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ANÁLISIS DEL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA ACTUAL DE UNA

EMPRESA DEL SECTOR PÚBLICO EN LA CIUDAD DE MEDELLÍN PARA

ADAPTARLO A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DE LA EMPRESA Y EL

MERCADO. 2019 – II

SANDRA MILENA GARCÍA CARDONA

Trabajo de grado para optar al título de especialista en Psicología Organizacional

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

ESPECIALIZACIÓN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

MEDELLÍN

2019

2

ANÁLISIS DEL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA ACTUAL DE UNA

EMPRESA DEL SECTOR PÚBLICO EN LA CIUDAD DE MEDELLÍN PARA

ADAPTARLO A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DE LA EMPRESA Y EL

MERCADO.

SANDRA MILENA GARCÍA CARDONA

Trabajo de grado para optar al título de especialista en Psicología Organizacional

Asesor

ANDRÉS FELIPE ALZATE RESTREPO

Especialista en Gestión del Talento Humano y la Productividad

Especialista en Gerencia de la Salud Ocupacional

Magíster en Administración

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

ESPECIALIZACIÓN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

MEDELLÍN

2019

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CONTENIDO

1. RESUMEN 5

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6

3. JUSTIFICACIÓN 8

4. OBJETIVOS 9

4.1. OBJETIVO GENERAL 9

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 9

5. MARCO TEÓRICO 10

5.1. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 11

PERCEPCIÓN 12

MOTIVACIÓN 13

SATISFACCIÓN 15

PERSONALIDAD 16

EMOCIONES 17

5.2. PLANEACION 18

5.3. PROCESOS DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN 20

5.4. BIENESTAR Y COMPENSACIÓN 22

5.5. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO 23

5.6. GESTIÓN DE LA PLURALIDAD 24

5.7. TRANSFORMACIÓN DIGITAL 28

5.8. FELICIDAD 29

4

5.9. LIDERAZGO 31

6. RUTA METODOLÓGICA 32

7. DISCUSIÓN Y RESULTADOS 33

7.1. PLANEACIÓN 34

7.2. PROCESOS DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN 36

7.3. BIENESTAR Y COMPENSACIÓN 38

7.4. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO 39

7.5. GESTIÓN DE LA PLURALIDAD 40

7.6. TRANSFORMACIÓN DIGITAL 40

7.7. FELICIDAD 42

7.8. LIDERAZGO 42

7.9. PERCEPCIÓN SOBRE LA GESTIÓN HUMANA EN UNA EMPRESA

DEL SECTOR PÚBLICO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN (RESPUESTAS) 43

8. RECOMENDACIONES 48

9. CONCLUSIONES 57

10. REFLEXIÓN PERSONAL 59

11. BIBLIOGRAFÍA 61

5

1. RESUMEN

Esta monografía presenta la revisión bibliográfica acerca de algunas prácticas de

gestión humana actuales y otras mencionadas por autores en décadas anteriores y que en la

actualidad están siendo efectivas, con el fin de identificar si se pueden cerrar brechas entre

lo que hoy existe en la empresa del sector público de la ciudad de Medellín y estas

prácticas, para reconocer las personas que laboran en ella como un ser integral, no como un

recurso y así mismo, aportar al crecimiento económico de la organización creando ventaja

competitiva. Se mostrará cuáles de los resultados son aplicables a la organización, la

perspectiva sobre la gestión humana que tienen algunas personas que tienen vínculo con la

empresa y finalmente, la posición de la autora ante los retos a los que se enfrenta la

empresa.

PALABRAS CLAVES

Gestión humana, percepción, motivación, satisfacción, sector público.

KEYWORDS

Human Resources, perception, motivation, satisfaction, public sector.

6

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cuál sería el rediseño al proceso de gestión humana actual de una empresa del

sector público en la ciudad de Medellín para adaptarlo a las condiciones cambiantes de la

empresa y el mercado?

Las empresas son impactadas por factores internos y externos que hacen que sus

procesos se renueven para ser más ágiles y simples, atendiendo las necesidades de los

grupos de interés (Alcolea, 2014).

Los procesos de las empresas del sector público tienden a ser robustos por la gran

cantidad de aprobaciones para las actividades que se realizan (Lopera, 2000). Tanto la

velocidad de los mismos en la organización, como la eficacia, impactan directamente a los

empleados en su quehacer porque no tienen suficiente autonomía, requiriendo distintos

niveles de aprobación y lo que recorta los tiempos en los entregables. Al tener una alta

demanda en el trabajo, se genera en algunos trabajadores síntomas de enfermedades

derivadas del estrés y otros factores no salubres.

La empresa del sector público a estudiar, tiene varios años en el mercado y ha sido

un referente en materia de los servicios que ofrece y la calidad de vida que da a sus

trabajadores por la remuneración y los beneficios. Teniendo en cuenta la trayectoria en el

mercado, la planta de personal es bastante amplia, hoy cuenta con una población muy

variada en cuanto a la edad, costumbres, prácticas, creencias, filosofía, historicidad, entre

otros.

7

Esta empresa en particular por catalogarse entidad pública está amparada por la

normatividad de la Función Pública, distinta del Reglamento del Trabajo del Ministerio, así

que, algunos movimientos y cambios que se hagan en determinados procesos, deberán estar

acompañados del señalamiento de esta normatividad para evitar incurrir en sanciones.

Adicionalmente, el Estado colombiano cada día se organiza más para combatir cualquier

conato de corrupción y, por lo tanto, está dedicado a montar algún tipo de control sobre las

funciones, los procedimientos, los métodos y los trámites que se ejecutan en una repartición

oficial (Lopera, 2000).

La empresa actualmente tiene un modelo de gestión humana que en términos

generales se enfoca en la estabilidad laboral, el cuidado y mantenimiento de la familia, y el

desarrollo de carrera. Estas iniciativas están enfocadas para un segmento de personas que a

la fecha están en un periodo de transición a la jubilación y por este motivo, la empresa

deberá tener enfoque en otro segmento de personas que está ingresando a la organización

con intereses, conformación de familias y expectativas laborales diferentes.

Este proceso tiene ideas que se acomodan a los modelos propuestos por varios

autores de la materia, pero sigue siendo un proceso robusto, que requiere de varias

aprobaciones, sin autonomía para hacer efectivo sus procedimientos. Aquí, es donde surge

la incógnita de por qué el proceso de gestión humana a pesar de ser tan completo, no ha

evolucionado con las necesidades de la época, del mercado y de la variedad de

generaciones que la componen y, si está llegando a todas las personas que laboran en esta

organización de la manera que lo esperan, en el momento que lo esperan.

8

3. JUSTIFICACIÓN

Sandra Milena García Cardona como autora de este documento, tiene una

trayectoria laboral de 10 años, 7 de ellos en áreas de gestión humana. Es administradora de

empresas de la institución universitaria CEIPA, donde presentó como proyecto de grado la

propuesta para creación del departamento de gestión humana en una empresa constructora.

Ahora con la especialización en Psicología Organizacional, fue de su interés

analizar el proceso de gestión humana de una empresa del sector público en la ciudad de

Medellín por su impacto en la sociedad y su reconocimiento como una de las mejores

empresas para trabajar, tanto a nivel de medios de comunicación escritos, como por parte

de las personas que laboran en ella.

Con lo planteado en el problema, es imperante cuestionar al actual proceso de

gestión humana basado en la dinámica de los cambios tecnológicos, condiciones del

mercado, factores políticos, económicos y sociales. Este análisis permitiría evaluar si los

procesos de gestión humana pueden ser más sencillos, con mayor impacto a nivel

organizacional e individual.

Una propuesta de mejoras al proceso no implica necesariamente realizar una

reingeniería, la cual busca cambiar radicalmente la manera de operar de un negocio

(Johansson, 1995). Por el contrario, la propuesta se basaría en un cierre de brechas de lo

que actualmente se tiene y lo que traen nuevas tendencias que pueden ser tenidas en cuenta

para que se proyecte un proceso de gestión humana ideal para la época y que beneficie

9

directamente sus empleados, e indirectamente sus familias y demás grupos de interés que

interactúan con la empresa.

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Analizar la necesidad de rediseñar el proceso de gestión humana actual en una

empresa del sector público de la ciudad de Medellín para cerrar las brechas que existen en

el modelo actual y las tendencias que le aplican.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Encontrar brechas entre lo que se está realizando en la empresa y lo que está

coexistiendo en el mercado.

● Conocer la percepción de personas en diferentes grupos de interés sobre el proceso

de gestión humana de la empresa.

● Proponer un escenario de posible rediseño al proceso actual de gestión humana de

una empresa del sector público de la ciudad de Medellín.

10

5. MARCO TEÓRICO

Durante la historia del trabajo se han nombrado varios modelos del recurso humano,

desde la época de la industrialización hasta la fecha. El principal objetivo de cualquier

empresa es tener rentabilidad y permanecer en el mercado, algunos de los modelos de

gestión humana se han enfocado en mejorar la calidad de vida de los trabajadores sin perder

el rendimiento económico de las empresas.

Por ejemplo, el trabajo se ha considerado una mercancía (concepción neoclásica) y

así mismo, se ha considerado el trato al trabajador como cualquier recurso productivo.

Entonces, la labor de gestión humana en algunas empresas ha sido netamente transaccional

incluyendo en ella procesos de selección, contratación, entrenamiento, remuneración y

desvinculación, denominándola administración de personal (Calderón Hernández, Álvarez

Giraldo, & Naranjo Valencia, 2006).

En la etapa de 1901 a 1930, se trataba de evitar la iniciativa, creatividad y

autonomía de los trabajadores (Calderón Hernández et al., 2006). Con la organización

taylorista, de la misma época, se establecieron las bases del contrato psicológico, durante el

resto del siglo XX: el empresario garantizaba estabilidad y el trabajador entregaba lealtad y

productividad (Calderón Hernández et al., 2006).

En la época de 1931 y 1960, intervino el Estado en la relación de la empresa-

trabajador, reconociendo al ser humano como hombre social con otras necesidades

11

diferentes al buen sistema de remuneración, se cataloga como un ser emocional que busca

reconocimiento, aprobación social y participación (Calderón Hernández et al., 2006).

De 1991 hacia adelante, se rompió la premisa fundamental de la estabilidad laboral,

porque cambiaron las condiciones de contratación y en esta época se piensa en la

potenciación de la persona, permitiéndole el desarrollo de sus capacidades, no para el

crecimiento dentro de la empresa sino en el mercado laboral (Calderón Hernández et al.,

2006).

En este último periodo de tiempo se encuentra la empresa en cuestión, donde la

contratación para todos sus empleados no simboliza estabilidad y donde las personas

algunas personas están formándose para el mercado y no para una empresa específica.

Así que, este análisis está basado en las personas que componen la empresa y cómo

la empresa está respondiendo a las necesidades que tienen como empleados y como seres

humanos.

Se revisarán temas como el comportamiento de las personas en el ámbito laboral, lo

que le interesa a las denominadas “generaciones”, cómo está impactando la transformación

digital a las empresas y a la Gestión Humana, cómo impacta el liderazgo en el desempeño y

desarrollo de las personas, cuáles podrían ser los avances de los procesos de gestión

humana, subprocesos que componen la gestión humana, entre otros.

5.1. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Se podría decir que cada persona tiene un estímulo que lo lleva a hacer las cosas

bien o a hacerlas con errores y esto no puede determinar si una persona está satisfecha o no

12

con el trabajo, está motivada o no. Es fácil juzgar a las personas por hacer un buen trabajo,

o por hacerlo mal sólo con algunas observaciones superficiales.

"En mercados laborales estrechos, los administradores que no comprendan el

comportamiento humano ni sepan tratar bien a sus empleados, corren el riesgo de quedarse

sin subordinados qué dirigir" (Robbins, 2004).

El comportamiento organizacional aborda el estudio de conductas a nivel individual,

de grupos y estructuras, en temas como la motivación, el compromiso organizacional, la

comunicación, el trabajo en equipo, la cultura organizacional, el clima organizacional, el

liderazgo y los procesos de cambio. Por este motivo se abordarán algunos de estos temas a

nivel individual ya que, es allí donde se origina el comportamiento de los grupos y de las

estructuras.

PERCEPCIÓN

La percepción es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las

impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno (Robbins, 2004).

La percepción está influenciada por las características personales del receptor, entre

las que se encuentran: las actitudes del individuo, personalidad, motivos, intereses,

experiencias del pasado y expectativas (Robbins, 2004).

En las organizaciones, aplica la percepción en casos como la evaluación de

desempeño de los jefes a sus empleados, cuando llega un integrante a un equipo ya que los

demás miembros lo “miden”, las entrevistas de ingreso, entre otros, siendo estos juicios o

percepciones y tienen consecuencias dentro de la organización.

13

En las entrevistas, por ejemplo, los entrevistadores hacen juicios de percepción que

con frecuencia son erróneos, porque sacan conclusiones tempranas con los primeros

minutos de la entrevista, dando prelación a lo mostrado en esos primeros minutos como

verdad a lo que le puede proceder (Robbins, 2004).

Otro ejemplo de percepción en la organización es a mayor muestra de humanidad y

apoyo por parte de la empresa, mayor motivación, bienestar y compromiso hacia la

organización (Fundación Máshumano, 2017).

MOTIVACIÓN

“Tener un trabajo retador, de responsabilidad, que nos exija emplear todos nuestros

recursos tales como habilidades, actitud, motivación y comportamiento, está relacionado en

forma íntima con la necesidad de autorrealización” (Velásquez, 2017).

Cada persona tiene en su esquema individual cuáles son los motores de ciertas

acciones, algunos son las ausencias a necesidades básicas o necesidades en un nivel

superior (necesidades según Maslow: fisiológicas, seguridad, pertenencia, reconocimiento y

autorrealización), pero es necesario como empresa, interesarse por lo que el empleado

quiere encontrar en la organización.

Por eso a continuación se presentarán algunos ejemplos para tener en cuenta:

Las necesidades Ejemplos

Realizarse Realizar su obra. Ser libre en la organización de

su trabajo. Tomar iniciativas

Ser reconocido y considerado Ser apreciado por el superior, gozar de

promociones internas, tener un estatus.

14

Expresarse e informarse Poder hablar, escuchar, intercambiar, informarse,

comunicarse con su medio. Formarse.

Participar en, pertenecer a Formar parte de un equipo, de un plan, estar en

un grupo.

Tener seguridad Seguridad del empleo, un hogar, una jubilación.

Necesidades psicológicas Ser amado, acariciado, sentir que se le aprecia

por lo que es.

Necesidades económicas Ganar decentemente su vida, ahorrar y consumir.

Necesidades físicas Moverse, descansar, jugar, tener una vida

metódica.

Necesidades espirituales Creer en el más allá, en Dios, en valores

religiosos, metafísicos, ideológicos.

Necesidades fisiológicas Respirar, beber, comer, dormir, soñar.

Tomado de Psicología del trabajo en la Organización, página 86 (Velásquez, 2017)

Pink (2009) en su conversación presentada por TED Talks examina el problema de

la motivación, empezando con un hecho que los sociólogos conocen pero la mayoría de los

gerentes no, y es que, “Los métodos tradicionales de recompensas no siempre son tan

efectivos como pensamos”. Dice que, las recompensas del siglo XX, sólo funcionan en una

pequeña franja de circunstancias, que las recompensas condicionadas a menudo destruyen

la creatividad, y que el secreto del alto desempeño no está en la recompensa o castigo, sino

en la fuerza intrínseca de hacer las cosas por su propio interés.

Así, todos los empleados incluyendo jefes y coordinadores tienen necesidades, y no

se puede dirigir eficazmente si no se conoce la personalidad y las necesidades de cada uno

de sus miembros (Velásquez, 2017). En su libro Psicología del Trabajo en la Organización

resume lo que es la motivación y la pérdida de motivación:

15

La motivación es la capacidad de regir el impulso interno, dirigiendo al individuo

hacia un objetivo específico. Los jefes son generadores de estímulo no motivadores.

La pérdida o ausencia de motivación es el resultado de estímulo negativos internos

y externos. La depresión, el cansancio, los excesos, son ejemplos de estímulos

negativos internos. La injusticia, las envidas o el mal comportamiento de los demás,

la falta de reconocimiento por el trabajo, son ejemplos de estímulos negativos

externos.

Una necesidad insatisfecha puede iniciar el proceso de motivación. Cuando el

individuo carece de algo, la misma carencia proporciona el impulso que desencadena las

acciones que desembocan en el comportamiento (Velásquez, 2017).

SATISFACCIÓN

Las actitudes están relacionadas con el comportamiento y el modo en que la

satisfacción o insatisfacción de los empleados con su trabajo afecta al lugar de trabajo.

Algunas actitudes son: satisfacción en el trabajo, involucramiento en el trabajo,

compromiso organizacional, percepción del apoyo organizacional e identificación del

empleado.

La satisfacción en el trabajo se define una sensación positiva sobre el trabajo propio,

que surge de la evaluación de sus características. Una persona con alta satisfacción en el

trabajo tiene sentimientos positivos acerca de éste, en tanto que otra insatisfecha los tiene

negativos (Robbins & Judge, 2009).

16

Los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y la lealtad de los clientes

porque dependen de la manera que en tratan los empleados a los clientes. Es más probable

que si los empleados están satisfechos sean más corteses, animados y sensibles y como los

empleados satisfechos rotan menos, es más probable que los clientes tengan la experiencia

de encontrarse con personas conocidas al recibir el servicio (Robbins, 2004).

El involucramiento en el trabajo es el grado en que una persona se identifica con

su trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante que

la beneficia. Compromiso organizacional es el grado en que un empleado se identifica

con una organización particular y sus metas, y desea conservarse como miembro de ésta.

Percepción del apoyo organizacional o PAO, es el grado en que los empleados creen que

la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar. Y la identificación del

empleado es el involucramiento, satisfacción y entusiasmo de un individuo con el trabajo

que realiza (Robbins & Judge, 2009).

PERSONALIDAD

Cuando los psicólogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinámico

que describe el crecimiento y desarrollo del sistema psicológico de una persona (Robbins,

2004). Para este caso, es la suma total de cómo el individuo se relaciona con rasgos de

personalidad que exhibe y son determinados por la herencia, el ambiente y las situaciones.

Las personas que creen que, su destino está atado a la suerte, son personas más

insatisfechas porque creen que los resultados obtenidos son por fuerzas externas y que no

17

tienen control sobre los resultados (Robbins, 2004). Son las personas que atañen la

responsabilidad a la empresa que no se den los cambios deseados por ellos en su vida.

Las personas que creen que tienen el control de su vida, por el contrario, creen que a

nadie pueden culpar, excepto a ellos mismos, y así mismo, tienen más posibilidades de

renunciar a un puesto que no les gusta. Creen que la salud está en buena medida bajo su

control, si siguen los hábitos convenientes, de modo que asumen mayor responsabilidad por

su bienestar, por lo que hay menos faltas por enfermedades por parte de estas personas.

La teoría de la atribución de Heider trata de analizar el comportamiento de las

personas y los acontecimientos de la vida, que en psicología social recibe el nombre de

proceso atributivo. En esta teoría se tiende a atribuir la conducta de los demás a una de

entre dos causas posibles: una causa interna (rasgos de personalidad, inteligencia,

motivación, etc.,) o una causa externa (suerte, situación, acciones de terceras personas...)

Existen otros atributos de la personalidad que influyen en el ámbito laboral, pero se

menciona este, para entender que la personalidad es uno de los factores que se deben tener

en cuenta en una empresa ya sea para un proceso de selección, la gestión de los líderes con

sus colaboradores, para la evaluación el desempeño y elaboración de planes de desarrollo.

EMOCIONES

Al momento de presentarse una emoción se ocurren fenómenos fisiológicos, tales

como el ritmo cardíaco, la presión arterial, la respiración, que son transmitidos de manera

subjetiva por el individuo de manera verbal o no verbal (Susana Bloch, tomado de Cabezas,

n.d.). Aunque la descripción de cada emoción es subjetiva, las reacciones a cada emoción

18

han ido evolucionando y el cerebro tiende a enviar estímulos para reaccionar a la

circunstancia que esté viviendo (Fernández & Garzón, 2007). Así, cuando se presenta el

miedo, el organismo suspende por un momento la respiración para analizar la amenaza,

retira la sangre del rostro y la fluye a la musculatura esquelética larga (Cabezas, n.d.).

Sin embargo, con el surgimiento de la administración científica se debían controlar

las emociones, porque eran una antítesis de la racionalidad y porque interferían la

capacidad de los empleados de desempeñar su trabajo adecuadamente (Robbins, 2004).

Pero la mayoría de las tareas también requieren trabajo emocional, por ejemplo, se espera

que los médicos y asesores funerarios sean neutros, pero en la actualidad este trabajo

emocional aplica para todos los cargos, pues de la misma manera se espera que todos los

empleados sean cordiales con sus compañeros (Robbins, 2004).

Las emociones sentidas son las reales del individuo, las emociones manifiestas son

las que requiere la organización y que se consideran apropiadas para el puesto, nos son

innatas, sino aprendidas.

El revisar las emociones en este trabajo, ayuda en el pronóstico de los procesos de

selección, toma de decisiones, motivación, liderazgo, conflictos y conductas anómalas en el

trabajo.

5.2. PLANEACION

No se puede confundir planeación con estrategia, la primera es formular los planes

de acción y la segunda es escoger, diferenciarse y construir ventajas competitivas para la

empresa.

19

La gestión humana juega un papel en la planeación a nivel organizacional, ya que

cada cambio requiere su intervención, por ejemplo, en los cambios que requiera la empresa,

como en un cambio es de estructura, se podrá intervenir el impacto del cambio en las

personas. Si el cambio es por procesos, gestión humana participará en la planeación de

facilitar nuevas capacidades que serán requeridas al interior de la organización por medio

de capacitaciones, cursos, estudios formales o procesos de selección internos y externos

(García, Ronda, & Pérez, 2001).

“Estamos en un entorno en el que la experiencia del empleado es un tema

estratégico para las organizaciones” (Fundación Máshumano, 2017). El empleado es el

centro del negocio y para aplicarlo es necesario escuchar la voz de las personas y a raíz de

ahí construir iniciativas y prácticas de gestión velando por su bienestar de acuerdo con el

ciclo de vida en el que se encuentran (Fundación Máshumano, 2017).

Adicionalmente, la Fundación Máshumano (2017), dice que es necesario que las

áreas de gestión humana identifiquen los momentos críticos de la relación con los

empleados durante el ciclo de vida de la organización, en los que debería acompañar,

brindar soporte y comprensión para atender determinadas situaciones, como:

• Proceso de incorporación

• Establecimiento de objetivos y expectativas

• Compensación y reconocimiento

• Oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de la organización

• Planes de formación

• Realimentación instantánea y constructiva

20

• Momentos o acontecimientos personales tanto positivos como negativos

Las compañías también complementan estas iniciativas con herramientas de

medición de resultados sobre los programas que plantean, lo que les permiten implementar

acciones de mejora, donde se evalúa el grado de satisfacción del empleado hacia la

iniciativa y la propia criticidad/relevancia, de aportación de valor a la calidad de vida de las

personas (Fundación Máshumano, 2017).

“Si queremos crear entornos en los que la gente pueda dar lo mejor de sí misma, es

importante que se preste atención a la dimensión estética de la experiencia humana”

(Morris & Gurguí, 2005).

5.3. PROCESOS DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN

La selección de personal es comprobar hasta qué punto los aspirantes reúnen

capacidades, conocimientos, aptitudes, destrezas, habilidades, dimensiones de personalidad,

experiencia, entre otros. Específicamente a las capacidades cognitivas, conocimientos, se

les denomina selección por competencias. Y, la selección estratégica de personal añade

que todas estas características deben estar alineadas a los objetivos de la organización

(Salgado & Moscoso, n.d.).

Pero todo esto no garantiza que una persona sea eficaz y productiva. En tanto, lo

que se busca en la selección estratégica es la capacidad de aprendizaje, la innovación,

creatividad, capacidad de trabajar en equipo, destrezas para el uso de tecnologías de la

información y las comunicaciones, así mismo las herramientas para la selección sean

21

diferentes, tales como, los test de habilidad mental, entrevistas conductuales estructuradas,

test de juicio situacional, simulaciones y sistemas de evaluación vía internet.

Hoy los expertos en gestión humana tienen claro que los prejuicios de la persona

que realiza a selección suelen constituir una de las mayores fallas del proceso de selección

de talentos. Muchos talentos salen del proceso por prejuicios en las etapas preliminares.

Pero al involucrar, por ejemplo, entrevistadores invidentes surge una información mucho

más variada. En efecto, estos se concentran en el discurso de los candidatos y no se distraen

con información no verbal, como el color de la piel, la figura o la edad, que pueden activar

los sesgos personales (Revista Dinero, 2019).

En Corea, Japón y otros países asiáticos, las entrevistas a los empleados no han sido

parte del proceso de selección, las decisiones se toman basados en las calificaciones de los

exámenes, logros escolares y cartas de recomendación (Robbins, 2004).

En otros países, las entrevistas tienen un gran peso en la decisión, si se desenvuelve

mal en la entrevista, será eliminado, aunque tenga buenas calificaciones y

recomendaciones. Si se tuvo una buena entrevista puede ser contratado así no sea el idóneo

para el puesto.

Las entrevistas son útiles para evaluar, por ejemplo, las capacidades interpersonales

en el caso de directivos que requieren desenvolverse en su trabajo con diferentes públicos.

También sirve para evaluar su concordancia con la organización.

Además de las entrevistas, se utilizan otras herramientas, tales como, los exámenes

escritos, de simulación del desempeño, centros de valoración o assessment center, entre

otros.

22

Las organizaciones tienen como reto fijar un nuevo conjunto de reglas basadas en la

transparencia, que influyen cambios en los procesos y herramientas de medición para

identificar posibles problemas de desigualdad de género, raciales o disparidades en las

compensaciones y recompensas (Deloitte, 2019).

5.4. BIENESTAR Y COMPENSACIÓN

En una organización donde la promoción es la única medida de éxito, la mayoría de

las personas están orientadas hacia el trabajo al cual ellos esperan moverse después.

Naturalmente, quieren ser ascendidos a fin de probar su valor, así que el desempeño en el

actual empleo está exclusivamente orientado a las cosas que los sacarán de este.

La compensación son los mecanismos de retribución económica mediante el

procesamiento de datos para el pago de la nómina en contraprestación por las actividades

realizadas, y retribución emocional mediante beneficios no económicos, lo que contribuye a

la retención del talento y la normatividad vigente.

Pensar en calidad de vida, es pensar en contribuir a la mejora de la calidad de vida

de los empleados para aumentar la motivación, retención, productividad y satisfacción del

talento humano. Esto se logra mediante el estudio y aplicación de prestaciones económicas

como los riesgos de invalidez, vejez y muerte, gestión de la seguridad y salud en el trabajo,

prevención de riesgos laborales, medición del riesgo psicosocial, revisión y evaluación del

estado y condiciones del bienestar laboral.

23

Para la mejora de la experiencia del empleado, también se han convertido en

cruciales las iniciativas para el bienestar y, especialmente en Europa, las medidas para la

conciliación como por ejemplo el horario flexible de trabajo y el teletrabajo (Ibáñez, 2018).

Estas iniciativas aplican para conciliar, por ejemplo, el tiempo para el cuidado de los

hijos pequeños, los padres o que se quiera desarrollar alguna actividad fuera del trabajo, no

necesariamente compromisos familiares, se tienen otros intereses personales o

profesionales.

5.5. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO

“Cuando brindo consultoría a las empresas, me muestran su último formato de

evaluación de desempeño y me preguntan si me gusta. Les digo que ellos pueden botar el

formulario porque lo que tratan de medir no está relacionado con el desempeño, tales como

iniciativa, creatividad, deseo de tomar responsabilidad, y posibilidad de ascenso, que

realmente nadie sabe cómo medir” (Blanchard, 2014).

Si se establece un sistema de gestión del rendimiento donde la gente se sienta segura

y vean a sus gerentes como socios en su progreso, esta gente empezará a tener curiosidad, a

ser creativa y a tener ideas para nuevos negocios la empresa, que le llevará a un crecimiento

del negocio (Blanchard, 2014).

En las organizaciones la evaluación del rendimiento cumple varios fines como la de

tomar decisiones sobre ascensos, transferencias y despidos, identificación de necesidades

de capacitación y desarrollo, para validar los procesos de selección y desarrollo, la eficacia

en los programas de capacitación, realimentar a los empleados sobre cómo ve la

24

organización su rendimiento, para distribuir las recompensas, o para aumentos de salarios

(Robbins, 2004).

En el mundo real los empleados no están motivados con este tipo de evaluaciones

porque consideran que es más político que objetivo, los gerentes subordinan la exactitud

objetiva a intereses personales, para conseguir los resultados que quieren (Robbins, 2004).

Por otro lado, la carrera de los empleados ha pasado de ser responsabilidad de las

empresas con oportunidades de ascensos, con más salarios, estatus y seguridad, a buscar

flexibilidad antes que permanencia. Las jerarquías planas han reducido las posibilidades de

ascender, así que, la planeación de la carrera está a cargo de cada empleado, más que de los

patrones. Se ha convertido en la responsabilidad del trabajador mantener actualizadas sus

habilidades, capacidades y conocimientos (Robbins, 2004).

5.6. GESTIÓN DE LA PLURALIDAD

Cuando aquí se habla de pluralidad, se puede incluir gran cantidad de

características, tales como la diversidad de géneros, edades, religiones, culturas, y que todas

ellas en una empresa debe estar bien gestionadas y si lo están, pueden ayudar a la empresa a

buscar soluciones diversas. Aquí también se puede incluir la diversidad en cuanto a género,

origen étnico, personas con discapacidad, homosexuales y adultos mayores.

Las distintas generaciones son muestra de la pluralidad en una organización, y se

definen como “Conjunto de personas que, habiendo nacido en fechas próximas y recibido

educación e influjos culturales y sociales semejantes, adoptan una actitud en cierto modo

común en el ámbito del pensamiento o de la creación” (Real Academia Española, 2019).

25

A continuación, se hablará de diferentes generaciones, las cuales tienen

motivaciones diferentes, segmentándolas de esta manera será un poco más fácil identificar

la población por grupos y así se podrán encontrar ciertas semejanzas entre personas de

ciertos grupos que se categorizan como generaciones:

Generación X: se les llama Generación X a los nacidos entre 1965 y 1980, se

caracterizan por ser escépticos, buscan no depender de otros. Se sienten atraídos por

iniciativas para equilibrar el trabajo con la vida familiar, conseguir el balance entre el

trabajo, la familia y la vida personal. Consideran de gran importancia que su jefe sea un

buen profesional, trabajar en horas fijas y la seguridad, la toma de decisiones en conjunto

(Osuna & Pinzón, 2016). Buscan desarrollo profesional, aunque se lo piensan antes de

cambiar de trabajo, les cuesta los cambios y oportunidades que trae la revolución digital

(Peñalver, 2018).

Generación Y o Millenials: nacieron entre 1981 y 2000, están enfocados en

alcanzar sus metas y servir a la comunidad. Esta generación está marcada por los cambios

en la tecnología, no están enmarcados por estereotipos, por lo que buscan la disrupción y

rebelarse hacia lo tradicional (Osuna & Pinzón, 2016). Califican como más importante

que su jefe les de apoyo y realice una supervisión de calidad. No todo en su vida está

asociado al trabajo (Zuluaga Esquivel, 2018a).

Generación Z o postmillenials o centenials: está comprendida por todas aquellas

personas que nacieron después del 2001, tienen características como la ética, la

apreciación por el orden y la estructura. Les gusta construir comunidades en línea, sienten

y perciben el mundo más cercano con amigos virtuales (Osuna & Pinzón, 2016). Es la

26

primera generación absolutamente digital, y plantean un desafío para los adultos, tanto en

los establecimientos educativos como en el futuro mundo del trabajo. Los Z son ciento por

ciento “nativos digitales”, expresión concebida por Mark Prensky (2001) que los define

como aquellos individuos que nacieron en la era digital y son usuarios permanentes de las

tecnologías con una habilidad perfeccionada. No conciben la posibilidad de un mundo sin

conexión ni respuestas al alcance de un clic, se sienten atraídos por las TICs ya que con

ellas satisfacen necesidades de entretenimiento, diversión, comunicación, información e,

incluso, formación. Enfocan el trabajo, el aprendizaje y los juegos de manera diferente, ya

que captan rápidamente la información multimedia de imágenes y videos, igual o mejor

que si fuera texto y esperan respuestas instantáneas.

Sin embargo, una investigación realizada por un grupo de profesores de la

universidad EAFIT “El millennial colombiano no es como lo pintan” dice que, los

millennials son capaces de generar arraigo en la empresa y les interesan los contratos a

término indefinido, la generación X y los millennials tienen mucho en común y no todos

los millennials son viajeros empedernidos, hay muchos que gustan de establecerse y

conformar una familia (Zuluaga Esquivel, 2018b).

Teniendo en cuenta que los líderes son los encargados de organizar sus equipos,

también son los encargados de proponer la interacción de conocimiento entre las

generaciones. Estos han de saber empatizar con los Millennials, comprometerlos con el

proyecto de empresa y procurar que trabajen en equipo y a su vez, que tengan autonomía y

responsabilidades (Peñalver, 2018).

27

La Generación “Millenial” supondrá en 2025 el 75% de la fuerza laboral. Conocer

sus rasgos distintivos, las herramientas que emplean a diario, los factores que determinan

sus preferencias y qué condiciona su modo de actuar es indispensable para llegar a ellos y

retenerlos (Martínez, Martín, & Mesa, 2003).

Tanto en la sociedad, como en el mercado laboral, los intereses de cada una de las

generaciones serán tenidos en cuenta para tomar decisiones de cuáles serían los posibles

productos o servicios (a nivel marketing) o los beneficios (a nivel laboral).

Por otra parte, la vida del ser humano tiene cuatro etapas: aprender a hacer, hacer,

enseñar a hacer y dejar de hacer (Casado, 2018) y aunque no sea por medio de las

generaciones, cada persona tiene un ciclo en la vida laboral que debe ser atendido.

Al inicio de la etapa el aprender a hacer, después de haber culminado estudios y

comenzado en un mundo laboral, el hacer como otra etapa y finalmente, cuando los

profesionales ya han acumulado suficiente experiencia, es el mejor momento para enseñar a

otros cómo hacer las cosas (Casado, 2018). Por último, llega la época de “dejar de hacer”,

es el momento de la vida que es preferible no tener demasiadas obligaciones laborales, pero

sintiéndose útiles (Casado, 2018).

Uno de los retos más importantes y extensos que enfrentan hoy las organizaciones

es adaptarse a personas que son diferentes. Si la diversidad se maneja bien, puede aumentar

la creatividad y la innovación en la organización, sino se corre el peligro de que aumente la

rotación, se dificulte la comunicación y generen más conflictos entre las personas (Robbins,

2004).

28

5.7. TRANSFORMACIÓN DIGITAL

La velocidad de adopción de inteligencia artificial, está ocasionando que las

empresas tengan que preguntarse qué es lo que deben hacer para permanecer en un mundo

que pide que todo se haga de manera más ágil. La inteligencia artificial y la robotización

están tocando a las empresas de todos los tamaños. Por eso, se observa cómo el universo

startup1 está liderando y ejerciendo amenaza, en sectores donde hasta ahora gobernaban

grandes y antiguas empresas (Maroto, 2003).

Los procesos de transformación de las organizaciones fracasan, debido a que la

mayoría de los directivos no tienen en cuenta los principios, conocimientos, motivación y

las leyes básicas para llevarlos adelante (Peñalver, 2018). Así que, una empresa líder ya no

es la más grande, sino la más ágil, siendo capaz de adecuar sus estructuras tecnológicas a

los desafíos del mercado (Maroto, 2003).

Se habla de una cuarta revolución industrial la cual está marcada por la

convergencia de tecnologías digitales, físicas y biológicas, y generará miles de millones de

empleos para las personas que posean las habilidades y la formación adecuada, es un reto

para las empresas preparar a los actuales trabajadores para la transición (Schwab, 2016)

Tanto la empresa, como los líderes y sus empleados, deben estar al tanto de las

nuevas tecnologías para implementarlas en su quehacer, para que se haga más ágil su

trabajo y tenga mejores resultados.

1 “Startup es una gran empresa en su etapa temprana; a diferencia de una Pyme, la Startup se basa en

un negocio que será escalable más rápida y fácilmente, haciendo uso de tecnologías digitales” definición

tomada de Eduardo Morelos, director de Startupbootcamp Fintech México

29

La automatización, la robótica y los sistemas de inteligencia artificial están

transformando la fuerza laboral. A su vez, las organizaciones están rediseñando los puestos

de trabajo para tomar ventaja de la implementación de estas tecnologías. Se debe pensar en

los trabajos como un conjunto de tareas que, si pueden ser automatizadas, ayudarán a

concentrar los esfuerzos humanos en la experiencia del cliente, la experiencia del empleado

y en la propuesta de valor de la organización a la sociedad (Deloitte, 2019).

5.8. FELICIDAD

La simple ausencia de estados patológicos, físicos o mentales, no es sinónimo de

bienestar y salud (Organización Mundial de la Salud - OMS, 2006). Sanín Posada (2017)

dice que se llega a la felicidad no por una reacción afectiva momentánea, sino por la

acumulación de emociones a lo largo del tiempo.

Felicidad y placer no son equivalentes (Morris & Gurguí, 2005). Por eso los

humanos no se desarrollan en medio de la tranquilidad completa, necesitan acción,

problemas y una cantidad de tensión sana en la vida. Pero si una persona quiere ser feliz en

el trabajo, debe mirar más allá de las consideraciones de compensación, reconocimiento, y

poder (Morris & Gurguí, 2005).

Existen otras estrategias que han mostrado efectos sobre la felicidad. Algunas de

ellas son las afiliativas y de participación, las de control mental, trabajo orientado hacia

metas, aprovechar activamente el tiempo libre o sencillamente relajarse, dedicarse a

actividades religiosas y en general intentos directos y consientes de obtener felicidad (Sanín

Posada, 2017).

30

La gente da lo mejor de sí misma cuando disfruta con lo que hace, y las

recompensas externas pueden, sin lugar a dudas, ayudar a aumentar el disfrute actual en la

experiencia laboral (Morris & Gurguí, 2005). Como lo explicó Alejandro Sanín, sicólogo

egresado de la Universidad de Antioquia, la felicidad en el trabajo no es algo que dependa

exclusivamente de otros, llámense empresa, directivos o compañeros de trabajo (Restrepo

Uribe, 2019)

Con base en los estudios realizados por Sanín Posada (2017) se ha podido

determinar que ciertos factores que influyen en la felicidad sí aportan beneficios en el

trabajo, pero todo va demarcado en las características de la personalidad que tienen

determinados trabajadores como los extrovertidos e introvertidos, haciendo que estos

últimos no sean tan felices.

Los efectos de la felicidad pueden ser duraderos si se tienen mecanismos que

ayuden a promoverla, tal como lo menciona Sanín Posada (2017) basado en Tkach y

Lyubomirsky, 2006. Se trata básicamente, de convertir en hábitos, conductas que favorecen

la felicidad, tales como la búsqueda de apoyo social, practicar el optimismo e interesarse

por la propia felicidad y basado también en Fisher (2010) las acciones que puedan afectar la

felicidad en el trabajo y que pueden hacerlo a largo plazo, tales como crear ambientes

saludables, de respeto y donde haya apoyo organizacional.

En los mismos estudios realizados por Sanín Posada (2017) en su trabajo “Felicidad

y optimismo en el trabajo” arrojan que la felicidad en la vida personal tienen alguna

relación con la felicidad en el trabajo.

31

“La gente que se siente bien consigo misma produce buenos resultados. También, la

gente que produce buenos resultados se siente bien sobre sí misma” (Blanchard, 2014).

5.9. LIDERAZGO

Una de las cosas que realmente ha cambiado es que los colaboradores desean una

relación de socio más que de supervisor-supervisado (Blanchard, 2014).

En muchos contextos corporativos, los empresarios y ejecutivos actúan con lo que

podría llamarse el principio de la necesidad de saber, que consiste en compartir con sus

empleados sólo lo que creen que esas personas deben saber para hacer su trabajo. (Morris &

Gurguí, 2005). Algunos administradores temen que los empleados a los que se “da la

oportunidad de influenciar en las decisiones que los afectan, querrán pronto participar en

cosas que no son su asunto” (McGregor, 2007). Algunos defensores de la participación dan

la impresión de que es una fórmula mágica que eliminará los conflictos y desacuerdos y

que estará muy cerca de resolver todos los problemas de la administración. (McGregor,

2007). Otros consideran es una estratagema de manipulación para hacer que las personas

hagan lo que ellos quieren, haciendo que los participantes presenten la respuesta que el

administrador ya tenía en primer lugar, pero creyendo que es de ellos. (McGregor, 2007).

Dar conocimiento a las personas de lo que está pasando en la empresa, cómo van,

no sólo en datos sino en interpretaciones verdaderas, permite a los empleados tener la

capacidad de aunar sus fuerzas naturalmente en pro de lo que se quiere. Compartir el

conocimiento y multiplicar el poder (Morris & Gurguí, 2005)

32

Si se les dan las materias primas adecuadas y la oportunidad idónea, los seres

humanos pueden mostrar una creatividad sorprendente. (Morris & Gurguí, 2005)

Se ha difuminado la división entre las funciones de gerente y empleados. La toma

de decisiones se está bajando a nivel operativo, lo que proporciona libertad a los

trabajadores para tomar decisiones sobre horarios y procedimientos y para resolver

problemas planteados por el trabajo. En la década de 1980 se alentaba a los gerentes para

que hicieran participar a sus subordinados en la toma de decisiones. Ahora, los gerentes van

mucho más lejos, pues conceden a los empleados todo el control de su trabajo. Cada vez

más organizaciones forman equipos autodirigidos en los que los trabajadores se

desenvuelven básicamente sin jefes." (Robbins, 2004)

La estructura organizativa jerárquica tradicional, suele dificultar la transformación

digital. Los equipos en entornos digitales deberían necesitar libertad para tomar decisiones,

así como para organizarse a sí mismos y a su trabajo de forma independiente (Peñalver,

2018).

6. RUTA METODOLÓGICA

La ruta metodológica de esta monografía estará orientada en presentar una consulta

bibliográfica sobre las aplicaciones que se pueden tener en cuenta en la empresa objeto de

estudio.

33

Adicionalmente, se tomarán algunos comentarios de personas que tienen algún

vínculo con la empresa para conocer qué es lo que quieren, qué sienten, qué esperarían de

la empresa, mediante una encuesta semiestructurada con resultados cualitativos.

Al tener los resultados se puede orientar de una manera más efectiva la propuesta,

ya que la misma se enfoca en las personas que laboran en ella, desde el gerente general,

hasta las personas que se vinculadas en calidad de contratistas.

ENCUESTA

¿Cuál es el significado de la gestión humana para ti?

¿Te has sentido satisfecho en el trabajo? ¿Por qué?

¿En algún momento has sentido que has perdido la motivación por el trabajo? ¿Por qué?

¿Qué consideras que debe hacer la empresa, los jefes, los compañeros o el área de

gestión humana por ti?

¿A quién responsabilizarías en mayor medida por la gestión humana en el ámbito

laboral? ¿Por qué?

Observaciones adicionales

7. DISCUSIÓN Y RESULTADOS

"En épocas de cambios rápidos y notables, a veces es necesario abordar la mejora de

la calidad y la productividad desde la perspectiva de la siguiente pregunta: ¿Cómo haríamos

las cosas aquí si empezáramos desde cero?" (Robbins, 2004)

34

Es posible que no sea necesario ver todo desde el principio para cerrar las brechas y

desarticular los procesos para rediseñarlos. Sin embargo, existirán cambios que se deberán

realizar de manera drástica y ágil.

En las siguientes líneas se presentarán aquellos resultados que se evidenciaron

deben ser tenidos en cuenta por la empresa para evolucionar con el mercado y con el

crecimiento de la empresa misma.

7.1. PLANEACIÓN

Teniendo en cuenta que gestión humana realiza actividades derivadas de la

planeación organizacional, su papel dentro de los inicios de la planeación es imperante, ya

que, es quien tiene la visión de los empleados y es quien podrá orientar a los comités

directivos para dar soluciones a la planeación.

Si esto no es tenido en cuenta, gestión humana seguirá recibiendo “tareas” del nivel

directivo y operará sin control y sin planificación. Por ejemplo, si la empresa decide

cambiar un proceso, con la participación de gestión humana en el comité de gerencia se

podrían crear planes de ascenso, de promoción interna, de capacitaciones, y en caso de ser

necesario la selección de personal interna y externa. Con este ejemplo, gestión humana

tiene conocimiento del costo que tiene hacer un proceso de selección externo, ya que no

sólo involucran recursos económicos sino, de tiempo en capacitaciones a personas externas,

la pérdida de conocimiento en caso de una renuncia.

Así que, la reducción de costos, no se vería reflejada en un recorte de personal como

suelen hacer algunas administraciones, por el contrario, se promoverá al personal interno,

35

lo cual generaría mayor compromiso de los trabajadores por laborar en esa empresa, interés

en autoformarse, aumenta la creatividad en la solución de conflictos y finalmente, esto se

retribuye en productividad y rentabilidad.

En cuanto a la empresa en estudio, en el área de gestión humana se dispusieron

personas que su labor se traslada a otras sedes de la empresa, su rol se llama gestores en

sede, con el fin de estar más cerca de las personas, escuchando y recibiendo las inquietudes

sobre los procesos de la organización, tanto los que tienen que ver con su labor como la de

los servicios que ofrece la gestión humana.

Con las inquietudes recibidas, los gestores llegan a cada una de las dependencias a

transmitir las inquietudes y conjuntamente dar respuesta a los empleados. Los gestores no

tienen acceso a sistemas de información que les suministrará la información básica y que

dará respuesta inmediata a los trabajadores, esto se percibe como lentitud en los procesos

de gestión humana.

Adicionalmente, hay otro grupo de personas en gestión humana que tienen como el

rol de aliado estratégico, se encargan de llegar a las vicepresidencias y demás jefaturas de la

empresa para facilitar soluciones de gestión humana. Estos aliados no tienen suficiente

autonomía para tomar decisiones porque la normatividad interna de la empresa no es

flexible con las necesidades de la organización.

Ambos grupos de personas son claves en una planeación tanto de gestión humana

como a nivel organizacional, ya que son quienes tienen las necesidades reales de los

trabajadores de la organización y quienes facilitarían la construcción de una planeación

basada en las personas.

36

El reto de la empresa consiste en crear una visión compartida acerca de poner a la

persona en el centro de la estrategia, logrando que la experiencia del empleado se convierta

en una responsabilidad de todos los departamentos y no solo de gestión humana.

Al momento de realizar la planeación anual de cada una de las dependencias, los

jefes deben evitar caer en el juego de hacerle creer a las personas que están aportando, pero

sus ideas no serán tenidas en cuenta, o sólo las que beneficien a los dirigentes.

En un episodio importante para la organización se abrió la puerta para que las

personas aportaran ideas de optimización de recursos, aquí podían participar dentro de los

grupos primarios de las dependencias con sus ideas, las cuales serían filtradas para

posteriormente pasarlas a un nivel superior. Se evidenció en este ejercicio, el miedo de los

empleados a aportar, porque las propuestas que tenían, algunas ya habían sido expuestas

anteriormente a sus líderes y no se tuvieron en cuenta, así que, en esta ocasión pasaría lo

mismo.

Es importante analizar esta estrategia para utilizarla en otros momentos y no sólo en

los críticos de la organización, además de abrir espacios diferentes a los grupos primarios

para que las personas expongan sus ideas sin prejuicios de sus jefes o compañeros.

7.2. PROCESOS DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN

Su objetivo es proveer el talento humano idóneo a la organización, de forma

oportuna y transparente, para atender las necesidades del Grupo Empresarial. Para su

ejecución se tienen en cuenta los perfiles de cargos, la necesidad de vinculación, los

37

requerimientos para cubrir plazas. Posteriormente, se eligen los candidatos y se elaboran los

respectivos contratos de trabajo.

En los procesos de selección se utiliza la hoja de vida para hacer filtros de la

experiencia y los conocimientos. Sin embargo, muchas veces se pierden grandes

potenciales por estar pendientes de la hoja de vida, la cual no muestra las verdaderas

experiencias que tiene la persona y sobre todo las expectativas de lo que tiene por entregar

a la empresa.

Específicamente en la empresa objeto de estudio, los movimientos dentro de la

empresa se dificultan por la cantidad de requisitos que piden y en ocasiones es más fácil

que las personas ingresen desde afuera que desde dentro, sin tener en cuenta que al dar más

oportunidades de movimiento interno se puede mostrar como incentivos a los trabajadores,

el conocimiento y relacionamiento dentro de la empresa son factores a tener en cuenta que

cuestan mucho a nivel de tiempo en capacitaciones e inducción, entre otros costos

indirectos que se pueden omitir si se tiene en cuenta la selección interna.

En ocasiones, las personas se seleccionan por lo que saben y se despiden por lo que

son. Esto demuestra que, se debería empezar a analizar si realmente las competencias son

un pilar básico en las organizaciones o sí estas se pueden adquirir en el momento de

ingresar a la organización y antes que las competencias, revisar otros aspectos de mayor

importancia desde el ser.

Tener como referencia los modelos que están adoptando grandes compañías a nivel

internacional como Heineken, Google, entre otros, ayuda a la empresa a crear nuevos

modelos de selección que busquen es enfocarse más en el talento que en la experiencia.

38

7.3. BIENESTAR Y COMPENSACIÓN

La empresa tiene salarios por encima de la media del mercado, se cumple con el

pago de horas extras, tiene beneficios monetarios convencionados y no convencionados,

adicionalmente realiza actividades recreativas, culturales y formativas para las familias y

los servidores, ha permitido la participación de servidores en becas otorgadas por la

empresa, tiene capacitaciones virtuales gratuitas para los servidores, facilita cajeros, buses

de acercamiento, restaurantes, máquinas dispensadoras, salas de maternidad, en algunas

sedes salas de descanso, ayudas psicológicas y espirituales, en fin, gran variedad de

beneficios no monetarios.

La empresa constantemente está buscando cómo compensar mejor a sus

trabajadores, pero los trabajadores llegan a pensar “me pagan bien, pero no reconocen mi

esfuerzo” (Velásquez, 2017). Es aquí donde los jefes y compañeros juegan un papel muy

importante de dar al otro la confianza en sí mismo y el reconocimiento por hacer las cosas

bien. Existen jefes que han dado a entender a sus colaboradores que se les paga por hacer

las cosas bien y que por eso no se puede reconocer, solo se dirá qué se hace mal para que lo

corrija.

Otra acción simple, que pueden facilitar los jefes es la de dar oportunidades a sus

empleados para aportar en su puesto de trabajo, de permitir tomar iniciativas, ser

autónomos. Son acciones que suman mucho más que la retribución económica, que tal

como lo mencionaba Pink (2009) “Los métodos tradicionales de recompensas no siempre

son tan efectivos como pensamos”, también lo dicen Morris & Gurguí (2005) “si una

39

persona quiere ser feliz en el trabajo, debe mirar más allá de las consideraciones de

compensación, reconocimiento, y poder”.

7.4. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO

La empresa busca desarrollar, fortalecer y hacer seguimiento a las actuaciones de las

personas para contribuir al logro de los objetivos empresariales, en equilibrio al crecimiento

de las personas mediante la inducción de personal, entrenamiento, evaluación de las

necesidades de desarrollo, planes de aprendizaje, seguimiento y valoración del rendimiento,

revisión de talento y mapas de sucesión.

Los procedimientos que se tienen establecidos para la gestión del rendimiento en la

empresa son para cumplir con el diligenciamiento de un formato, y en algunos lo realiza el

líder sin el acompañamiento del empleado, así que, en estos casos no se cumple con el

objetivo principal que es retroalimentar a los empleados, elaborar planes de desarrollo que

les permita desarrollar las capacidades y oportunidades de mejora a nivel personal y

profesional. Al ser diligenciado por otra persona diferente al empleado, estos no tienen

conocimiento de lo que se diligenció, ni de lo que les puede beneficiar o afectar con esta

calificación.

Es importante entender que este tipo de evaluaciones son subjetivas y se basa en las

percepciones que tienen los líderes sobre los objetivos de la empresa y lo que consideran es

correcto para el rendimiento.

Son de gran importancia estas evaluaciones porque los empleados no son

competentes para siempre, las capacidades se deterioran y se vuelven obsoletas, por esto los

40

planes de desarrollo deberán enfocarse en continuar fortaleciendo las capacidades que hoy

tienen y desarrollando las nuevas que se requieren para el cargo.

7.5. GESTIÓN DE LA PLURALIDAD

Aprender a valorar las diferencias individuales, aumentar su comprensión de otras

culturas y poner en duda las tipificaciones, se da mediante capacitaciones, la cual es útil

para la cooperación en los equipos, facilitar el aprendizaje en grupo y reducir los

malentendidos culturales.

La empresa debe estar atenta a la gestión de diferentes generaciones, las que

actualmente tiene y a las que están ingresando. Actuar de manera proactiva con los

beneficios que aplican a todas las generaciones. Si no se atienden a tiempo, los empleados

podrán migrar a otras instituciones a nivel nacional o internacional, perdiendo talento,

perdiendo personas que estuvieron comprometidas con la empresa.

7.6. TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Como se ha expuesto a lo largo del documento, el entorno está cambiando, las

generaciones están cambiando, la forma de gestionar las personas está cambiando, la

gestión humana está cambiando y los cargos que actualmente existen también cambiarán.

Todo esto lleva a cuestionar cómo será la formación que deberá otorgar la

organización a los empleados, cuáles serán las capacidades que serán seleccionadas al

momento del ingreso de una persona en la organización, cuáles cargos irán saliendo

naturalmente por la evolución tecnológica, así como hace algunos años las secretarias eran

41

indispensables para los jefes y fueron se fue transformando su rol paulatinamente por la

tecnología, en general, qué otros cargos serán reemplazados o tendrán cambios drásticos.

Hoy una solución cercana para comenzar a resolver estos interrogantes, puede ser la

de combinar la academia con las empresas. La academia tiene mucho para ofrecer y las

empresas mucho para explorar. El hacer partícipes a los empleados de investigaciones que

beneficiarían a la empresa, trae consecuencias positivas para ambos sectores y para los

empleados.

Así como las empresas deben estar atentas a los cambios que se están presentando,

los empleados deberán tener conciencia también de cuáles serán las formaciones que

deberán incluir en su currículo, para seguir siendo atractivos a las organizaciones.

La tecnología implica cambios en la forma de hacer las cosas, entonces se requiere

una gestión del cambio enfocada en permitir que los empleados entiendan los beneficios y

cuál sería su papel en la organización si su trabajo llega a ser automatizado. Para esto es

necesario tener líderes con competencias digitales que sean capaces de liderar la

transformación.

Esto aplica a todos los niveles de la organización, desde la línea de dirección, que

tiene que tomar decisiones, hasta el equipo de trabajo, que tiene que aprender a trabajar

adoptando formas de trabajo novedosas, más ágiles y colaborativas que las tradicionales.

(Maroto, 2003).

Involucrar a los empleados en el diseño del futuro de la organización.

42

7.7. FELICIDAD

Las empresas cuando comienzan tienen muy claro el objetivo entre todos, pero

ocurre que cuando crece la empresa, el grupo pierde su foco inicial y sólo se dedica a

producir.

7.8. LIDERAZGO

Es muy poco probable que haya un patrón básico de habilidades y de rasgos de

personalidad característicos de todos los líderes. Pero hay rasgos básicos que perciben los

que los rodean, así que, los líderes son percibidos como competentes cuando ponen un

énfasis en el futuro, en los resultados de la organización, en los empleados, toman

decisiones e iniciativa y comunican de forma eficaz. Y se perciben como íntegros, cuando

comunican y actúan de forma congruente, protegen a la organización y a sus empleados,

encarnan valores e ideas de la organización, consultan y escuchan a las partes interesadas

fundamentales, se comunican abiertamente con el otro, además de valorar a los empleados.

En la empresa se debe atribuir la responsabilidad de la comunicación a los líderes ya

que todos los colaboradores no tienen acceso a comunicaciones como el correo electrónico,

la intranet, carteleras corporativas, entre otros. Pero esta tarea debe tener seguimiento, ya

que se deja en manos de los líderes, pero no se tiene retroalimentación por parte de los

empleados para saber si la información fue transmitida correctamente.

Se requiere de nuevos líderes que cuenten con habilidades como la negociación,

resiliencia y pensamiento sistémico. Líderes que conozcan en detalle las habilidades de

cada individuo con el fin de poder formar nuevos grupos con rapidez y eficiencia, y que

43

sepan definir unos objetivos claros y cuantificables a cada uno de los empleados y de los

equipos.

7.9. PERCEPCIÓN SOBRE LA GESTIÓN HUMANA EN UNA EMPRESA DEL

SECTOR PÚBLICO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN (RESPUESTAS)

A continuación, se presentarán algunas percepciones que tienen representantes de

diferentes grupos de interés de la empresa, mediante una encuesta presentada de manera

virtual individual, aceptando el respectivo consentimiento informado y tratamiento de

datos. Cabe anotar que, estas personas tienen o han tenido un vínculo directo con la

empresa en el último año.

¿Cuál es el significado de la gestión humana para ti?

“Una unidad de la empresa con el fin de hacer relaciones más humanas entre el

empleador y empleado”. Practicante, 16 a 25 años de edad

“Dependencia de una compañía cuya función es velar por el bienestar y desarrollo de

los empleados para que estos aporten su mejor esfuerzo y rendimiento al servicio de la

misma”. Empleado, con edad entre los 26 y los 35 años.

“Cuidado del Ser Humano que brinda todo su potencial para el logro de los objetivos

de la empresa”. Empleado, 36 a 45 años de edad.

44

“Manejo y óptimo desarrollo del personal de una empresa a diversos niveles como

administrativo, estratégico, persona, bienestar, seguridad”. Empleado, 36 a 45 años

de edad.

“Atención al cliente interno (empleado-familia)”. Familiar de empleado, 16 a 25 años

¿Te has sentido satisfecho en el trabajo? ¿Por qué?

“Si, la adquisición de proyectos y retos que nutren el profesionalismo”. Practicante, 16

a 25 años de edad

“Si, me he sentido satisfecho. Porque he podido aplicar mi área de conocimiento.

Porque he podido adquirir conocimiento y experiencia y porque puedo aportar para el

desarrollo de la compañía”. Empleado, con edad entre los 26 y los 35 años.

“Algunas veces. Porque el discurso de lo humano frente a la realidad es muy diferente.

En el área de gestión humana crean modelos consistentes en cuanto a conceptos,

teoría, tendencias y aplicabilidad se refiere, sin embargo, considero que descuidan su

aplicación posterior a la implementación, dejando el ciclo PHVA abierto,

específicamente en el V y en el A, haciendo ver acciones y no procesos de gestión

humana. La implementación queda en manos de líderes que ejercen sus propias

percepciones sobre liderar personas, algunos de ellos, de manera Tayloriana y

utilitarista, socavando los esfuerzos del área de gestión humana para que sus

empleados sientan bienestar y motivación, diferente a una buena remuneración y la

45

estabilidad. Lo anterior, también deja entre dicho la elección de dichos líderes”.

Empleado, 36 a 45 años de edad

“Frecuentemente. Me siento productiva, con mi trabajo obtengo recursos para vivir y

hacer cosas que me gustan. Conozco personas”. Empleado, 36 a 45 años de edad.

¿En algún momento has sentido que has perdido la motivación por el trabajo? ¿Por qué?

“Si, por las labores repetitivas”. Practicante, 16 a 25 años de edad

“Si. Porque los líderes de la compañía no se preocupan por el desarrollo de los

empleados. No hay una visión humana de los empleados”. Empleado, con edad entre

los 26 y los 35 años.

“Sí. Porque el trabajo consume más tiempo y esfuerzo mental que lo establecido en la

jornada laboral. En los últimos dos años, mi jornada laboral diaria ha excedido en

promedio 1.5 horas, lo cual va generando cansancio físico y mental, desplazamiento

de actividades personales, con el agravante que las tareas asignadas no son

terminadas ni siquiera trabajando horas adicionales”. Empleado, 36 a 45 años de

edad.

“En varias ocasiones. Por el incumplimiento de expectativas, tratos injustos, acoso

laboral por parte de algún jefe, acoso por parte de un compañero”. Empleado, 36 a 45

años de edad.

46

¿Qué consideras que debe hacer la empresa, los jefes, los compañeros o el área de gestión

humana por ti?

“Acompañamiento de los procesos laborales, como se siente la persona dentro de la

empresa haciendo el rol en particular”. Practicante, 16 a 25 años de edad

“Ser más humanos. Entender que antes de ser trabajadores somos personas que

necesitamos hablar, escuchar y ser escuchados, que sentimos y que necesitamos el

apoyo de los demás para nuestro desarrollo”. Empleado, con edad entre los 26 y los

35 años.

“Gestión humana: Evaluar el modelo de equipos de trabajo, dado que el área de

gestión humana está permitiendo que los jefes descarguen su responsabilidad de

liderar las personas en coordinadores (profesionales, no jefes). Evaluar los controles

de acceso al edificio, pero analizando casos particulares, dado que muchas personas

están más tiempo en el trabajo, pero haciendo actividades diferentes a las laborales.

Evaluar el número de incapacidades por área, en algunos casos muestran en el nivel

de presión y estrés que llega al punto de enfermar a las personas. Evaluar

periódicamente a los jefes, pero no a través de una encuesta de clima laboral, dado

que las respuestas a dar en ésta, son influenciadas en algunos casos, por jefes y

coordinadores. Hacer entrevistas durante todo el año con personal aleatorio de las

áreas para conocer el sentir de las personas (prometiendo que nada va a pasar)”

Empleado, 36 a 45 años de edad.

“Todos”. Empleado, 36 a 45 años de edad.

47

“Apoyo, acompañamiento, atención, bienestar”. Familiar de empleado, 16 a 25 años

¿A quién responsabilizarías en mayor medida por la gestión humana en el ámbito laboral?

¿Por qué?

“El jefe debe ser el primero en solicitar un apoyo más a esta unidad”. Practicante, 16

a 25 años de edad

“A los líderes, incluyendo los de gestión humana. En el caso concreto de la compañía

en la que trabajo, las directrices de gestión humana no se dan a conocer claramente.

Hay políticas definidas, pero los jefes no las dan a conocer a sus colaboradores”.

Empleado, entre los 26 y los 35 años de edad.

"Gestión humana: por la selección de personas y aplicación de modelos.

Jefes: cuando son incapaces de liderar desde el ser.

Empleados: todos aportamos, siendo transparentes con nuestras actuaciones, siendo

sinceros y buscando el bien común, no solo el propio". Empleado, 36 a 45 años de

edad.

A la VP de Talento Humano y todas las áreas que la componen. Para eso existen estas

áreas. Empleado, 36 a 45 años de edad.

“Al líder del proceso, es el primero que debe motivar el ser y el bienestar del

colaborador y su familia”. Familiar de empleado, 16 a 25 años.

48

Observaciones adicionales

“Es necesario que los jefes tengan un seguimiento muy estricto. No son claras las

directrices para los jefes y, a su vez, de estos para sus colaboradores. Lo anterior

genera que se produzca un ambiente laboral difícil en la compañía. Se debe

garantizar que los lineamientos y políticas de gestión humana, sean dados a

conocer a todo nivel”. Empleado, entre los 26 y los 35 años de edad.

“Pueden ser mejores”. Empleado, 36 a 45 años de edad.

“Pésimo servicio, no demuestran apoyo, deber trabajar en buscar personas que

tengan más interiorizado el ser en el hacer”. Familiar de empleado, 16 a 25 años.

Las profesiones y las experiencias laboral desde cada participante son diferentes, la

variedad de públicos muestra la percepción desde su punto de vista desde la vivencia, el

conocimiento y las expectativas.

Es evidente que hay un gusto por el trabajo, por las cosas que realizan. Sin embargo,

esperan más de gestión humana y no desde lo procedimental, sino desde lo experiencial.

8. RECOMENDACIONES

El líder juega un papel importante para el desarrollo, la motivación, el rendimiento y

la permanencia de los empleados en la organización.

49

El rol del líder en las organizaciones, en los equipos, en los grupos no es una

cuestión de poder y mando, se basa en saber orientar los cambios del entorno en el equipo,

es el que influye directamente en las personas, en los procesos y es quien tiene la

responsabilidad principal en cada una de las etapas de la vida laboral de un empleado.

Los líderes tienen más necesidad de capacitación y planes de desarrollo, ya que son

ellos, los que transmiten a sus colaboradores la cultura de la organización, esto incluye

desde el gerente general y altos directivos.

Sin embargo, gestión humana es quien debe dar directrices, hacer seguimientos a las

actuaciones de los líderes, formarlos, buscar cerrar las brechas que se tienen, utilizar las

“Escuelas de Liderazgo” de manera periódica e incluir temas del ser y del hacer.

Por eso es importante pensar en un rol de recursos humanos en el que habilite unos

modelos organizativos flexibles, hoy llamados “Organizaciones líquidas”, que no se

estanquen en estructuras sólidas, sino que permitan movilizar las decisiones de las

organizaciones de una manera ágil, facilitando nuevas formas de trabajar. Esto es necesario

para la clasificación profesional por perfiles, flexibilidad de los mapas de puestos, etc.

Este rol también será capaz de integrar y gestionar de forma digital la imagen como

empleador en la selección, la contratación y la experiencia, para conocer al empleado,

retenerle, comunicarle y aumentar la eficiencia en la gestión.

Apoyará la toma de decisiones con el análisis de datos de múltiples fuentes, para la

planificación estratégica de la planta de la organización.

50

El trabajo con los líderes deberá habilitar en ellos la capacidad de empoderamiento a

sus colaboradores, esto facilitaría mayor flexibilidad en la estructura y se evitaría la cadena

de aprobaciones que hoy tiene la organización.

Los empleados podrán sentir que son tomados en cuenta, que sus opiniones y

destrezas son importantes.

El miedo de las personas en la organización las ha llevado a ocultar sus verdaderas

opiniones y evitar decir la verdad, porque saben que con eso crearán un ambiente hostil

entre la persona que recibe la verdad y la que lo dice, además de ser impactado por el poder

de un jefe o un superior. Sería el papel de gestión humana el habilitar herramientas para que

los empleados aprendan a decir la verdad en el momento oportuno y no con la necesidad de

hacer daño, sino de esclarecer lo que se siente para buscar una solución y también para

recibirla.

“La sinceridad, sin las normas de la educación, se convierten en rudeza”. Confucio

Permitir a las personas que digan la verdad, darles un valor que merecen para que se

permitan ser parte del quehacer. No es sólo llegar a pedir que se diga la verdad, es crear un

ambiente, una cultura que permita naturalmente expresar lo que se siente y se piensa.

En una empresa con tantos trabajadores para un Gerente General se pierde el valor

de las personas, es difícil conocer a cada una en profundidad, pero qué interesante sería que

el gerente saque de su tiempo para hablar con algunas personas de diferentes niveles, para

que las personas con las que interactuó se sientan valoradas y reconocidas, así mismo,

transmitiría a sus compañeros y familiares como una persona cercana. También aplicaría a

51

los jefes de categorías superiores que sólo tienen contacto con sus grupos primarios,

entendiendo que la empresa tiene muchos niveles jerárquicos.

Adicionalmente, se deberían proponer actividades de cercanía con las personas,

desde el ingreso a la organización. Así que, se propone en los procesos de selección, que las

personas realicen una inmersión real de las actividades que realizará y la interacción directa

con equipos de trabajo, esto facilitaría el proceso de inducción y reconocimiento de la

cultura de la empresa. Esto podría reducir en gran medida que las personas sólo busquen

ingresar a la organización por los salarios y beneficios, sino que también comienzan a sentir

la empresa con sentido de pertenencia.

En todas las etapas de la persona en la organización, se debe hacer un

acompañamiento por parte de los jefes y buscar nuevas estrategias para que se mantenga

una cercanía con los colaboradores, continuar con los clubes de conversación en los que se

puedan expresar el sentir de cada uno, que puedan expresarse sin tapujos y como ya se dijo

diciendo la verdad con respeto.

Se propone realizar un seminario sobre Comportamiento Organizacional a jefes y

gestores para que puedan comprender cómo llegarle a cada persona, para que puedan

comprender el porqué de sus actuaciones, la personalidad y facilitar un adecuado proceso

de desarrollo y rendimiento para los colaboradores.

Por otro lado, se propone elaborar estrategias de movimiento y promoción de

personas, que sean más flexibles, ya que como se mencionó antes, es más fácil que

personas externas a la organización ingresen en un proceso de selección, que personas

internas, ya que los requisitos siguen siendo muy rígidos. Personas con experiencia,

52

capacidades, habilidades que se están perdiendo dentro de la organización por exigencias

en la normatividad de traslados, de procesos de selección y de ascenso. Para esto, se podría

tener como referencia las características que se tienen para la selección de los profesionales

de primer nivel.

Otro punto a tener en cuenta es la compensación y los beneficios que reciben los

empleados, se sigue observando que, las personas esperan mucho más de la organización,

esto se puede traducir en qué tanto las necesidades se están cubriendo y si son a nivel

general o específico. Se podría evaluar si lo que se está invirtiendo en estos beneficios

pueden optimizarse de otra manera y enfocándose más en las generaciones que están

ingresando a la organización. Tal como se mencionaba anteriormente, todos los beneficios

que tiene la empresa están enfocados a una generación donde la estabilidad y la familia son

primordiales, ahora, lo que buscan las siguientes generaciones es la de viajar, tener

disponibilidad de tiempo, otras oportunidades de estudio, entre otras.

Se puede analizar la creación de paquetes destinados a lo que los empleados

requieran, puede ser bonos de tiempo que se acumulen por determinadas actividades para

que posteriormente se puedan ir a viajar o estudiar en el exterior idiomas u otras

actividades.

Tanto para los beneficios que se tienen, como para la capacitación y la gestión del

conocimiento la empresa puede buscar alianzas con universidades para que se amplíe el

portafolio de oportunidades de estudio.

Adicional al sector académico, realizar alianzas con empresas del sector que permita

a los empleados movilidad entre empresas en la misma ciudad, en otras ciudades, regiones

53

o países. Esto representaría ganancia en cuanto al conocimiento y experiencia para sus

propios empleados, también beneficiaría a la empresa estar a la vanguardia del mercado a

nivel nacional e internacional.

Referente a la gestión del rendimiento y desarrollo se sugiere hacer más

seguimiento a las evaluaciones y que no se queden en simple diligenciamiento del formato,

también para evitar que los líderes hagan mal uso de la herramienta.

En los compromisos anuales de rendimiento proponer actividades para replicar

conocimiento y dejar entregables, permitiendo a las personas formarse como docentes en el

campo laboral, para compartir experiencias en el campo laboral y académico, para

encontrar sinergias de actividades que se realizan en diferentes dependencias y así

optimizar tareas y para tener mejores prácticas. Los líderes deberían tener dentro de sus

competencias para el cargo, pedagogía para que tengan dentro de sus habilidades la

transmisión del conocimiento, manejo de grupos, comunicación asertiva, entre otras.

Mediante los conocimientos de las personas se pueden crear grupos de consultoría

interna, sin tener que invertir en empresas externas que en ocasiones no conocen los

procesos de la organización, ni la dinámica de la misma.

Otra estrategia para la gestión del conocimiento es la del Mentoring inverso: los

empleados más jóvenes (nativos digitales) pueden asesorar y capacitar a los inmigrantes

digitales sobre cómo usar internet y nuevas tecnologías de manera más eficiente (Peñalver,

2018).

Conformar una base de datos con las habilidades, experiencia, conocimientos a

nivel laboral y académico que los empleados quieran poner a disposición de otras áreas,

54

otras personas, por ejemplo, habilidades con determinado software, de presentación en

público, relacionamiento externo, entre otros. La información la suministrarán los mismos

empleados. Para esto se requiere que los jefes y la empresa tengan la disposición de acceder

a que los empleados realicen otras funciones diferentes a las del área.

Para sacar beneficio de esto, también se podrían utilizar otro tipo de habilidades

culturales, recreativas, formativas y/o deportivas de los empleados sin tener necesidad de

realizar contrataciones, tales como teatro, baile, música, fútbol, y otros. Por ejemplo, se

puede conformar un grupo con una persona que tenga mucho conocimiento en teatro como

director, otras personas que tengan habilidades o quieran aprender. Y así para otras

actividades, el dinero que hoy se invierte en contratación con terceros, se puede optimizar

para suministrar a los empleados espacios, vestuario, instrumentos, que serían de la

organización y se prestarían para la realización de estas actividades. Además de la

participación en eventos corporativos para mostrar los talentos.

Todo esto no debe ser una estrategia “por cumplir” debería darse la importancia

necesaria para que los empleados no solo se sientan valorados por su trabajo, también por

sus habilidades a nivel personal.

Por otro lado, las empresas que ponen primero a la gente, valoran la diversidad

cultural, diversidad por edad, género y origen étnico, se preocupan por la familia, ayudan a

los empleados a equilibrar responsabilidades laborales y personales, buscan alternativas

para las capacitaciones de los empleados para que sus destrezas se mantengan actualizadas,

llevan la autoridad y responsabilidad a niveles inferiores, entre otros.

55

Además, se considera importante que se siga evaluando la posibilidad de conciliar la

vida y el trabajo, donde la empresa reevalúe los programas de horarios flexibles realmente

flexibles, instalaciones locales de guardería, capacitaciones sobre manejo eficaz del tiempo

libre, sobre el fomento de estilos de vida saludable, sobre técnicas para la desensibilización

sistemática ante situaciones de ansiedad, sobre la prevención y manejo del estrés, sobre la

prevención del consumo de sustancias psicoactivas, sobre la atención en crisis y primeros

auxilios psicológicos, otras actividades que ayuden a separar mental, física y

espiritualmente la parte laboral y personal.

Normalmente, cuando se piensa en los conflictos de familia y trabajo, se dirige

inmediatamente a los niveles inferiores de la organización, sin embargo, los ejecutivos

sienten mucho estrés en su vida, sacrifican su tiempo personal a cambio de algunas

compensaciones para llegar a la cima de las organizaciones, tales como los viajes, horarios

extensos semanales, trabajo adicional en casa los fines de semana, entre otros. Son un foco

importante para tener en cuenta en estos programas de conciliación vida – trabajo.

Se puede cuestionar que, lo mencionado por Robbins en el 2004 ya había sido

implementado en empresas a nivel internacional. Será entonces que esta empresa debería

referenciarse de empresas a nivel mundial y no solo a nivel nacional, así poder ser un

referente para otras empresas y estar a la vanguardia de lo que se presenta en los mercados

internacionales. La empresa tiene ese alcance y se hace un llamado a que realice cambios

de manera proactiva más que reactiva.

56

Si en algún momento la empresa siente que la normatividad a nivel nacional está

siendo un obstáculo para implementar alguna de las propuestas que la empresa quiera poner

en marcha, no quedarse con el “no se puede porque la norma tal lo indica”, la empresa

debería presentar la necesidad para modificar esa norma, para actualizarla y al mismo

tiempo que vaya avanzando en el mercado, porque no sólo le servirá a ella sino también a

todos los empleados del sector público.

Finalmente, lo que se busca con todo esto es dar al empleado lo que realmente

necesita, no lo que se tiene… Pensar si el rol del psicólogo organizacional, podría suplir el

papel del sindicato conciliando entre los empleados y la empresa.

57

9. CONCLUSIONES

La gestión humana es como la letra H en algunas ocasiones no tiene sonido en el

idioma español, pero si no existiera habría gran impacto en la gramática del idioma. Se ha

tratado de demostrar que la gestión humana no es rentable y que por eso no debería existir,

pero si esta no existiera, posiblemente la humanidad en el ámbito laboral aumentaría su

caos.

Sin embargo, algunos administradores han entendido que los empleados de su

organización son su única ventaja competitiva. Los competidores podrán imitar los

productos, procesos, ubicaciones, canales de distribución de la empresa, pero es más difícil

de emular una fuerza de trabajo compuesta por personas bien preparadas y motivadas

(Robbins, 2004). El poner a las personas primero en toda la planeación estratégica de la

organización, le permitirá a la empresa tener una fuerza de trabajo más dedicada y

comprometida, traduciéndose en mayor productividad y satisfacción de los empleados,

permitiéndole también contratar trabajadores más inteligentes, conscientes y leales,

recordando que para activar la motivación y creatividad de los empleados se debe ir más

allá de los incentivos monetarios.

En adición, una de las mejores maneras de realizar una planeación estratégica, es

incluir en ella la participación de las personas que la harán realidad, sobre todo aquellas

personas que tiene contacto con el cliente final y entendido no como cliente final aquel que

recibe el servicio, en este se incluyen los trabajadores en campo y las personas que tienen

acceso al servicio real de la organización.

58

Quedan otros subprocesos para analizar y que seguro serán beneficiados y

susceptibles de mejorar.

Se pudo plantear algunos escenarios que puedan ser asequibles a la empresa y que

no requieren una gran inversión, requieren de un equipo interdisciplinario crítico, que

observe con detalle cada subproceso de gestión humana para que sea más óptimo y más

certero para sus colaboradores.

59

10. REFLEXIÓN PERSONAL

El huir de determinada realidad genera el impulso suficiente para levantarse cada

mañana a realizar algunas actividades. La insatisfacción de ser o tener de manera

insuficiente, entendiéndose suficiencia de acuerdo con la subjetividad de cada individuo, se

puede traducir en “Esa, la insatisfacción de esa necesidad la que nos mueve a actuar”

Será que constantemente se quiere huir de una realidad, una realidad inventada o

vivida, dando por hecho que la que impulsa a huir de ella, corriendo por un camino sin fin,

creyendo que ese es el camino correcto para evitar llegar a la realidad que no se quiere

vivir. Así mismo, las organizaciones se desgastan pensando en cuáles serán los mejores

beneficios y recompensas que mantengan los empleados motivados. Entonces si ya se llenó

una necesidad, no se debería seguir llenando el saco de lo mismo, sino observar qué hace

falta, ofrecer opciones que permitan al empleado escoger sobre cuál es la necesidad que

quiere cubrir. Por eso, en las mencionadas necesidades según Maslow, se cubren

“huyendo” de ellas.

Si, por ejemplo, el hambre, el ego y la indiferencia, son saneados inmediatamente se

buscan satisfacer otras necesidades, pero en el momento de verse amenazadas vuelven a ser

protagonistas. Es decir, no se mantiene una motivación constante con algo y teniendo en

cuenta que la motivación se origina por una ausencia, las organizaciones podrían buscar

estrategias entendiendo las necesidades no cubiertas de los empleados en vez de

preguntarse qué cosas motivan a un empleado. Es posible que, la empresa crea que,

pagando un salario a un empleado, este ya tiene cubiertas las necesidades básicas, por lo

60

que buscará cómo saciar las necesidades de otro nivel en la pirámide de Maslow, pero el

empleado puede tener la percepción que, el salario no cubre sus básicas.

Cualquier error, puede generar la sensación de devolverse al estado anterior y por

eso se siente frustración y pudiendo llegar a pensar más en esa situación misma que en la

solución del problema, haciendo que el empleado se abrume.

¿Llegaremos algún día a realizar cosas que por gusto y no por necesidad?

¿cambiaría en algo la forma en cómo hacemos las cosas, cómo atendemos nuestros

clientes? ¿haríamos cada tarea por iniciativa y no por obligación o porque nos están

vigilando?

61

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