Antep Roy Ecto

2013

Sistema logístico de gestión y control de inventarios y administración del flujo físico de materiales y productos para la empresa TEXBYMAR

Ltda.

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Sistema logístico de gestión y control de inventarios y administración del flujo físico de materiales y productos

para la empresa TEXBYMAR Ltda.

Presentado por

AGUILAR RODRIGUEZ; CARLOS ANDRES

AVILA ACOSTA; JUAN SEBASTIAN

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COLOMBIA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C 2013

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Sistema logístico de gestión y control de inventarios y administración del flujo físico de materiales y productos

para la empresa TEXBYMAR Ltda.

PROPONENTES:

AGUILAR RODRIGUEZ; CARLOS ANDRES

AVILA ACOSTA; JUAN SEBASTIAN

ASESOR:

ING. MSc MARTHA RUTH MENDOZA TORRES

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COLOMBIA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C 6 DE MARZO DEL 2013

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TABLA DE CONTENIDO

TITULO 6

INTRODUCCION 6

UTILIDAD DE LA INVESTIGACION 7

1.1.1. ¿Que investigar? 7

1.1.2. ¿Para qué investigar? 7

1.1.3. ¿Cómo investigar? 7

2. ASPECTOS CIENTIFICO-TECNICOS 8

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA 8

2.1.1. PROBLEMA GENERAL. 8

2.1.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS IDENTIFICADOS 8

ANTECEDENTES 8

JUSTIFICACION DEL ESTUDIO 9

FORMULACION DE LA PREGUNTA DE INVESTIGACION 10

TIPO DE INVESTIGACION A APLICAR 10

2.1.3. LIMITACIONES 10

OBJETIVOS 10

2.1.4. OBJETIVO GENERAL 10

2.1.5. OBJETIVOS ESPECIFICOS. 11

RESULTADOS ESPERADOS DE LA INVESTIGACION 11

3. METODOLOGÍA GENERAL 11

MARCO TEORICO-CONCEPTUAL 11

Determinación de la Capacidad disponible 11

TIPOS DE CAPACIDAD 12

CAPACIDAD DISPONIBLE O DISEÑADA 12

CONCEPTO DE LOGÍSTICA 13

LOGÍSTICA ACTUAL 14

LAS 9 S 15

PASO 1. CLASIFICAR (SEIRI) 16

PASO 2. ORGANIZAR (SEITON) 17

PASO 3. LIMPIAR (SEISO) 18

PASO 4. BIENESTAR PESONAL (SEIKETSU) 19

PASO 5. DISCIPLINA (SHITSUKE) 19

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PASO 6. CONSTANCIA (SHIKARI) 19

PASO 7. COMPROMISO (SHITSUKOKU) 19

PASO 8. COORDINAR (SEISHOO) 20

PASO 9. ESTANDARIZAR (SEIDO) 20

MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS 22

ADMINSTRACION DE INVENTARIOS 22

LOGISTICA DE APROVISIONAMIENTO 25

TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS 25

EL MÉTODO ABC 26

CONTROL DE INVENTARIO 27

MODELOS DE REABASTECIMIENTO 28

LOGISTICA DE PRODUCCION 29

MODELOS MRP 29

JAT Y OPERACIONES SINCRONIZADAS 30

FLUJO DE MATERIALES 31

DEFINICION DE CONCEPTOS Y VARIABLES. 33

VARIABLES 33

HIPOTESIS 34

TECNICA PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION 34

4. CRONOGRAMA 35

5. ASPECTOS DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL 35

PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN 36

6. ASPECTOS DE INFRAESTRUCTURA 37

HOJA DE VIDA DE ASESOR 37

INFORMACIÓN INSTITUCIONAL 48

7. Bibliografía 51

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IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

TITULO

Sistema logístico de gestión y control de inventarios y administración del flujo

físico de materiales y productos para la empresa TEXBYMAR Ltda.

INTRODUCCION

A partir de una fusión entre las empresas de estampación HILACOL S.A. y

BYMAR Ltda. Nace la empresa TEXBYMAR LTDA de estampados y acabados

dicha compañía se especializa en la estampación de textiles, plásticos y

papeles y a fabricación de toallas de algodón. Durante la última década dicha

compañía se ha posicionado en el mercado de servicios de estampación,

contando actualmente con 95 personas como el total de su recurso humano y

siendo la empresa líder en estampado en el mercado, Aglomerando un poco

más del 70% de la producción en el país y con una participación importante en

el extranjero. A través de los últimos 3 años TEXBYMAR se ha visto en una

crisis comercial debido al aumento de la intervención asiática en el mercado y

la reducción de demanda de países aliados como lo era Venezuela. Llevando a

una disminución en utilización de la capacidad instalada disponible y haciendo

necesaria una búsqueda de soluciones para optimizar las operaciones, el flujo

del material y el aprovechamiento de las instalaciones, en aras de reducir los

costos y preservar el margen de utilidad.

Se observa que uno de los focos de pérdida de utilidades, es el bajo

aprovechamiento de las áreas de la empresa y la inadecuada ubicación de los

materiales o materia prima en proceso. Se hace necesario un desarrollo de

procedimientos para evitar que se genere una depreciación de los recursos, ya

que al no saber con qué inventarios se cuenta y donde se encuentra ubicada

cada referencia, se propicia un ambiente de incertidumbre en ubicación y

cantidad de los materiales. De no darse solución a la problemática mencionada

la empresa podría atravesar por etapas tales como perdida por obsolescencia o

daño de la materia prima, afectando su sostenibilidad económica y

productividad llevándola a incurrir en pérdidas o incluso al cierre definitivo de la

planta de producción, debido a esta alta de organización, la pérdida de tiempo

de los operarios es significativa en tareas que no deberían causar traumatismo

alguno como es la búsqueda de materiales, interrupción de los flujos de

materiales en la planta generando demoras en el abastecimiento de materias

primas a los puestas de trabajo, lo cual genera sobrecostos y afecta la

velocidad de respuesta frente a los pedidos de los clientes, lo cual puede traer

insatisfacción por parte de estos

Con la propuesta de un sistema logístico de manejo de inventarios y almacenes

para la empresa TEXBYMAR, se pretende un mejor aprovechamiento de los

recursos disponibles y costos más bajos para su proceso de transformación

~ 7 ~

productiva. De igual forma la empresa con su capacidad total aprovechada e

implementando un orden y control interno estaría generando más oferta laboral

siendo beneficio para la sociedad y ejemplo para el gremio.

UTILIDAD DE LA INVESTIGACION

Al lograr un desarrollo integral del plan de investigación podremos observar la aplicabilidad de algunos de los paradigmas de la logística y la gestión de materiales, generando conocimiento enfocado a la empresa TEXBYMAR LTDA. de la ciudad de Bogotá en la aplicación de procesos más confiables y modelos de la gestión de inventarios, los cuales generan valor agregado al producto. Además de esto podremos generar respuesta a cuestionamientos de la industria respecto a deficiencias en los procesos en los cuales se ve involucrado la logística como factor principal y otros conocimientos a nivel general en este proyecto, además de contribuir generando soluciones a la organización ya mencionada, la aplicación de los conocimiento adquiridos durante la carrera académica nos ayuda a desenvolvernos en el ámbito practico estimulando la toma de decisiones y el diseño de sistemas productivos y logísticos, generando confianza al momento de enfrentarnos con el sector productivo del país, por otro lado vemos como a nivel institucional se ve afianzado los lazos de interacción entre la academia y la industria generando así mas oportunidad para la transferencia de conocimiento y tecnología aportando así desarrollo tanto para la universidad como para la organización (diaz, rosita puig)

1.1.1. ¿QUE INVESTIGAR?

Las discontinuidades del proceso y los fallos generales de logística y

producción que presenta la empresa TEXBYMAR generando hipótesis y

llegando al inicio del problema para darle una solución formal y una mejora en

procesos a la empresa (tamayo, 2002)

1.1.2. ¿PARA QUÉ INVESTIGAR?

Para generar un diseño de logística empresarial y manejo de materiales para la

empresa dándole a la misma a conocer sus falencias y sus oportunidades de

mejora reduciendo costos y volviéndola más competitiva (tamayo, 2002)

1.1.3. ¿CÓMO INVESTIGAR?

Con la información recolectada a lo largo de las visitas y las entrevistas con el

gerente de planta adicionalmente con el marco teórico y conceptual que nos

respalda plantear los problemas presentados en la compañía y a partir de ellos

crear objetivos e hipótesis que nos guíen a una solución óptima y nos permitan

presentar un diseño logístico para TEXBYMAR (tamayo, 2002)

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2. ASPECTOS CIENTIFICO-TECNICOS

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

2.1.1. PROBLEMA GENERAL.

La compañía presenta fallas en el manejo de material, la distribución en planta,

sistemas de inventarios, aseo y orden en la planta siendo estos los más

notables y más urgentes aspectos a tratar. es una empresa grande y con una

gran oportunidad en el mercado pero baja en eficiencia y productividad debido

que no está establecido un orden ni cuenta con técnicas de mejoramiento por

lo que se deduce que con un sistema logístico de gestión y control de

inventarios y administración del flujo físico de materiales, se incrementaría la

productividad y se reducirían los costos.

En el mercado y a nivel interno daría un cambio de 180 grados posicionándose

como una sociedad eficientemente productiva. Teniendo en base el

fundamento que entre más productiva, disminuyen los costos y aumentan las

utilidades

2.1.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS IDENTIFICADOS

Material en el piso y en el puesto de trabajo sin usarse, desorden de

herramientas y suciedad.

El flujo del material no es acorde con la distribución en planta, se hace

cuello de botella cuando ingresa y sale material de la planta debido que

se ejecuta por la misma puerta.

no se disponen con aéreas adecuadas para el almacenaje de la materia

prima terminada o en proceso

No cuentan con un manual de calidad, ni inspecciones de material en

todo el proceso por lo tanto no saben sus debilidades.

ANTECEDENTES

En los últimos años las investigaciones enfocadas en este ámbito han

mostrado el interés creciente en el área, generando conocimiento aplicable

para otros proyectos y así propiciando un ambiente cooperativo en la

academia; como aporte tenemos el trabajo de grado titulado “PROPUESTA DE

UN SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS, PARA UNA EMPRESA DE

METAL MECÁNICA” elaborado por la ingeniera industrial Vera Karina Pierri

Gordillo en el año 2009 en Guatemala.

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En la cual además de sus recomendaciones y conclusiones para la industria,

plantea que “La organización debe comprender la importancia de mantener al

mínimo los inventarios, de dar seguimiento a las órdenes de compra, de

mejorar el control físico de los inventarios, cumplir con las órdenes de

producción, de controlar constantemente el flujo de las materia prima, etc.” con

lo cual insiste en la importancia de la implementación de una adecuada gestión

de inventarios. (gordillo, 2009)

Otro caso de notable aplicación a este trabajo es el titulado “PROPUESTA DE

UN MODELO DE GESTION LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO

INTERNACIONAL EN LAS EMPRESAS GRANDES E IMPORTADORAS DE

MATERIA PRIMA CASO MANIZALES” elaborada por el Ingeniero Cristian

Giovanny Gómez M. en el año 2006 en la ciudad de Manizales.

Donde se evidencia en sus recomendaciones a la industria de Manizales que

“El modelo de gestión logística de abastecimiento internacional que se

propone, establece una base como herramienta de soporte para las empresas

en su objetivo de crear ventaja competitiva desde el mismo momento del

abastecimiento de la materia prima, ya que sus características de enfoque

sistémico, poca complejidad y generador de integración de las áreas de la

empresa como política desde la gerencia estratégica fortalecen y vuelve

sostenible dicha ventaja”. (cristian giovanny gomez, 2006)

JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

Se hace necesario un estudio, un análisis y una propuesta de mejora para la

empresa TEXBYMAR porque no cuenta con técnicas de ingeniería ni con

sistemas internos de control y gestión que en cualquier empresa son

fundamentales para mantener una buena administración y tener una

producción impecable. En la empresa se observan problemas derivados de la

falta de lugares para localizar los materiales, Por tal motivo es importante

generar unas recomendaciones a aplicar para poder solventar dichos

problemas, además de esto por medio de dicha investigación se propicia la

aplicación de los conocimientos obtenidos durante el transcurso de la carrera y

se fundamenta en la solución de problemas a empresas o instituciones,

enfocándonos en la atención de una problemática real de una empresa. Por lo

anterior es importante del mismo modo para el programa de ingeniería

industrial de la universidad autónoma de Colombia ya que por medio de esta

investigación se logra hacer una promoción social del conocimiento y aportar

por medio de sus estudiantes a la mejora o solución de situaciones dentro de

una organización.

~ 10 ~

FORMULACION DE LA PREGUNTA DE INVESTIGACION

¿Cómo estructurar un sistema logístico de gestión y control de inventarios y

administración del flujo físico de materiales y productos para la empresa

TEXBYMAR Ltda. Que garantice la mejora de la productividad, la reducción de

los costos y el aumento de la utilidad?

TIPO DE INVESTIGACION A APLICAR

El tipo de investigación a usar para darle una solución al problema de

investigación será descriptivo, aplicado y de ESTUDIO DE CASO debido que

nuestro propósito es estudiar a profundidad dicha unidad empresarial teniendo

en cuenta sus procesos característicos y comportamiento de los cuales a

través del periodo de observación además con dicho tipo de investigación

podremos generar información básica para que con ella se genere

conocimiento el cual pueda ser aplicado para el resto del sector planteando

preguntas que puedan ser investigadas más extensivamente. (murillo, 2012)

2.1.3. LIMITACIONES

La mera complejidad de un caso puede dificultar el análisis. Esto es

particularmente cierto debido a que la naturaleza holística de un estudio de

casos significa que el investigador a menudo es consciente de las conexiones

entre los diversos eventos, variables y resultados. En consecuencia, todo

parece ser relevante. Pero no lo es y escribir como si lo fuera no constituye

buena investigación. Podemos pensar en esto con la metáfora de la muñeca

rusa, en la que cada pieza de datos reside dentro de otra, independiente pero

relacionada. Es necesario mostrar las conexiones pero sin perder la

perspectiva de conjunto. (murillo, 2012)

OBJETIVOS

2.1.4. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un sistema logístico de gestión y control de inventarios y

administración del flujo físico de materiales y productos para la empresa

TEXBYMAR Ltda. Con el propósito de incrementar su productividad y minimizar

costos de operación

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2.1.5. OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Diagnosticar el estado actual de la gestión de inventario y

administración del flujo físico de materiales y productos en la empresa

“TEXBYMAR S.A.”

Diseñar procesos métodos y procedimientos que mejoren las prácticas

de gestión y control de inventarios y administración de flujo físico de

materiales de acuerdo con el análisis concluyente del diagnostico.

Realizar la estimación de la efectividad de la propuesta y su potencial

impacto en la productividad y el nivel de costos.

Proponer un plan de implementación de la propuesta y determinar la

viabilidad financiera económica de la misma.

RESULTADOS ESPERADOS DE LA INVESTIGACION

Procedimientos y métodos de la administración de flujo de

materiales

Planos de distribución de planta propuesta

Indicadores de gestión de inventarios

Indicadores de gestión de almacenes

Procedimiento y métodos de la gestión de inventarios y

almacenes

Informe final trabajo de grado

3. METODOLOGÍA GENERAL

MARCO TEORICO-CONCEPTUAL

DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE

La planificación de la capacidad es igual de importante como los planes de

materiales, debe seguirse y controlarse adecuadamente ya que sin una

provisión correcta de capacidad o el excesivo uso de esta puede cambiar

drásticamente los objetivos y no conseguirse plenamente el desarrollo de la

empresa. Por lo cual se hace necesario en las organizaciones deban hallar una

medida de capacidad que se ajuste a su sistema productivo o unidad

productiva que estas manejan. Una muy importante es la unidad por hora de

mano de obra o la de centro de trabajo por tiempo. Claro esta se necesita

realizar una serie de ajustes para llegar a una medida homogénea que sea

aplicable a distintos procesos y productos. (KRAJEWSKI & RITZMAN, 2000)

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El factor de utilización, U: El número de horas disponibles en una jornada

laboral nunca se dedican todas a producir, ya que existen factores que impiden

la totalidad de utilización de estas como lo son: paradas de equipos por

mantenimiento, desayunos, almuerzos, aseos, roturas de máquinas etc... Sin

lugar a duda las horas restantes se convierten en horas disponibles las cuales

deben ser empleadas en la productividad de la empresa. Lo cual define al

factor de utilización como el cociente entre el número de horas productivas

desarrolladas y las horas reales por jornada laboral.

U = NHP/NHR

De donde: NHP=NHR * U, es necesario determinar con certeza el factor de

unidad productiva ya que en la elaboración de los productos o bienes pueden

intervenir los trabajadores de una misma área lo cual nos dice que todos

pueden hacer las misma operaciones si por el contrario cada trabajador actúa

de manera independiente en otros equipos y maquinas no podrán ser medidos

todos por igual será necesario medir uno por uno ya que las actividades no son

las mismas ni los equipos. (Tejero, 2011)

El factor de eficiencia, E: En las organizaciones existen mucha diversidad de

mano de obra, hay trabajadores que desarrollan una serie de habilidades,

movimientos y rapidez en la ejecución de sus actividades hacen que las

personas disminuyan sus tiempos improductivos.

Se mide la eficiencia así:

E= NHE/ NHP, de donde: NHE = NHP * E (DOMINGUEZ, 1995)

TIPOS DE CAPACIDAD

Los conceptos más frecuentemente utilizados en las empresas manufactureras

son:

CAPACIDAD DISPONIBLE O DISEÑADA: Expresada como una función de las

cantidades de productos que deben ser obtenidos en un determinado tiempo

bajo condiciones ideales; con el empleo de determinados métodos de

programación, mantenimiento y estándares de calidad, si partimos del hecho

de considerar de acuerdo a las circunstancias previamente establecidas en el

plan; que los recursos son utilizados con una eficiencia “E” y una tasa de

utilización de los mismos “R”. Su valor cuantitativo se calcula as (KRAJEWSKI

& RITZMAN, 2000)í:

~ 13 ~

; En donde

Qr= Cantidad económica real que debe fabricarse en condiciones normales,

para atender el consumo.

Cuando en un sistema de fabricación, por circunstancias favorables generadas

en el medio ambiente se tiene que modificar el Plan agregado de producción o

la programación maestra de producción, que supere la capacidad disponible

deberá el planificador analizar la viabilidad tecnológica de ampliar dicha

capacidad, para lo cual se deben tener en cuenta las siguientes alternativas

posibles:

CAPACIDAD MÁXIMA O PICO: Es la capacidad que podría lograrse con el

uso de los recursos tecnológicos y humanos, en las circunstancias normales

de producción más las derivadas del uso de alternativas posibles para lograr un

aumento transitorio de capacidad tales como: las horas extras, los cambios de

rutas en las líneas de producción, la subcontratación con otros sistemas

empresariales, etc.

; En donde CDA = Capacidad adicional transitoria

CAPACIDAD EFECTIVA O ÚTIL: Es la producción máxima alcanzada en un

proceso de producción, o en una fábrica para sostenerse económicamente en

condiciones normales, será siempre menor o igual que la capacidad disponible.

CAPACIDAD DEMOSTRADA: Es la capacidad histórica que se ha obtenido

con la experiencia del pasado. (PALACIOS, 2011)

CONCEPTO DE LOGÍSTICA

la palabra logística a largo de la historia ha variado en su significancia para

cada una de las áreas del conocimiento podríamos decir que en años

~ 14 ~

anteriores al 2000 se definía como el arte de mover, alojar y abastecer tropas y

equipamiento lo cual era prácticamente estricto a terminología militar, la

logística mostraba señales que no sería un simple y determinativo proceso

científico si no que por el contrario entraba con fuerza al área de los negocios

dándose a conocer como la práctica que haría que los BIENES concretos,

estuvieran en el LUGAR correcto, en la CANTIDAD correcta, al MOMENTO

correcto, al PRECIO correcto. Estos cinco elementos constituirían los pilares

fundamentales para la época del término logística con los cuales se llegaría al

éxito en el negocio de la manufactura. (feld, 2002)

La logística entraría a integrar todos las disciplinas funcionales de la

organización evitando los desperdicios tanto para una empresa productiva lo

son sus materias primas como para una organización de servicios lo sería el

tiempo, exprimiendo estos factores al máximo para poder sobrevivir y

prosperar.

Desde la perspectiva de los negocios la ingeniería logística se debería aplicar

desde las multinacionales más complejas hasta pequeñas empresas, en las

cuales la implementación de estas mejoras funcionales, serían más fáciles de

aplicar, ya que sus estructuras organizacionales no son tan robustas o rígidas

como las de organizaciones mayores, dándoles una ventaja al facilitar su

integración a las disciplinas de la compañía.

En el siglo XX la logística se veía como un arma a la cual todo ingeniero debía

recurrir para poder sortear los desafíos que traería la globalización de los

mercados, a principios de los años 90 la logística solo se veía aplicada al área

de distribución como el método tradicional de aplicar las técnicas de justo a

tiempo, pero el siguiente reto real al cual se verían obligadas las

organizaciones sería el de aplicar estos métodos a toda el área productiva de la

empresa, llegando a permear todas las áreas de la organización(Mills, 1989)

LOGÍSTICA ACTUAL

En el escenario competitivo en el cual se desarrollan los negocios hoy, en el

cual es constante la transformación hacia la comodidad de las operaciones, las

compañías están tratando de diferenciarse de la competencia entregando altos

estándares de calidad, por lo cual la satisfacción del cliente se ha visto

relacionada a las utilidades, ahorro de costos. Además de todo esto el balance

~ 15 ~

del poder ha cambiado de los productores hacia los clientes, teniendo ellos

mayor poder de demanda y de conocimiento.

Una definición que actualmente es aun viable es la que profirió el conchil of

logísticos malajemente en 1986:

“el proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo de

efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos

terminados , así como la información relacionada desde el punto de origen al

punto de consumo con el fin de atender a las necesidades del cliente”(Council

of Logistics, 1998)

En un ámbito de mayor visión podemos observar que la logística interactúa con

la gestión de los flujos de productos tanto de los bienes como de los servicios,

para cumplir con el anterior criterio debe entenderse que la logística debe

interactuar con cada una de las operaciones necesarias para mantener la

actividad productiva específica, en este punto podemos ver que los paradigmas

del siglo anterior con respecto a lo que sería la logística para una empresa se

están desarrollando y llevando esta práctica a niveles de importancia con los

cuales ni se soñaba en sus inicios, llegando a cumplir muchas más funciones

que las designadas como sus actividades primarias, dichas actividades

son(Astals Coma, 2010):

A. Transporte

B. Gestión de los stocks

C. Procesos de pedidos

Otorgando las herramientas necesarias para el desarrollo productivo de la

organización, y así autoalimentándose para su continuo mejoramiento y

ejerciendo un uso adecuado de información para que con el correcto uso de

esta podamos además de completar un ciclo transaccional nos permita tener y

verificar las variables de monitoreo en las cuales nos debamos fijar.

LAS 9 S

9S es un principio institucionalizado en Japón y ha dejado los resultados más

importantes en el sector de la industria y servicios. Estos resultados son

brevemente conocidos como la prevención de incidentes, la reducción de los

retrasos, y la mejora de la productividad.

~ 16 ~

En el entorno de trabajo, El objetivo final de 9S es prevenir las pérdidas. A

pesar de la simplicidad aparente de 9S en concepto y ejecución, las

organizaciones tienen grandes dificultades en su ejecución. Esto puede

evidenciarse en la figura inicial planteada de las 9S. De hecho, los directivos y

el personal ejecutivo no son muy conscientes de los objetivos de 9, Por lo

tanto, Es muy difícil establecer terreno adecuado para implementación de dicha

política a menos que sus principios sean bien comprendidos. Estos principios

se conocen en forma de nueve palabras japonesas a partir de letra S, que más

tarde formaran el término 9S. (Cervantes & Cervantes, 2003)

ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA UNA POLITICA EXITOSA DE 9 S.

La Cooperación activa del personal en los programas de 9s es el factor

principal del éxito en la implementación. En otras palabras, la responsabilidad

del personal y sus compromisos para ejecutar 9S es el secreto detrás del éxito

del sistema. Con el fin de fomentar el sentido de compromiso entre el personal

de una organización, los altos directivos tiene que reafirmar su dedicación a 9S

y llevar el liderazgo en el proceso de la mejora continua para servir como

ejemplo al resto del personal, Además, para garantizar la supervivencia de

este sistema, el personal debe estar capacitado para entender correctamente

9S y su importancia, además regular y sistemáticamente evaluar la

implementación de 9S, y para optimizar posibles ineficiencias. Una

implementación exitosa de 9s en el ambiente de trabajo pavimentara el camino

para la ejecución de actividades que requieren la cooperación de personal, Es

decir, el personal tendrá más valor para hacer cambios positivos en la

organización. (Murphy & Wood, 2004)

Se hace necesaria una implementación de 9s para empresas donde se observa

que el desorden y la limpieza son uno de sus problemas principales en cuanto

a las áreas de trabajo para lograr un debido proceso relacionamos los 9 pasos

a continuación. (feld, 2002)

PASO 1. CLASIFICAR (SEIRI)

Es uno de los pasos más importantes en donde se debe decidir qué es lo que

en verdad sirve para la empresa y que no, lo que es inservible para la labor

diaria de la compañía es mejor excluirlo. Para esta misión es importante usar la

técnica de inventarios para tener un conteo claro de todo con lo que se cuenta,

así del mismo modo contabilizar las herramientas y equipo en cada área de

trabajo haciendo énfasis en las que son propias del trabajo y las que están en

~ 17 ~

lucro cesante, de ser así los elementos y herramientas innecesarios se deben

ubicar en un lugar donde les den un uso pertinente.

Para una clasificación eficaz se entregaran dos formatos diligenciados

debidamente en donde el primero relacionara todos los elementos del área de

trabajo útiles y necesarios para el proceso de la empresa y el segundo rendirá

cuentas de todas las herramientas y demás que no son necesarias. Finalmente

tendremos una clasificación y además un inventario de todo lo que posee la

empresa en cuanto a materiales y herramientas de operación refiera.

PASO 2. ORGANIZAR (SEITON)

Este segundo paso básicamente es ubicar cada cosa en su lugar pertinente, de

ahí que se debe estudiar la ubicación y el manejo de estanterías o lugares de

acomodación asegurando así la integridad del personal, la calidad, la eficacia y

como último paso elaborar un proceso que permita tener un orden continuo de

estos elementos que se organizaron.

Para que este paso sea exitoso y continuo se debe crear un modelo en donde

se establezca como se identificaran los artículos, es decir por familias por

tamaños etc., dando a cada uno un color una letra o un número, ordenar en

forma jerárquica cada familia de elementos de manera tal que los de uso más

frecuente esté al alcance de cualquier persona que lo necesite y por ultimo

posicionar todos los elementos de manera eficiente y que todas las personas

de la planta puedan encontrarlos fácilmente dependiendo del tipo de código

usado para la clasificación de los mismos.

~ 18 ~

DIAGRAMA DE CLASIFICACION PARA ORGANIZAR

PASO 3. LIMPIAR (SEISO)

El tercer paso después de ubicar todo en su lugar es asear los lugares de

trabajo de manera que refleje un ambiente agradable para todas las personas,

generando así una empresa limpia y una cultura organizacional de aseo para

cada uno de los empleados haciendo así un trabajo más eficiente, sin tiempo

MATERIALES O HERRAMIENTAS

CADA MOMENTO

VARIAS VECES AL

DIA

VARIAS VECES A LA

SEMANA

VARIAS VECES AL

MES

ALGUNA VEZ AL AÑO

CASI NUNCA

COLOCAR JUNTO

A LA PERSONA

COLOCAR EN

BODEGA O

ARCHIVO

COLOCAR EN

AREA ARCHIVO

MUERTA

COLOCAR EN

AREAS COMUNES

COLOCAR

CERCA AL AREA

DE TRABAJO

COLOCAR

CERCA A LA

PERSONA

Figura 1. Diagrama de clasificación para organizar Fuente: Autores

~ 19 ~

muertos por demora y búsqueda de materiales y una mejor salud para la

persona que labora en la compañía.

PASO 4. BIENESTAR PESONAL (SEIKETSU)

El emprender sistemáticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de

pensar que éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en

forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante también que la

persona esté en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis

entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.

PASO 5. DISCIPLINA (SHITSUKE)

Este paso va de la mano con la estandarización si bien se logra un control va

ser más fácil crear el ambiente de responsabilidad y rigor que merecen las 4 s

anteriores, que cada colaborador tome una posición de autoridad en su puesto

de trabajo y haga respetar las reglas en cuanto a orden y limpieza, lograr que

cada uno de los trabajadores tenga una identificación con su labor y que sienta

la necesidad de hacerlo todo correctamente es el fin que nos asegura que la

implementación de los 4 pasos anteriores va perdurar y que seguirá siendo

eficaz.

PASO 6. CONSTANCIA (SHIKARI)

Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido

practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que

provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es

voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo

mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien

(eficiencia) y en su propósito (eficacia)

PASO 7. COMPROMISO (SHITSUKOKU)

Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente

con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último

elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y

~ 20 ~

compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores

diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.

PASO 8. COORDINAR (SEISHOO)

Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin

determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los

humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros

y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad

no acabamos con la calidad, sino la expandimos y la hacemos más intensa.

Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito,

armonía en el ritmo y en los tiempos.

PASO 9. ESTANDARIZAR (SEIDO)

Este paso es uno de los más importantes porque por medio de él se asegura

que todo el trabajo hecho anteriormente no se vaya a perder o quede en solo

buenas intenciones, se debe asegurar de crear conciencia en cada uno de los

trabajadores para que ellos mismos a diario sientan la necesidad de limpiar su

puesto de trabajo y mantenerlo limpio, designar parámetros y reglas a la hora

de mantener todo en su lugar y no dejar nada a la deriva y por ultimo fomentar

un plan de organización y que cada colaborador de la planta sepa dónde va

estar situado cada herramienta o material que necesite y tenga la

responsabilidad de retornarlo a su sitio original creando así una cultura de

organización e identificación con la compañía.

~ 21 ~

NECESARI

O

DIAGRAMA PARA CLASIFICACION DE HERRAMIENTAS Y MATERIALES

NO SI

NO

NO

SI

SI

NO

SI

MATERIAL O HERRAMIENTA

SEPARAR

USO

FRECUETE

DAÑAD

OS

TIENEN

ARREG

LO

INVENTARIAR

ORGANIZAR

EN LA

ESTACION

Figura 2. Diagrama para clasificación de herramientas y materiales Fuente: Autores

~ 22 ~

MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS

la base de toda empresa comercial es la compra y ventas de bienes y

servicios; de aquí viene la importancia del manejo de inventario por parte de la

misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control

oportunamente, así como también conocer al final del periodo contable un

estado confiable de la situación económica de la misma. El inventario tiene

como propósito fundamental proveer a la empresa de materiales necesarios,

para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene un

papel vital para el funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de

producción y de esta forma afrontar la demanda. Algunas personas que tengan

relación principal con los costos y las finanzas responderán que el inventario es

dinero, un activo o efectivo en forma de material. Los inventarios tienen un

valor, particularmente en compañías dedicadas a las compras o a las ventas y

su valor siempre se muestra por el lado de los activos en el Balance General.

Los inventarios desde el punto de vista financiero mientras menos cantidades

mejor (la conclusión correcta por razones equivocadas y una forma extraña de

tratar un verdadero activo). Los que ven los inventarios como materiales de

producción tienen una miopía similar; por lo general creen que mientras más

mejor. (Torre, 1982)

Objetivos

Proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa,

colocándolos a disposición en el momento indicado para así evitar aumentos

de costos perdidos de los mismos, permitiendo satisfacer correctamente las

necesidades reales de la empresa a las cuales debe permanecer

constantemente adaptado. Por lo tanto la gestión de inventarios debe ser

atentamente controlada y vigilada.lo cual obliga a la apertura de unas series de

cuentas principales y auxiliares relacionadas con estos controles (Torre, 1982)

ADMINSTRACION DE INVENTARIOS

Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación

del inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo de inventario tenga la

empresa, ya que a través de todo esto determinaremos los resultados

(utilidades o pérdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer su

situación financiera y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha

situación. (Muller, 2005)

~ 23 ~

La administración de inventario implica la determinación de la cantidad de

inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los

pedidos y las cantidades de unidades a ordenar. Existen dos factores

importantes que se toman en cuenta para conocer lo que implica la

administración de inventario:

Minimización de la inversión en inventarios

El inventario mínimo es cero, la empresa podrá no tener ninguno y producir

sobre pedido, esto no resulta posible para la gran mayoría de las empresa,

puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en

caso contrario el pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo, y

deben contar con inventarios para asegurar los programas de producción. La

empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso.

Ejemplo: al tener un millón invertido en inventario implica que se ha tenido que

obtener ese capital a su costo actual así como pagar los sueldos de los

empleados y las cuentas de los proveedores. Si el costo fue del 10% el costo

de financiamiento del inventario será de $100.000 al año y la empresa tendrá

que soportar los costos inherentes al almacenamiento del inventario. (Muller,

2005)

Afrontando la demanda

Si la finalidad de la administración de inventario fuera solo minimizar las ventas

satisfaciendo instantáneamente la demanda, la empresa almacenaría

cantidades excesivamente grandes del producto y así no incluiría en los costos

asociados con una alta satisfacción ni la perdida de un cliente etc. Sin embargo

resulta extremadamente costoso tener inventarios estáticos paralizando un

capital que se podría emplear con provecho. La empresa debe determinar el

nivel apropiado de inventarios en términos de la opción entre los beneficios que

se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del

inventario que se requiere (Torre, 1982).

La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos

básicos:

Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento

dado.

En que momento deberían ordenarse o producirse el inventario.

Que artículos del inventario merecen una atención especial.

Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos

del inventario.

El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega pueden

ser instantánea, se debe contar con existencia del producto a las cuales se

~ 24 ~

puede recurrir rápidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta

que termine el proceso de producción. (crecemipyme, 2012)

Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la

demanda del cliente sé ira con la competencia, esto hace que la empresa no

solo almacene inventario suficiente para satisfacer la demanda que se espera,

si no una cantidad adicional para satisfacer la demanda inesperada. El

inventario permite reducir los costos a que da lugar la falta de continuidad en el

proceso de producción. Además de ser una protección contra los aumentos de

precios y contra la escasez de materia prima.

Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas

básicas, tendrá que pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio mas

bajo que predomine en el mercado, esto tiene como consecuencia una

continuación normal de las operaciones y una buena destreza de inventario.La

administración de inventario es primordial dentro de un proceso de producción

ya que existen diversos procedimientos que nos va a garantizar como empresa,

lograr la satisfacción para llegar a obtener un nivel óptimo de producción.

Dicha política consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran

la continuidad de la producción de una empresa, permitiendo una seguridad

razonable en cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el acceso de

inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento. Su éxito va estar

enmarcado dentro de la política de la administración de inventario (Muller,

2005):

Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los

abastecimientos de los diferentes productos.

Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la

categoría adecuada.

Mantener los costos de abastecimiento al más bajo nivel posible.

Mantener un nivel adecuado de inventario.

Satisfacer rápidamente la demanda.

Recurrir a la informática.

Algunas empresas consideran que no deberían mantener ningún tipo de

inventario porque mientras los productos se encuentran en almacenamiento no

generan rendimiento y deben ser financiados. Sin embargo es necesario

mantener algún tipo de inventario porque:

La demanda no se puede pronosticar con certeza.

Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera

que se pueda vender.

Además de que los inventarios excesivos son costosos también son los

inventarios insuficientes, porque los clientes podrían dirigirse a los

~ 25 ~

competidores si los productos no están disponibles cuando los demandan y de

esta manera se pierde el negocio. La administración de inventario requiere de

una coordinación entre los departamentos de ventas, compras, producción y

finanzas; una falta de coordinación nos podría llevar al fracaso financiero.

La meta de la administración de inventario es proporcionar los inventarios

necesarios para sostener las operaciones en el más bajo costo posible. En tal

sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel optimo de

inventario son, los costos que intervienen en su compra y su mantenimiento, y

que posteriormente, en que punto se podrían minimizar estos costos (navarro,

1999).

LOGISTICA DE APROVISIONAMIENTO

Se entiende por aprovisionamiento "el conjunto de actividades que desarrollan

las empresas para asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios externos

que le son necesarios para la realización de sus actividades. (Mauleon, 2006)"

Aprovisionamiento es un concepto que viaja mucho más allá de lo que muchos

piensan, encerrándolo plenamente en la acción de Compras, al contrario de

ello incluye anexamente la planificación, gestión y control de materiales lo que

lo vuelve una tarea más integral y estratégica. Dentro de sus muchos deberes

relacionamos algunos de los más importantes tales como:

Planificación y ejecución del MPS

Lista de materiales BOM

Programa y cronograma de compras

Modelos de reabastecimiento

TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

El objetivo de la administración de inventarios, igual que el la administración de

efectivo, tiene dos aspectos que se contraponen .Por una parte, se requiere

minimizar la inversión del inventario, puesto que los recursos que no se

destinan a ese fin se puede invertir en otros proyectos aceptables de otro modo

no se podrían financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa

cuente con inventario suficiente para hacer frente a la demanda cuando se

presente y para que las operaciones de producción y venta funcionen sin

obstáculos, como se ve, los dos aspectos del objeto son conflictivos.

(crecemipyme, 2012)

~ 26 ~

Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no

poder satisfacer la demanda de obstaculizar las operaciones de la empresa. Si

se tiene grandes cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de

no poder hacer frente a la demanda y de interrumpir las operaciones de

producción y venta, pero también se aumenta la inversión (Muller, 2005).

Los inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un producto.

Como sabemos existen tres tipos de éstos, los cuáles son el inventario de

materia prima, de productos en proceso y el de productos terminados.

El inventario de materias primas proporciona la flexibilidad a la empresa en sus

compras, el inventario de artículos terminados permite a la organización mayor

flexibilidad en la programación de su producción y en su mercadotecnia.

Los grandes inventarios permiten además, un servicio más eficiente a las

demandas de los clientes. Si un producto se agota, se pueden perder ventas en

el presente y también en el futuro.

El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo,

ventajas y desventajas, a continuación mencionaremos una ventaja:

La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor

rapidez.

Algunas desventajas son:

Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y

rendimiento)

Peligro de obsolescencia

A continuación se explican diversos métodos de control de los inventarios:

EL MÉTODO ABC, EN LOS INVENTARIOS

Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo capas de

inversión o categorías con objeto de lograr un mayor control y atención sobre

los inventarios, que por su número y monto merecen una vigilancia y atención

permanente (navarro, 1999).

El análisis de los inventarios es necesario para establecer 3 grupos el A, B y C.

Los grupos deben establecerse con base al número de partidas y su valor.

Generalmente el 80% del valor del inventario está representado por el 20% de

los artículos y el 80% de los artículos representan el 20% de la inversión.

Los artículos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversión

y el 20% de los artículos, en el caso de una composición 80/20. Los artículos B,

~ 27 ~

con un valor medio, abarcan un número menor de inventarios que los artículos

C de este grupo y por último los artículos C, que tienen un valor reducido y

serán un gran número de inventarios.

Este sistema permite administrar la inversión en 3 categorías o grupos para

poner atención al manejo de los artículos A, que significan el 80% de la

inversión en inventarios, para que a través de su estricto control y vigilancia, se

mantenga o en algunos casos se llegue a reducir la inversión en inventarios,

mediante una administración eficiente.

DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE REORDEN

Como transcurre algún tiempo antes de recibirse el inventario ordenado, el

director de finanzas debe hacer el pedido antes de que se agote el presente

inventario considerando el número de días necesarios para que el proveedor

reciba y procese la solicitud, así como el tiempo en que los artículos estarán en

transito (Mauleon, 2006).

El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales que

consiste en la existencia de una señal al departamento encargado de colocar

los pedidos, indicando que las existencias de determinado material o artículo

ha llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.

Existen muchas formas de marcar el punto de reorden, que van desde, que

puede ser una señal, papel, una requisición colocada en los casilleros de

existencias o en pilas de costales, etc. Las mismas indican que debe hacerse

un nuevo pedido, hasta la forma más sofisticada como son el llevarlo por

programas de computadora.

CONTROL DE INVENTARIO

Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a

muchos departamentos y cada uno de éstos ejerce cierto grado de control

sobre los productos, a medida que los mismos se mueven a través de los

distintos procesos de inventarios. Todos estos controles que abarcan, desde el

procedimiento para desarrollar presupuestos y pronósticos de ventas y

producción hasta la operación de un sistema de costo por el departamento de

contabilidad para la determinación de costos de los inventarios, constituye el

sistema del control interno de los inventarios, las funciones generales son:

Planeamiento, compra u obtención, recepción, almacenaje, producción,

embarques y contabilidad (Robeson & Copacino, 1994).

~ 28 ~

PROGRAMA Y CRONOGRAMA DE COMPRAS

El programa de compras es uno de los pasos fundamentales en la

administración de la cadena de suministro, puesto que se deben identificar y

clasificar las partes y materiales requeridos, no solamente por tipo sino que

también se deben clasificar por sector es decir diferenciar si son nacionales o

extranjeras y adicionalmente agruparlas por comunes y por exclusivas de

presentarse la necesidad, un buen programa de compras no debe regirse por

las reglas básicas y generales para todos, sino que debe cumplirse en la

medida que trabaje la empresa, es decir acomodarse a los requerimientos y

planificarse de acuerdo a los flujos logísticos y productivos que presente la

compañía, con esto se quiere dejar en claro que el plan de compras no debe

ser necesariamente el mismo para todas las empresas, sino que por el

contrario cada empresa debe acoplarlo a sus necesidades y a su tipo de

estrategia utilizada para administrar la cadena de suministro. Para su eficiencia

también se debe adelantar un cronograma de compras donde se debe

relacionar el tamaño de pedido y las fechas exactas en que se pedirá, las

fechas en que llegara a la planta de producción, esto en la medida que se

consuman los recursos tal y como debe estar evidenciado en el MPS (Murphy

& Wood, 2004).

MODELOS DE REABASTECIMIENTO

“Dentro de un modelo de abastecimiento estratégico el análisis del riesgo y el

gasto se fundamenta en identificar el grupo de actividades, viene so servicios

que consumen o generan la mayoría del gasto en la compañía y en analizar las

amenazas, barreras y oportunidades de dicho grupo de actividades. Esto

implica que el equipo constituido para este método, generalmente

multidisciplinario, debe contar con un alto conocimiento del negocio de los

procesos de fabricación, conocimiento del mercado de proveedores y un

adecuado manejo de la perspectiva de oportunidades, retos y barreras de los

grupos analizados.

Antes de visualizar el gasto, la compañía debe entender que los costos de

mantenimiento representan una cifra significativa de los gastos operacionales

en las empresas, por lo que una adecuada gestión de abastecimiento de

trasforma en un elemento clave para mejorar la productividad, la optimización

de procesos, y el control de los riesgos del entorno corporativo de hoy; como la

madurez de la función mantenimiento dentro de la compañía. Una organización

enfocada a modelos de gerencia de activos, gestiona su abastecimiento a partir

de resultados, de prácticas de mantenimiento centrado en confiabilidad y

riesgo. Esto genera cadenas de abastecimiento más eficientes, modelos de

~ 29 ~

justo a tiempo y menores periodos de inventario, a diferencia de las

organizaciones reactivas que generalmente mantienen altos costos de

adquisición, transporte y niveles de inventario para la atención de los equipos,

principales generando altos niveles de ineficiencia dentro de la cadena de

suministro”1

LOGISTICA DE PRODUCCION

“Cada planta debe la secuencia exacta de producción en cada día de

producción. Esta secuencia se determina tomando en cuenta las condiciones

operacionales de cada planta. Algunas de estas condiciones son el lote de

colores, la carga de trabajo asociadas con opciones específicas de mano de

obra intensiva y heijunka de las opciones más importantes en un día, de

manera similar a la lógica heijunka, esta lógica está planteada y considerada

una caja negra. El plan de producción diaria es la entrada y la salida es una

secuencia de producción para cada día. Esta secuencia de producción se

utiliza por la planta para crear los pedidos de partes. También se utiliza como

entrada para el sistema de control de la línea de ensamblaje de manera que se

empiecen los vehículos en la secuencia correcta”2

MODELOS MRP

“Las siglas MRP corresponden, en principio, a las palabras inglesas material

requirements planning o planificación de necesidades de materiales. Suele

añadirse un uno, para distinguirlas de las siglas MRP II (manufacturing

resource planning, ver capítulo MRP II) utilizadas para designar un

procedimiento más general que constituye, en cierta forma, su prolongación o

perfeccionamiento. Los primeros desarrollos del MRP podemos encontrarlos

hacia 1950. Fue en 1954 cuando Andrew Vaszonyi describió el problema y

presentó un enfoque basado en el álgebra matricial (que nosotros

conoceremos bajo el nombre de método gozinto) en el primer número de la

acreditada revista Management Science. A finales de los sesenta, Joseph

Orlicky, desde IBM, empezó a popularizar el procedimiento, al que dio el

nombre de MRP, constituyendo un momento culminante la publicación de su

libro Material requirements planning en 1975.

Los métodos clásicos de gestión de stocks y de aprovisionamientos se apoyan,

en principio, en un tamaño de lote fijo, medido en unidades o en tiempo (EOQ o

1 Modelo de abastecimiento estratégico para el mantenimiento en campos de Producción de

hidrocarburos, (LUIS CARLOS NUÑEZ DUARTE, 2006) 2 Ananth, Iyer. Sridhar Seshadri y Roy Vasher. Relacionan el modelo de secuencia de la producción en

una planta automotriz. (Administración de la cadena de suministro Toyota, 2010)

~ 30 ~

EPQ), calculado individualmente para cada artículo por separado en base a su

historia pasada; en general presupone que la demanda de cada artículo es

independiente de la de los demás y que actúa en forma homogénea a lo largo

del tiempo.

Estas circunstancias no se dan en aquellos artículos componentes cuya

demanda resulta de una decisión respecto a cuándo y cuántos artículos en los

que están incorporados van a fabricarse, ni su demanda es independiente, ni

actúa en forma homogénea a lo largo del tiempo (al fabricar usualmente en

lotes y al ser la costumbre retirar del almacén todos los componentes para

fabricar el lote a la vez, la demanda actúa en forma discreta y por saltos).

El procedimiento denominado MRP I está basado en dos ideas esenciales: 1)

La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente; únicamente lo

es la de los productos terminados, normalmente los que se venden al exterior;

la demanda de los demás depende de la de éstos.

2) Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser

satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos

bastante sencillos: las demandas independientes y la estructura del producto

(enriquecido con los plazos de elaboración y de aprovisionamiento).

Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas

de los artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia

prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos

tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o de compra

de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo

del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o

aprovisionar) las componentes con el debido decalaje respecto a su utilización

en la fase siguiente de fabricación.”3

JAT Y OPERACIONES SINCRONIZADAS

El innegable éxito industrial japonés hadado lugar en estos últimos años a una

literatura abundante en los países occidentales, centrada esencialmente en las

características sociales y el nivel de automatización de las empresas

japonesas. Al lado de dichos temas no es posible olvidar las técnicas de

gestión de producción, especialmente de la gestión de materiales, que pueden

explicar también la razón de dicho éxito (Murphy & Wood, 2004).

3 http://site.ebrary.com/lib/bibliauautosp/Doc?id=10294088&ppg=33, España: Marcombo, 2009. p 32.

http://site.ebrary.com/lib/bibliauautosp/Doc?id=10294088&ppg=33

~ 31 ~

El concepto de justo a tiempo (en inglés just in timé), que abreviaremos

habitualmente a partir de las siglas inglesas: JIT, no es exclusivamente un

procedimiento de control de materiales, stocks y obra en curso, sino una

filosofía de gestión, inicialmente concebida por Toyota, cuyo objetivo es la

eliminación del despilfarro y la utilización al máximo de las capacidades de los

obreros. Se considera despilfarro todas las actividades que no añaden valor al

producto. Existen, según Toyota, siete grandes fuentes de despilfarras:

Debidos a sobreproducción.

Debidos a tiempos muertos.

Debidos a transportes.

Debidos a procesos inadecuados.

Debidos a stocks.

Debidos a movimientos improductivos.

Debidos a productos defectuosos.

Toyota ha establecido un sistema de planificación y control de la producción

propia, dentro del cual y como sistema de información aparece el subsistema

kanban, que tiene aspectos muy peculiares y muy visibles siendo lo primero

que llama la atención a un observador. En ocasiones se utiliza el nombre de

kanban para denominar todo el sistema y no sólo el de información. El nombre

de kanban proviene de las tarjetas (normalmente situadas dentro de una

cubierta rectangular de vinilo) que sirven para transmitir la información sobre

consumo y demanda de componentes.

La idea base del sistema Toyota es producir sólo los artículos necesarios en

cantidad, calidad y tiempo. En resumen, se trata de crear un flujo continuo de

producción. 4

FLUJO DE MATERIALES

Una definición viable de flujo de materiales es la que plante la comisión del

parlamento alemán en su informe de PROTECCION DEL HOMBRE Y SU

MEDIO ABIENTE en el año 1993 la cual dice “ un análisis de flujo de materiales

es una reconstrucción sistemática de la manera que un elemento químico, un

compuesto o un material participa en un ciclo natural y/o económico. Un

análisis del flujo de materiales generalmente esta basado en el principio del

balance físico.

4 http://site.ebrary.com/lib/bibliauautosp/Doc?id=10294088&ppg=112, España: Marcombo, 2009. p 111.


~ 32 ~

Existen siete pasos a realizar en un análisis del flujo de materiales, los cuales

son:

Definir el alcance y objetivo del análisis y parámetros que serán

monitoreados

Definir el ámbito del balance

Definir el límite de tiempo de balance

Listar y denominar la secuencia del proceso

Diseñar el diagrama de flujo: flujo material- aproximación cualitativa

Balances: flujo de materia- aproximación cuantitativa

Interpretación de resultados y conclusiones

Los pasos del 2 al 5 son denominados también como “análisis de sistema”. En

este análisis los elementos relevantes del sistema son identificados y se

muestra la relación entre ellos

Para plantear un análisis de flujo de materiales primero debemos definir que

son los materiales; los materiales pueden ser algo reconocible a niestros

sentidos como: mercancía/material, elemento químico, en si cualquier objeto

que permita realizar un balance.

Como objetivos de un análisis de flujo de materiales se tienen:

Demostrar los vínculos o secuencia entre las etapas del proceso

productivo

Investigar los residuos o emisiones desde el lugar donde ellas

abandonan la planta hacia el punto donde se generan o producen

Demostrar puntos débiles(ineficiencias)

Elaborar las bases de evaluación

Presentar datos en forma tal que facilite la toma de decisiones por el

nivel correspondiente que asume esta responsabilidad

Dar prioridad a medidas sensatas para minimizar costos y maximizar

utilidad

Como recomendación al aplicar un análisis del flujo de materiales destaca

como primer punto que dicho análisis debe ser realizado por etapas, ademas

usar dispositivos o métodos simples para las mediciones de estimación,

elaborar y verificar constante mente los indicadores; un análisis de flujo de

materiales por si mismo no es provechoso, es necesario interpretarlo y

entenderlo utilizando un lenguaje comprensible para la manera de pensar del

grupo a la cual va dirigido

~ 33 ~

DEFINICION DE CONCEPTOS Y VARIABLES.

VARIABLES

Productividad

(Productos o Servicos Producidos) / (Recursos Utilizados) (Robeson & Copacino, 1994)

Nivel de servicio:

(Numero Pedidos Cumplidos)/(Numero Total de Pedidos Recibidos )

(Robeson & Copacino, 1994)

Productividad de la mano de obra:

(Numero de Productos)/(Numero de Horas Labor en un periodo de Tiempo

) (Robeson & Copacino, 1994)

Nivel de costos

Utilidad

X= cantidad de produccion de una empresa

Ingresos totales: I(x)

Costos totales: C(x)

Utilidad total: Ut(x) = I(x) - C(x) (Robeson & Copacino, 1994)

Costo total del lote a pedir

CT=CPr+CP+CM

Cantidad optima de pedido

Q = Cantidad que debe ordenarse (el monto óptimo se denomina cantidad

económica del Pedido, EOQ o Q óptimo) (Mauleon, 2006)

~ 34 ~

HIPOTESIS

Con la redistribución de panta se mejorara la velocidad del flujo de

materiales y la productividad de la planta

En base a los indicadores de inventarios se volverá ágil y eficaz la

administración y control de los mismos

Una correcta implementación de una política de gestión de almacenes

permite controlar y llevar un registro de los materiales optimizando

tiempo de búsqueda y aumentando la productividad

TECNICA PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION

objetivos especificos actividades

tecnicas de

recoleccion y

analisis

1. recopilacion de informacion diagrama de flujo

2. analisis organizacional Analisis Dofa

3. obtencion de conclusiones Histogramas y ojivas

1- proponer un diseño de

almacenes cross docking

2- Elaborar un diseño logistico de

inventariosModelo de inventarios

ABC

3. proponer una redistribucion de

planta

Modelo de localizacion

Vogel

4. implementar modelo de 9s

Realizar la estimación de

la efectividad de la propuesta

y su potencial impacto en la

productividad y el nivel de

costos.

1- Hacer un análisis de los

recursos necesarios en el

proceso de fabricación. HPVA

1. realizar un analisis de los estado

financieros

2. comparar la utilidad neta antes y

despues del proyecto

3. analiza la tasa interna de retorno

respecto de la inversion

Diagnosticar el estado

actual de la gestión de

inventario y administración del

flujo físico de materiales y

productos en la empresa

“TEXBYMAR S.A.”

Proponer un plan de

implementación de la

propuesta y determinar la

viabilidad financiera

económica de la misma.

Analisis P Y G y balance

general

Diseñar procesos

métodos y procedimientos

que mejoren las prácticas de

gestión y control de

inventarios y administración

de flujo físico de materiales de

acuerdo con el análisis

concluyente del diagnostico.

~ 35 ~

4. CRONOGRAMA


duracion de

las

actividades

(semanas)

1. recopilacion de informacion 1

2. analisis organizacional 1

3. obtencion de conclusiones 1


almacenes 2


inventarios 2


planta1

4. implementar modelo de 9s 2





costos.



proceso de fabricación. 2


financieros2


despues del proyecto1


respecto de la inversion1

16






“TEXBYMAR S.A.”

Proponer un plan de





Diseñar procesos








~ 35 ~

5. ASPECTOS DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL

Actividades que se realizarán - Lista con tiempos y duración continuación de la matriz anterior


duracion de

las

actividades

(semanas)

semana

1

semana

2

semana

3

semana

4

semana

5

semana

6

semana

7

semana

8

semana

9

semana

10

semana

11

semana

12

1. recopilacion de informacion 1

2. analisis organizacional 1

3. obtencion de conclusiones 1


almacenes 2


inventarios 2


planta1

4. implementar modelo de 9s 2





costos.



proceso de fabricación. 2


financieros2


despues del proyecto1


respecto de la inversion1

16






“TEXBYMAR S.A.”

Proponer un plan de





Diseñar procesos








PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN (cálculo anticipado)

Empresa comprometida: TEXBYMAR LTDA.

COSTO DE OPORTUNIDAD: Este seria el valor del proyecto si la empresa contratara el estudio con asesores exteriores:$3’072.000.


duracion de

las

actividades

(semanas)

costo

1. recopilacion de informacion 1 250.000

2. analisis organizacional 1 120.000

3. obtencion de conclusiones 1 80.000


almacenes 2 40.000


inventarios 2 20.000


planta1 70.000

4. implementar modelo de 9s 2 100.000





costos.



proceso de fabricación. 2 30.000 40 horas


financieros2 10.000


despues del proyecto1 10.000


respecto de la inversion1 10.000

16 740.000

Valor de horas ingeniero necesarias 320 * 9600 = $3'072.000






“TEXBYMAR S.A.”

Proponer un plan de





Diseñar procesos








60 horas

140 horas

80 horas

37

6. ASPECTOS DE INFRAESTRUCTURA

HOJA DE VIDA DE ASESOR

HOJA DE VIDA

MARTHA RUTH MENDOZA TORRES Calle 165 A No 8-F-50 Int. 1 AP. 304 Bogotá, Colombia

Teléfonos: 678 34 75, 301 - 358 91 16

E-mail: [email protected], [email protected]

Tarjeta profesional Ingeniero Industrial # 2522873152CND

PERFIL PROFESIONAL

Ingeniero Industrial con formación y experiencia en Gerencias Administrativa,

Financiera, Operaciones, Mercadeo y Ventas y Gerencia General. Habilidades

de dirección, toma de decisiones y capacitación de equipos de trabajo,

liderazgo, adaptabilidad al cambio, visión prospectiva, estratégica e integral,

capacidad de análisis y síntesis, habilidad para análisis de problemas y diseño

de soluciones, dinámica, disciplinada, eficiente y orientada a logros.

Habilidades comunicativas orales y escritas. Formación y experiencia en

Docencia Universitaria en pregrado y postgrado, modalidades presencial, a

distancia y virtual. Experiencia en capacitación y consultoría empresarial y

asesorías en Emprendimiento.

EDUCACION

Universidad de los Andes, Magíster en Ingeniería Industrial, 17 de septiembre de

2005.

Universidad Militar Nueva Granada, Posgrado en Docencia Universitaria, 17 de

diciembre de 1.998.

Universidad de los Andes, Posgrado en Mercadeo, 3 de abril de 1.992.

Universidad de los Andes, Posgrado en Finanzas, 14 de septiembre de 1.985.

Universidad de los Andes, Ingeniero Industrial, 28 de febrero de 1.981.

Inglés, lectura y escritura 80%, conversación 70%, nivel intermedio alto B2 British

Council.

Manejo de TICS: SPSS, Ucinet, Project, Visio, Mind Manager, Flexim, plataforma

Moodle aulas virtuales.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

38

EXPERIENCIA ACADÉMICA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COLOMBIA. 1999- actual. Coordinadora

Especialización en Gestión de Productividad y Calidad, coordinadora investigación

Ingeniería Industrial, líder Grupo de Investigación en Logística GIGLO categoría C

Colciencias. Docente módulos Gestión de Calidad, Gerencia de Calidad y Auditoría de

la Calidad Especialización Gestión de Calidad y Productividad. Docente de Calidad,

Investigación de Operaciones, Logística, Teoría de la Decisión, Contabilidad de

Costos, Ingeniería Económica, Administración Financiera, Seminario de Investigación

y Trabajo de Grado en Ingeniería Industrial, y Gerencia Logística en Administración de

Empresas. Dirección de trabajos de grado en Ingeniería Industrial, Administración de

Empresas, especializaciones en Gestión de Productividad y Calidad e Informática para

Gerencia de Proyectos.

UNIVERSIDAD EL BOSQUE. 2007 – actual. Líder grupo de investigación en

Innovación tecnológica y Productividad GINTECPRO, coordinadora línea de

investigación en Ingeniería de Operaciones. Miembro de la Comisión de Currículo.

Docente de Producción, Ingeniería de Métodos, Investigación de Mercados, Control de

Calidad y Gestión Logística en pregrado. Docente de Logística de Distribución,

Gerencia de Productividad y Calidad y Metodología de la Investigación en la

Especialización en Gerencia de Producción y Productividad. Dirección de trabajos de

grado en Ingeniería Industrial y en la misma Especialización. Editora asociada Revista

de Tecnología de los programas de Ingeniería.

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA. 1998 – actual. Tutora Curso

Pensamiento Complejo de la Especialización en Alta Gerencia Facultad Estudios a

Distancia FAEDIS. Tutora Diplomado en Alta Gerencia módulo de Negociación y

Manejo del Conflicto, Facultad Estudios a Distancia FAEDIS. Autora módulos de

Pensamiento Complejo y Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual para la

Especialización en Alta Gerencia modalidad virtual. Coordinadora académica de

posgrados Facultad de Ciencias Económicas, (Alta Gerencia, Mercadeo de Servicios,

Administración Aeronáutica, Control Interno, Auditoría, Finanzas y Administración

Pública, Gestión de Desarrollo Administrativo). Coordinadora académica

Especialización en Alta Gerencia. Coordinadora académica Especialización Gerencia

en Logística Integral. Investigadora principal proyecto Estructuración de redes sociales

para el desarrollo de competencias de liderazgo. Investigadora proyecto Liderazgo

Transformacional: dimensiones e impacto en la eficacia de pymes exportadoras en

Bogotá. Docente Teoría de las Decisiones Gerenciales y Pensamiento Complejo

Especialización en Alta Gerencia, Teoría de las Decisiones Gerenciales en la

Especialización en Finanzas y Administración Pública, docente Logística

Organizacional Especialización Mercadeo de Servicios. Docente Gestión de

Operaciones Maestría en Gestión de Organizaciones. Docente Facultad de Ciencias

Económicas programa Administración de Empresas de Presupuestos, Gerencia de

Proyectos, Producción, Logística, Gerencia de Mercadeo, Análisis Financiero,

Formulación y Evaluación de Proyectos y Modelos Matemáticos.

39

FUNDACIÓN CORONA. 2007 – 2009. Capacitadora y asesora programa Jóvenes con

Empresa – Fundación Corona – BID módulos Espíritu Empresarial, Idea y Concepto

de Negocio y Plan de Negocios.

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. 2004. Asistente graduada adscrita a la Vice -

rectoría de Asuntos Académicos. Asistente docente del Decano de Economía para el

curso Pobreza y Riqueza, responsable de la revisión de estilo y orientación en el

manejo del idioma español, de ensayos elaborados por los estudiantes.

TALLER CINCO CENTRO DE DISEÑO. 1999 – Mayo 2007 Docente de Mercadeo e

Investigación de Mercados programas de Publicidad y Marketing, Diseño Gráfico,

Diseño y Producción de TV, Diseño de Alta Costura y Diseño de Interiores.

UNIVERSIDAD E.A.N. ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 1998 –

Marzo 2.005. Tutora educación a distancia de Gestión de Mercados, pregrado

Administración de Empresas y Dirección de Marketing en la empresa I y II posgrado

Administración de Empresas, responsable del diseño y elaboración de guías de

estudio y trabajo y contenidos de aulas virtuales, atención por Internet, telefónica y

presencial de estudiantes, seguimiento, evaluación y retroalimentación del aprendizaje

para aproximadamente 60 estudiantes por semestre. Docente Investigación de

Mercados modalidad presencial. Dirección de trabajos de grado de pregrado y

posgrado Administración de Empresas, dirección trabajos de grado Maestría en

Gestión de Organizaciones. Investigador principal proyecto Integración de la Filosofía

del Desarrollo Sostenible en la Formación Gerencial, responsable de la dirección del

equipo de investigadores, administración de los recursos físicos y económicos

asignados, coordinación y construcción de informes producto de investigación.

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN. 1.996 - 2.000. Docente de

Presupuestos y Mercadotecnia, Facultad de Contaduría. Secretaria Académica

Facultad de Contaduría.

EXPERIENCIA PROFESIONAL

FUNDES COLOMBIA, (Fundación para el desarrollo sostenible de las pymes

latinoamericanas). 1995 – 2000. Consultor asociado para los proyectos Censo

Nacional de Agrimensores Oficina de Titulación de la Presidencia de la República,

proyecto de autosostenibilidad Federación Nacional de Sordos Fenascol y Estudio del

mercado para árboles y adornos de navidad para Arbocol – Cámara de Comercio de

Bogotá desde 1998 a 2000. Septiembre 1.995 a Junio de 1.998. Gerente Nacional de

Consultoría responsable por el mercadeo de servicios de consultoría nacional e

internacional, dirección técnica de proyectos para pequeña y mediana empresa en

Planeación Estratégica, Investigación de Mercados, Operaciones, Sistemas

Administrativos, Aseguramiento de la Calidad Norma ISO-9001 y Costos y

Presupuestos en sectores de cuero, marroquinería, eléctrico, electrónico, flores, metal

mecánica, muebles de madera, plásticos, caucho, alimentos y confecciones.

WISDOM S.A. (E.R.P), 1.995: Consultor software E.R.P. Prophecy para la integración

del Sistema de Servicios Administrativos de Bancafé, con base en administración por

40

procesos. Consultor para el diseño del sistema de Administración de la Producción

Famoc Depanel.

ELECTROMANUFACTURAS S.A., SOLDADURAS WEST ARCO (FABRICANTE DE

SOLDADURA) 1.993-1995. Contralor general, responsable de la dirección de

contabilidad, costos, presupuestos, pagos, nómina y sistemas. Coordinadora de

proyectos de cambio de plataforma de hardware y software para Contabilidad de

Costos, Facturación, Cartera e Inventarios Comerciales, diseño y montaje de

procedimientos e implementación del sistema para ajustes por inflación y ampliación

de la plataforma para nuevas operaciones en Ecuador y Venezuela.

COMPAÑÍA GENERAL DE ACEROS S.A., (FABRICANTE DE BASES

PORTAMOLDES Y COMERCIALIZADOR DE ACEROS) 1.992. Subgerente

responsable de la dirección de Mercadeo y Ventas, Operaciones y Administración con

énfasis en aumento del volumen de ventas y mejora de las utilidades. Diseño de

estrategias de comercialización, desarrollo de nuevos mercados y promoción de

productos y servicios, investigación y desarrollo de nuevos productos, capacitación,

dirección y motivación de fuerza de ventas, gerencia de sucursales, control de gestión

de las áreas comercial y operativa, administración de inventarios, administración de

canales de distribución, administración y control de producción, análisis de crédito,

asignación de cupos y constitución de garantías, coordinación servicio posventa. Se

logró un aumento del 80% en volumen de ventas, con utilidad operacional del 40%.

INDUSTRIAS DE ACEROS S.A. IDEACE (FABRICANTE DE FERRETERÍA

LIVIANA) 1.991. Directora de ventas, regional Bogotá. responsable por el

cumplimiento de los presupuestos de ventas y recaudos de la región oriental

(Santanderes, Boyacá, Cundinamarca, Meta, Casanare, Tolima, Huila y Caquetá), con

énfasis en el aumento del volumen de ventas. Coordinación, capacitación y

seguimiento de vendedores. Apertura nuevos mercados. Atención canal mayorista.

Administración oficina regional. Se obtuvo un aumento de pedidos del 200%,

manteniendo el margen de utilidad y la salud de la cartera.

FADALTEC S.A., (CABLES CONDUCCIÓN ENERGÍA Y TELECOMUNICACIONES)

1.986 - 1.991. Gerente de Análisis Financiero y Presupuestos Fadaltec. Responsable

del plan financiero y el control presupuestal tanto de las unidades estratégicas de

negocios como del consolidado corporativo. Gerente División de Plásticos Argo

Plásticos (Productora de granulado de PVC, mangueras y bolsas plásticas en

polietileno) responsable de la dirección general y los resultados de ventas, cartera y

producción, énfasis en aumento del volumen de ventas, mejora de la rotación de

cartera e inventarios, utilización, productividad y utilidades. El volumen de ventas

aumentó en 150%, la rotación de cartera pasó de 60 a 30 días, la rotación de

inventarios pasó de 90 a 25 días, la utilización alcanzó el 99% y se pasó de pérdidas a

utilidad neta después de impuestos del 8%. Plant Controller Fadaltec, responsable de

la planeación y programación de compras locales e importaciones, mantenimiento y

actualización del sistema de costo estándar, control de gestión de la planta, control de

inventarios de materia prima y proceso y dirección de Ingeniería Industrial, con énfasis

en abastecimiento justo a tiempo, mejora de métodos de trabajo, cumplimiento del

ciclo de información contable y entrega de información oportuna y confiable para toma

de decisiones. Se eliminó el desabastecimiento, eficiencia aumentó en 20% debido al

41

diseño y aplicación de nuevos métodos de trabajo, el porcentaje de desperdicio de

materiales se colocó en el límite mínimo del rango admisible generando ahorros, se

cumplieron los plazos de entrega de información al ciclo contable lo que permitió la

generación de estados financieros oportunos y se garantizó el suministro permanente

de información válida y confiable para toma de decisiones. Apoyo a la presidencia en

la consolidación del Plan Estratégico y monitoreo de cumplimiento de objetivos de

Cobres de Colombia S.A. empresa filial (Sector metalúrgico) (1.986-1.991).

Recomendaciones sobre ajustes de visión, misión y estrategias.

SEGUROS BOLÍVAR (ASEGURADORA) 1.985-1986. Asesor de Sistemas y

Procedimientos. Responsable del diseño de procedimientos administrativos, formatos,

manuales de operación y usuario y algoritmos de software aplicativo, estudios de

cargas de trabajo y proyectos de factibilidad. Miembro del equipo de desarrollo de la

aplicación de préstamos para las compañías del Grupo Bolívar, en su fase terminal.

Elaboración de manuales de operación y usuario y capacitación de las sucursales de

todo el país. Se logró el cierre de la aplicación de préstamos, su implementación y

puesta en marcha a nivel nacional.

EDICIONES LERNER (EDITORES E IMPRESORES) 1.984- 1985. Asistente Gerencia

de Producción. Responsable del control de producción e inventarios, planeación de

compras y cotizaciones a clientes. Diseñé e implementé el procedimiento para el

balanceo de cargas de trabajo en litografía, lo que permitió disponer de información

sobre capacidad disponible para la venta. Participé en el equipo de diseño del Sistema

de Costos Estándar.

GENERAL ELECTRIC DE COLOMBIA S.A. (FABRICANTE DE PRODUCTOS

INDUSTRIALES, ELECTRODOMÉSTICOS Y BOMBILLERIA.) 1.981- 1.984.

Especialista en Costos e Inventarios responsable de conciliaciones de inventarios,

liquidación de costo de importaciones y órdenes de trabajo y administración de

cuentas de agentes de aduana. Especialista en Impuestos responsable de la

administración de las pólizas de seguros y la elaboración de declaraciones de

impuestos. Rediseñé los procedimientos contables para el registro del nuevo impuesto

a las ventas y elaboré y difundí los instructivos a nivel nacional.

EXPERIENCIA INVESTIGATIVA

Investigador principal

Proyecto Integración de la filosofía del Desarrollo Sostenible en la formación gerencial.

Escuela de Administración de Negocios E.A.N – Centro de Investigaciones CIN.

Agosto 2.000 – Agosto 2.001

Proyecto “Esquema de integración e instrumentación de estrategias de

gestión logística para el contexto colombiano". Universidad Autónoma de

Colombia. Junio de 2004. Grupo de investigación en Gestión Logística

GIGLO categoría C Colciencias 2010.

Proyecto “Modelo de gestión logística colaborativa para integración de cadenas de

suministro pymes: estudio de casos en Bogotá”. Universidad Autónoma de Colombia,

42

julio de 2008. Grupo de investigación en Gestión Logística GIGLO categoría C

Colciencias 2010.

Proyecto “Estructuración de redes sociales para el desarrollo de competencias de

liderazgo”. Universidad Militar Nueva Granada, abril de 2010. Grupo Emprendimiento y

Empresariado categoría D Colciencias 2010.

Proyecto “Modelo metodológico de articulación y armonización de sistemas de

gestión de calidad SGC ISO 9001:2008 y sistemas logísticos, para empresas

industriales”. Universidad Autónoma de Colombia, en ejecución. Grupo de

investigación en Gestión Logística GIGLO categoría C Colciencias 2010.

Proyecto “Impacto de la interrupción de flujos de logística del mantenimiento en la

cadena de suministro de atención al paciente, en instituciones prestadoras de servicios

de salud IPS en la ciudad de Bogotá. Estudio de casos”. Universidad El Bosque,

Facultad de Ingeniería Industrial, en ejecución. Grupo de investigación en Innovación

Tecnológica y Productividad GINTECPRO, registrado Colciencias.

Investigador asociado

“Liderazgo Transformacional: dimensiones e impacto en la eficacia de pymes

exportadoras en Bogotá”. Universidad Militar Nueva Granada. Junio 2007. Grupo

Emprendimiento y Empresariado categoría D Colciencias 2010.

Impacto de la pobreza oculta en la sostenibilidad económica de las MIPYMES de la

localidad de Usaquén: Fase I”. Universidad El Bosque, Facultad de Ingeniería

Industrial, Septiembre 2009 a Noviembre de 2010. Grupo de investigación en

Innovación Tecnológica y Productividad GINTECPRO, registrado Colciencias.

PUBLICACIONES

Libros

VELÁSQUEZ CONTRERAS, Andrés. MENDOZA TORRES, Martha Ruth.

RODRIGUEZ VALBUENA, Luisa Fernanda. OCAMPO FERRER, Eduardo.

Administración, diseño y modelamiento de cadenas de abastecimiento. Bogotá:

Autónoma de Colombia. Sistema Universitario de Investigaciones, 2008. ISBN 978-

958-8433-01-1

MENDOZA TORRES, Martha Ruth. Gestión de Mercados. Fundamentos.

Investigación. Estrategias. Operación. Bogotá: Escuela de Administración de

Negocios EAN, Primera edición, abril de 2.001. Segunda edición, marzo de 2.003.

Tercera edición, noviembre de 2005. ISBN 958 - 96501 - 8 – X. Reimpresión,

noviembre de 2007.

MENDOZA TORRES, Martha Ruth. VELAZQUEZ CONTRERAS, Andrés.

Esquema de integración e instrumentación de estrategias de gestión logística

para el contexto colombiano. Bogotá: Universidad Autónoma de Colombia.

Sistema Universitario de Investigaciones, cuaderno de investigación No 12,

Junio 2.004. ISSN- 1794-3299.

43

Artículos

MENDOZA TORRES, Martha Ruth. Mercadeo para organizaciones sin ánimo de

lucro: el mercado de patrocinadores y donantes. Bogotá:, Revista Facultad de

Ciencias Económicas, Universidad Militar Nueva Granada, Volumen VIII, No 1, Julio de

2000, Pág. 20-22. ISSN

MENDOZA TORRES, Martha Ruth, VELASQUEZ CONTRERAS, Andrés.

Investigación en Logística: esquema de integración e instrumentación de

estrategias de gestión logística para el contexto colombiano. Bogotá: Revista

CRITERIO, Universidad Autónoma de Colombia, No 31, noviembre de 2002, pág. 45-

66.

MENDOZA TORRES, Martha Ruth, ORTIZ RIAGA, Carolina. El liderazgo

transformacional: dimensiones e impacto en la cultura organizacional y eficacia

en las empresas. Bogotá: Revista Facultad de Ciencias Económicas, Universidad

Militar Nueva Granada, Volumen XIV, No 1, junio de 2006, pág. 118-134. ISSN

MENDOZA TORRES, Martha Ruth. Lenguaje: generador de acción y

entendimiento en la organización. . Bogotá: Revista Facultad de Ciencias

Económicas, Universidad Militar Nueva Granada, Volumen XIV, No 2, Diciembre de

2006, pág. 39-52 ISSN

MENDOZA TORRES, Martha Ruth. Aproximación al liderazgo desde la

caracterización de redes sociales presentes en el aula. Bogotá: Revista Facultad

de Ciencias Económicas, Universidad Militar Nueva Granada, Volumen XVI, No 2,

Diciembre de 2008, pág. 141-160 ISSN

MENDOZA TORRES, Martha Ruth. OCAMPO FERRER, Eduardo. Modelo de

sincronización de logística interna para empresas productoras pymes. Bogotá:

Revista de Tecnología, Universidad El Bosque, Volumen 8, No 2, Julio a Diciembre de

2009, pág. 105-118. ISSN

MENDOZA TORRES, Martha Ruth. OCAMPO FERRER, Eduardo. Modelo de gestión

logística colaborativa para integración de cadenas de suministros en pequeñas y

medianas empresas: estudio de casos en Bogotá. Bogotá: Revista Clepsidra,

Universidad Autónoma de Colombia, Facultad de Ingeniería, No 10, Enero a Junio de

2010, pág. 33-52. ISSN

MENDOZA TORRES, Martha Ruth. TARAZONA MORALES, Orlando. DUQUE

VARGAS, Lucero. Caracterización de la pobreza oculta y su efecto en la

sostenibilidad económica de las pequeñas y medianas empresas de la localidad

de Usaquén (Bogotá, Colombia). Bogotá: Revista Facultad de Ciencias

Económicas: Investigación y Reflexión, Universidad Militar Nueva Granada, Volumen

XIX, No 2, Diciembre de 2011, pág. 123-140 ISSN

MENDOZA TORRES, Martha Ruth. Importancia de los procesos logísticos en el

sector salud. Bogotá: Revista Innovación Productiva, Universidad Autónoma de

44

Colombia, Facultad de Ingeniería, Programa de Ingeniería Industrial, No 2, Junio a

Diciembre de 2012, pág. 27 a 32, ISSN 2216-1600

Módulos educación virtual

Mendoza Torres Martha Ruth. Pensamiento Complejo. Bogotá: Universidad Militar

Nueva Granada, Instituto de Estudios a Distancia INSEDI, Especialización en Alta

Gerencia, segundo semestre 2009.

Mendoza Torres Martha Ruth. Gestión del Conocimiento. Bogotá: Universidad Militar

Nueva Granada, Instituto de Estudios a Distancia INSEDI, Especialización en Alta

Gerencia, segundo semestre 2010.

Guías de estudio y trabajo Educación a Distancia

Mendoza Torres Martha Ruth. Gestión de Mercados. Bogotá: Universidad EAN,

Facultad de estudios a distancia FED, programa Administración de Empresas, enero

2000.


Facultad de estudios a distancia FED, programa Administración de Empresas, julio

2000.



2001



2001.



2002.



2002.



2003.



2003.



2004.

45



2004.



2005.

PONENCIAS

Mendoza Torres, Martha Ruth. Ocampo Vélez, Pablo César. Ávila Bohórquez, John

Henry. Rojas Rincón, Arturo (+). Articulación del Sistema de Gestión de Calidad ISO

9001 y el sistema logístico en empresas industriales. Bogotá: Fundación Universidad

Autónoma de Colombia, Instituto Tecnológico de Monterrey, III Encuentro

Iberoamericano de Investigación de Operaciones y Ciencias Administrativas, 23,24 y

25 de Noviembre de 2011. Co-autora y ponente.

Piñeros, Carlos. Suarez, Mireya. Ramírez, Edward. Mendoza Torres, Martha Ruth.

Estado de la articulación de sistemas de gestión de calidad SGC ISO 9001:2008 y

sistemas logísticos, en empresas industriales. Cartagena: Universidad Tecnológica de

Bolívar, Capítulo IIE, V Jornada Académica de Ingeniería Industrial “La Ingeniería

Industrial aplicada a la Logística”, 15 de Octubre de 2.010. Co-autora.

Ocampo Ferrer, Eduardo. Mendoza Torres, Martha Ruth. Modelo de gestión logística

colaborativa para integración de cadenas de suministro pymes: estudio de casos en

Bogotá. Monterrey: Instituto Tecnológico de Monterrey, II Encuentro Iberoamericano

de Investigación de Operaciones y Ciencias Administrativas, 21, 22 y 23 de Julio de

2010. Co-autora.

Ortiz Riaga, Carolina, Mendoza Torres, Martha Ruth. Liderazgo transformacional:

dimensiones e impacto en la eficacia de las pymes exportadoras. Manizales:

Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, II Congreso Internacional de

Investigadores en Administración, 10,11 y 12 de Octubre de 2007, ISBN 978-958-

8280-14-1. Co-autora.

CONFERENCISTA INVITADO

Logística Colaborativa para cadenas de suministro. Bogotá: Cátedra Caldas,

Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Cadenas de abastecimiento, 27 de

abril de 2005.

Contexto de las cadenas de suministro verdes. .Bogotá: SG1 - LOGYCA,

Seminario Green Supply Chain, 28 de agosto de 2008.

Herramientas para la Gestión de la Calidad en la organización. Bogotá:

Universidad El Bosque, Semana de la Ingeniería Industrial, 12 de septiembre de 2008.

Integración Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2008 y Sistemas de

Gestión Logística. Buenos Aires: Universidad Austral, Conversatorio profesores

Ingeniería Industrial, 11 de febrero de 2010.

46

DISTINCIONES

Reconocimiento como profesor asociado del programa de Ingeniería Industrial.

Bogotá: Universidad El Bosque, 3 de Mayo de 2011.

Resolución de felicitación de Rectoría por puntaje más alto en evaluación

docente, periodo I/2008. Bogotá: Universidad Militar Nueva Granada, Semana del

sábado 14 al viernes 20 de Junio de 2008, Artículo No 44. Novedades de personal,

numeral e. Felicitación.

Carta de felicitación de Vice-rectoría Académica por evaluación docente,

Universidad Militar Nueva Granada, diciembre de 2006

Reconocimiento a 25 años de excelencia profesional como Ingeniero Industrial,

Asociación de egresados de la Universidad de los Andes UNIANDINOS y el capítulo

de Ingeniería Industrial INANDES, 2 de diciembre de 2006.

Anfitriona Mesa de Trabajo ECAES Producción y Operaciones, Programa

Administración de Empresas. ICFES – ASCOLFA, Universidad Militar Nueva

Granada, Bogotá, II/2006.

Distinción por servicios prestados e imposición del escudo de la EAN, resolución

0110 del 3 de Octubre de 2003.

EXPERIENCIA INTERNACIONAL

Buenos Aires, (Argentina) Integración Sistemas de Gestión de Calidad ISO

9001:2008 y Sistemas de Gestión Logística, 2010. Conversatorio profesores

Ingeniería Industrial, 11 de febrero de 2010. Buenos Aires: Universidad Austral.

La Paz (Bolivia), 1.997.Estructuración de la oferta para el proyecto de caracterización

de la capacidad de respuesta de servicios de agrimensura, Instituto Nacional de

Reforma Agraria, INRA, Fundes – Colombia, Fundes – Bolivia.

San José (Costa Rica), 1.996.Taller de Herramientas de Capacitación para formación

de empresarios pymes, Fundes – Costa Rica.

Toronto (Canadá), 1.988. Entrenamiento en Control de Plantas Industriales, Canada

Wire and Cable, Fadaltec S.A.

SEMINARIOS DE ACTUALIZACION PROFESIONAL

Curso de preparación para certificación del PMI (Project Management Institute).

Bogotá: Universidad Autónoma de Colombia, 12, 13, 14, 19,29,21,26,27 y 28 de Junio

de 2012.

Flexim Basic Simulation Training. Bogotá: Vatic Group, Bogotá, 22 de Enero de

2011

47

Taller de aprendizaje significativo. Bogotá: Universidad El Bosque, 22 y 23 de Julio

de 2010.

Segundo Congreso Internacional de Medio Ambiente, Cambio Climático, Retos y

Oportunidades para Colombia, Centro de Estudios para el Desarrollo Sostenible,

Bogotá, Colombia, 1 y 2 de Octubre de 2009.

Foro Internacional de Investigación. Ministerio de Educación Nacional.

COLCIENCIAS. Bogotá, Colombia, 2 y 3 de junio de 2009.

Modelo empresarial basado en competencias, Fundación Corona, Programa

Jóvenes con Empresa, Bogotá, Colombia, febrero a junio de 2006.

Taller de actualización de pares académicos para la evaluación de programas.

Ministerio de Educación Nacional. Bogotá, Colombia, 01 de septiembre de 2006.

Seminario nacional de docentes. Metodologías y pedagogías activas en el aula,

Ascolfa, 13 y 14 de octubre de 2005.

Tercer Congreso Colombiano y I Conferencia Andina Internacional de

investigación de Operaciones, CCIO – 2004, Sociedad Colombiana de Investigación

de Operaciones, 14 a 19 de marzo de 2004.

Segundo Congreso Internacional de Ética de la Investigación Científica, Bioética

y Manipulación Genética, Universidad Militar Nueva Granada, 8 a 10 de agosto de

2002.

Reporte Estado de la Logística 2.000, Universidad de los Andes, 27 de abril de

2002.

La educación a distancia: una estrategia de Educación para el futuro. Bogotá:

Universidad EAN, 28 de Febrero a 11 de Mayo de 2.000, 35 horas.

Presentación, desarrollo y Gestión de Proyectos de Investigación. Bogotá:

Universidad EAN, 3 de Agosto de 1.999 a 2 de Marzo de 2.000, 40 horas.

El aprendizaje hacia el nuevo milenio: una mirada desde el constructivismo.

Chía: Universidad de la Sabana, 26 a 28 de abril de 1999.

Aseguramiento y Administración de la Calidad Norma ISO 9000, Icontec, 23 y 24

de julio de 1997.

Formación Auditores de Calidad ISO 9000, Bureau Veritas, 17 al 20 de Septiembre

de 1996.

48

INFORMACIÓN INSTITUCIONAL 5

HISTORIA

la empresa nace el 3 de enero de 2001, de la fusión entre la planta de

estampación de HILACOL S.A con 30 años de tradición en la estampación de

tejido de punto y toallas de algodón; y la empresa BYMAR LTDA con 11 años

en el mercado de servicios de estampación para textileros y confeccionistas

Adicionalmente a esta nueva organización en el año 2003 se le agregaron

equipos nuevos con tecnología de punta para la pre-estampación por láser,

estampación de piezas textiles o plásticas para 10 colores con 4 estaciones de

curado y equipo con sistema de vacío para estampación de papel, plástico o

vidrio

MISION

Superar las necesidades de los clientes a través del mejoramiento continuo

basado en el talento humano el compromiso con la calidad y los nuevos

desarrollos tecnológicos. Promovemos el desarrollo integral de las personas, la

protección del medio ambiente y el crecimiento con rentabilidad

VISION

Ser la mejor opción del mercado local para clientes nacionales y extranjeros en

servicios de estampación e impresión de telas, prendas, partes, plásticos y

papeles. Líderes en calidad y cumplimiento

ESTRUCTURA

Cuenta con fotocomponedora laser para separación de colores en películas de

alta precisión, aptas para policromías, computadores de 80 megas y personal

de diseño entrenado; con capacidad de 250 dibujos a 8 colores mensuales

laborando 1 turno

Se tienen equipos neumáticos e hidráulicos para tensado de marcos con

capacidad de 500 marcos grandes y 750 marcos pequeños mensuales en un

turno, adicional a la capacidad de marcos rentables que se hacen en forma

manual.

5 http://www.texbymarltda.com/sitios/tbm/Menu.swf ; Bogotá ; 2013

http://www.texbymarltda.com/sitios/tbm/Menu.swf

49

Para el proceso de grabación se cuenta con 2 máquinas con mantas de vacío y

exposición automática con lámparas Muy para formatos hasta de 180x100 cm.

Además se trabaja otra máquina exclusiva para tela continua con repetición

automática

MERCADO

A través de clientes nacionales, el 75% de nuestra producción se destina al

mercado en otros países (U.S.A., México, república dominicana, Venezuela,

ecuador, chile, etc.) el 25% restante se destina al mercado nacional usando

como canales de distribución los almacenes de cadena y las redes de

productos de marca de nuestros clientes locales

Actualmente se cuenta con 50% de la capacidad disponible instalada y

disponible en la búsqueda de aliados y clientes para exportar dichos servicios

7. BIBLIOGRAFÍA

Angarita, Leonardo Bermón. (s.f.). universidad nacional de colombia sede

manizales. Recuperado el febrero de 2013, de

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060030/leccione

s/Capitulo%202/tecnicas.html

Cervantes, D. M., & Cervantes, J. M. (2003). Aplicación de herramientas de

lean manufacturing en la industria textil. PUEBLA, MEXICO: Universidad

de las Américas Puebla.

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de abastecimiento internacional en las empresas grandes e

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Utilidad. Recuperado el 2013, de

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Puig/El%20Estudio%20de%20Casos%20en%20la%20Investigaci%C3%

B3n%20Cualitativa.pdf

feld, w. m. (2002). Lean Manufacturing:Tools, Techniques, and How to Use

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KRAJEWSKI, L. J., & RITZMAN, L. P. (2000). Administración de las

operaciones: estrategía y análisis. mexico: pearson education.

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Muller, M. (2005). Fundamentos de administración de inventarios. Bogota:

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Murphy, P. R., & Wood, D. F. (2004). Contemporary Logistics. New Jearsey:

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Robeson, J. F., & Copacino, W. C. (1994). The Logistics Handbook. New York:

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Torre, J. J. (1982). Elementos de la administración y manejo de inventarios.

mexico D.F: Ediciones El Caballito.

HYPERLINK

"http://site.ebrary.com/lib/bibliauautosp/Doc?id=10294088&ppg=22"


HYPERLINK

"http://www.humboldt.org.co/humboldt/mostrarpagina.php?codpage=70001"

http://www.humboldt.org.co/humboldt/mostrarpagina.php?codpage=70001

Antep Roy Ecto

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