ANÁLISIS DE PERCEPCIÓN DEL INDICADOR ESTRATÉGICO DE RETENCIÓN ACADÉMICA EN INACAP MAIPÚ NATALIA ANDREA LATORRE CARRASCO PROFESOR GUÍA: HÉCTOR VALDÉS GONZÁLEZ, PhD PROYECTO DE GRADO PRESENTADO A LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS SANTIAGO – CHILE 2020
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ANÁLISIS DE PERCEPCIÓN DEL INDICADOR ESTRATÉGICO DE ...
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6 ANEXO: REPORTE DE PLAGIO ................................................. 65
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ÍNDICEDEFIGURASYTABLAS
TABLA Nº 1. CUESTIONARIO DE PREGUNTAS BASE DE ENTREVISTA ......................... 23 TABLA Nº 2. CATEGORIZACIÓN DE DATOS DE LAS ENTREVISTAS ............................ 24
Resumen:Este trabajopresentaunanálisisdel conocimientoy categorizaciónde lasopinionesdeactoresclaves acerca del indicador de gestión para estudiantes que acceden con gratuidad a INACAP,considerandoelplandedesarrolloestratégicoinstitucionalyconfocoenmejorarlaexperienciaacadémicadesusestudiantes.Elobjetivodeesta investigaciónesproponerunplandeaccionesdirectivasparaaumentarlaretenciónacadémicaenINACAPRegiónMetropolitana.Paralograrloseproponeelusodeunametodologíadeltipocualitativa,analizandoopinionesdedirectivosdelainstitución,basadaenentrevistassemiestructuradasconsiderandounamuestraporconvenienciaaplicadaa4directivos,3estudiantesdesertoresya8actoresclavesdelaorganización,respectodel conocimiento y forma de implementar el proyecto. Los datos muestran que es necesarioconsiderarlasvariablescríticasdelproceso,alahoradeestablecerunaestrategiaqueadhieraelplandedesarrolloinstitucional.Seestableceademásqueel20%delasjefaturasestánsatisfechascon el resultado del indicador de gestión académico propuesto. Se concluye que existe unainsatisfaccióngeneralizadadesdelamiradadelclienteinterno,loquerequierequeunplancomoelpropuestoseconsideretransversalmentealahoradeestablecerpolíticaseducativasytambiénalmomentodeajustarelplandedesarrolloestratégicoinstitucional..Palabras clave: Retención, gratuidad, educación superior, políticas educacionales, indicador estratégico.
1.Introducción
El estudio de los indicadores académicos en lasUniversidades, Institutos Profesionales y Centros deFormación Técnica, vienen dados por la ComisiónNacionaldeAcreditación(CNA), lacualdesarrolla loslineamientos básicos para que la educación superiorpueda mantenerse a la altura de las exigencias deacreditaciónenChile yde la calidadesperada, laquemuchasveces resultadifícilde ilustrar.Elprocesodeacreditación, asocia la cantidad de años deaseguramiento de formación académica. De estodepende,a suvez, el éxitoasociadoa la calidadde laeducación entregada (Cancino & Schmal, 2014;Martínez&Sjörberg,2020).
La gestión institucional en la educación superiorestudiaprocesosinternosyexternosparaasegurarla
calidad de la gestión. De esta forma la gestiónadministrativa y financiera son los únicos objetivosestratégicosestablecidosporunanimidadentodaslasuniversidades en Chile, dando cuenta de laimportanciade inyectarrecursoseconómicosal logrode cumplimiento de los indicadores estratégicos(Rojas & López, 2016). Es en este contexto, que loscriteriose indicadores son sumamente importantesalahoradeevaluarlacalidadformativadelaeducaciónsuperior. Tal y como lo establecen los estudios de laComisiónNacionaldeAcreditación(Zapata&Clasing,2016), los indicadores son herramientas para poderclarificarydefinirobjetivosestratégicosqueapuntena cumplir con el estándarque sehadefinido, para locual no solo se evalúa, sino también se alcanza aestimar y demostrar el progreso en función delcrecimiento institucional y éstos son comúnmente
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medidosdemanera cuantitativa, paradeterminar losefectos de la gestión, control y resultados del enteeducacionalquesehaevaluado.
Paraabordarelestudiode los indicadoresdegestiónacadémicos de retención y deserción, y sucomportamiento de acuerdo a los lineamientosestablecidosporlaComisiónNacionaldeAcreditacióny determinar si el establecimiento de un plan deacciónestratégico ayudaabajar índicesdedeserciónen INACAPMaipú, seproponeel siguienteanálisisdeliteratura.
Acreditación
En Chile, el aseguramiento de la calidad de laeducación esmedido, monitoreado y revisado por laComisiónNacionaldeAcreditación, creadapor laLey20.129 promulgada a término del año 2006. Esteorganismo es el responsable de evaluar y verificar lacalidad de los planes y programas de estudios queofrecen las casas de estudios de educación superiorconautonomíaenelpaís(Zapata&Clasing,2016).
De acuerdo a lo planteado por diversos autores, laacreditación institucional en el plano educacional, hatenido que responsabilizarse de una serie deinstituciones con diversos valores estratégicos, delargatrayectoriayalgunasquesonnuevas,lasquesonmedidas de lamismamanera, sean autorreguladas ono. Esto conlleva a dos focos importantes: en primerlugar, aunque se garantice elmejoramiento continuo,se tiene que verificar el cumplimientomínimode loscriteriosdeevaluacióndelainstituciónevaluada;y,ensegundolugar:institucionesquesehanincorporadoalprocesoquecarecendenivelesestándardecalidad.Loque hace necesario comprender el propósito de laacreditación en Chile, la cual debe contribuir alsistema de educación superior (Zapata & Tejeda,2009;Martínez&Sjörberg,2020).
Calidaddelaeducaciónsuperior
Elconceptodecalidadenlaeducaciónsuperiorvienedado por los rankings que obtienen las casas deestudio universitarias de acuerdo con su gestiónacadémica y administrativa. La ventaja de esteconcepto,esqueenmuchasocasionesesterankingsedifundeatravésdemediosdecomunicaciónmasivos,loquecontribuyeenatraera losclientespotenciales,dado los resultados de calidad mostrados por lasinstituciones de educación superior. No obstante,existeciertadisyuntivadeestamedicióndecalidadalinteriorde lasuniversidades,dadoquese fortalece la
competencia de los docentes para demostrar suscapacidades (Reyes, 2016) (Torche,Martínez,Madrid&Araya,2015).
Retenciónycurrículo
La retención académica en estudios superiores,entendidacomoaquellamediantelacual,elestudiantedecidequedarseestudiando lacarreraescogida, tienesu base conceptual en la buena articulación de losplanesyprogramasdeestudiosdeloscualesdependeel éxito de aumento de este indicador. Sin embargo,existe un enfoque centrado en la deserción de losestudiantes,estoes,aquellosqueabandonanelprimeraño,quevadelamanoconlamotivaciónylaexclusiónsocialdeaquellas institucionesdeeducaciónsuperiorinclusivas que no tienen sistemas de admisiónmediante pruebas de selección universitaria (Donosoy Schiefelbein, 2007; Soria-Barreto & Cleveland-Slimming,2020).
Existenaportesinvestigativosqueproponenelestudiodelaretenciónmediantealgunascategorías,lascualesson: personales, familiares o institucionales. Dado loanterior, resulta necesario identificar perspectivassicológicas, económicas, sociológicas yorganizacionales, las cuales son determinantes almomento de estudiar dichos indicadores (Cabrera,Castañeda&Nora,1992).
El diseño curricular en tanto, posee como ejefundamental el científico, el cual se entiende como larealización de planes y programas de estudios paralograrelprocesoefectivodeenseñanza-aprendizaje,yeleducativoelquesehacepresentepormediodelasdestrezas y competencias que deben obtener losestudiantes al finalizar su proceso, guiados en todomomento por el facilitador del aprendizaje en aula,docente o profesor (Freire, Páez, Núñez, Nárvaez &Infante;2017).Laimportanciadelcurriculo,dentrodelosindicadoresderetenciónydeserciónacadémicasefundamenta en el reconocimiento sociocultural yeconómico del medio en el cual se desarrolla esteproceso,paraqueéstepuedallegarabuentérmino.
Modelosdefinanciamiento
Debido al aumento en la tasa de matrícula deestudiantes universitarios en Chile, es que se hadebido investigar acerca de los modelos definanciamientogratuitosy/oprivadosparaobtenerunanálisismásprofundodeestecrecimiento.Deacuerdoa lo anterior, es posible determinar que conformeaumentalamatrículatambiénaumentalademandade
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un financiamiento público al que pueda acceder lamayorpartedelapoblacióndeestudiantes.
Actualmente,losmodelosdefinanciamiento,obedecena fondos de crédito con aval del estado, fondos debecas y/o beneficios estudiantiles internos según lacasa de estudios y, de plano, recursos propios delestudiante o de su entorno. Existe también, el Fondode Crédito Solidario, al cual solo pueden acceder losestudiantes matriculados en Universidades delConsejo de Rectores de Chile (Espinoza, González &Granda2019).
Uninconvenienteimportantequevienedadoentodoslos modelos de financiamiento, tiene que ver con laretención y deserción, puesto que, se inyectanrecursos en los estudiantes el 1º año lo que no secondice con la cantidaddeegresadosy/o tituladosaltérmino de su etapa estudiantil universitaria. Estogenera una alarma importante, ya que existe unadeuda acumulada que asciende a más de US$1.000millones,puestoqueelsistemanoalcanzaarecuperarel50%anualde loque lecorresponde(Schmal,Ruiz,Donoso&Schaffernicht,2007).
¿Cómoloabordanenelrestodelmundo?
Estados Unidos ha sido precursor de los estudios einvestigaciones de los indicadores de gestiónacadémica de retención y deserción. El interés, sebasaba principalmente, en entender la motivacióncentral de los estudiantes y la dinámica del 1º añocomoperiodoescolarconelfindediseñarestrategiasconsecuentes para mejorar y así adaptarse a lasnuevasycrecientesnecesidadesdelosestudiantes.
México,porsulado,centralaatenciónensusprocesoseducativos, y el estudio necesariamente del origen yprocedencia de los estudiantes de sectores socialesdesfavorecidos, ya que acumulan una serie dedesventajas socioeconómicas y sociales, que incidenen un bajo desempeño académico el primer año queresultaendeserciónestudiantil(Silva,2011).
¿CómoloabordanenChile?
En Chile, la retención académica refiere a aquellacapacidad de las instituciones de educación superiorquesoncapacesdemanteneralestudiantehastaquefinalice su programa de estudios. Mientras que ladeserciónesaquellaendondeelestudianteabandonaal 1º año la carrera en la que se matriculó. Ambosindicadores se comportan dualmente, esto quieredecir, que se investiga y estudia uno en función del
La CNA establece este estudio, sin embargo, cadauniversidad es la que determina cuáles son lasaccionesaseguirparapoderdisminuirelindicadordedeserción y aumentar el indicador de retenciónacadémica, basado entonces en la autonomía quetienen las casas de estudios para aplicar modelossuficientes que permitan mejorar ambos indicadoresde gestión (Berríos, Duarte & Córdova, 2013; Ferrer,Karmelic,Beck&Valdivia,2019).
ResultadosocasosdeéxitoenChileyelmundo
El éxito de mantener al estudiante en el planteluniversitario es directamente proporcional a lagestión que opera dentro del mismo. En Colombia,existenmodelosdeoptimizaciónqueapuntanhacialaformacióndocentedemaneraintegral, centrandolosesfuerzos como foco hacia el estudiante, quiénadquiere los conocimientos que son traspasados porsu docente y/o profesor, por lo tanto, la calidadformativa docente es sumamente importante almomentodeevaluarestosindicadores(Rico,2016).
En el caso de la Universidad de Santiago de Chile(USACH), estableció en 2007 una metodologíasocialmente responsable con el entorno, en dondeestudiantes de educación media pertenecientes aliceos en condiciones extremadamente vulnerables,quesemantenganenel5%superiordesuscursosconunaasistenciadel100%aclases,puedenaccederauncupodeBachilleratode laUSACH,para luegorealizarlaprosecucióndeestudiosenunacarreradeeleccióndelestudiante(Donoso,2010).
Entendida esta realidad, y considerando la revisiónbibliográfica presentada, es posible efectuar elsiguiente cuestionamiento de contexto: ¿Cuál es lapercepciónquetienenlosactoresclavesconrespectoa la retención o deserción académica en unainstitucióndeeducaciónsuperior?
En efecto, en INACAP se adolece de un modelo queexpliquecuálessonlasvariablescríticasquedebenserconsideradas estratégicamente para abordar elproblemadedesercióny retenciónen susprogramasdeestudio.Loqueimplicalaimposibilidaddeadherira la estrategia de desarrollo institucional, propuestaensuPlandeDesarrolloEstratégico.
Habiendo recorrido las bases teóricas fundamentalespara este estudio, cabe mencionar que la principalmotivaciónpararealizarlohasidolaconsideraciónde
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cada alumno en su mérito (cliente interno) desde eleje formativo institucional, tal que se recoja elcompromisosocialqueinspira,ylapromesaefectuadaacadaestudiantepuedaserhonoradadesdelamisióny visón institucional, al lograr el compromisoformativo.Seproponeentoncesunestudiocualitativocomobasedepropuestadeunplandeacciónfactibleque permita abordar los indicadores de retención ydeserciónacadémicadesdeunplanodirectivoparalapropuestadesoluciones.Enestesentido,estetrabajocontribuye a la comprensión de cuáles son lasvariables sistémicas principales que determinan eléxito o fracaso de estudiantes de educación superiorduranteelprimerañolectivo.
Entendido esto, el objetivo de este trabajo esdesarrollar una propuesta de plan de accionesestratégico directivo para abordar el indicador deretención con el fin de disminuir la deserciónacadémicaenINACAPMaipúRegiónMetropolitana.
2.Metodología
ParadigmayDiseño:Sehaoptadoporlautilizacióndeuna metodología cualitativa, basada en entrevistassemiestructuradas y con una muestra porconveniencia (Rodríguez y Valldeoriola, 2014),entendida tal metodología en este caso como unaactividad sistemática orientada a la comprensión enprofundidadde lapercepciónde intervinientes frenteal problema de deserción académica y accionestomadas para la evaluación y correcta ejecución deremediales que aborden la retención y deserciónacadémica.
Unavezefectuadaslasentrevistasalpersonalinternode la organización, se profundizaron algunos temascríticos, considerando una mayor cobertura deintervinientes, a través de la realización de estaentrevista la cual fue aplicada a los estudiantesdesertoresyenriesgodedeserción,delasedeINACAPMaipú.
Poblaciónsobrelaqueseefectuaráelestudio.Seutilizóun muestreo por conveniencia totalizando 15entrevistas, donde se consideraron perfiles dedirectivos (4) y jefes de carrera (2), así comofuncionariosdelaunidaddeanálisis institucional(1),alumnosdesertores(2)oenriesgodedeserción(1),ydeotrasreparticionesclavesdelasedeINACAP,Maipú(5).Losfuncionariosteníanunaedadpromediode41años, conunmáximode63yunmínimode32años,mientras que los estudiantes presentaban unpromedio 19 años. Los funcionarios institucionales
poseían en promedio 20 años de servicio con unmínimode3yunmáximode31años.Deellos,el55%eran académicos relacionados a ingeniería, el 23%funcionarios que imparten asignaturas transversales,yun22%académicosdeotrasreparticiones.
Entorno:Elestudioseefectúaen lasdependenciasdeINACAP Maipú, sede ubicada en la RegiónMetropolitanacondirecciónenAméricoVespucio974.
INACAP, esuna instituciónde educación superior sinfines de lucro, su consejo directivo está integrado deacuerdo a la elección de miembros por medio de laConfederaciónde laProducciónyComercio(CPC), laCorporación Nacional Privada de Desarrollo Social(CNPDS) y el Servicio de Cooperación Técnica(SERCOTEC) filial de la Corporación de Fomento(CORFO). Fue creada en octubre de 1966, desde suscomienzos fundada para dar cumplimiento a lascapacitaciones de los trabajadores chilenos enaspectos técnicos de su expertiz, desde ahí deriva sunombre Instituto Nacional de Capacitación, hoy conpresencia desde Arica a Punta Arenas con 27 sedessiendo la institución de educación superior másgrandedelpaís.
Desde su nacimiento, y con el objetivo claro deentregar herramientas técnicas a los trabajadores, esquecomienzasucrecimientodebidoa la faltadeunaofertaacadémicatécnicaenesosaños.Laoportunidadentonces,fuelacreacióndeunsistemadecapacitaciónmásprofesionalizado y luegode50 años, continúa lalabor de ser líderes en la capacitación de lostrabajadores del país y la entrega de la ofertaacadémica técnico-profesionala los jóvenes,hombresymujeresqueseintegrenalacasadeestudios.
En la actualidad, INACAP ha ampliado su quehacerinstitucional con el fin de satisfacer a las nuevasexigencias del mercado y de un país cada vez máscompetitivo e inserto en el mundo. De acuerdo a loanterior, INACAP ofrece becas de estudio en elextranjero para sus estudiantes, los que esténcursando alguna carrera o aquellos que ya seencuentrantitulados,cuentaconunabolsadetrabajoconofertasexclusivasparaegresadosdelainstituciónyde a poco trabaja en la ofertade la consecucióndeestudios.
Lasedemásantiguayfundadoraanivelnacional,eslasedeMaipú,lacualalbergaamásde5.000estudiantescada semestre, con una dotación de 250 docentes y169 personas que cumplen trabajo administrativo yparadocente. INACAP Maipú cuenta con una oferta
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académica que se divide en las siguientes escuelas:procesos industriales, salud, administración,construcción, diseño, gastronomía, humanidades yminería,lascualesofrecenasuvezdosomáscarrerasacadémicasa eleccióndel estudiante, el cualno tieneingresomedianteprocesodeselecciónuniversitaria.
ElsistemadeeducaciónqueimparteINACAP,eseldeformación técnico-profesional a través del Centro deFormaciónTécnica (carreras técnicasdenomásde2añosymediode formación)yel InstitutoProfesional(carreras profesionales de ejecución de nomás de 4años y medio de formación). Este sistema deeducación superior y el Organismo Técnico deCapacitación,OTEC INACAP, están presentes a travésdesus27sedesenlas16regionesdelpaís.
Intervenciones:Seefectúanentrevistasnopresencialesa losgruposde interésde INACAPMaipú,donde,pormediodeplataforma tecnológicayvideo llamadas, serealizan entrevistas semi-estructuradas a losinformantesclaves,que tienendirecta relacióncon lamedición del indicador estratégico de gestión deretención y deserción. Además de la plataforma y elregistro de la entrevista, se utilizó una bitácora y undocumento escrito con las preguntas guías de ladiscusión.Laspreguntassonlassiguientes:
3. ¿Dedóndevienelaoportunidaddeunprocesode seguimiento y retención académica paraINACAPMaipú?
4. En la práctica, ¿Cómo opera hoy eltratamiento de deserción/retenciónacadémicaenINACAPMaipú?
5. ¿Cómooperalaretenciónacadémicadecaraalos estudiantes que permanecen en INACAPMaipú?
Etapa2:Propuestasdealtoimpacto
6. ¿Cómosepuedemodificar la situaciónactualde INACAP para incluir un tratamientoefectivoenladeserciónacadémica?
7. ¿Tiene propuestas específicas de mejora ocambiodecortoplazoyaltoimpacto?
8. Si yo le propusiera una estrategia de cambiobasadaenunestudiocualitativocomobasedepropuesta de un plan de acción factible quepermitaabordar los indicadoresderetencióny deserción académica desde un planodirectivo para la propuesta de soluciones:¿Qué opina de dicha propuesta o del cambioplanteado?
Etapa3:Alertassobrelastransformaciones
9. ¿Cuáles son, en su opinión, los costos deimplementaruntratamientoefectivo frenteala deserción y retención académica enINACAPMaipú?
10. ¿Qué tipo de amenaza o riesgo podríaprovocarenlaorganizaciónunplandeacciónestratégico directivo, para subsanar laproblemáticadedeserción?
11. Además de un plan de acción estratégicodirectivo: ¿Qué otras herramientas, creeusted, son necesarias para transformarculturalmente la institución con foco enretención?
12. ¿Cuáles son los factores que facilitarían yobstaculizarían, en INACAP Maipú, laimplementación de un plan de acciónestratégicodirectivoenmateriadedeserciónyretenciónacadémica?
13. ¿Cuál sería su principal preocupaciónrespecto de la aplicación o implementacióndelplandeacciónestratégicodirectivoparaeltratamiento de la deserción y retención enINACAPMaipú?
Métodosdeverificaciónyvalidacióndelinstrumento:laverificación y validación de la metodología utilizadafue revisada y modificada por expertosindependientes de nacionalidad chilena, quienesgeneraron y contextualizaron de manera consistenteconlainvestigación.
Plan de análisis de los datos: De acuerdo con lainformación recolectada, se establecieron lascategoríasde observación y estudio. Luego se realizóunaobservación(noparticipante)yposteriormenteserealizó un contraste de teoría y observacionesrecogidas en la bitácora. Se realizaron las entrevistassiguiendo los guiones propuestos para indagar yreflexionar sobre las preguntas guías, buscandocontrastar las hipótesis explicativas previas, y
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finalizando con el análisis de las principales brechasobtenidas desde las entrevistas, con el fin deestablecer las oportunidades de mejora. Enconcordancia con los datos recolectados en primerainstanciaseefectúounanálisisdelainformación.Parallevar a cabo lo anterior, se confeccionaron laspreguntasyelinstrumentoautilizaryluegosevalidó.Mediante entrevistas no presenciales en INACAPMaipú y del contacto establecido con directivos yestudiantes desertores, es que se pueden recoger laspreocupacionesycontrastarconlateoríaevaluadaenprimera instancia. Con los datos obtenidos y losresultados de las entrevistas, se encuentra laoportunidad de profundizar en estos indicadores degestiónenaquellosestudiantesqueadiferenciadelosque abandonan, deciden quedarse en la institución yrecogersusimpresiones.
Ética: En todos los procesos se trabajó de maneraprofesional y consecuente para demostrar que noexiste interés alguno o beneficio para el investigadorrespecto a las entrevistas realizadas. El resultado delas respuestas fue desarrollado sin ningún tipo deinfluencias, sin manifestar tendencias que pudiesenencaminaraotrosenalgúndatouopinión.
Al consultar a los entrevistados, el 46% de éstos,demuestran desconocimiento acerca del proceso dedeserciónacadémicaenINACAPMaipú,indicandoporejemplo lo que contesta el Entrevistado 12, de 57años:“Noentiendomuybienaquéserefieredeserción,aquí trabajamos solo con la palabra retenciónacadémicaquedebeserparecido”.Unarespuestamuyacertadaa estapregunta fue lasiguiente:“Elprocesode deserción académica nos pega fuerte comoinstitución, esto significa, que lamentablemente, nohemos hecho absolutamente nada para retener a unestudiante,élsehaido,ynohayvueltaatrás,agotamosrecursos quizás en otras cosas y no en enganchar alestudiante de primer año” (Entrevistada 1, 51 años).
Sinembargo,duranteelprocesodelapreguntasurgeunarespuestamuyinteresantedelEntrevistado13de28años:“Veoquenohacenmuchoparaevitarquenosvayamos,sientoquenonostomanenconsideraciónynoevalúan losprocesosquenos llevana tomardecisionesimportantesquetienendefondoaunafamiliacompletadetrás,hetenidocompañerosquesehanidoporquenohantenidoningúnapoyodelinstituto”.Sinperjuiciodeloanterior,lamayoríaadolecedeinformacióncerterapara poder indagar en el indicador mencionado, locual debiese ser un conocimiento masivo para losactoresclavesdelainstitución.
Ítem2: ¿Cómoentiendeusted el valordeunprocesoderetenciónacadémicaenINACAPMaipú?
Enesteapartadoyalanalizar lasrespuestas,un58%considera que existe un valor en el proceso deretención académica desde el punto de vista de lagestión;comoloindicaelentrevistado8(Entrevistado8, 49 años), “es importante, gracias a que existen losestudiantes nosotros tenemos trabajo, por lo tanto, eltratoquerecibedesdeaquídebesereladecuadoporquetambiénnosotrosestamosen lacadenadevalorde lasdecisiones que pueda tomar el estudiante”; se hacenotar entonces, la importancia de la cadena de valorde la organización y como ésta contribuye a lainformaciónquedeben tener todos losactoresclavesde la institución y su involucramiento, “lo entiendocomo el proceso en donde por medio de todos losmecanismos con los cuales contamos el estudiantefinalmente se queda, y ahí ganamos todos, porquefinalmente se cumple la promesa que se realiza alestudiante almatricularse” (Entrevistado5, 63 años);además un porcentaje importante 22% declara noentenderlapreguntaniaquéserefiereelvalordentrodelprocesodevalor;“nopuedoconsiderarloporquenoentiendo cómo se ajusta el valor de ese proceso enparticular, yo solo me dedico a que el estudiante estéconforme con mis clases en el aula, nada más”(Entrevistado12,57años).
Ítem 3: ¿De dónde viene la problemática uoportunidad de un proceso de retención académicaparaINACAPMaipú?
Es interesante comparar las respuestas de losentrevistados, ya que fueron muy variadas ycentradas,básicamente,entrestópicosdeimportanciapara poder ser analizadas. Un 91% reconocedesconocer desde donde se genera la problemática uoportunidadenelprocesoderetenciónacadémicaenINACAPMaipú.ElEntrevistado6,34añoscomenta“Es
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difícilsaberdedóndevieneestaproblemática,dehecho,si supiéramos ya no sería un problema. A vecespensamosqueelfactoressocio-económico,despuésnosdamos cuenta que no, es un análisis muy complicadoparaqueseabienevaluadodespuésylamentablementesientoqueno tenemos lasherramientasnecesarias yalamano para poder hacer frente a esta situación”.Encontrasteconlarespuestaanterior,un7%estimaqueexiste problemática y alude a las causas que laoriginan, por ejemplo, la Entrevistada 2, 40 años,comenta lo siguiente: “Creoque laproblemática vienedenosaberabordarbienloquesignificaelimpactodela retención académica en nuestra institución, nospreocupamos de este indicador, solo para cumplir, porlo tanto se necesitan estrategias nuevas y poderosasbasadas en experiencias de otras instituciones, si esposible estimar el impacto de lo que genera en otrasinstituciones, probablemente podamos centrarnos enbuscar causas que nos motiven a cambiar estasconductas, sin duda”. Finalizando con una respuestaquesecentraenlaoportunidad:“Veoquemásqueunproblema,existeunaoportunidaddemejorar,desaberquequizáselañopasadonoretuvimoslosuficienteconrespecto al año anterior, pero que podemos trabajardesde ya para que el próximo podamos aumentar esteporcentaje”(Entrevistado7,32años).
De las respuestas analizadas, se desprende un factorcomúnquesedebeconsideraralmomentodeanalizarlos resultados, que es el hecho de incorporar laproblemática como tal y no la oportunidad paramejorar continuamente en los procesos. Es relevantemencionarque,ningunodelosentrevistadosexplícitael conocimiento total de la causa que genera elproblemauoportunidad.
Ítem 4: ¿Cómo opera hoy el tratamiento dedeserción/retenciónacadémicaenINACAPMaipú?
Al revisar las respuestas, se pueden observarvariaciones importantes como por ejemplo: “Ladeserción y retención se evalúan de acuerdo alaseguramiento de la calidad que tiene nuestrainstitución, en cada sede a lo largo de Chile, existe unjefedeaseguramientodelacalidad,quetienecomofinvelar por medir estos indicadores para luego serenviados alDepartamento de Calidad de Casa Central,así cadasede tiene losdatosen líneadeunañoaotroparaverlasvariacionesconrespectoaesteindicadordetanta importancia para nuestra gestión de procesoenseñanza-aprendizaje”(Entrevistada1,51años);yencontraste con la anterior respuesta también seobservaeldesconocimientodealgunosactores,como
porejemplo,Entrevistado14,23años:“Notengoideacomoopera INACAPen loquemepregunta,nosesiesporque yo no tengo conocimiento o porque no hayacceso a esa información, quizás no se comparte”. Noobstante, laEntrevistada6,34años:“Yoentiendoquesolo se toman en consideración los números, pero quenosetratan,esdecir,solosemidenydeunañoaotro,se pueden observar variaciones importantes, perotratamientoensímismo,loqueyoveoesquenoexiste,oquizásnotengotodalainformación,porquenotengoacceso instantáneo, tengo que pedirlo para poderevaluar”.
El conocimiento de la operación de este indicador esmuyrelevanteparalainstituciónjuntoconelaccesoala información relevante de los actores de interés,donde se pueden reconocer oportunidades paraagregarvalorenactividadesclavesparapodermitigarel impacto negativo, donde hoy solo generadesconocimientoydesinformación.
Al analizar cómo opera la retención académica paraaquellos estudiantes que deciden no irse, un 57%delos entrevistados considera que los mecanismosutilizadospara retener son losque funcionanenestepunto,sinembargo,sonvariadaslasrespuestasdequées lo que hacen efectivamente en la operación pararetenerlos; “Si el estudiante se queda es porque laoperación de la retención académica cumplió sufunción, me imagino que se realizan actividades, seengancha al estudiante y que el profesor en la sala declases también tiene que ser protagonista para que elestudiante pueda tomar la decisión de proseguir ennuestra institución” (Entrevistado 9, 36 años).Complementado a lo anterior, existe un 32% de losencuestadosqueconcuerdaeneléxitode lastutoríasacadémicas para que el estudiante pueda seguirconsultando acerca de su futuro; “Nosotros contamoscon una unidad de tutores académicos, la mayoría deellosconprofesiónpsicólogos, loscualesconversanconlosestudiantesysulaboresfundamentalparaqueellospuedan quedarse” (Entrevistada 3, 40 años); “No sólonosquedamoscon laprimeraentrevistadelestudianteque decide irse, sino que le hacemos seguimiento,muchas veces son problemas gravísimos los que losaquejan, otras veces son económicos que puedensubsanarse a través de otros departamentos como porejemplo con la dirección de asuntos estudiantiles y sederivan. En otras ocasiones, muy puntuales, tienenproblemasconalgúnprofesoroconalgunajefaturade
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carrera o con sus compañeros, y en definitiva lo quehacemos es agotar todos los esfuerzos por seguir unavezquesehasolucionadoelproblema,porquesabemosquenopuedeserunasoluciónparche,yelestudianteysobre todo su familia lo agradece muchísimo”(Entrevistada2,40años).
Ítem6: ¿Cómo se puedemodificar la situación actualde INACAPpara incluir un tratamiento efectivo en ladeserciónacadémica?
En esta pregunta, se encuentran respuestas muyvariadas que logran evidenciar la diversidad de lapercepción del conocimiento con respecto a lamateria;“Esqueyocreoquenotenemosquemodificarnada tan grande, claro, quizás podemos cambiaralgunas cosas, pero son las mínimas porque losresultadossonbuenísimosconrespectoaloquesehacehoyendía”(Entrevistada2,40años).Encontrasteconla respuesta anterior, existe una apreciación que esunaaproximacióndelarealidad,conlaqueconcuerdael 80% de los entrevistados; “Yo creo que se puedemodificar prestando más atención al estudiante, a suentorno y al trato que él recibe como cliente”(Entrevistado7,32años),yenconcordanciaconesteentrevistado,se levantóunarespuestadentrodeesteporcentajeque sugiere realizarmejoraspermanentesen todos los procesos; “Claro que se debe mejorar,todo se mejora y todo es perfectible y estamossumamente abiertos a poder bajar estos indicadores yen lo posible llegar a un valor mínimo cada año,realmenteseríaloideal”(Entrevistada1,51años).
Ítem 7: ¿Tiene propuestas específicas de mejora ocambiodecortoplazoyaltoimpacto?
En esta pregunta, existen respuestas que secomplementan entre sí en pos de la mejora deldesempeño del indicador estudiado. Un 60% de losentrevistados, considera necesario realizar difusiónclara entre los actores clavesque estándirectamenteinvolucrados con los estudiantes para poderretenerlos; así lo indican (Entrevistada 1, 51 años)“Para nuestra institución es fundamental contar conacciones inmediatas, por ejemplo que el profesor queinteractúa con el estudiante sepa la importancia delindicadorderetenciónydeserciónycuálessuimpacto”;“Apoyar la gestión estratégica es lo que finalmentediferencia a una institución de educación superior deotra,conlaexperienciaquetengoenelmedio,creoqueel compromiso en esta línea es vital” (Entrevistada 3,40 años). Siguiendo lamisma línea de propuesta, un24%considerafundamentalpreverestassituacionesy
actuar conanticipacióna loshechos; “Senotacuandounestudiantequiereirse,esporesoqueloqueyohagoes derivarlo de inmediato a los tutores y levantar laalarmaconmispares,peronosesitodoslosprofesoreshacen lomismo” (Entrevistado 10, 36 años); “Yo creoque deberían considerar la voz del estudiante, hacerforos con distintos niveles,mostrarnosmejor el campolaboral,motivarnosconactividadesextracurricularesytomar nuestra atención” (Entrevistado 14, 28 años)existiendo entonces una relación con el actuarpreventivo y al mismo tiempo con precisión en estamateria, por lo tanto el conocimiento de estosindicadoresesfundamentalparapresentarpropuestasespecíficas.
Ítem 8: Si yo le propusiera una estrategia de cambiobasada en un estudio cualitativo como base depropuesta de un plan de acción factible que permitaabordar los indicadores de retención y deserciónacadémicadesdeunplanodirectivoparalapropuestade soluciones: ¿Qué opina de dicha propuesta o delcambioplanteado?
La totalidad de los entrevistados ve esta propuestapositiva y la consideran necesaria para la gestiónacadémica de la institución, ya que al presentar unaestrategia basada en el estudio de los indicadorespuede presentar causas raíces y definir planes demejoraparapoder tenerunaventajacompetitivaconotras instituciones: “Me parece muy bien, todas lasideas son bienvenidas, todas las iniciativas sonbienvenidas y siempre tendrán el apoyo necesario porparte de nosotros” (Entrevistada 1, 51 años); “Seríauna muy buena propuesta, de hecho nos ayudaríabastante desde la gestión, ya que existen ocasiones endonde cuesta mucho entender el indicador y sucomportamiento” (Entrevistada 2, 40 años); “Loencuentro fantástico, sería ideal también involucrar atodos los que interactúan con los estudiantes y serprevisores”(Entrevistado12,57años).
Ítem 9: ¿Cuáles son, en su opinión, los costos deimplementar un tratamiento efectivo frente a ladeserciónyretenciónacadémicaenINACAPMaipú?
Enelanálisisdelasopinionesasociadasaloscostosdeimplementar un tratamiento efectivo frente a ladeserción y retención académica, el 100% de losentrevistados asoció los costos a losmonetarios; “Yocreo que en difusión al inicio de cada semestre en 1ºaño, sobre $1.000.000, desconozco la cifra exacta”(Entrevistado8,49años); “No se cuántopuedecostaren plata realizar estas acciones, perome imagino que
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debensermillonesporquefinalmenteelcostodequeelalumno se vaya involucra la pérdida del arancel, lamatricula, entre otros” (Entrevistado 6, 34 años);mientrasqueun20%delosentrevistadosconcuerdanen que los costos deben estar asociados alconocimientodocentepormediodecapacitacionesdeestos indicadores y de gestión educacional; “Yo creoquesobre5.000.000,porqueconsideroesencialquetodalaplanadeprofesoresydocentesdebeestaraltantodelo que significan estos indicadores y como nosotrosestamos sumamente involucrados debemos tenerconocimientoacabado”(Entrevistado12,57años).
Ítem 10: ¿Qué tipo de amenaza o riesgo podríaprovocaren laorganización la implementacióndeunplandeacciónestratégicodirectivo,para subsanar laproblemáticadedeserción?
Al analizar las amenazas o riesgos que podríaprovocaren laorganización la implementacióndeunplan directivo, un 45% considera que afectaría larelación laboral, tendiente a la resistencia al cambiopropia de nuevos planes implementados, y a su vezfacilitaría los cambios dentro de los espacios detrabajodondesepuedaevidenciarelprescindirdelosservicios de algunos colaboradores; “Yo creo queafectaría el posicionamiento de algunos cargos yasistentes de los que se podría prescindir si es que seestableceunplandeacción,porque loquehacenellos,se haría quizás de otra forma donde no tengancompetencia” (Entrevistado 9, 36 años); “Sería unriesgo desde el punto de vista de ver que no sabemosnuestra realidad y que hemos trabajado másfuertemente en otros indicadores” (Entrevistada 2, 40años). Existe un 42% que considera que afectaría anivel institucional, ya que solo se centra en INACAPMaipú, pero existen 25 sedes más que tambiéndeberían trabajar en sintonía, de lo contrario seríamuy riesgoso implementar algo de maneraindependiente. El porcentaje restante, considera quenoexisteonoveunaamenazaoriesgoimportante.
Ítem 11: Además de un plan de acción estratégicodirectivo: ¿Qué otras herramientas, cree usted, sonnecesarias para transformar culturalmente lainstituciónconfocoenretención?
Los entrevistados señalan diferentes tipos depreocupaciónrespectoalatransformaciónculturaldelaorganización,el20%consideraquenoesnecesariocambiar culturalmente para poder establecerherramientas e instrumentosque ayuden apotenciarelfocoenelestudianteyensuretención;“Nocreoque
debamoscambiarculturalmenteINACAPparareteneraun estudiante, nuestro sello es muy importante y nodebiese cambiar” (Entrevistado 2; 36 años). Un 62%manifiestalaimportanciadelinvolucramientodetodoelpersonalparallevaracaboestasherramientas,“Unaherramienta y estrategia fundamental, es elinvolucramiento y compromiso de todos los actoresclavesdelainstitución,cuandoexistecompromisotodoresulta”(Entrevistada1,51años).Enestamismalínea,las herramientas comunicacionales fueronmencionadas para poder llevar a cabo un buenprocesoderetención.
Ítem 12: ¿Cuáles son los factores que facilitarían yobstaculizarían,en INACAPMaipú, la implementacióndeunplandeacciónestratégicodirectivoenmateriadedeserciónyretenciónacadémica?
Los resultados de esta pregunta, están en directaconcordancia con la pregunta anterior acerca delcompromiso. Existe un 65% que reconoce que en laorganización existe la voluntad de implementarnuevas iniciativas en pos de la mejora; “No veoobstáculos,veo facilidadesparaestudioe investigacióny por supuesto para la implementación de planes”(Entrevistada 1, 51 años); “Creo que un factorimportantequeobstaculizaríalaimplementación,seríael costo y también el tiempo empleado para poderllevarlo a cabo” (Entrevistado 10, 36 años), seevidencia la tensión con respecto a la resistencia alcambio, que se pudo demostrar en preguntasanteriores.
Ítem 13: ¿Cuál sería su principal preocupaciónrespectodelaaplicaciónoimplementacióndelplandeacción estratégico directivo para el tratamiento de ladeserciónyretenciónenINACAPMaipú?
La tendencia de las respuestas en este ítem, un 70%considera que están asociadas a los cambios quepueden darse dentro de la organización, que tienenrelaciónconloscargosy laasistenciadefuncionariosclaves en el tratamiento de estos indicadores clavespara retener al estudiante y así evitar su deserción;“Mi mayor preocupación es que cambie el equipo detrabajo, ese que ha trabajado incansablemente parapoder aumentar la retención a través de la escuchaactiva con los estudiantes” (Entrevistada 2, 40 años);“Mepreocupa larigurosidadcon laquese tratenestosdatos estadísticos, en el sentido de que se puedanutilizar para beneficio y no que se transforme en unadebilidad”(Entrevistado5,63años).
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3.2Discusiónderesultados
Respecto a los resultados obtenidos, al explorar laetapa de caracterización del presente y comprensiónde la realidad, los hallazgos muestran que más del50% de los actores claves, no comprenden en sutotalidadelobjetivoyfuncionamientodelindicadorderetenciónydeserciónacadémicaenINACAPMaipú,elcual actualmente se encuentra implementado en lainstitución y definido por la Comisión Nacional deAcreditación (CNA). Por estas limitaciones no se estáutilizando un estudio más acabado del indicador loque incide en una incorrecta toma de decisiones anivel estratégico. Debido a que su origen solo serelacionaalaobligaciónquedemandalaCNAparalosprocesos de acreditación institucional, resultaevidente la falta de conocimiento y comprensiónacercadecuáleslaimportanciadeesteindicadorparala planificación estratégica de INACAP Maipú. Estoestá en línea con lo planteado por los siguientesautores como (Rojas & López, 2017), quienessostienenqueenChilelosprocesosdeacreditacióndeuniversidadesiniciaronafinesdelosañosnoventademanera voluntaria, incluso antes de la ley deaseguramientode lacalidadde laEducaciónSuperioraprobada en 2006. Por lo cual se desprende queanterior a este año es altamente factible que losestudios de indicadores de gestión universitaria sehayanoriginadosinunestándaryqueposterioraesteaño se hayan originado solo por la obligación decumplir con el mismo para los procesos deacreditación que tienen las casas de estudio deeducaciónsuperior.
Almismotiempo,sepuedeobservarquelamayoríadelos entrevistados se centra en que efectivamenteexiste una problemática en pos de establecer unaoportunidaddemejoraqueseasustantivaparapodercontribuir al logro de los indicadores de gestiónacadémica de cara a los procesos de acreditacióninstitucionales y por ende a evitar que el estudianteabandone la institución.Se requiereentonces,deunafidelizacióndel estudiantepara evitarquedeserte, locualescorroboradoporeltrabajode(Cabana,Cortés,Vega&Cortés;2016)quienesconsideranqueunáreade oportunidad para incrementar la calidaduniversitariayportantolasatisfaccióndelestudiantees impulsarproyectospara incrementar la calidaddelosserviciosadministrativosofrecidos,ademásdeserimprescindible perfeccionar las condiciones deinfraestructura, especialmente de las instalacionesdeportivas y sanitarias, debido a que uno de los
indicadores más relevantes para medir la calidad deloscentrosdeestudios(enseñanza),tienerelaciónconel gradode satisfacción de las personas involucradasen todo el proceso educativo. Por consiguiente, lafidelizacióndeunestudiantedepregradorequieredeunagestiónproactivaysistemáticaasícomotambiénsusatisfacciónen losprocesosdecalidaddelprocesodeenseñanza-aprendizaje.Reafirmandoloanterior,loque pasa en Latinoamérica es sustancialmenteparecido,en líneacon loplanteadopor los siguientesautores como (Martínez, Tobón & Romero; 2017)quienes sostienen que muchas veces los modelos deacreditación en Latinoamérica no establecen conindicadorespuntualeselinvolucramientodetodoslosactoresclavesenlaculturadelacalidadformativadeenseñanza, por lo que este proceso termina siendodirigido solo por una persona o un equipoespecializado sin demostrar resultados de susinvestigaciones a las personas interesadas. Aunado alo anterior, las instituciones de educación superiorcarecen en muchos casos de políticas institucionalesquefomentenlaparticipacióndelosdiferentesactoresenelmejoramientodelacalidadeducativa.
Comotercerhallazgovisualizado,sepuedeestablecerquemásdel60%delosentrevistadosdesconocecómoopera hoy en día el indicador de retención y/odeserciónenINACAPMaipú.Estehallazgoenlíneaconelprimero,determinalaimportanciadelconocimientoacabado de lo que se está midiendo en términos degestiónacadémica.Enconcordanciaconlosresultadosobtenidos en esta investigación se encuentran los de(Espinoza, s.f.) quien confirma que la permanencia oretencióndeestudiantes,esespecialmenteimportantedurante el primer año, ya que para muchosestudiantes es un proceso complejo que conllevamúltiples y significativos cambios, en el cual, debeadaptarse, entre otras cosas; a un nuevo contextoorganizacional, educativo y también social. Enconsecuencia con lo señalado anteriormente, laretencióndelosestudiantesenprimeraño,hoyendía,debiese ser una de las mayores preocupaciones engranpartedelasinstitucionesdeeducaciónsuperior.
Paraabordarlasbrechasdetectadas,pareceprudenteconsiderar la posibilidad de establecer unentendimientocomúnacercadequéeselindicadordedeserción y de retención, destacando los alcances,objetivos,prácticasyusodeestosindicadoresysobretodo, resaltando su importancia y los posterioresbeneficios que esto conlleva a una institución quetiene conocimiento del mismo. Para lograrlo, una
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posiblevíaeslarealizacióndeactividadesyreunionesconjuntas con actores claves que no sean en años deprocesosdeacreditación,estoconelfindeunificarloqueseentiendeyesperadeladeserciónacadémicaenINACAPMaipúysusposiblesriesgosuoportunidadesparapodermanejarladelamejormaneraposible.Asímismo, el establecimiento de criterios, que permitanavanzar en la tarea de encontrar oportunidades,beneficios y ventajas con los actores clavesinvolucrados en este proceso de estudio deindicadores.
Desde los hallazgos que consideran la propuesta dealto impacto, esposibledestacarunenfoqueclaroenlaspercepcionesqueseobtienendelosentrevistadoscon respecto a los desafíos futuros en materia deindicadoresdegestión.Pareceevidentepensarque,laimplementación de un plan de acciones directivas,permitiría planificar de forma estratégica el modeloinstitucional de INACAP Maipú, sin embargo, debeconsiderar la necesidad y capacidadde involucrardeforma real a todos los actores claves que tienenrelación con el indicador de deserción y retenciónacadémica. Es posible aseverar que el 45% de losentrevistados son losquemencionan la resistenciaalcambio, por consiguiente, se puede observar labarreraexistenteconrespectoaltemoralcambioquepuedadarsemedianteesta implementación,puntodevista que se comparte en el estudio de (Córica, J.,2020)enelcualestablecequelaresistenciaalcambioen las instituciones educativas se pone demanifiestocuando las personas que están involucradas carecende interés en el mismo, tratando de disminuir sucolaboración para preservar el status quo. Para losdocentes y las partes interesadas en educaciónsuperior,queestánformadasenunsistemadetrabajoy acostumbrados a su propia toma de decisiones, sisurge la necesidad de ofrecer respuesta a lasdemandascambiantesestosueleparecermovilizador,sinembargo,elcambiomuevealaspersonasdesdeloconocidoy confortable a lodesconocido, quemuchasveces puede ser inusual e incómodo, aumentando laincertidumbrey lostemores,por loquelaresistenciaseacrecienta.
Entre las propuestas específicas, aun cuando losentrevistadosconsideranqueexisteunaresistenciaalcambio, mencionan el establecimiento de mejorescanalesdedifusiónydecomunicación,demodoqueselogre fortalecer las relacionesde confianza con todoslos entes involucrados en el estudio de estosindicadores.LosentrevistadosconsideranqueINACAP
Maipú debe desarrollar sus capacidades mediante elestablecimientoeimplementacióndeplanesdeaccióntendientes a disminuir los porcentajes de deserciónacadémicayaumentarlosderetenciónacadémica.Loanterior, estáen línea con loqueplantea (Ríos,M.,&López, D.; 2016) quienes indican que los planes demejoramiento forman parte del informe deautoevaluación en procesos de acreditación ycorresponden a un conjunto de acciones que seproponenllevaracabopararealizarajustesymejorasen los procesos de gestión al interior de lasinstitucionesdeeducaciónsuperior.
Para abordar las brechas identificadas en esta etapa,se recomienda generar instancias para disminuir lasprincipalesbarrerasquedificultanlageneracióndelainnovación y el desarrollo, con una miradaestratégica; que permita mantener disponibles losindicadores de gestión mencionados para facilitar lacomprensión de los actores claves y vinculantesdentro de la organización. Esta iniciativa puede iracompañada mediante instrumentos de difusión ycapacitación,conelfindesuministrarsucomprensióny conocimiento, educando de manera transversal atodo nivel jerárquico con el fin de impactarpositivamente a través de los beneficios que seestablecerán sobre cada grupo de interés laimplementación de un plan de acción directivoestratégico en indicadores de gestión de deserción yretención específicamente. Desde el punto de vistacultural, se propone desarrollar una campaña dedifusiónparasensibilizara laspartes interesadasconmotivo de conocer cómo impactan en la decisión delestudiante.
Desde el punto de vista de las alertas sobre lastransformacionesseevidenciaqueelestadoactualeseldesconocimientodelosindicadoresdeesteestudio,así como también las amenazas organizacionalespropiasde loscambiosquepuedanoriginarsedebidoa la implementación de nuevos planes de accióntendientes a disminuir a los estudiantes desertores.Cabe destacar que el costo asociado que ven losentrevistadosenestamateriasolocorrespondenalosmonetarios, generando preocupación por lasignificancia de las mejoras asociadas, y ladisminuciónderecursoseconómicosenotroscentrosde costos, lo que podría limitar y dificultar laimplementación; esto es coherente a lo que plantea(Hernández, Martínez & Rodríguez; 2017) en dondesostienenque las institucionesdeeducaciónsuperiorestánllamadasareorientarlosmecanismosdemejora
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al interior de sus estructuras, ya que los esquemasconvencionalesdistanhoyendíadelasexigenciasdelmercado globalizado. De esta manera, los recursoseconómicos involucrados se ven asociados a unainversión que se traduce en unbeneficio relacionadoconlaparticipaciónactivadetodoelrecursohumano,lafacilidadderealizarelseguimientoalosindicadoresde desempeño y el fortalecimiento de la imageninstitucionalalmejorarestosindicadores.
Dentro de los riesgos o amenazas, los entrevistadosidentifican que la implementación de un plan deacción estratégico directivo afectaría la relaciónlaboral, esto en concordancia con el primer hallazgoen funciónde la resistencia al cambiopor temora lodesconocido. En línea con estos antecedentes sevisualizan riesgos asociados a un desempeñodeficiente de los actores involucrados lo cual traecomo consecuencia, finalmente, la deserciónacadémica por parte del estudiante, premisacoherenteconlosostenidopor(Álvarez-Pérez;2016);elcualestablecequemuchosestudiantesqueaccedenalaformaciónuniversitarianoseintegrandemaneraadecuada y terminan cambiando de titulación oabandonando definitivamente la institución deeducaciónsuperior,loquesedebeaquellegansinlosconocimientos,sin lamotivación,sin la informaciónysin una planificación o programa de su proyectoformativo y profesional, sumando los modelosformativosylospilaresestratégicoseducacionalesquenoseadaptana las realidadesde losestudiantesquefinalmentenopuedenretener.
Para subsanar esta brecha, se propone laimplementación del desarrollo y fomento a lainvestigación relativa a todos los indicadores degestiónestratégicosdefinidosporlaCNA,conelfindeque su estudio prevea situaciones en las cuales seaposible anticipar los riesgos de deserción académica.Se sugiere analizar las prioridades que tiene laorganización, de cara a definir planes de acción decorto, mediano y largo plazo, contando conprofesionales con expertiz enmateria de indicadoresdegestión,mejoracontinuaysistemasdegestión.
3.3Estrategiasdeevidenciacientífica
Conel findeentregarrigorcientíficoaeste trabajoyponer en evidencia las estrategias adoptadas, estainvestigación ha sido efectuadamediante un procesode observación prolongada en la organización,considerando sus diversos niveles jerárquicos ycomplejidades asociadas, con una duración de
aproximadamente 8 años. Además durante esteprocesosehanutilizado:
Triangulación de informantes: A través de laparticipación de distintos grupos de personas, dediferentes niveles jerárquicos y considerando suconocimiento,experienciaeinvolucramientorespectoaltemaestudiado.
Triangulacióndetécnicasyfuentes:Paralarecolecciónde los datos presentados en la investigación se hanutilizado diferentes técnicas y fuentes, entrevistas yartículosderevistascientíficasindexadashansidolosprincipales recursos, no obstante, también se haobtenido información desde informes internos de laorganización.
Criterio del valor de verdad: de tal manera que sepuedadisminuiralmáximoelsesgodelinvestigador,yasí proteger la validez de la investigación, se velaporque los datos obtenidos reflejen lo másfehacientementeposiblelarealidadestudiada.
Porúltimo,esindispensablemencionarqueelobjetivode la informaciónpresentadanoes sugeneralizaciónsino más bien un primer acercamiento que invite areflexionaralosinvolucrados.
4.Conclusiones
Este trabajo recoge las percepciones de los actoresclaves que determinan la retención o deserciónacadémica en una institución de educación superior,desarrollando la propuesta de un plan de acción queresulta clave para poder superar el entendimiento yconocimiento de estos indicadores y enfrentar losdesafíos futuros conforme a las oportunidades quesurjan. En efecto, los hallazgos muestran de formageneral, que los indicadores de gestión a los cualeshace referencia esta investigación son fundamentalespara poder encontrar las causas raíces de lasproblemáticas evidenciadas en un porcentaje nomenor de deserción académica en INACAPMaipú. Sereconoce con lo anterior, una falta de conocimientosustancial de todos los actores relevantes en estamateria,loqueinvolucraelnotránsitodesdelateoríadel indicadordegestióndedesercióny laprácticadelo que significa medirlo. Los principales desafíos enINACAPMaipú, se relacionanconvariables culturalespersonales y culturales organizacionales, las cualesdeben ser gestionadas desde los planes estratégicosqueseestablecen.Respectoalasprincipalesbarreras,se destaca la poca fidelización con el estudiante,mientrasquedesdeunaperspectivacultural, llama la
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atención la falta de conocimiento y conciencia delimpacto potencial de no gestionar la deserción yretención conforme a los tiempos adecuados para talfin. Tomando en cuenta las posibles acciones, sereconoce la importancia de desarrollar un plan deacción estratégico directivo, donde se puedaevidenciar el compromiso que adquiere la altadirección en estasmaterias y que sean ellos quienesacerquen a los actores claves y necesarios para laobtención de información relevante y el tratamientoefectivo de los indicadores de gestión académica, enespecial, losderetenciónydeserción.Por loanterior,secumpleelobjetivodelainvestigación,aldesarrollarla propuesta de un plan de acción que recopile demaneraclaraycategorizadaelmecanismomedianteelcual se estudiarán los indicadores mencionadosanteriormente, así como también acciones claves yeficientesparamejorarlosresultadosqueseesperan.Por último, se hace necesario realizar una revisiónconstante a los planes de estudios y mallascurriculares,conelfindeestablecersudiseñopuestoque éstos no dan cuenta de la mantención delbeneficio económico ni del perfil de ingreso delestudiante, lo que genera el levantamiento deprerrequisitos al no tratar el problema en su causaraíz.
Dado lo anterior, esta investigación contribuye a lacomprensión de cuáles son las percepcionesprincipalesque tienen losactores involucradosyquesondeterminanteseneléxitoofracasodeestudiantesdeeducaciónsuperiorduranteelprimerañolectivo.
• Larealizacióndeunplancomunicacional,quesea representativo, con el fin de unificarcriteriosyconocimientosde loqueseesperade los indicadores de gestión académicaexpuestos:retenciónydeserción.
• Revisióndeldiseñodelasmallascurriculares,vinculando el perfil del estudiante en sucontextosocial,económicoydeconocimiento.
• Realizar entrevistas de salida de losestudiantesdesertoresconelfindeencontrarlacausaraízdesudecisión.
• Revisión de las regulaciones existentes,basándose en lo que indica la ComisiónNacionaldeAcreditación.
• Desarrollar y fomentar instancias deencuentro para movilizar positivamenteestrategiasque surjandeéstas,paramejorarlos impactos negativos de los procesos dedeserción.
• Analizar en profundidad, las acciones que setomen de manera semestral, con el fin deestablecer una línea de acción de cara adefinir con anterioridad lo que establece elmarcoderegulaciónenChile.
• Entender la realidad relacionadas a lasvariables críticas (culturales personales yorganizacionales)enelprocesodelestudiodelos indicadores de gestión estratégicos deeducaciónysuimpacto.
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4 CONCLUSIONES GENERALES
Este trabajo recoge las percepciones de los actores claves que determinan la
retención o deserción académica en una institución de educación superior,
desarrollando la propuesta de un plan de acción que resulta clave para poder
superar el entendimiento y conocimiento de estos indicadores y enfrentar los