MAIO DE 2013- ISSN 1807-5908 SBIJ – NÚMERO 27 Página 1 ANÁLISE DAS MELHORES PRÁTICAS EM SUPPLY CHAIN DAS EMPRESAS APONTADAS PELA PESQUISA DO GRUPO GARTNER EM 2012 Otacilio José Moreira, MSc [email protected]RESUMO Este estudo focará a analise dos esforços em Cadeia de Suprimentos que tem sido determinantes para empresas como Dell; Apple; Procter & Gamble e Amazon se colocarem entre os "cinco primeiros" por dois anos consecutivos, entre outras grandes organizações. Analisaremos de que forma investimentos em inovação; resiliência da cadeia de suprimentos; colaboração e processos “enxutos” podem garantir crescimento e excelência para organizações com operações globais. Cremos que esta análise irá apontar a importância desses pontos para as empresas brasileiras, uma vez que ele vai tentar mostrar a essência da "excelência operacional", através da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Esta pesquisa será descritiva, pois, se concentrará em encontrar fatos para verificar a sua natureza, tal como existe. Ela usará coleta de dados e pesquisa bibliográfica. Com o referencial teórico de Gattorna (2009), a pesquisa vai mostrar como o uso de um alinhamento dinâmico da cadeia de valor direciona a Cadeia de Suprimentos à excelência. Ao longo do estudo comparações entre as empresas acima mencionadas e outras nos permitirá compreender quão longe estas estão da excelência. Palavras – Chave: A Cadeia de Valor; Cadeia de Suprimentos; Resiliência; Processos “Enxutos”; Colaboração; Soluções de TI.
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ANÁLISE DAS MELHORES PRÁTICAS EM SUPPLY CHAIN DAS …
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Figura 1- Curva de adoção de inovação – Everett t. Rogers
Em seu livro, Rogers demonstra que apenas 2,5% das organizações (as inovadoras),
pesquisam soluções de melhorias contínuas através de técnicas e ferramentas ainda
embrionárias. As categorias que aparecem na figura 1 levam em conta a ideia que certos
gestores / empreendedores são mais abertos à adaptação às mudanças que outros.
Em seguida surgem os seguidores, aqueles que adotam a inovação depois que as
empresas líderes já usaram como diferencial e fizeram seus concorrentes amargarem a
perda de mercado ou a fidelização de clientes.
Por último surgem as empresas e gestores classificados de tradicionais (Laggards);
aqueles que mesmo depois de o modelo de gestão, o produto, as ferramentas novas ou a
prestação de um serviço de forma diferencial, ter sido testado e aprovado pelo mercado,
mesmo que alguns de seus clientes estejam solicitando que a empresa siga a tendência,
o empresário continua fazendo da forma tradicional. É aquele que afirma: “estamos no
mercado há mais e 50 anos, não precisamos mudar nada!”.
Doz e Kosonen (2008) acrescentam ainda a importância da imediata utilização de
estratégias para fazer face aos concorrentes no mercado global. Kosonen, após ocupar
diversas posições na Nokia, é atualmente responsável pela estratégia e infraestrutura de
negócio para a Nokia Corporation.
A partir de sua visão da gestão estratégica aplicada na Nokia, a agilidade estratégica
como componente essencial na gestão da cadeia de suprimentos, e destacada por ele no
modelo de competitividade do futuro.
Kosonen destaca ainda que “a agilidade de negócios é um fator de suma importância
para empresas com atividades que possuam negócios instalados em ambientes
competitivos onde as mudanças acontecem rapidamente”. A Figura 2 retrata sua visão.
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Figura 2
Fonte Doz e Kosonen : Aplicação da agilidade estratégica
Esse trabalho se limitará à Análise dos fatores principais que segundo a Gartner
Research, foram utilizados para apontar as empresas com excelência entre as demais
concorrentes.
Feitas todas as colocações, pode-se definir a questão de pesquisa do trabalho
monográfico descrita da seguinte forma: Quais os principais requisitos do modelo de
Gestão da Cadeia de Suprimentos das Organizações consideradas de “melhores
práticas” e como ele pode influenciar as empresas brasileiras?
Ressaltamos a importância deste estudo para empreendedores e gestores, pois avaliará
os aspectos que fazem das empresas apontadas por sua excelência organizações
vitoriosas; comparará os pontos mais importantes do modelo de gestão delas vis a vis o
que praticam as “ditas” seguidoras, identificando comportamentos de excelência na
gestão da Cadeia de Suprimentos e permitindo sua reflexão.
Gattorna et all (2002) afirma, ainda, que para alcançarem a excelência na Cadeia de
Suprimentos, as empresas concentraram seu foco na excelência dos processos,
eliminando “silos funcionais” e reorganizando-se em torno dos processos chave da
Logística. O que nos leva a observar que a excelência não nasce de uma solução padrão
(como uma receita de bolo a ser copiada), mas do esforço diário continuado que atenda
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as condições de momento e a prepare para as incertezas futuras. Embora as empresas
brasileiras não estejam entre as de “melhores práticas” em gestão de cadeia de
Suprimentos, por sua atual posição econômica no mercado interno e do comércio
exterior,é irrefutável o papel do Brasil com sua necessidade e potencial de crescimento,
apesar das conhecidas deficiências de infraestrutura e formação de mão de obra
especializada.
Esse estudo comparará o desempenho das empresas com excelência com foco nos
aspectos operacionais avaliados pela Gartner Research, procurando mostrar, ao final, os
itens mais relevantes a serem seguidos por empresas brasileiras que busquem resultados
superiores.
Deste modo, estabelecemos o objetivo geral do trabalho que será analisar em que
medida o resultado do desempenho das cinco empresas de melhores práticas pode
ajudar a alterar o “status quo” de gestores das empresas consideradas “seguidoras”.
Para alcançar o objetivo final proposto, foram identificados os seguintes objetivos
específicos:
a) identificar itens avaliados pela Gartner Research;
b) identificar o desempenho das cinco empresas de “melhores práticas” que, em síntese
as conduz à excelência; e
c) analisar como este desempenho superior pode auxiliar outros gestores /
empreendedores na busca da excelência.
Para responder os objetivos específicos, são utilizadas as fundamentações teóricas da
obra de Gattorna et all (2002), mostra que dois fatores contribuem para que as empresas
conduzam seu negócios com sucesso; a forma como elas reagem às mudanças rápidas e
à incerteza do crescimento (na maioria dos segmentos industriais) e a variedade de
estratégias apontadas pelos especialistas. (tradução do autor)
2 METODOLOGIA
A metodologia desta pesquisa, do ponto de vista do objetivo será de natureza descritiva
que, segundo Gil (2010), busca descobrir as associações entre diversas variáveis, que é
o objeto desse estudo; pois, buscará verificar a relação entre os investimentos em gestão
da Cadeia de Suprimentos e a excelência do desempenho das empresas que o adotam.
Já com base nos procedimentos técnicos adotados (GIL, 2010), ela é uma pesquisa
bibliográfica, pois desenvolve-se com base em material de autores já conhecidos,
constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os
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estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes bibliográficas. (GIL, 2010).
A pesquisa bibliográfica, primeiramente, validará os critérios selecionados pela Gartner
Research, para apontar as cinco empresas de excelência vis a vis os modelos
tradicionais apontados pelos autores, bem como apresentará os conceitos dos
componentes desses critérios.
E, por fim, serão mostradas as vantagens dos investimentos no modelo de gestão como
direcionador de um desempenho de excelência.
Uma vez definido o método a ser utilizado, em seguida, revisaremos a literatura a fim
de que a comprovação teórica deste trabalho possa orientar futuros trabalhos.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. Conceituação
Iniciaremos este capítulo com uma revisão de conceitos que auxiliarão no entendimento
das características das empresas de excelência. Em seguida abordaremos a pesquisa
Gartner e seus resultados.
3.1.1. Cadeia de Suprimentos
3.1.1.1. Histórico
O “pai” de uma ideia é aquele que a partir de sua contribuição científica fez surgir algo
novo; no que tange ao modelo de gestão da Cadeia de Suprimentos, cabe a Jay Wright
Forrester (1960) com sua pesquisa no campo da Dinâmica de Sistemas, o referido título.
Forrester iniciou suas pesquisas sobre a interação entre objetos em sistemas dinâmicos
na Escola de Gestão do MIT, onde também lecionava. Seu modelo com base
computadorizada simulava a interação de crescimento e equilíbrio na unidade de tempo,
permitindo o entendimento dos ciclos econômicos, problemas de suprimento e demanda
na cadeia de suprimentos e seus efeitos; estabelecendo aí, as bases para o primeiro
conceito de gestão da cadeia de suprimentos.
Certo dia, quando ensinava no MIT em segmento que mais tarde veio a ser denominado
Sloan School of Management, foi procurado por grupo de executivos da General
Electric. Queriam sua ajuda numa fábrica de eletrodomésticos em Kentucky; pois não
estavam conseguindo lidar com flutuações de demanda que, ora produziam um grande
volume de trabalho e ora tinham que demitir pessoal.
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Forrester comparou os padrões de comportamento de atendimento à demanda na GE
com o de tiros de canhão na Artilharia militar; onde para que o alvo seja alcançado, os
tiros se sucedem para a direita e esquerda e para depois e antes do alvo, até que o
alcance corretamente. A diferença com o padrão de atendimento da GE o efeito se
ampliava devido à falta de comunicação entre elos da cadeia e atrasos no atendimento às
ordens.
Ao resultado dessas oscilações e erros, deu-se o nome de “efeito Forrester” ou “efeito
chicote” conforme. (figura 3) onde as linhas pontilhadas representam ações de vendas
ou pedidos e níveis de estoque associados a elas, as linhas cheias significam o fluxo do
produto ou influências causais e os números são os tempos de reposição2 (em semanas)
requerido para cada etapa.
Lee et al. (1997) definem o efeito chicote como “o fenômeno que ocorre quando as
ordens de compra para os fornecedores tendem a uma variância maior do que as vendas
do elo mais próximo do consumidor, causando uma percepção de distorção na demanda,
onde esta se propaga a montante dos processos da cadeia de suprimentos com uma
variação mais acentuada”.
Lee observa ainda que: ”como a demanda prevista muitas vezes não se concretiza, as
organizações acabam com excesso de produtos em estoque; o que as leva, por exemplo;
a reduzir suas compras ou, ao ser detectada uma situação de falta de estoques
(“stockout”), adotarem uma reposição imediata com pedidos, provocando nos
fornecedores uma impressão errada de aumento da demanda” (o mesmo ajuste de
estoques já detectado por Forrester em1961). (tradução do autor)
2 De acordo com Arnold (2008) , do ponto de vista do cliente, o tempo de reposição vai desde o
recebimento do pedido até entrega, incluindo a preparação e a transmissão do pedido.
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Figura 3: Fonte - adaptação pelo autor
3.1.1.2. A Gestão da Cadeia de Suprimentos e a busca pela excelência
Durante dois anos (1996 a 1997),durante o tempo que estivemos dedicados a um projeto
global de implantação de ERP3, acompanhamos de Buffalo, Nova York, a adoção da
Cadeia de Suprimentos pelas organizações americanas. Algumas, num primeiro
momento buscaram ficar mais leves terceirizando em “países de mais baixo custo” (low
cost country) a matéria prima e o produto que manufaturavam em seu País de origem,
ficando com a gestão estratégica da Logística, Marketing, Desenvolvimento de produtos
e gestão da tecnologia.
Outros foram além e decidiram manter apenas um centro de tecnologia em seus países,
fechando a fábrica que tinham ali e inaugurando uma nova ou comprando-a no país de
mais “baixo custo”, daí se observar a migração para o México, China, Rússia, Brasil e
Índia.
Na busca de uma maior competitividade via menor custo de produção (mão de obra,
impostos, e outros); mão de obra melhor qualificada e proximidade de novo mercado
3 ERP- Segundo REZENDE, D. A.; ABREU (2013), a tecnologia Enterprise Resource Planning ou
Planejamento de Recursos Empresariais são pacotes (software) de gestão empresarial ou de sistemas integrados, com recursos de automação e informatização, visando contribuir com o gerenciamento dos negócios empresariais.
FÁBRICA
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃODISTRIBUIDORES
ESTOQUE
ESTOQUE
ESTOQUE
Info. Estoques
Info. Vendas
Tomada Decisão
Propaganda
Agências e Mídia
Consolidação daPropaganda
CompradoresPotenciais(4 meses)
Consumidor
Atraso Assumido
VAREJISTAS
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com Logística internacional adequada, algumas dessas são empresas brasileiras como:
Embraco, Marco Polo, Votorantim Cimentos, Sadia, Vulcabrás, Natura, Vicunha têxtil,
Ambev e Havaianas são algumas delas.
Sem contar aquelas que apenas mantêm escritórios comerciais em outros países com a
finalidade de aumentar sua participação no mercado através de vendas globais.
A par da forma de atuação no mercado (local x global), pode-se observar a evolução da
gestão da demanda e suas fases; na primeira fase com funções organizadas em silos
voltadas para reposição de estoques (até o início dos anos 1970); na segunda fase
ocorreu uma integração das funções logísticas com foco em estoques e entrega dos
produtos (meados dos anos 70 aos anos 80); na terceira fase ocorre a integração interna
da logística (final dos anos 80, são derrubadas as barreiras internas); na quarta etapa
surge a gestão pela cadeia de suprimentos e sua extensão, incluindo clientes e
fornecedores (meados dos anos 90 em diante).
Em grande parte, podemos responsabilizar o surgimento e adoção das soluções de
tecnologia da informação, aos resultados de cada fase. Na primeira fase, existiam
apenas os modelos de “ponto de reposição” também conhecidos com máximos e
mínimos que conforme Sabri (2007); é um tipo de gestão que é uma variante do método
de reposição contínua e que historicamente é mantido com controles manuais onde ao
atingir o ponto de reposição (mínimo); a quantidade a repor é a diferença entre a
quantidade máxima e o estoque disponível. Ainda nessa fase, começam a surgir os
primeiros sistemas de planejamento das necessidades de materiais(MRP); da capacidade
de produção (CRP) e da distribuição de produtos (DRP).Outra característica é a
produção ser do tipo empurrada.
Na segunda e terceira fases, contemplado uma maior integração da empresa, surge o
planejamento dos recursos da empresa (ERP). Outro ponto é o surgimento da filosofia
Kanban / Just in time 4e a manufatura enxuta (lean manufacturing)
5
Por último, na quarta fase, as organizações buscam agilidade e resiliência através de
softwares de suporte à colaboração entre empresas, sistemas de gestão de
relacionamento com o cliente, suporte à rede colaborativa de planejamento com
otimização dos ativos e suprimentos com base na web.
No Brasil, atesta Novaes (2007), existem poucos trabalhos ou citações e quando
ocorrem, os relatos colocam as empresas brasileiras nos estágios iniciais de evolução da
Logística Integrada e da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Citando-o:
4 Kanban / Just in time – Anderson (2010) define como “uma abordagem para o processo de mudança
evolutiva de sistemas para as organizações. Ele usa um nível de produtos em elaboração limitado ao sistema de estoque “puxado”, como o principal mecanismo para expor os problemas de funcionamento do sistema (ou processo) e estimular a colaboração para melhorar continuamente o resultado” 5 Manufatura enxuta – De acordo com o NIST (National Institute of Standards and Technology
Manufacturing Extension Partnership’s Lean Network) É uma abordagem sistemática para identificar e eliminar perdas (atividades sem valor agregado) através da melhoria contínua, em busca da perfeição e do fluxo do produto para atender o impulso do cliente.
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“No Brasil muitas empresas ainda trabalham na primeira fase,
controlando estoques e mantêm as áreas atuando de forma
isolada. Algumas empresas se encontram na segunda ou terceira fase, adotando sistemas de gestão integrada do tipo
ERP, utilizando EDI – Eletronic Data Interchange para troca
de dados e em alguns casos até mesmo a rede mundial de
computadores – Internet – para transacionar informações com fornecedores e clientes. Em relação à quarta fase existem
algumas iniciativas, mas os resultados ainda são incipientes e
isolados”.
Esta opinião reforça nossa análise, no sentido de buscar parâmetros de excelência no
desempenho da gestão da Cadeia de Suprimentos, a fim de avaliar o posicionamento das
empresas brasileiras.
Não nos referimos apenas e tão simplesmente ao desempenho financeiro, mas a um
conjunto de ações que incluem a preocupação com a sustentabilidade. O balanceamento
entre suprimento e demanda está diretamente relacionado com a capacidade de consumo
dos recursos naturais. Por isso, é importante que o empresário considere, ao localizar
sua facilidade, os custos logísticos e a quantidade dos recursos mencionados que sua
empresa irá consumir.
Itens substitutos e novas formas de energia e recursos têm surgido como solução para
amenizar aqueles que nos são oferecidos de forma limitada (água, por exemplo).
Contudo, com o crescimento da população mundial gerando, consequentemente, um
crescimento de consumo, é importante acrescentarmos a este estudo a necessidade dos
empreendedores e gestores, se preocuparem com uma Cadeia de Suprimentos “verde”.
Para tal, é preciso que avaliem "onde", "porque" e "quando" os recursos que utilizam
poderá escassear e decidam "como" a sua gestão da cadeia de suprimentos, incluindo
clientes e fornecedores devem proceder neste mundo em mudança constante.
3.1.2. O Modelo SCOR
A pesquisa entre centenas de organizações utiliza critérios utilizando os componentes
do modelo SCOR.
De acordo com Poluha(2007), “O modelo SCOR – de Referência de Operações em
Cadeias de Suprimentos (Supply Chain Operations Reference) é um modelo com base
em mais de 200 elementos de processo,550 métricas e 500 melhores práticas de risco e
gestão ambiental. Criado pelo Conselho de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Council), uma organização sem fins lucrativos, fundada em 1996 e constituída de
voluntários incluindo profissionais, empresas e organizações interessadas na aplicação e
desenvolvimento de sistemas modernos e qualificados e práticas para a gestão da cadeia
de suprimentos”.
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Os avanços contínuos são suportados atualmente por mais de 700 membros, uma gama
enorme de profissionais e indústrias, incluindo acadêmicos, fabricantes, prestadores de
serviço, distribuidores e varejistas.
O SCOR combina os processos integrados de: Planejamento (Plan), Fornecimento
(Source), Fabricação (Make), Entrega (Deliver) e Devolução (Return). Um resumo do
modelo é apresentado na Figura 4.
Figura 4 – O Modelo SCOR – Adaptado pelo autor de Supply Chain Council
Ainda de acordo com Poluha, “as cadeias de Suprimentos com base no modelo SCOR,
usam o processo de monitoramento do SCOR como fundação dos princípios de fazer
negócio, tanto para o cliente como para o fornecedor”.
Segundo ele, a definição de indicadores de desempenho para a Cadeia de Suprimentos
com base no modelo SCOR, cria um pré-requisito para sua continua avaliação e
otimização.
Qualquer que seja a estratégia de negócio verifica-se desde este ponto a necessidade de
um esforço adicional que não pode ser desconsiderado: o da adoção de modelos de
gestão acompanhados de indicadores consistentes que permitam “benchmarking”6 e
recursos de tecnologia da informação, incluindo softwares especialistas que possibilitem
mensurar o quanto a empresa desempenha vis a vis as melhores práticas.
3.2. A Pesquisa Gartner
6 Conforme Arnold(2008), é o método sistemático pelo qual as empresas podem comparar seu desempenho em determinado processo ao da “melhor organização da classe”, descobrindo como ela atinge os referidos níveis e o aplica internamente.
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Pelo oitavo ano consecutivo o Grupo Gartner Research cuja meta é “aumentar o
conhecimento sobre a disciplina de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) bem como o
seu impacto no negócio; e catalisar o debate e a fertilização cruzada de ideias sobre o
que a excelência da cadeia de suprimentos realmente significa”, divulga as 50 empresas
que se destacaram por sua Gestão da Cadeia de Suprimentos7 com foco na liderança em
gestão da demanda.
A lista das 10 principais empresas e sua colocação nos dois últimos três anos está
expressa na tabela abaixo:
Tabela 1: Fonte - Gartner Research
Ressaltamos o desempenho das empresas que repetem por dois a três anos sua
permanência entre as cinco primeiras: APPLE, DELL, Procter & Gamble e Amazon.
Outro aspecto a ressaltar é o fato de o Wall – Mart aparecer entre as dez melhores e sua
presença e resultados no Brasil, até o momento não terem conseguido decolar.
Concentraremos a nossa análise nas que estão entre as cinco primeiras para maior
eficiência e eficácia.
7 O Conselho de Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos (CSMP) define como: Gestão da
Cadeia de Suprimentos engloba o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas em compras e suprimentos, conversão do material em produto, e todas as atividades de gestão de logística. Importante, também inclui a coordenação e colaboração com parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços, terceiros e clientes. Em essência, o gerenciamento da cadeia de suprimentos integra a oferta e a gestão da demanda dentro e através de empresas.
2012 2011 20101. Apple 1. Apple 1. Apple
2. Amazon 2. Dell 2. Procter & Gamble
3. McDonald's 3. Procter & Gamble 3. Cisco Systems
4. Dell 4. Research In Motion (RIM) 4. Wal-Mart Stores
5. Procter & Gamble 5. Amazon 5. Dell
6. The Coca-Cola Company 6. Cisco Systems 6. PepsiCo