la forma en que

nos enfrentamos al mundo y activa una imperiosa necesidad de imponer nuestra visión de la

realidad.



http://www.cv.uoc.edu//~mcooperacion/aulas/gaia_esp/Social/Facilitacion/TiposConflicto.html


Los nuevos enfoques de la sicología constructivista, nos hablan acerca de los beneficios de los

conflictos y las desavenencias, como aspectos inevitables de la vida. Cumplen un papel muy

valioso en las funciones individuales y sociales, son el motor que estimula los cambios a nivel

social y apuntan al desarrollo sicológico individual saludable. En este sentido, lo importante

no es saber cómo evitar o anular un conflicto, ya que al hacerlo, puede provocar efectos

dañinos y paralizadores, la curva de aprendizaje, en individuos y organizaciones, disminuye.

En los últimos años, se ha incrementado el interés profesional y público en la mediación y

como tal, ésta tiene como propósito allanar desavenencias, administrar el conflicto y facilitar

la toma de decisiones. Sin duda, el proceso de resolver conflictos, puede estar apalancado

con el asesoramiento, a una negociación, un arbitraje, un litigio, por tanto el mediador debe

desarrollar técnicas más específicas, como la orientación filosófica, desarrollo de habilidades

verbales y no verbales, ciertas habilidades sicológicas, como empatía, técnicas de

persuasión, entre otras, que si bien es cierto, no son garantía para la resolución del conflicto,

pero son apoyo al logro de objetivos.

Bibliografía:

Applewhite, Philip B.; Comportamiento Organizacional; Editorial Prentice Hall, 1965

Chiavenato, Idalberto; Innovaciones de la Administración, Tendencias y estrategias, los

nuevos paradigmas, quinta edición, Editorial Mc Graw Hill, 2010.

Kattz, Daniel; Producción, Supervisión y Moral en una situación de Oficina, Universidad de

Michigan, Instituto social de investigación, 1950.



McLarney, Williams J.; Gestión de Administración, Editorial Richard D. Irwin, 1964.

Roach, Darrel E.; Dimensiones de la Moral de los empleados, Psicologia Personal, II, número

3, 1958

Recuperado el 14 de marzo 2015: http://pijamasurf.com/2012/03/la-neurobiologia-del-

conflicto-humano-la-batalla-esta-en-tu-cerebro/

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11. Fuentes a consultar (entre otras)

BIBLIOGRAFÍA

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Modelos de Aprendizaje Organizacional. Valparaíso: Ediciones Universitarias de Valparaíso.

Arévalo, N. y Polgatti, P. (2004) Las interacciones de un equipo de trabajo como aporte al

modelo de competencias tradicional: estudio de caso. Tesis para optar al grado de licenciado

en Psicología y al título de psicólogo. Viña del Mar: Pontificia Universidad Católica de

Valparaíso.

Artacho, C., Fuentes, F. y Veroz, R. (2003) Una visión integradora del management. Alta

Dirección, 229, 37-44.

Barkema, H. Baum, J. & Mannix, E. (2002) Management challenges in a new time. Academy

of Management Journal, 45(5), 916-930.

Brown, J. y Duguid, P. (1991). Organizational learning and communities of practice: Toward a

unified view of working, learning, and innovation. Special Issue: Organizational learning:

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CALIFICACIÓN Módulo 2

12. Tipología del Estudio

La presente investigación corresponde a una de tipo básica, teórico-empírica, descriptiva

evaluativa, micro-sociológica y con enfoque cuasi-experimental, en base a una investigación

mixta, de campo con diseño de grupo de control equivalente, en el sector de la industria de la

Construcción.

13. Marco Metodológico

Método: Cuantitativo Técnica: Test Bzrovic de Diagnóstico de Trabajo en Equipo

Método: Cualitativo Técnica: Entrevistas y Grupos Focales

14. Instrumento(s) de recogida de datos



1.- Diagnóstico de funcionamiento de un equipo de trabajo: profesor Pablo Brzovic González.

2.- Competencias laborales y personales para trabajar en equipo: profesor Pablo Brzovic González.

15. Universo de estudio

Población Muestra Criterios de Muestreo

47 trabajadores en total,

todos con contrato

indefinido, 6 mujeres 41

hombres.

Equipos de trabajo de 8 a 12

personas

Equipos de trabajo lo más

homologados posibles

(funciones, objetivos,

escolaridad, antigüedad, etc.)

16. Anexo: Formato de Instrumento(s) de recogida de datos Ejemplar tipo del instrumento



DIAGNOSTICO DE FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

a continuación se establecen algunas de las principales claves que determinan si un grupo está funcionando como tal o como un verdadero equipo de trabajo y en qué grado lo está haciendo.

Los participantes deben centrarse en la evaluación del funcionamiento de su propio grupo o unidad y no de otros grupos o de la organización, sin perjuicio de lo evaluado en la pregunta final (nº 20) o bien, que el relator indique otra forma de abordar el análisis.

Los miembros del grupo deben calificar la nota entre 1 y 7 el grado de cumplimiento de cada una de dichas claves entendiéndose el numero 1 como aspecto totalmente incumplido y el numero 7 como totalmente logrado.

La nota que se registre debe ser el resultado de una breve reflexión sobre las causas que la justifican.

PREGUNTAS

1.- EXISTENCIA DE OBJETIVOS Y METAS

¿EXISTEN EN LA UNIDAD OBJETIVOS O METAS GENERALES, ESPECÍFICAS Y CUANTIFICABLES?

Negativo 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 Positivo

2.- CONOCIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y METAS

¿CONOCEN CON CLARIDAD LOS MIEMBROS DEL GRUPO LOS OBJETIVOS Y LAS METAS DEL EQUIPO?


3.- COORDINACIÓN ARMÓNICA INTERNA DE PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES

¿SE REALIZAN LOS PROCESOS INTERNOS DE TRABAJO EN FORMA FLUIDA, CON CARGAS DE TRABA-JO BIEN DISTRIBUIDAS, SIN TACOS EN ALGUNAS ETAPAS, DUPLICIDAD DE FUNCIONES NI VACÍOS?




4.- RECONOCIMIENTO (CRITICA CONSTRUCTIVA POSITIVA)¿EXISTE CON FRECUENCIA RECONOCIMIENTO DE ALGÚN TIPO DE LAS JEFATURAS HACIA LOS COLABORADORES O ENTRE LOS COMPAÑEROS POR ACCIONES LABORALES BIEN DESEMPEÑADAS?


5- CAPACIDAD DE CRÍTICA CONSTRUCTIVA. NEGATIVA

¿LOS INTEGRANTES DEL GRUPO TIENEN LA CAPACIDAD DE CRITICARSE LEALMENTE, ESTO ES, DE ATREVERSE A CRITICAR CONSTRUCTIVAMENTE, COMO ASIMISMO, DE ACEPTARLAS?


6- TRASPASO DE CONOCIMIENTOS¿EXISTE LA ACTITUD Y FORMAS CONCRETAS EN QUE LOS CONOCIMIENTOS DE LOS JEFES O SUPERVISORES O LOS COMPAÑEROS QUE SABEN MAS O TIENEN MAS EXPERIENCIA, SON TRANSMITIDOS A LOS SUBALTERNOS O COMPAÑEROS MAS NUEVOS?


7- INSTANCIAS FORMALES DE ENCUENTRO¿EXISTEN REUNIONES PERIÓDICAS EN DONDE SE REVISEN Y COORDINEN LAS TAREAS Y/O SE ABORDEN LOS PROBLEMAS DE FUNCIONAMIENTO DEL GRUPO?


8- ACTIVIDADES SOCIALES ¿SE MANTIENEN ACTIVIDADES SOCIALES FORMALES O INFORMALES DE INTEGRACIÓN GRUPAL O FAMILIAR QUE FOMENTEN LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y/O FAMILIARES, COMO POR EJEMPLO, CUMPLEAÑOS, NATALIDADES, ASCENSOS O PREMIOS? ¿SE LLAMA, VISITA, O AYUDA A COMPAÑEROS ENFERMOS, O QUE SE ENCUENTREN EN UNA SITUACIÓN SIMILAR?


9- ACTITUD DE COLABORACIÓN¿EXISTE LA ACTITUD DE OFRECER AYUDA EN SUS TAREAS A LOS COMPAÑEROS QUE LA NECESITAN? DE LA MISMA MANERA, ¿SE ACEPTA POR ESOS COMPAÑEROS LA AYUDA OFRECIDA?


10- POLIFUNCIONALIDAD¿SE TIENE LA CAPACIDAD DE ASUMIR TEMPORALMENTE, SI ES NECESARIO, LAS LABORES DE OTROS COMPAÑEROS, YA SEA EN FORMA TOTAL O PARCIAL?


11- CONTROL DE ERRORES¿EXISTE EN LA UNIDAD MECANISMOS DE CONTROL Y REPARACIÓN DE ERRORES QUE SE PUEDAN PRODUCIR EN EL TRABAJO COTIDIANO DE LAS PERSONAS?




12.- LIDERAZGO DE LA UNIDAD¿QUIENES DIRIGEN LA UNIDAD LA CONDUCEN ACERTADAMENTE, MANTENIENDO UN ADECUADO EQUILIBRIO ENTRE SU ORIENTACIÓN A LAS TAREAS Y LAS PERSONAS, COMO ASIMISMO, MANTIENEN LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA QUE SU PERSONAL SE SIENTA EN CONFIANZA PARA OPINAR, PROPONER IDEAS Y PLANTEAR PROBLEMAS?


13.- DELEGACIÓN Y AUTONOMÍA¿SE LES DELEGAN FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES A LOS MIEMBROS DEL GRUPO DESDE LA JEFATURA?


14.- CREATIVIDAD ¿EXISTE UN AMBIENTE PROPICIO PARA PROPONER IDEAS, INVENTAR NUEVAS OPCIONES O HACER SUGERENCIAS DESTINADAS A MODIFICAR O MEJORAR EL TRABAJO DE LAS PERSONAS O DE LA UNIDAD?


15.- CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS¿SE ADAPTA EL GRUPO CON FACILIDAD A LOS CAMBIOS?


16.- CLIMA LABORAL¿TRABAJAN DIARIAMENTE LOS EMPLEADOS DENTRO DE UN CLIMA DE TOLERANCIA MUTUA, BUENAS RELACIONES HUMANAS, SIN “PELAMBRES”, RIVALIDADES ENCUBIERTAS, PROPAGACIÓN DE RUMORES NI ACTITUDES NEGATIVAS?, ES DECIR, MANTIENEN UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA ORGANIZACIÓN, SU TRABAJO Y SUS COMPAÑEROS?


17.- RENDIMIENTO LABORAL¿TIENEN TODOS LOS MIEMBROS DEL GRUPO UN BUEN O NORMAL RENDIMIENTO LABORAL, NO EXISTIENDO COMPAÑEROS QUE EN FORMA SISTEMÁTICA TIENDAN A MANTENER, POR DIFERENTES CAUSAS, INASISTENCIAS PERIÓDICAS, POCO INTERÉS EN SUS OBLIGACIONES, TRABAJO POCO PROLIJO O SU MENTE PUESTA EN OTRA PARTE?


18.- COMUNICACIÓN FLUIDA¿EXISTE UNA COMUNICACIÓN FLUIDA TANTO FORMAL COMO INFORMAL ENTRE TODOS LOS MIEMBROS DEL GRUPO O DE LA UNIDAD?




19.- RESPONSABILIDAD PRODUCTIVA (CAMISETA)¿EL GRUPO SE SIENTE RESPONSABLE RESPECTO DE SU TRABAJO Y PREOCUPADO DE LA PRODUC-

TIVIDAD DE LA UNIDAD Y LA DE SU ORGANIZACIÓN?Negativo 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 Positivo

20.- INTEGRACIÓN CON OTRAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

¿LA UNIDAD O EL GRUPO SE INTEGRA Y COORDINA CON FACILIDAD CON OTRAS UNIDADES O GRUPOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?

(ESTE FACTOR PUEDE EVALUARSE TANTO RESPECTO DE OTRAS UNIDADES DENTRO DE LA PROPIA ORGANIZACIÓN, O BIEN, RESPECTO DE OTRAS ORGANIZACIONES O EMPRESAS)


PUNTUACIÓN

NOTA 1,0 A 3,9………………….…….NIVEL MUY BAJO – ANTIEQUIPO

NOTA 4,0 A 5,9………………………………… ………….….NIVEL MEDIO

Nota 4,0 a 4,6………………………………………….…Nivel medio bajo Nota 4,7 a 5,3………………………………..……….… Nivel intermedio Nota 5,4 a 5,9………………………………………….…Nivel medio alto

NOTA 6,0 A 7…….NIVEL MUY ALTO –EQUIPO ALTO RENDIMIENTO

COMPETENCIAS LABORALES Y PERSONALES PARA TRABAJAR EN EQUIPO



Respecto de su forma de ser y de comportarse dentro de su unidad:

Responda la autoevaluación expresando cómo usted cree que es y no Como quisiera ser. Reflexione cada afirmación antes de responder. Piense sus respuestas pensando en su desempeño en su unidad de trabajo.

COMPETENCIAS LABORALES

NO MAS O MENOS SI AFIRMACIONES 1 2 3 4 5 6 7

Cumplo siempre con mis obligaciones y ejecuto mis deberes procurando realizarlos en la forma más eficiente y cuidadosa posiblePlanifico mis acciones y mis tareas diarias y periódicasConozco y domino muy bien mi trabajo

Soy una persona activa y proactiva

Evito errores y me preocupo de aprender de ellos y no volver a repetirlosMe adapto con facilidad a los cambios que se van produciendo en mi trabajoMe gusta enseñar lo que sé especialmente a los compañeros nuevos y acepto ayuda de otrosMe gusta aprender más y capacitarme

Soy puntual en mis llegadas y en todos mis compromisos Cuido los materiales y los bienes

Me hago responsable por mis acciones y no culpo a nadie por mis erroresSiento que mi trabajo aporta al equipo

Tengo iniciativa y soy creativo (a)



COMPETENCIAS PERSONALES

NO MAS O MENOS SIAFIRMACIONES 1 2 3 4 5 6 7

Soy sociable y tengo facilidad para integrarme a diferentes gruposMe considero alegre, positivo (a) y con buenas “vibras”Planteo mis críticas constructivas en la forma y solo en el momento oportuno y las acepto con buena disposición Me comunico bien, es decir, explico con claridad y sé escuchar con empatía a mis compañerosSoy tolerante con las ideas y opiniones de los demás (no implica aceptarlas)En el trato diario con mis compañeros soy educado, respetuoso y cordialEvito iniciar, difundir o prestarme para rumores o “pelambres”.Soy una persona que nunca siente envidia de sus compañeros de trabajoPoseo una personalidad tranquila, estable, controlo mi carácter, especialmente mi mal humor.Me considero conciliador (a)

Se me olvidan pronto los roces con otros, es decir, no soy rencoroso (a)Tendencia a buscar la armonía en mis relaciones, no siendo conflictivo (a)Acepto a las personas tal como son

Siempre dejo mis problemas personales fuera de mi trabajoTengo tolerancia a la frustración

¿QUE OTRAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES FACILITAN O



DIFICULTAN MI DESEMPEÑO COMO MIEMBRO DEL EQUIPO?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO

Considerando las respuestas anotadas en el test, identifique aquellas que usted (o sus compañeros si hicieron un “espejeo” grupal) establecieron como más débiles, y por lo tanto,

susceptibles de mejorar.

Primer aspecto identificado como débil:

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Forma (s) de mejorarlo:

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Tiempo estimado de consolidación:

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Segundo aspecto identificado como débil:

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Tercer aspecto identificado como débil:

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______________________________

17. Procedimiento de Validación de Instrumento(s) de recogida de datos Describirlo brevemente.

Para la implementación del proyecto se considerarán los siguientes pasos:

Elección de los grupos más idóneos para el estudio dentro de ARGENTUM

Determinación de la composición final de la muestra, de acuerdo a los criterios

especificados en las variables independientes y de control.

Aplicación de los instrumentos diagnósticos en los dos grupos a estudiar.

Elaboración y/o consolidación de talleres de "administración de conflictos " por parte

de los investigadores.



Validación de los talleres a través de su evaluación por panel de expertos

Aplicación de los talleres de "administración de conflictos" a uno de los grupos.

Nueva aplicación de los instrumentos diagnósticos a ambos grupos

Análisis de los resultados obtenidos en las pruebas.

El análisis de los datos será cualitativo-cuantitativo dadas las características del cuasi-

experimento. Se analizarán los resultados obtenidos, se compararán las muestras, se

analizará la utilidad del modelo utilizado, su pertinencia, aportes, limitaciones, etc.

Contrastación de los resultados obtenidos con las hipótesis planteadas previamente

por los investigadores para verificar el grado en que éstas se ven confirmadas o

rechazadas por el estudio.

Formulación de conclusiones finales del estudio y sus posibles proyecciones.



Anteproyecto ARGENTUM- MDO-UDP Primera revisión Prima

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