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Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento
organizacional
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DIRECTIVA EN EL DESARROLLO DE
COMPORTAMIENTO ÉTICOS. UNA APROXIMACIÓN A SUS
PROCESOS DE APRENDIZAJE. Dra. Ma. Cruz Lozano Ramírez
Universidad del Valle de México, Campus Aguascalientes. Blvd.
Juan Pablo II No. 1144, Esq. Héroes de Chapultepec. Col. Loma
Bonita, C.P. 20207, Aguascalientes, Ags.
Tel.: (01 449) 910-28-10. Correo:
[email protected]
Resumen. Este estudio presenta los resultados un análisis
realizado a la gestión de la Ética, como proceso de aprendizaje, en
puestos de trabajo con funciones directivas. El diseño de
investigación fue no experimental, transeccional, descriptivo –
correlacional, la muestra fue no probabilística, aplicada a (145)
sujetos. Para identificar la gestión, se diseñó un instrumento de
medición, integrado por (30) preguntas agrupadas en 3 dimensiones:
Ética empresarial, gestión directiva y Gestión del talento humano.
Los resultados de las pruebas, rechazan Ho y reportan que (48%)
conoce qué es la Ética Empresarial, (55%) cuenta con un Código de
Ética, (55%) con un Código de Conducta y (55%) tiene definidos los
valores empresariales, aunque sólo (45%) los difunde. Palabras
clave. Ética Empresarial, Funciones Directivas, Prácticas éticas.
Introducción. Un estudio realizado por la Consultora KPMG, reportó
que una de cada 10 empresas, sufrió algún tipo de fraude en un
periodo doce meses, García, L. V., (2007). El documento explica que
en la mitad de ellos, se tuvo participación de empleados, clientes
o proveedores y que las situaciones que podrían favorecerlos, es la
falta de controles administrativos, información de las operaciones,
delegación de autoridad, exceso de confianza o insatisfacción
laboral. Para prevenirlos, recomienda el análisis de áreas
vulnerables como finanzas, tesorería, ventas, compras, inventarios,
manejo de clientes, logística y almacén. Así como la implementación
de procesos de capacitación en normas de seguridad, códigos de
ética y de conducta. Además de monitorear el clima organizacional y
efectuar seguimiento a los delitos, porque su reincidencia es del
46%, (Lee, D., 2009). Tae H. Choi & Chiaki Nakano B. (2008),
realizaron un estudio en el que detallan los escándalos
corporativos relacionados con prácticas no éticas, en empresas
Japonesas y Coreanas. La investigación describe que las
organizaciones han tomado decisiones radicales para el
establecimiento de una Ética Corporativa, pero los administradores,
no perciben cambios significativos. (Etzioni, A., 2002; cit. por
Kliksberg, B., 2008), comenta que éstos comportamientos no son
novedosos y que el Congreso de los Estados Unidos, debería citar a
los decanos de las principales Escuelas de Negocios, para que
expliquen de qué manera es enseñada la ética, en sus universidades.
Aquí, Alatorre, A., (2009), estudiante de Babson College,
Massachusetts, opina que la ética y las escuelas de negocios,
deberían ir de la mano. De acuerdo a Scherer, G. A., Palazzo, G.,
Matten, D., (2009), los Estados Unidos, han visto disminuida su
capacidad de regulación en comportamientos corporativos. Aclaran
que la heterogeneidad en lo político y cultural, ha modificado el
papel de las empresas, orientándolo a un rol que debe ser asumido
por el Estado, el cual en el pasado, era ejercida por políticos.
Otro estudio realizado en Taiwan, detalla que cuando las empresas
operan con información privilegiada, son vulnerables a
mailto:[email protected]�
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“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
332
la corrupción. Señalan principalmente que las actitudes podrían
afectar su comportamiento, porque les generaría dilemas éticos a
partir de sus valores y cultura. Ellos proponen una mayor
orientación a su práctica y capacitación en códigos de conducta,
Hwang, D., Golemon, P., Chen, Y., Wang Teng-Shih, Hung Wen-Shai,
(2009).
Así, una encuesta realizada a (300) empresarios en la Provincia
de Valencia, reporta que el (80%), considera que algunos
comportamientos en la gestión de negocios, son inmorales, como el
trámite de facturas ficticias, no declarar ingresos a Hacienda,
aceptar favores y regalos a cambio de impulsar decisiones
beneficiosas. Sin embargo, el (30.4%) asegura que es una práctica
habitual, Zaragoza, V. J. L. (2010), Olivares, M., (2010). Otra
encuesta aplicada a 104 empresas sobre el grado de sensibilidad
hacia los problemas éticos, (Debeljuh, P., cit. por Abousleiman,
C., 2011), detectó que el (84%) ha implementado algunas prácticas y
cuentan con declaración de valores, códigos de conducta y de ética.
Lo expuesto hasta aquí, presenta la necesidad de continuar con la
implementación y monitoreo de acciones que promuevan un desempeño
ético. La ética entonces, busca normar la actuación de las
organizaciones, pero el desempeño de algunas, sugiere conflicto en
sus valores, afectando su eficacia e imagen institucional.
Todo lo anterior, propicia reflexiones obligadas respecto
quienes cometieron los ilícitos, como reclutamiento, perfil
laboral, formación profesional, institución educativa, criterios de
contratación, evaluaciones, etc., por mencionar sólo algunos.
Objetivo de investigación. Identificar la gestión directiva en
el desarrollo de comportamientos éticos, al interior de las
organizaciones. Pregunta de investigación. ¿De qué manera la
gestión directiva contribuye a la gestación de comportamiento
éticos en las organizaciones?.
Justificación. Esta investigación servirá para que las
organizaciones conozcan la importancia e impacto de la ética en sus
operaciones y en la confianza y lealtad de sus clientes. Asimismo,
aportará evidencia de las variables que intervienen en el
desarrollo de conductas éticas y suministrará el instrumento de
medición para que pueda ser aplicado e implementen acciones
estratégicas en la prevención de delitos.
Marco teórico. Ética empresarial. En los últimos años, el
concepto de Ética empresarial ha sido ampliamente analizado en la
práctica y en la estructura de contenido, propiciando que sea más
específico, integrador y actualizado, en función de la problemática
y cambios en las conductas organizacionales que pretende modificar.
Por ello, los cambios en el ambiente de negocios, motivan una
reestructuración etimológica que precise comportamientos más
sistemáticos. En ocasiones, esto último refleja más los valores
individuales de quienes dirigen las organizaciones, que aquellos
que la impactan en el entorno externo. Así, la Ética Empresarial,
es una reflexión sobre las prácticas de negocios en los que se
implican las normas y valores de los individuos de la empresa,
Vivas, L. S., Ribeiro, S.D., (2002), en los sectores público,
privado o mixto, Rodríguez, C. M. D.P. (2003). Francés, P.,
Borrego, A., Velajos, C., (2003; 2009); Enciclopedia de ética en
los negocios, (2007), MacDonald, CH., (2010); Ética en los
negocios, (n.d.), lo abordan desde los aspectos normativos y
morales, definiéndola como principios morales relacionados con
la
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Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento
organizacional
conducta aceptable e inaceptable en los negocios y Lozano, J.,
(n.d.), lo estipula en relación con el bien común. La Enciclopedia
de Ética en los Negocios, (n.d.), la define como una evaluación de
las decisiones empresariales, basada en juicios morales. Para
Lázaro, P. P., Puentes, A., (2007), es una ampliación en los
derechos empresariales vinculados con la sociedad de la
información, integradora de valores, reglas y prácticas de negocio,
Acevedo, A.O., Linares, B.C., (2008), White, M., (n.d.), ver figura
2-1.
Vivas, L. S., Ribeiro, S.D., (2002), explican que la inquietud
por la Ética Empresarial, se origina primordialmente en los Estados
Unidos, por los escándalos de corrupción en el ámbito político,
financiero y empresarial (Watergate, Lockheed, Enron, Arthur
Andersen, etc.) y destacan la necesidad de ser más receptivos al
entorno y a la implementación de códigos que normen la conducta de
sus miembros. La figura 2-2, muestra en el inciso (A), que los
principales problemas éticos estriban en el deseo de beneficios y
riqueza por parte de la sociedad. Explican que aunque en la década
de los años 80 se privilegió el respeto por su función, los
acontecimientos de los años posteriores modificaron su estructura
de valores. Como antecedente, señalan que la corrupción en otros
países, se observa en la recepción de pagos indebidos, economías
carentes de controles, evasión fiscal, desempleo y conflictos
laborales. En el inciso (B), se muestran 3
Lázaro, P. P., Puentes, A., (2007).
Vivas, L. S., Ribeiro, S.D., (2002).
Enciclopedia de Ética en los
Negocios, (2007).
Rodríguez, C. M. D.P. (2003).
Lozano, J., (n.d.)
Principios morales y contexto de
aplicación Empresarial y geográfico.
Bien común.
Evaluación de la toma de decisiones.
Incorporación de los derechos
empresariales. Sociedad de la
información.
Ética en los negocios (n.d.).
Francés, P., Borrego, A.,
Velajos, C., (2003); (2009).
MacDonald, CH., (2010).
Principios morales y normativos de comportamiento.
White, M., (n.d.).
Acevedo, A.O., Linares, B.C.,
(2008).Valores, reglas y
prácticas de negocio
Bien común.
Evaluación y toma de decisiones.
Valores, reglas .
A
B
C
D
E
F
Contexto de aplicación.
Figura 2-1Análisis de las aportaciones al concepto de Ética
Empresarial.
Fuente. Lozano, R. M.C. (2011), a partir de la información
analizada.
Análisis del concepto.
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“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
334
posiciones en relación con la ética, explicando que es necesario
basar las decisiones en los privilegios y libertades que conferidos
por la Constitución del país, cumplan imparcialmente las reglas y
revisen su posición Utilitaria. En el inciso (C), se identifican
los beneficios en las variables éticas, culturales y un clima
laboral propiciador del crecimiento interno y externo, con enfoque
para asumir los cambios y la coherencia de la comunicación en la
imagen institucional.
2.2 La gestión Directiva. La implementación de una Ética
Empresarial, estriba en quienes las dirigen. Por tanto, es
responsabilidad de los Directivos, el desarrollo de acciones que
aseguren un comportamiento ético y armonioso de sus colaboradores.
Aquí, Enebral, F.J., (2002), reconoce que las empresas dependen del
talento de las personas, especialmente de quienes desempeñan
puestos directivos. A su vez, Morera, C.J.O., (2002), indica que
los elementos clave de éxito directivo, están representados por la
capacidad de relacionarse, detección de oportunidades de negocios,
experiencia, habilidades para el desarrollo de redes de trabajo con
otros países, adaptación al cambio, visión estratégica y
sensibilidad hacia problemas éticos, lo cual es muy valorado por
inversionistas, socios, clientes y la sociedad. Específicamente,
Heller, R. (2004), considera que los principales objetivos son la
planeación y actuación con objetivos de largo plazo y la
transferencia de responsabilidad en línea. Señala que los
resultados negativos no son
Principales problemas Éticos.
El deseo social de beneficios y riqueza.
Corrupción en otros países.
Una economía carente de controles.
Utilitaria.
Ética.
De Justicia.
Identificación de variables éticas y
culturales.
Clima laboral armonioso.
Estilos para la adaptación al cambio.
Crecimiento organizacional sano.
Comunicación eficaz.
Posiciones respecto a la Ética.
Beneficios de una Ética definida en las
organizaciones.
Figura 2-2Perspectiva de la Ética Empresarial.
Elaboró. Lozano, R. M.C. (2011), con base en Vivas, L. S.,
Ribeiro, S.D., (2002).
A B
C
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Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento
organizacional
responsabilidad directa de los directivos, porque pueden
originarse en sistemas deficientes, en los cuales no se muestra
gran interés. Como responsabilidad fundamental destacan la
selección de personal clave, relaciones y supervisión de
resultados.
Gross, O.M. (2006), detalla que los Directivos desempeñan
diversas funciones:
1. Interpersonal. Capacidad de relacionarse en entornos
externos. 2. Liderazgo. Desarrollo de ambientes propicios para el
logro de los objetivos
organizacionales.
3. Monitor. Recopilar, mantener y procesar información. 4.
Diseminador. Ejecución de actividades y el de vocero para comunicar
decisiones
institucionales.
5. Decisional. Identificación de oportunidades y procesos de
innovación y cambio. Así como el de manejador o solucionador de
conflictos.
6. Asignador de recursos. Satisfacción de necesidades del
recurso humano. 7. Negociador. Promotor de las relaciones con el
entorno, (Diez funciones de gestión Henry
Mintzberg, n.d.), ver figura 2-4.
2.3 La gestión Directiva y la Ética Empresarial. En entrevista
realizada a Mónica Fadul34
34 Directora de Fenalco Bolívar. Federación Nacional de
Comerciantes.
, Arrienta, D., (2010), destaca que las cualidades de un
Gerente, debieran ser la observación de comportamientos éticos, ser
solidarios y animadores de su equipo de trabajo e identificar y
seleccionar personas competentes, para puestos clave, además de
entereza para asumir responsabilidades en situaciones inesperadas.
Apunta que su actuación, además debe ser consistente en el pensar y
en el hacer, orientado a la creación de valor y gestor de la
democracia en el entorno interno y externo. A la vez, de buscar
formas para eficientar esfuerzos y riqueza para todos los que
esperan resultados de su gestión, incluido el Estado y la
Representante.
Relacional.
Líder.
Informacionales Monitor.
Diseminador.
Vocero.
Emprendedor
Manejador de conflictos.
Negociador.
Interpersonales
Decisionales
Figura 2-4Roles directivos.
Elaboró. Lozano, R. M.C. (2011), con base en Gross, O.M. (2006),
Los Roles de los dirigentes según Mintzberg.
Roles Directivos
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“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
336
sociedad. Como recomendaciones, establece la coherencia, interés
y participación en lo público, que refleje su compromiso con la
dignidad humana. Gerardo Aranda Orozco35, expresa que Empresarios y
Directivos tienen la necesidad de generar cambios radicales en su
actitud hacia la vida, orientación ética y social en su conducta
bajo una base doctrinal que parte de un concepto trascendente del
hombre. Por su parte, Cervantes, R.S. (2010),36
Para (Silva, M.; 1996 cit. por Gan, F., Berbel, G., 2007),
observa el clima como atributo del individuo, estructura perceptual
y cognitiva de la situación organizacional que los individuos viven
de manera común. El clima pertenece a los individuos y es una
percepción sumaria del ambiente. Sitúa como referentes a Schneider,
1970 & Poole, 1985, en la búsqueda de interacción entre ambas y
considera al clima como un proceso continuo de estructuración pero
también como una actitud colectiva producida continuamente y
reproducida por las interacciones de sus
indica que debe pensarse en nuevos conceptos para la regulación
de mercados y evitar que el sistema financiero debilite al ser
humano, volver a políticas que aseguren la creación de empleos y
acuerdos que vinculen las necesidades de la sociedad.
2.4 Responsabilidad empresarial. Es un conjunto integral de
políticas, prácticas y programas centrados en el respeto por la
ética, las personas, las comunidades y el medio ambiente. Es de
naturaleza voluntaria y se emplea para describir iniciativas de
orden económico, social y medioambiental tomadas por las empresas,
(Responsabilidad social en la empresa, 2009). Perrini, F., Minoja,
M., (2008), expresan que es un tema recurrente por investigadores y
gestores, aunque existen vacíos de conocimiento en prácticas de
gestión. Señalan que los empresarios esperan procedimientos
formales que influyan en su gestión y estrategias internas. En su
estudio, consideraron una empresa mediana, de propiedad italiana,
identificando que el sistema de valores es decisivo en el
desarrollo de estrategias sostenibles, las cuales deben ser claras
y con procedimientos específicos en códigos de gestión. 2.5
Ambiente laboral. (Forehand & Gilmer; 1964 cit. Por Gan, F.,
Beerbel, G., 2007), señalan que es el conjunto de características
que a través del tiempo, van distinguiendo a una organización e
influyen en la conducta de sus miembros. Está compuesto por la
cultura, el entorno, la moral y aspectos psicológicos del medio
ambiente interno. Para (Tagiuri, 1968 cit. por Gan, F., Berbel, G.,
2007), es una cualidad que trasciende al tiempo e incorpora la
experiencia del recurso humano influyendo su conducta y
describiéndola en función de los valores y características del
ambiente. Para ellos, los constructos determinantes del clima
laboral son la ecología, la cultura, el medio y el sistema social.
Así, (Schneider, 1970 cit. por Gan, F., Berbel, G., 2007), dice que
son descripciones psicológicamente morales en las que hay acuerdos
para caracterizar las prácticas y procedimientos de un sistema. Se
generan varios climas porque las percepciones molares funcionan
como marcos de referencia para conseguir una congruencia entre la
conducta y las prácticas y procedimientos del sistema…
Fuster-Fabra, F. (2007), los clasifican como ambiente psicosocial
de la actividad empresarial (estado psicológico de los que
comparten y conviven en un espacio laboral común) y lo observan
como un entorno físico-laboral, motivador del desempeño
laboral.
35 Ex–presidente Nacional de Coparmex y de la Unión Social de
Empresarios de México (USEM). 36 Presidente de la Cámara Nacional
de la Industria de Transformación, (Canacintra).
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Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento
organizacional
miembros y señala que en el centro de éstos se encuentra la
comunicación como práctica clave organizacional y fuerza
constitutiva de todos los clima. (Poole, 1985 cit. por Gan, F.,
Berbel, G., 2007), explica que es un conglomerado de actitudes y
conductas que caracterizan la vida en la organización, las cuales
son originadas por las interacciones entre los individuos y el
entorno organizacional. Señalan que bajo esta percepción el clima
se mediría a partir de la estructura, responsabilidad ambiente,
apoyos o soporte, recompensa o remuneración, conflictividad,
normas, identidad y riesgos. (Glick, 1985 cit. por Gan, F., Berbel,
G., 2007), es el resultado del procesos sociológicos y
organizacionales, sin negar el papel que los procesos de
interacción tienen en su formación, ver tabla 2-1.
Enfoques y corrientes sobre el clima laboral Año Teóricos
Aportación.
[Definición de términos]. 1930 Mayo Percepción subjetiva de la
experiencia laboral (influyen las
condiciones de trabajo, sentimientos de satisfacción y
pertenencia, intereses, actitudes colectivas, perfil de la
autoridad y grupos informales, [Atmósfera, ambiente].
1930-1940 Lewin, Lippit, White
Clima Social y Atmósfera de Grupo.
1958 Argyris Clima organizacional, (combinación de variables
organizacionales y personales).
1960 Forehand & Gilmer.
Clima organizacional. Factores que envuelven al individuo y su
ambiente (cultura, entorno, moral, situación laboral) + factores
psicológicos.
1968 Tagiuri Ambiente total de la organización experimentado por
todos, influye en la conducta y es descrita por todos en términos
de valores
1970 Schneider Percepción del trabajador sobre las estructuras,
relaciones de trabajo y procesos que ocurren en él. Hay diferentes
marcos de referencia en una organización o empresa.
1980 Silva • Actitud colectiva, producida y reproducida por las
interacciones de los miembros.
• Vivencia común, atribuciones y percepciones de la
organización.
• Clima. Pertenece a los individuos y es una percepción sumaria
del ambiente.
• Destaca la importancia de la comunicación, en la constitución
de los climas.
1985 Poole Conglomerado de actitudes y conductas que
caracterizan la vida en la organización. Asignaciones y desarrollos
que se establecen en las interacciones entre los individuos y el
entorno de la organización
Tabla 2-1 Tomado de Gan, F., Berbel, G., (2007).
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“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
338
2.5.1 Variables del ambiente laboral. Llaneza, A. J. (2008), es
la valoración de los elementos de la cultura de una empresa en un
momento dado por parte de los trabajadores. Expresa que también es
un proceso continuo de producción y reproducción de las
interacciones, un producto cultural que no es ni objetivo ni
subjetivo, sino intersubjetivo. Es una especie de actitud colectiva
que se produce y reproduce continuamente por las interacciones de
todos los miembros de la organización. Dice que en una
investigación sobre clima laboral lo que se busca es conocer
aquellas variables que inciden negativamente sobre la percepción
que tienen las personas sobre la calidad de sus condiciones de
trabajo.
1. Condiciones temporales. 2. Exigencia física de la tarea 3.
Exigencias mentales de la tarea 4. Exigencias emocionales. 5.
Procesos de trabajo. 6. Relaciones interpersonales 7. Estructura
organizativa. 8. Liderazgo. 9. Cultura de empresa. 10. Misión de la
empresa 11. Organigrama 12. Equipamiento 13. Reconocimiento
profesional. 14. Salario. 15. Criterios de equidad.
2.5.2 Dimensiones del Ambiente laboral. De acuerdo a (Litwin
& Stinger, 1978 cit. por Llaneza, A. J. 2008), las Dimensiones
del clima organización:
1. Estructura. Percepción que tienen los miembros sobre la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. la medida en
que la organización pone el énfasis en formalidades, cumplimiento
de estándares, normas, etc.
2. Responsabilidad. Sentimiento sobre el grado de autonomía en
la toma de decisiones relacionadas con el trabajo. se valora si la
supervisión ejercida es de tipo general y no estricta, es decir, el
sentimiento de ser autónomos.
3. Recompensa. Percepción de los miembros sobre la adecuación de
la recompensa recibida por un trabajo bien hecho.
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Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento
organizacional
4. Reto. Sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Valora si la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones. Percepción por parte de los trabajadores de la
existencia de un ambiente de trabajo agradable y de buenas
relaciones tanto en horizontal como vertical.
6. Cooperación. Sentimiento referido al nivel de apoyo por
mandos y compañeros. 7. Estándares. Percepción de los miembros del
control que existe sobre las normas de
rendimiento.
8. Conflictos. Sentimientos de aceptación de las opiniones
discrepantes y la capacidad de solucionarlas y de afrontarlas y
solucionar los problemas tan pronto como surjan.
9. Identidad. Sentimientos de pertenencia a la organización.
Estas dimensiones se presentan en una estructura organizacional,
ver figura 2-3
2.5.3 Características del clima laboral en el siglo XXI
• Reflejo de la vida interna de una empresa.
• Concepto dinámico que cambia en función de las situaciones
organizacionales y de las percepciones que las personas tienen de
éstas.
• Como atmósfera psicológica colectiva ayuda a comprender la
vida laboral dentro de las organizaciones y a explicar las
reacciones de los grupos (su conducta, actitudes, sentimientos),
ante las rutinas, las reglas o normas, las políticas emanadas por
la dirección.
Figura 2-5Dimensiones del clima laboral.
Fuente. Lozano, R.M.C. (2011), basado en Litwin & Stinger,
1978 cit. por Llaneza, A. J. 2008
Estructura.
Recompensa.
Reto.
Responsabilidad.
Conflictos
Cooperación
Estándares. Relaciones.
Identidad.
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“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
340
• Recibe el impacto de las actitudes y comportamientos. Afecta
el grado de compromiso e identificación de sus miembros. Un miembro
puede ver que el clima de su empresa es grato y contribuir con su
propio comportamiento a que sea agradable
• Es afectado por variables estructurales como estilos de
dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación
y despidos, promoción y movilidad funcional.
• La percepción del bienestar y satisfacción laboral surgida de
la interacción entre sus miembros, es una de las variables más
importantes en la construcción del clima y afecta decisivamente la
comunicación, la motivación, la toma de decisiones, la solución de
problemas, etc.
• Está formado por las interacciones entre los individuos en el
seno de los grupos formales e informales dentro de la organización.
la diversidad de las situaciones, permite hablar no de un único
clima laboral, sino de climas en plural, diversos y coexistentes en
una organización.
2.6 Controles de información. Diann, D. (2008), explica que el
primer paso para controlar la información es identificar que
documentación opera la empresa, su veracidad, proyectos de
tecnología de la información que están siendo duplicados, enfocarse
en áreas clave, organizarla otorgando prioridad a los aspectos más
importantes por ejemplo:
1. Crear procesos y procedimientos para la calidad de la
información, y donde sea posible intégrelos en el punto de la
creación o de la captura de la información.
2. Asigne un administrador de información. Esta persona debe ser
alguien dentro de la empresa que pueda defender y hacer cumplir las
prácticas de calidad de la información en toda la empresa.
3. Crear una solución para la administración de la información
de referencia, mediante la asignación de códigos de servicios,
definiciones de clientes.
4. Establecer una cultura de control de la información.
Metodología. Diseño de investigación. El estudio analizará el
comportamiento de la gestión directiva en el desarrollo de
comportamientos éticos y las variables relacionadas con su
comportamiento. El diseño de investigación, fue no experimental,
transeccional, descriptivo y correlacional. La selección de la
muestra definió como población objetivo, puestos de trabajo con
funciones directivas, delimitándolo a empresas con actividad
económica de Comercio y Servicios en el Edo. de Aguascalientes,
Méx., la muestra fue no probabilística dirigida a (145)
sujetos.
Hipótesis de investigación. Descriptiva correlacional. (H1) El
nivel informativo de los Directivos sobre la Ética Empresarial,
promueve la gestión de comportamientos éticos, en el desempeño del
puesto de trabajo.
(Ho) El nivel informativo de los Directivos sobre la Ética
Empresarial, no promueve la gestión de comportamientos éticos, en
el desempeño del puesto de trabajo.
3.3 Operacionalización de variables. Es definida como el
desarrollo de operaciones que permiten medir un concepto e
indicadores observables, (Hempel, 1952 cit. por Ávila, B, H.L.,
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Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento
organizacional
2006). Para operacionalizar las variables de la hipótesis de
investigación, se realizó la definición conceptual y operacional de
las variables independiente y dependiente, detalladas en 3
dimensiones: Ética empresarial, Gestión directiva y Gestión del
talento humano. 3.3.1 Variable independiente (Causa): Nivel
informativo sobre ética empresarial. Es el conjunto de información
relacionada a la conducta ética que las organizaciones deben
observar en el ambiente de negocios. Es operacionalizada con la
dimensión Ética empresarial. Esta dimensión es definida como el
desarrollo e implementación de prácticas tendientes a la
observancia de un comportamiento eficiente de las organizaciones
con su entorno interno y externo. Es evaluada por medio de un
instrumento en el que se cuestiona el nivel informativo en los
temas de ética, códigos de ética empresarial, códigos de conducta y
definición y difusión de los valores, con los ítems (V10), (V11),
(V12), (V13), (V14), (V31), ver tabal 3-1.
Definición Conceptual. Definición Operacional Dimensión
Preguntas Desarrollo e
implementación de prácticas tendientes a la
observancia de un comportamiento eficiente de las organizaciones
con
su entorno interno y externo.
Identificación de prácticas sobre Ética en las organizaciones
por medio de un instrumento de medición en el que se cuestiona el
nivel informativo en los temas de ética, códigos de ética
empresarial, códigos de conducta y definición y difusión de los
valores.
Ética empresarial.
(V10), (V11), (V12), (V13), (V14), (V31).
Tabla 3-1 Dimensión. Ética empresarial. Fuente. Lozano, R. M.C.,
(2011), a partir de los datos recopilados.
3.3.2 Variable dependiente (Efecto). Gestión directiva para el
desarrollo de comportamientos éticos en el desempeño del puesto de
trabajo. Es evaluada por medio de las dimensiones Gestión
directiva, ver tabla 3-2 y Gestión del talento humano, ver tabla
3-3.
Dimensión. Gestión directiva. Son las prácticas directivas
relacionadas con la ética empresarial. Su evaluación se efectuará
por medio del análisis de su gestión y la aplicación de un
instrumento en el que se explora la percepción de los clientes,
proveedores y cumplimiento de responsabilidades legales, con los
ítems (V26), (V32), (V33), (V34), (V40), (V41), (V42), (V43),
(V44), (V45), (V46), (V47), ver tabla 3-2.
Definición Conceptual.
Definición Operacional Dimensión Preguntas
Prácticas directivas relacionadas con la ética empresarial.
Identificación de prácticas sobre la Eficiencia directiva por
medio de la aplicación de un instrumento de medición en el que
explora la gestión con clientes, proveedores y cumplimiento de
responsabilidades legales.
Gestión directiva
(V26), (V32), (V33), (V34), (V40), (V41), (V42), (V43), (V44),
(V45), (V46), (V47).
Tabla 3-2 Dimensión. Gestión directiva. Fuente. Lozano, R. M.C.,
(2011), a partir de los datos recopilados.
3.3.4 Dimensión. Gestión del talento humano. Son las Prácticas
directivas emanadas de la administración del factor humano,
relacionadas con la ética empresarial. Su medición se efectuará
identificando las prácticas de gestión del talento y la aplicación
de un instrumento
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“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
342
donde se aborda el nivel informativo de puestos directivos en
los temas de clima laboral, Motivación, confianza, actitud,
honestidad, lealtad, normas y derechos, con los ítems (V18), (V19),
(V20), (V21), (V22), (V23), (V24), (V25), (V27), (V28), (V29),
(V30), ver tabla 3-3.
Definición Conceptual.
Definición Operacional Dimensión Preguntas
Prácticas directivas emanadas de la
administración del factor humano,
relacionadas con la ética empresarial.
Identificación de prácticas sobre la gestión del talento humano
en las organizaciones por medio de la aplicación de un instrumento
de medición en el que se aborda el nivel informativo de quienes
desempeñan puestos directivos en los temas de clima laboral,
Motivación, confianza, actitud, honestidad, lealtad, normas y
derechos.
Gestión del talento humano
(V18), (V19), (V20), (V21), (V22), (V23), (V24), (V25), (V27),
(V28), (V29), (V30).
Tabla 3-3 Dimensión. Gestión del talento humano. Fuente. Lozano,
R. M.C., (2011), a partir de los datos recopilados.
3.4 Instrumento de medición. El instrumento de medición, fue un
cuestionario, integrado por (30) preguntas y una escala likert de 7
puntos. Las preguntas, se agruparon en 3 dimensiones: Ética
empresarial, Gestión Directiva y Gestión del talento humano, ver
tablas 3-1 a 3-3, de operacionalización de variables.
3.5 Confiabilidad del instrumento de medición. La confiabilidad,
es el grado en que un instrumento mide consistentemente la muestra
de una población, Hernández, S.R., Fernández-Collado, C., Baptista,
L.P., (2006; 2010). Uno de los métodos empleados para su medición,
es el Coeficiente alfa de Cronbach, mismo que requiere de una sola
aplicación, Oviedo, C.H., Campos, A. A. (2005). Los resultados de
la prueba, reportan coeficientes elevados para cada dimensión de
ítems. Ética empresarial (.857), Gestión directiva (.764) y Gestión
del talento humano, (.896) ver tabla 3-4.
Dimensión. Variables Total Alfa de Cronbach
Ética empresarial. (V10), (V11), (V12), (V13), (V14), (V31). 6
.857 Gestión directiva (V26), (V32), (V33), (V34), (V40),
(V41),
(V42), (V43), (V44), (V45), (V46), (V47). 12 .764
Gestión del talento humano
(V18), (V19), (V20), (V21), (V22), (V23), (V24), (V25), (V27),
(V28), (V29), (V30).
12 .896
3 30 30 Tabla 3-4 Confiabilidad del instrumento de medición.
Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir del Instrumento de
medición.
3.6 Validez de Contenido. La variable independiente, Nivel
informativo sobre ética empresarial, integra la dimensión Ética
Empresarial, con (6) preguntas. La Variable dependiente, Gestión
directiva para el desarrollo de comportamientos éticos en el
desempeño del puesto de trabajo incorpora 2 dimensiones: gestión
directiva y gestión del talento humano, con (24) preguntas. Estas
dimensiones están estructuradas metodológicamente para evaluar el
concepto de Ética Empresarial.
-
Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento
organizacional
3.7 Validez de constructo. Es la conformidad de los indicadores
en relación con las expectativas teóricas con otras variables,
(Camboni, S., Juárez, J.M., 1999; Corbetta, P., 2003 &
Hernández, S.R., Fernández-Collado, C., Baptista, L.P., 2010). En
la tabla 3-5, se detallan las relaciones teóricas bajo las cuales
se documenta esta investigación.
Dimensiones Ética empresarial Gestión directiva. Gestión del
talento humano
Acevedo, A.O., Linares, B.C., (2008)
Abousleiman, C. (2011). Arrienta, D., (2010)
Ávila, B, H.L., (2006) Alatorre, A., (2009) Ávila, B, H.L.,
(2006) Camboni, S., Juárez, J.M., (1999) Corbetta, P., (2003)
Ávila, B, H.L., (2006) Camboni, S., Juárez, J.M., (1999)
Enciclopedia de ética en los negocios, (2007)
Camboni, S., Juárez, J.M., (1999) Corbetta, P., 2003
Corbetta, P., (2003)
Enciclopedia de Ética en los Negocios, (n.d.)
Diann, D. (2008). Cervantes, R.S. (2010).
Ética en los negocios, (n.d.) García, L. V., (2007). Enebral,
F.J., (2002). Francés, P., Borrego, A., Velajos, C., (2003;
2009)
Hernández, S.R., Fernández-Collado, C., Baptista, L.P.,
(2010)
Fuster-Fabra, F. (2007).
Hernández, S.R., Fernández-Collado, C., Baptista, L.P.,
(2010)
Hwang, D., Golemon, P., Chen, Y., Wang Teng-Shih, Hung Wen-Shai,
(2009).
Gan, F., Beerbel, G., (2007)
Lázaro, P. P., Puentes, A., (2007)
Kliksberg, B., (2008) Gross, O.M. (2006)
Lozano, J., (n.d.) Lee, D., (2009) Heller, R. (2004) MacDonald,
CH., (2010) Olivares, M., (2010). Hernández, S.R., Fernández-
Collado, C., Baptista, L.P., (2010)
Oviedo, C.H., Campos, A. A. (2005).
Oviedo, C.H., Campos, A. A. (2005).
Llaneza, A. J. (2008)
Responsabilidad social en la empresa (2009).
Scherer, G. A., Palazzo, G., Matten, D., (2009)
Morera, C.J.O., (2002)
Rodríguez, C. M. D.P. (2003).
Tae H. Choi & Chiaki Nakano B. (2008)
Morera, C.J.O., (2002)
Vivas, L. S., Ribeiro, S.D., (2002)
Zaragoza, V. J. L. (2010) Perrini, F., Minoja, M., (2008)
White, M., (n.d.) Oviedo, C.H., Campos, A. A. (2005).
Tabla 3-5 Validez de constructo Fuente. Lozano, R. M.C., (2011),
a partir del Instrumento de medición.
Resultados. 4.1Análisis descriptivo. A continuación se
presentarán los resultados obtenidos en la distribución de
frecuencias.
-
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
344
Demografía. De (145) directivos a los cuáles se les aplicó el
instrumento de medición, (57%) es género masculino y (43%)
femenino, ver figura 4-1.
En cuanto al Estado Civil, (43%) es soltero, (55%) casado y (2%)
observa un status de unión libre, ver figura 4-2
Destacan los promedio de edad entre 21 a 30 años, ver tabla 4-1,
marcado con un asterisco.
Femenino43%
Masculino57%
Figura 4-1 GéneroFuente. Lozano, R.M.C. 2010, a partir de los
datos recopilados
55%43%
2%
Figura 4-2Estado Civil.
Fuente. Lozano, R. M. C. (2011), a partir de los datos
analizados.
Casado
Soltero
Unión Libre
-
Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento
organizacional
Rango de Edad Edad De 21 a 25 34* De 26 a 30 30* De 31 a 35 20
De 36 a 40 12 De 41 a 45 14 De 46 a 50 17 De 51 a 55 9 De 56 a 60 3
De 61 a 65 4 No contestó 2
Tabla 4-1 Edad. Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir de los
datos recopilados.
Principalmente los estudios son de Licenciatura (110), Posgrado
(11) y el resto Estudios Técnicos y de Preparatoria o Básicos. Los
puestos que desempeñan son de Directivos (38), Gerentes (25), Staff
Directivos (13), Jefes de departamento (64) y (5) Supervisores, en
las áreas de Compras, servicio cajas, logística y finanzas. Puede
observarse que han ascendido en la estructura organizacional,
independientemente de su nivel de estudios. La antigüedad promedio
en el puesto es de 1 a 5 años y en la empresa de 1 a 15 años, ver
tabla 4-2 marcado con asterisco.
Rango de antigüedad en años Años en la Empresa. Años en el
puesto de trabajo. Menor a 1 año 5 12
1 a 2 años 27* 44* De 3 a 5 años 43* 44* De 6 a 10 años 30* 24
De 11 a 15 años 21* 9 De 16 a 20 años 7 8 De 21 a 25 años 5 1
De 26 años en adelante 7 3 Total 145 145
Tabla 4-2 Antigüedad en el Puesto. Fuente. Lozano, R. M.C.,
(2011), a partir de los datos recopilados.
A continuación se presentarán los resultados descriptivos para
cada dimensión.
Dimensión. Ética Empresarial. El (48%) de la muestra, conoce qué
es la Ética Empresarial, (55%) cuenta con un Reglamento para
Administrar al Factor humano, (55%) tiene Código de Ética
Empresarial, (55%) Código de Conducta, (55%) tiene definidos los
valores empresariales, pero sólo (45%) los difunde.
Dimensión. Gestión Directiva. El (30%) expresa que su empresa no
tiene deficiencias en el uso de la tecnología, (40%) controla la
información, (37%) no ha sido objeto de fraudes. El 35%) no tiene
problemas para comercializar sus productos, gestionar con
proveedores (34%) o clientes (29%). El (37%) tiene estrategias de
comercialización y (41%) cuenta con un plan de trabajo para los
próximos 3 años. En cuanto a los clientes, (35%) percibe que están
satisfechos y que son leales (26%). Respecto a sus
responsabilidades fiscales, el (58%) paga sus impuestos y (43%)
opera con utilidades.
-
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
346
Dimensión. Gestión del talento humano. El (34%) considera que el
ambiente laboral, no es deficiente, que su trato a los
colaboradores es armonioso (44%), que tiene una actitud abierta
(50%) y motivadora (49%). En relación con los valores, (40%) les
tiene confianza y piensa que son honestos y leales (38%), se
promueve el respeto a sus derechos (50%) y los del área (54%).
Tienen la impresión de que los empleados, también respetan las
normas (42%), a la vez que tienen programas de desarrollo
(38%).
4.2 Análisis no paramétricos. Prueba de asociación. Para evaluar
la hipótesis sobre la relación entre las variables, a continuación
se ejecutará la prueba Chi Cuadrada, simbolizada como X2, de
acuerdo a Hernández, S.R., Fernández-Collado, C., Baptista, L.P.,
(2006; 2010). Ésta prueba se aplica para probar hipótesis
correlacionales, con nivel de medición ordinal o nominal y no
considera relaciones de causalidad, su fórmula es:
La prueba se ejecutará para (30) variables y (3) dimensiones.
Por dimensión, la prueba será aplicada a (17) variables, tomando
(V10) conocimiento de la ética empresarial, como variable principal
para las dimensiones Ética Empresarial y gestión directiva. Para la
dimensión Gestión del talento humano, se tomará (V19) manejo de la
empatía con los colaboradores, con (11) variables, ver figura
4-3.
A continuación se presentan los resultados de la prueba de
asociación para cada grupo de preguntas.
Dimensión. Ética Empresarial. Los resultados de la prueba
indican asociación de las variables, el valor p < 0.05 rechaza
Ho. En este caso, los directivos que cuenten con información sobre
ética empresarial, es factible que tengan un reglamento para
administrar al factor humano, un código de Ética, un código de
conducta, tengan definidos los valores y los difundan, ver tabla
4-3.
Ética Empresarial.(V10)
Conocimiento de la Ética
Empresarial
(V11), (V12), (V13), (V14), (V31).
Gestión Directiva
(V26), (V32), (V33), (V34), (V40), (V41), (V42), (V43), (V44),
(V45), (V46), (V47).
Gestión del talento humano.
(V19) Manejo de la empatía con los colaboradores.
Dimensiones
(V18), (V19), (V20), (V21), (V22), (V23), (V24), (V25), (V27),
(V28), (V29), (V30).
Figura 4-3Dimensiones para prueba de asociación
(Chi-cuadrada)
Fuente. Lozano, R. M.C. (2011), a partir de la
Operacionalización de Variables.
Variable Principal. Variables
-
Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento
organizacional
(V10) Conocimiento de la Ética Empresarial.
Prueba Ji-
cuadrada
gl Nivel de probabilidad
P.
Conclusiones
(V11) Código de Ética Empresarial 190.873a 42 .000 Están
relacionadas
(V12) Código De Conducta establecido.
175.006a 42 .000 Están relacionadas
(V13) Definición de Valores. 135.206a 42 .000 Están
relacionadas
(V14) Difusión de los valores. 149.631a 49 .000 Están
relacionadas
(V31) Reglamento sobre la administración del factor humano.
111.808a 49 .000 Están relacionadas
Tabla 4-3 Conocimiento de la Ética Empresarial Fuente. Lozano,
R. M.C., (2011), a partir de los datos recopilados.
Dimensión. Gestión Directiva. El valor p < 0.05 rechaza Ho y
muestra asociación para (10) de (11) variables. Estos resultados
explican una relación significativa entre el conocimiento de la
ética empresarial y la lealtad de los clientes (V26), ser afectados
por los fraudes (V32), deficiencias en el uso de la tecnología
(V33), implementación de controles informativos (V34), problemas
para comercializar sus productos (V40), satisfacción de necesidades
de los cliente (V43) y gestión con proveedores (V41), ver tabla
4-4.
-
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
348
(V10) Conocimiento de la Ética Empresarial.
Prueba Ji-
cuadrada
gl Nivel de probabilidad
P.
Conclusiones
(V26) Sus clientes leales. 113.349a 49 .000 Están
relacionadas
(V32) Fraudes. 108.652a 49 .000 Están relacionadas
(V33) Deficiencia en el uso de tecnologías de la
información.
95.839a 49 .000 Están relacionadas
(V34) Control de la información. 106.244a 49 .000 Están
relacionadas
(V40) Problemas para comercializar los productos.
104.927a 49 .000 Están relacionadas
(V41) Problemas para gestionar con proveedores.
79.540a 49 .004 Están relacionadas
(V42) Problemas para gestionar con sus clientes.
69.137a 49 .031 Es independiente
(V43) Satisfacción de las necesidades de los clientes.
129.086a 49 .000 Están relacionadas
(V44) Estrategia para comercializar sus productos.
97.096a 49 .000 Están relacionadas
(V45) Planes de mediano plazo. 94.081a 49 .000 Están
relacionadas
(V46) Cumplimiento de responsabilidades legales.
100.932a 49 .000 Están relacionadas
(V47) Operación con utilidades. 136.760a 49 .000 Están
relacionadas
Tabla 4-4 Comportamiento de la Ética en la gestión empresarial.
Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir de los datos
recopilados.
Dimensión. Gestión del talento humano, en la Ética Empresarial.
El valor p < 0.05 rechaza Ho. Estos resultados muestran
estrechas relaciones entre el trato de los directivos a sus
colaboradores (V19) y la deficiencias en el clima laboral, (V18),
actitudes de apertura (V20), supervisión (V21), motivación (V22),
confianza (V23), honestidad (V24) y lealtad (V25), el respeto entre
pares (V28) y sus derechos (V29). Asimismo, consideran que las
normas de la empresa son respetadas y cuentan con un programa de
desarrollo para sus colaboradores, ver tabla 4-5.
-
Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento
organizacional
(V19) Manejo de la empatía con los colaboradores.
Prueba Ji-cuadrada
gl Nivel de probabilida
d p.
Conclusiones
(V18) Clima laboral. 137.681a 49 .000 Están relacionadas
(V20) Actitud abierta con los colaboradores.
467.320a 49 .000 Están relacionadas
(V21) Supervisión del desempeño de los colaboradores.
236.805a 49 .000 Están relacionadas
(V22) Motivación a colaboradores.
246.226a 42 .000 Están relacionadas
(V23) Confianza en los colaboradores.
251.827a 42 .000 Están relacionadas
(V24) Honestidad de los colaboradores.
226.089a 49 .000 Están relacionadas
(V25) Lealtad de los colaboradores.
200.886a 42 .000 Están relacionadas
(V27) Programas de desarrollo para colaboradores.
164.254a 49 .000 Están relacionadas
(V28) Practicas para promover el respeto entre
colaboradores.
191.775a 42 .000 Están relacionadas
(V29) Respeto a los derechos de colaboradores.
186.535a 42 .000 Están relacionadas
(V30) Respeto a las normas empresariales por parte de
colaboradores.
194.881a 42 .000 Están relacionadas
Tabla 4-5 Comportamiento de la gestión del talento humano, en la
Ética Empresarial. Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir de los
datos recopilados.
Comprobación de hipótesis (Hi). (H1) El nivel informativo de los
Directivos sobre la Ética Empresarial, promueve la gestión de
comportamientos éticos, en el desempeño del puesto de trabajo.
Los resultados descriptivos rechazan Ho y reportan que (48%)
conoce qué es la Ética Empresarial, (55%) cuenta con un Reglamento
para Administrar al Factor humano, (55%) tiene Código de Ética,
(55%) Código de Conducta, (55%) tiene definidos los valores
empresariales pero sólo (45%) los difunde. La proporción de
directivos que actualmente difunden y promueven acciones éticas es
reducida, menos del (50%). Es probable que esta gestión, justifique
el incremento en las cifras de fraudes y abuso de confianza. En
cuanto a la prueba de asociación, los resultados indican que el
conocimiento de la Ética Empresarial, está asociado a la
implementación de Códigos de Ética, Códigos de Conducta, Reglamento
Interno y a la definición y difusión de Valores Institucionales.
Así mismo, los resultados indican que cuando los directivos conocen
qué es la Ética Empresarial, es factible que promuevan valores
entre los clientes, se prevengan fraudes, controlen su información,
comercialicen sus productos y gestionen eficazmente con
proveedores.
-
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
350
Conclusiones. Aunque los Directivos conocen qué es la Ética
Empresarial, el porcentaje es reducido, propiciando que la
organización sea vulnerable a la comisión de delitos. Asimismo, la
formación en valores que podría prevenir prácticas no éticas, no es
privilegiada totalmente, en la gestión directiva.
Recomendaciones. A continuación se realizarán recomendaciones
basadas en los resultados descriptivos y pruebas de asociación.
Dimensión. Ética Empresarial. Se recomienda el diseño e
implementación de cursos de capacitación sobre Ética Empresarial,
la elaboración e implementación de un código de ética que describa
la conducta que la organización requiere en su ámbito de negocios y
la difusión de los valores empresariales o en su caso la definición
de los mismos.
Dimensión. Gestión Directiva. Se sugiere la implementación e
información de controles administrativos que propicien la
prevención de los delitos y el sondeo permanente para motivar la
lealtad de clientes y proveedores.
Dimensión. Gestión del talento humano. Se recomienda la
aplicación de sondeos internos para detectar el nivel del clima
organizacional y la percepción que tienen los colaboradores de la
gestión directiva.
Discusión. En al apartado de Introducción, se describieron
fraudes cometidos en algunas empresas. En el Marco Teórico, se
analizaron definiciones de Ética Empresarial, funciones directivas
y responsabilidad empresarial. Luego se presentó el Diseño
Metodológico y finalmente los resultados de las frecuencias,
pruebas de asociación y la comprobación de la hipótesis de
investigación (Hi). Los resultados mostraron un mínimo nivel
informativo respecto la ejecución de Ética Empresarial. Se
identifica entonces que como proceso de aprendizaje, es limitado e
insuficiente, lo cual se corrobora con la inexistencia de
procedimientos y controles administrativos que inhiban actividades
delictivas. Esto nos permite reflexionar, que en éstos momentos, la
gestión directiva no está orientada a acciones que desarrollen
comportamiento éticos.
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“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
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Capítulo 01LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN UNA INSTITUCION
CERTIFICADA POR ISO 9001:2008: UN ANÁLISIS DE LA PERSPECTIVA DE LOS
USUARIOSDiseño experimental para la mejora de procesos robustos:
Una propuesta de aplicación integrando la simulación de procesos.La
cooperación empresarial y la transferencia de conocimientos en la
vinculación. Un caso en el estado de Jalisco.ESTUDIO DE LA CALIDAD
DEL SERVICIO DE TRANSPORTE URBANO EN CD. GUZMAN, JALISCO (DESDE LA
PERCEPCION DEL USUARIO)Calidad en el Servicio de Comida Rápida: Una
comparación entre franquicias y negocios familiaresIntegrando la
RSE en los sistemas de Gestión: Una propuesta de alineación
estratégica aplicada a una multinacional.LA CALIDAD Y LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.Modelo integral para la calidad
total de la radioterapia externa en cáncer de mama en el Instituto
Nacional de CancerologíaSupervisión de la información de la hoja de
tratamientoTratamiento primera vez.Relación técnico-pacienteReporte
incidentes y apoyo de física médica para solución de
problemasControl tratamiento diarioRegistro y clasificación de
eventos adversos y complicacionesRecepción y otros servicios
LA CAPACITACIÓN, PARA LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y SATISFACCIÓN
DEL CLIENTEIDENTIFICACIÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO Y SATISFACCIÓN
DE EXPECTATIVAS DE LOS EGRESADOS DE POSGRADO, PARA LA FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIAS PARA LA CALIDAD. Caso: Maestría en Administración de
Negocios de la Universidad de GuadalajaraLA CALIDAD DEL SERVICIO EN
CAMPO EN EL SUMINISTRO DE ENERGÍA ELECTRICA.PERSPECTIVA REGIONAL DE
LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS EN AGUASCALIENTES: UNA
PROPUESTA DE INVESTIGACIÓNImpacto del Premio de Calidad en la Micro
y Pequeña Empresa en QuerétaroPARAMETROS E INDICADORES DE LA
EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE DOCTORADO EN MEXICO E
ITALIA.Indicadores del nivel de recursos para la investigación y la
educación
“100 Restaurantes Panamericanos Guadalajara 2011”, elevando la
calidad de los servicios gastronómicos en la Zona Metropolitana de
Guadalajara.
Capítulo 02PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE SELECCIÓN
DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIAEL IMPACTO DE LA
CRISIS ECONÓMICA EN LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y LA
EDUCACIÓNRESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
LABORAL DE ALUMNOS DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR (E.S.) ESTUDIO DE CASO:
L.R.C.La jubilación flexible, opción para solventar la problemática
pensionaria de las universidades públicas mexicanas.Método gráfico
de priorización de las espirales de influencia para toma de
decisiones, tomando como ejemplo las causas de falta de
productividad en las empresas.Clima Laboral y Compromiso
Organizacional de los Empleados Administrativos de una Universidad
PúblicaFactores asociados a la deserción de los estudios de
postgrado en Venezuela. Caso: Universidad del Zulia y Universidad
Rafael Belloso ChacínLa formación de Licenciados en Administración
bajo el esquema de Modelos Educativos Integrales: Caso específico
UAEH.Caracterización de necesidades de atención psicopedagógica de
estudiantes universitarios, caso UABC.El desarrollo de competencias
en los cursos Online (e-learning): el discurso constructivista de
una práctica conductista. Un estudio en el área de negocios de la
Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla.Los valores de la
comunidad de la Facultad de Administración del Decanato de Ciencias
Sociales y Económico Administrativas de la Universidad Autónoma de
GuadalajaraCalidad en el servicio generada por el desempeño de los
empleados: Un análisis de la actividad docente del profesorado
universitario.Modelo Integral de Educación para la Vida del
personal Administrativo del Instituto Tecnológico de
AguascalientesMETAMORFOSIS Y RSE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR: MEJORA
DE LA EFICIENCIA, DE LA EFICACIA Y DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS-
RESULTADOS CUALIMÉTRICOSADMINISTRACIÓN DE LAS ESCUELAS PÚBLICAS DEL
ESTADO DE TLAXCALA ¿Quiénes son y cómo se perciben los directores
de los bachilleratos?La Responsabilidad social: un desafío para las
universidades públicas. El caso de la Universidad Autónoma de Nuevo
LeónPerspectivas psicopedagógicas y de intervención en el
desarrollo de destrezas de gestión y emprendimiento. Caso
CESUESIDENTIFICACION DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y TAREAS
PROFESIONALES EN ESTUDIANTES DE LA LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA
DEL CUCEA-UDG.Propuesta de mejora continúa para el proceso de
Acreditación Educativa Caso: Facultad de Administración de la
Universidad VeracruzanaVALORES, HABILIDADES Y AUTOESTIMA EN
ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS“Características y vocaciones
emprendedoras de los estudiantes universitarios: Caso Unidad
Culiacán de la Universidad de Occidente”“LA TRAYECTORIA ESCOLAR DE
24,676 ADMITIDOS, UN ESTUDIO DE CASO DE UN CENTRO UNIVERSITARIO
REGIONAL”Mercadotecnia de Servicios EducativosWIFI Comunitaria para
la distribución social del conocimiento: El caso de la Isla de la
Juventud, Cuba“Propuesta de adecuación de la estructura
organizacional de una IES pública, caso Facultad de Administración,
región Veracruz, Universidad Veracruzana”Cero defectos en la
enseñanza de nivel superior Impartiendo un curso de Aspectos
Básicos de Contabilidad con Calidad de Excelencia en la Facultad
Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de
Chihuahua: caso de estudioRecorrido histórico de los modelos
educativosLos sistemas de administración una plataforma de apoyo de
los programas institucionales de tutorías: Un estudio transversal
en universidades mexicanas.Estudio de los Componentes de Formación
Integral y de Calidad, Capital Humano y Servicio Social como
indicadores de medición de calidad educativaLa Formación por
Competencias y el Desempeño Académico: Evaluación de su impacto
como RSENivel de cumplimiento de creación de la Maestría en
Impuestos en la UAZGestión y gobernanza en las universidades
públicas. El pensamiento de los directivos: El caso de la
Universidad Juárez del Estado de DurangoReforma curricular del
programa de Maestría en Administración de la Universidad de Sonora:
actualización y especialidades.La Tutoría Institucional en la
Universidad del Valle de Atemajac UNIVA: un proceso fructífero a
cinco años de su implementación.La Gestión Universitaria y su
Influencia en la Deserción EstudiantilEl trabajo en equipo como
estrategia organizacional para el mejoramiento de las Instituciones
de Educación SuperiorSistema de Seguimiento de Egresados para
Mejorar la Calidad del Postgrado en Administración“Estrategias de
financiamiento de la Educación Superior: Caso Universidad de
Occidente 2000-2006”Contextualizando del Modelo de 360º Evaluación
y el Síndrome de Agotamiento profesional. Estudio empírico
realizado en la Facultad de Contaduría y Administración de la
UACHACTITUD HACIA LA MATEMATICA EN ESTUDIANTES DEL AREA ECONOMICO
ADMINISTRATIVA.CÓDIGO 2572 NECESIDAD DE UN PROYECTO ÉTICO PARA
NORMAR A LA COMUNIDAD DE LA FACULTAD DE CONTADURÍA Y
ADMINISTRACIÓNDIAGNÓSTICO DEL ENTORNO LABORAL EN SAN LUIS POTOSÍ
DEL CONTADOR PÚBLICO EGRESADO DE LA UASLPInvestigación en Ciencias
Económicas y Administrativas en Argentina Evidencia empírica de su
aplicaciónDesarrollo de la Educación Tecnológica Agropecuaria y su
Inserción en los Sistemas de Gestión de CalidadPROPUESTA PARA EL
PROGRAMA DE PRÁCTICAS PROFESIONALES DE LA LIC. EN TURISMO DE
FACULTAD DE TURISMO Y MERCADOTECNIA EN LA UABC.Uso de la tecnología
de información por estudiantes de nivel superior: recursos y
aplicaciones de internet como herramientas de apoyo al
aprendizajeCONTROL Y AUTOEVALUACIÓN INTEGRAL DE UN PROGRAMA
EDUCATIVO: EL SAIP, UNA EXPERIENCIACalidad en los e-servicios en
los entornos educativos universitariosLa vinculación universidad
empresa, una relación de fortalecimiento para la educación
superior. Caso Universidad Autónoma del Estado de México.NO17
FRECUENCIA%85
NO15
%%OPCIONESFRECUENCIAFRECUENCIASISISI
SINOOPCIONES
SISI
SISINo
MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EL IMPULSO DE LAS
CAPACIDADES INNOVATIVAS A TRAVÉS DE LA CREACIÓN DE CENTROS DE
INCUBACIÓN DE EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA“El perfil del tutor a
distancia dentro de la ESCA Santo Tomás: el caso de la capacitación
de los servidores públicos”
Capítulo 03Diagnóstico y sistema de gestión estratégico (cuadro
de mando integral) en el sector hotelero, caso: Sierra
GordaAnálisis de las estrategias implementada por hoteles de 1, 2 y
3 estrellas en YucatánIdentificación y análisis de la cadena de
suministro de una empresa de servicios establecida en Cd. Victoria,
TamaulipasModelo Estratégico para impulsar la Competitividad de
Empresas Exportadoras de Aguacate, bajo condiciones de
incertidumbre.Procesos Estratégicos de la Gestión del Conocimiento
en la Industria Alimenticia de la ciudad de ChihuahuaEstrategias de
vinculación: Un apoyo para la innovación en mercados
Internacionales. Sector Autopartes San Juan del Río, Qro.Modelo
Estratégico de Emprendedurismo Ético en Jóvenes Universitarios.La
comunicación como una estrategia en el desarrollo de las
PYMESAplicación del Diamante de Competitividad de Porter en la
Industria del Camarón en el Estado de SonoraLa Organización de las
Actividades de Producción y Comercialización del Sector Hortícola:
Situación Actual y Perspectivas EstratégicasGestión estratégica de
mujeres empresarias de restaurantes.Responsabilidad Social
Corporativa: estrategia para la competitividad de la empresa
hortícola de Sinaloa.Port Wine Characterisation and Positioning in
PortugalFactores que impulsan la colaboración interempresarial en
la etapa de la conformación de los clústers: primeros
resultadosAnálisis teórico sobre los factores competitivos
endógenos en la subrama de confección del Estado de
Yucatán“Experiencias prácticas docentes en ecodiseño y
administración estratégica: Metodología y aplicaciónLa
responsabilidad social empresarial como ventaja
competitivaPrincipales Estrategias para la CompetitividadenMipymes
QueretanasCompetencias e involucramiento de los administradores del
nivel medio en los procesos estratégicos de las
organizacionesEstrategias de localización empresarial: caso sector
textil-confección en el estado de TamaulipasLa importancia de las
cuotas obrero patronal para la permanencia de las PyMES que planean
estratégicamente en el Estado de DurangoBLOQUE II. DIRECCIÓNBLOQUE
III. ORGANIZACIÓN / RECURSOS HUMANOS
TOTALHa realizadoEstrategia, cambio y Responsabilidad Social
EmpresarialLa toma de decisiones con orientación estratégica en una
pyme del sector metalmecánicoLa empresa socialmente responsable del
siglo XXI, utilizando a la teoría de los stakeholders como una
estrategiaLogros en las empresas de Celaya, Gto.////////////El
desempeño de los negocios de artesanía bajo un enfoque de
orientación emprendedoraEstrategia emergente en la pyme de mexico
en ambientes de incertidumbre. un estudio cualitativo en empresas
del sector automotrizLa mejora de la competitividad de las pymes
mexicanas en el nuevo siglo, mediante la gestión
estratégica.Factores competitivos en la cadena como proveedor de
manufacturaCapacidades y recursos esenciales en empresas de
mujeres: una revisión teórica
Capítulo 04“La Creación de Conocimiento: Una Perspectiva desde
las Redes Sociales”“Evolución Del Sistema de Aportación de Ideas
Grupo Cementos de Chihuahua”MADUREZ DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
EN EMPRESAS ANTIOQUEÑAS LÍDERES EN INNOVACIÓNEl Capital Intelectual
como recurso estratégico en Instituciones de Educación Superior: un
análisis desde la perspectiva de la teoría de recursosAPRENDIZAJE
COLABORATIVO UNA ESTRATEGIA PARA LA GENERACIÓN Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO2FLA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS (PYMES): PERCEPCIÓN DEL ADMINISTRADOR SOBRE SU
INFLUENCIA EN EL DESARROLLO DE LA EMPRESAINTELIGENCIA EMPRESARIAL
COMO PROCESO INTEGRADOR DE CINCO ENFOQUES DE INTELIGENCIA EN
ORGANIZACIONES: CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN EN UN
CONTEXTO DE ECONOMÍA EMERGENTE”.2.2. La inteligencia presenta una
connotación interna y externa a la organización.El desarrollo de la
inteligencia requiere de métodos y procesos de apoyo.La
inteligencia es un proceso único, con enfoques definidos por las
necesidades de información.Inteligencia empresarial como un proceso
articulador de los distintos enfoques de
inteligencia.Estructuración de los recursos para inteligencia
empresarialCompetencias del proceso de inteligencia
empresarial.Lineamientos estratégicos para la inteligencia
empresarialPrimera Fase: Captura y análisis de informaciónSegunda
Fase: gestión y transferencia del conocimiento.Tercera Fase:
generación y sostenimiento de ventajas competitivas
LA ADMINISTRACIÓN Y LA CREACIÓN DE LAS HABILIDADES PARA EL
TRABAJO: COMPONENTES DEL DESARROLLO NACIONAL CON RESPONSABILIDAD
SOCIALLA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO BASADA EN UN SISTEMA DE
INTELIGENCIA TECNOLÓGICAREDES SOCIALES EN INTERNET ¿GENERADORAS DE
CONOCIMIENTO EN LAS EMPRESAS?, UNA EXPLORACIÓN.COMPETITIVIDAD Y
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES. EL CASO DEL GRUPO
MODELODETERMINACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS Y HABILIDADES
CONDUCTUALES CLAVE PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE GESTIÓN
EMPRESARIAL DE GIRO COMERCIAL EN LAS CARRERAS DE NIVEL LICENCIATURA
EN CIENCIAS ADMINISTRATIVASEl capital intelectual y la
administración del conocimiento: estudio intraorganizacional para
el desempeñooperativoConocimiento e Innovación en el sector
eléctrico – electrónico en Tamaulipas: un estudio multicasoLOS
CONOCIMIENTOS: FUENTE DE LA RIQUEZA DE LAS EMPRESASANALISIS
EMPIRICO DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA LA PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA MANUFACTURERA
Capítulo 05La responsabilidad social empresarial: retrospectiva
y situación actual en empresas mexicanas seleccionadas.Análisis del
Multiculturalismo aplicado a las teorías administrativas conduce a
un aumento en la productividad en las empresas.Aproximación Teórica
a las Perspectivas Culturales Aplicadas en los Estilos de Liderazgo
Paternalista y TransformacionalMulticulturalismo organizacional
para impactar en la competitividad y calidad de vidaPercepción de
los migrantes mexicanos de las alteridades en las organizaciones de
Estados Unidos: Sectores EconómicosConsideraciones culturales en la
conducta proambiental
Capítulo 06Conceptualización, prácticas y estrategias de
comunicación sobre la Responsabilidad Social Empresarial en el
sector formal del Centro Empresarial de
Aguascalientes.(COPARMEX)Empresarias con proyectos productivos en
zonas rurales de YucatánPueblo Verde en un ejido multifacético con
vocación turística, aledaño a la metrópoli de la Zona Metropolitana
de GuadalajaraEl uso de las energías renovables solar y eólica: la
percepción de los empresarios de Baja CaliforniaALIANZA ESTRATÉGICA
EN LAS PYMES, CASO: TURISMO ALTERNATIVO EN LA BIÓSFERA DE LOS
TUXTLAS, VERACRUZ, MÉXICO.Desarrollo Económico y Administración del
Medio Ambiente: El Caso de los Residuos Sólidos Urbanos en las
Entidades Federativas de MéxicoAlcance y limitaciones de la gestión
ambiental en México"Congruencia de la Responsabilidad Social
Empresarial en organizaciones de la ciudad de Chihuahua”La
Responsabilidad Medioambiental de las Empresas IndustrialesEmpresa
social y gestión sustentable del desarrollo local en Michoacán.El
diagnóstico social en la industria petrolera. Metodología para
elaborar un Plan de Responsabilidad SocialLa gestión del riesgo
laboral como parte de la Responsabilidad Social CorporativaEl
turismo como oportunidad de desarrollo para las comunidades rurales
de México.La calidad de vida como factor de competitividad
territorial de los municipios de la región sureste de
México.ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO INTERNACIONAL
DEL SECTOR AGRICOLA Y AGROINDUSTRIAL DEL DEPARTAMENTO (ESTADO) DE
CALDAS-COLOMBIA, BAJO EL SISTEMA DE COMERCIO JUSTO“Análisis del
ecoturismo como actividad económica en el estado de Yucatán”LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN LA INDUSTRIA METALMECANICA DE
LA REGION SURESTE DE COAHUILADeterminación de indicadores de
Sustentabilidad del Sistema Masa Tortilla.RELACIÓN ENTRE GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO Y COMPETITIVIDAD INTERNA EN LA ADMINISTRACIÓN
MUNICIPAL: CASO REGIÓN TOLUCA.“PROPUESTA DE UN MODELO DE
ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL PARA LAS EMPRESAS DEL RAMO DE LA
CURTIDURIA”Caso: Empresa ubicada en la zona metropolitana de
GuadalajaraDesempeño Ambiental y Responsabilidad Social en las
Empresas Metalmecánica de la Ciudad de San Luis PotosíEficiencia y
competitividad del frijol (Phaseolus vulgaris L.) en Zacatecas ante
la apertura comercialENERGÍA LIMPIA UNA OPCIÓN DE LOS PROYECTOS
MDLFactores que influyen en el funcionamiento y competitividad de
las empresas del CITI-Centro: Caso PlenunsoftEstrategias de
sustentabilidad ambiental en Instituciones de Educación Superior,
como enfoque de gestión.Análisis de las nuevas estructuras sociales
y urbanas relativas al ecoturismo como estrategia de desarrollo
sustentable: Un estudio de caso basado en el tejido empresarial y
la gestión intermunicipal del Arenal, La Fortuna, San Carlos, Costa
Rica.MODELO PARA MEDIR EL CICLO DE VIDA DE UN CLÚSTER; APLICACIÓN
EN EL CLÚSTER AUTOMOTRIZ DE AGUASCALIENTES.“El proceso de las
políticas públicas para el desarrollo sostenible”LA VISIÓN DE
SUSTENTABILIDAD EN LOS PLANES ESTATALES DE DESARROLLO EN MÉXICO:
UNA PRIMERA APROXIMACIÓNEstrategia y Normalización en la
Responsabilidad Social Corporativa.Altruismo, filantropía, caridad:
¿Responsabilidad Social Corporativa?Calidad de los servicios
hoteleros en Ixmiquilpan, Hidalgo, México.Análisis situacional del
Impacto de la globalización a partir de factores socioeconómicos,
de salud, medio ambiente y migración para el Desarrollo Regional de
la Zona Mazahua, en el Estado de México.Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) y Competitividad: Análisis de la situación actual
y tendencias en México y LatinoaméricaEL DESARROLLO EMPRESARIAL DE
JALCOMULCO, VERACRUZ: SURGIMIENTO DE NUEVAS FORMAS
ORGANIZACIONALES“La empresa socialmente responsable, un reto en el
desarrollo de las MPYMES en la región centro de
Coahuila”Problemáticas regionales de los sectores productivos en
Guerrero.ALIANZA ESTRATÉGICA EN LAS PYMES, CASO: TURISMO
ALTERNATIVO EN LA BIÓSFERA DE LOS TUXTLAS, VERACRUZ, MÉXICO.Impacto
del riesgo sistemático en el Índice de Desarrollo Humano, el caso
mexicanoADMINISTRACIÓN DEL TURISMO SUSTENTABLE EN
VERACRUZMicrocrédito y desarrollo local en México: Dinámica de
planeación y toma de decisiones
Capítulo 07El impacto financiero del programa federal Seguro
Popular en el capital de trabajo. Caso de estudio: Hospital General
Dr. Norberto Treviño ZapataLA RENDICIÓN DE CUENTAS EN
JALISCOADMINISTRACION PÚBLICA: TRANSPARENCIA Y GOBIERNO COMO PAPEL
FUNDAMENTAL EN LA FACILIDAD DEL EJERCICIO AL DERECHO DE LA
INFORMACIÒN“ANÁLISIS DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS DE VINCULACIÓN
UNIVERSIDAD-EMPRESA, EN MÉXICO, CONTENIDAS EN EL PND
2007-2012”.Radiografía anticipada del espectro del abstencionismo y
su proximidad con la administración pública y la mercadotecnia
electoral de cara al proceso electoral federal del de Julio del
2009, en el Estado de Durango.“Estudio de Clima Laboral en
Instituciones de Salud Pública”Responsabilidad social en las
organizaciones públicas: la omisión al cumplimiento de
responsabilidades de los servidores públicos en México, el caso de
los legisladores.Derecho de acceso a la información: Participación
de la sociedad civil y los órganos garantesEL ENDEUDAMIENTO DEL
SECTOR PUBLICO MEXICANO: UNA PERSPECTIVA DESDE LOS GOBIERNOS
LOCALES“Impacto en el empleo y la captación de inversión a través
de la simulación de apertura de empresas en línea en el portal de
internet del gobierno del Estado de Puebla”.ENFOQUE FINANCIERO PARA
EL CRECIMIENTO SUSTENTABLE EN LOS ORGANISMOS OPERADORES DE AGUA
POTABLE.FLAT TAX: Análisis de variables económicas, fiscales y de
cultura fiscal en Países que han implementado este impuesto y
posibilidad de aplicación en MéxicoUn caso de responsabilidad
social en la ciudad de México: el corredor Cero Emisiones – Eje
CentralLa modernidad del sector energético en México. El caso de
una paraestatal.“Diagnostico de la cultura organizacional. Caso:
Hospital General de Zona con Medicina Familiar No. 1 “Ignacio
García Téllez”, del Instituto Mexicano del Seguro Social Delegación
Estatal en Durango”.“Diagnostico de la cultura organizacional.
Caso: Comisión Federal de Electricidad, Cd. de Durango, y Cd. de
Gómez Palacio, Durango”.TETRANORMALIZACIÓN Y LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL EN ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE MÉXICO. El caso de la
Contraloría Social del municipio Potosino. Cuadro No.1
Capítulo 08Social Equity and the Firm: Conceptualization and
MeasurementEl status epistémico de resultados y conclusiones bajo
los dos modelos de investigación en las disciplinas
socialesRELACIONES DIRIGENTES DIRIGIDOS:UN ACERCAMIENTO DESDE LOS
DERECHOS HUMANOS: El Derecho a la Integridad y Trato Humano en las
Organizaciones.Evaluación comparativa del desempeño socialmente
responsable de acuerdo con el Modelo Boston CollegeAdministrar
desde la ética o la estética. Sus consecuencias
sociales.Integración de Redes e Identificación de Facilitadores
para el Proceso de Emprendimiento Social
Capítulo 09