Análise das Instalações Desportivas Cobertas Autárquicas do Município de Braga Dissertação apresentada à Faculdade de Desporto da Universidade do Porto, no âmbito do curso do 2º Ciclo de Estudos conducente ao grau de Mestre em Gestão Desportiva, de acordo com o Decreto-Lei n.º 74/2006, de 24 de março. Orientadora: Prof.ª Doutora Maria José Carvalho Cátia Patrícia Martins Esteves da Costa Porto, setembro de 2013
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Análise das Instalações Desportivas Cobertas Autárquicas do … · 2019. 6. 12. · Análise das Instalações Desportivas Cobertas Autárquicas do Município de Braga Dissertação
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Análise das Instalações Desportivas Cobertas
Autárquicas do Município de Braga
Dissertação apresentada à Faculdade de
Desporto da Universidade do Porto, no âmbito do
curso do 2º Ciclo de Estudos conducente ao grau
de Mestre em Gestão Desportiva, de acordo com
o Decreto-Lei n.º 74/2006, de 24 de março.
Orientadora: Prof.ª Doutora Maria José Carvalho
Cátia Patrícia Martins Esteves da Costa
Porto, setembro de 2013
II
Costa, C. (2013). Análise das Instalações Desportivas Cobertas Autárquicas do Município de Braga. Porto: C. Costa. Dissertação de Mestrado apresentado apresentada à Faculdade de Desporto da Universidade do Porto.
ambientais, entre muitos outros, se poderá passar à
operacionalização das mesmas, estabelecendo
indicadores, metas, objetivos e programas de intervenção,
dispondo dos recursos necessários”.
Podemos referir que cada caso é um caso, com diferentes
características e diferentes necessidades. Devido a esta diversidade, cada
município possui diferentes planos de desenvolvimento, propostas e projetos
estratégicos.
Januário et al (2009) e Januário (2010a, 2010b) defendem que a
autarquia deve promover o desenvolvimento desportivo local com base nas
políticas públicas desportivas centradas no cidadão. Estas não devem ser
apenas sustentadas pelas necessidades básicas, estruturando apenas o
desporto numa perspetiva de saúde, bem-estar e qualidade de vida das
populações. É evidente e imprescindível que estas entidades procurem novos
caminhos, novas linhas orientadoras, novas políticas públicas desportivas que
contribuam para o desenvolvimento desportivo local.
Estes autores também advertem para a necessidade de serem criativas
e inovadoras, quer na definição de novas políticas com novos objetivos, quer
na gestão e estratégias utilizadas na sua implementação.
Tendo em conta a atualidade “impõem-se a todos os que direta ou
indiretamente intervêm nesta área que não fiquem indiferentes, muito menos,
se resignem porque, a cultura do conformismo e da resignação obstam a
inovação ” (Januário, 2010a, p.30).
O deporto amador e de grande massas, com igualdade de
oportunidades e a prática de exercício físico de livre acesso para todos só
poderão existir através de uma grande envolvimento do publico em geral.
Da mesma forma em que percecionavam há uns anos atrás é
indispensável controlar o futuro do desporto, caso isso não aconteça o
desporto pode não vir a ter futuro nenhum (Pires, 1995).
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4. Enquadramento legal
O reconhecimento do direito ao desporto como direito fundamental de
cada um dos cidadãos projeta-se na forma de encarar a prática desportiva.
Nesse contexto, o desporto na sociedade dos nossos tempos, ocupa um
espaço bastante significativo.
Este direito ao acesso à prática desportiva está regulado de acordo com
a legislação em vigor que nos permite ter acesso aos nossos direitos e deveres
enquanto cidadãos perante a prática desportiva.
4.1 Carta Europeia do Desporto
A 7ª Conferência dos Ministros europeus responsáveis pelo Desporto
nos dias 14 e 15 de Maio de 1992, em Rhodes teve como objetivo a elaboração
da Atual Carta Europeia do desporto. Com as alterações políticas, económicas,
sociais e outras ocorridas na Europa desde 1976, o rápido ritmo destas
mudanças e o seu impacto no Desporto, a necessidade de fazer a sua analise
especifica e face aos desafios futuros foi necessário criar uma nova Carta
Europeia do Desporto respeitando os princípios para uma política de desporto
para todos, definidos pela Conferência dos Ministros Europeus responsáveis
pelo Desporto aquando da sua primeira reunião em 1975, sob o título “Carta
Europeia do Desporto para Todos”.
De todos os artigos que constituem esta Carta podemos evidenciar:
- Artigo 3.º nº 2. – Devemos estimular a promoção do voluntariado junto
das organizações desportivas;
- Artigo 4.º nºs 1 e 3. – O acesso às instalações será assegurado aos
cidadãos sem qualquer tipo de discriminação. Cabe aos poderes públicos fazer
uma planificação geral de acordo com a diversidade das instalações existentes
e da sua acessibilidade garantindo medidas que permitam uma boa gestão e
uma utilização com segurança;
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- Artigo 6.º nº1 - Desenvolver a participação através da promoção à
prática do desporto adequada e acompanhada de pessoas qualificadas;
- Artigo 8.º nº2 – Apoio ao desporto de alta competição e ao desporto
profissional. Promover a organização e a gestão do desporto organizado numa
base profissional através de estruturas adequadas. Os desportistas
profissionais deverão beneficiar de proteção e de estatuto social apropriados e
de garantias éticas;
- Artigo 12.º - Existem ajudas financeiras, provenientes dos fundos
públicos que visam cumprir os fins da presente carta. O apoio financeiro ao
desporto será estimulado numa base mista - pública e privada.
Esta Carta incube assim ao Estado estabelecer políticas de
desenvolvimento desportivo e participar de forma ativa na promoção do
desporto dirigido a todos os cidadãos da nossa sociedade.
4.2 O Desporto na Constituição da República Portuguesa
A Constituição da República sendo a lei suprema do país. Consagra os
direitos fundamentais dos cidadãos, os princípios essenciais por que se rege o
Estado português e as grandes orientações políticas a que os seus órgãos
devem obedecer, estabelecendo também as regras de organização do poder
político.
Por outras palavras, estabelece a estrutura do Estado e define as
competências dos principais órgãos de soberania (Presidente e Assembleia da
República, Governo e Tribunais), regulando a forma como estes se relacionam
entre si.
A atual Constituição da República Portuguesa foi aprovada em 1976 e
desde então já foi modificada diversas vezes. De acordo com a sétima revisão
constitucional (Lei Constitucional n.º1/2005 de 12 de Agosto) o Desporto em
termos legais está regulado por vários princípios fundamentais dos quais
podemos destacar:
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- Artigo 9.º alínea d) – Tarefas fundamentais do Estado: Promover a
qualidade de vida a todos os cidadãos mediante a transformação e
modernização de estruturas económicas e sociais.
- Artigo 13.º nº1 e 2 – Principio da Igualdade: todos os cidadãos têm
direito à mesma dignidade social e são iguais perante a lei não havendo
nenhum tipo de discriminação (nem favorável nem desfavorável);
- Artigo 59.º alínea d) – Direitos dos trabalhadores: todos têm direito ao
repouso e ao lazer;
- Artigo 64.º nº2 alínea b) – O direito à proteção da saúde é realizado
através da promoção da cultura física e desportiva e de práticas de vida
saudável;
- Artigo 65.º nº2 alínea a) – Para assegurar o direito à habitação e
urbanismo, incube ao estado garantir a existência de uma rede adequada de
transportes e de equipamento social;
- Artigo 66.º nº1 – Ambiente e qualidade de vida: todos têm direito a uma
ambiente de vida humano sadio e ecologicamente equilibrado.
- Artigo 69.º nº1 – As crianças têm direito à proteção da sociedade e do
Estado, com vista ao seu desenvolvimento integral.
- Artigo 70.º nº1 alínea d) – Os jovens gozam de proteção especial para
efetivação dos seus direitos na educação física e no desporto;
- Artigo 71.º nº 2 – O Estado obriga-se a realizar uma política nacional de
prevenção e de tratamento, reabilitação e integração dos cidadãos portadores
de deficiência;
- Artigo 73.º nº 1 e 2 – Todos tem direito à educação e à cultura. O
Estado promove a democratização na educação contribuindo para uma
igualdade de oportunidades e superação das desigualdades.
- Artigo 79.º – Todos tem direito à Cultura física e desporto. Incube ao
Estado, em colaboração com as escolas e associações e coletividades
desportivas, promover, estimular, orientar e apoiar a prática e a difusão da
cultura física e do Desporto, bem como prevenir a violência no desporto.
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4.3 O poder local e a Lei de Bases da Atividade Física
Desportiva
Em 1990 para a criação de Lei do Quadro do Desporto é aprovada a Lei
nº 1/90 de 13 de Janeiro, Lei de Bases do Sistema Desportivo (LBSD)4. Com o
objetivo de criar e definir uma política desportiva nacional em 2004 foi
publicada a Lei de Bases do Desporto (LBD)5, que constitui a reforma da
legislação desportiva contribuindo para a elaboração de diplomas de
desenvolvimento desportivo.
Acompanhando a difusão do desporto e atendendo à necessidade de
acompanhar a evolução da realidade social e desportiva, surgiu a necessidade
de revogar a lei existente, pela Lei n.º 5/2007, de 16 de Janeiro, aprovando
assim a LBAFD6. A presente lei define as bases das políticas de
desenvolvimento da atividade física e do desporto.
Em relação aos princípios que são incumbidos às autarquias locais
destacamos os seguintes artigos:
- Artigo 5.º nº 2. – O Estado, as Regiões Autónomas e as autarquias
locais promovem o desenvolvimento da atividade física e do desporto em
colaboração com as instituições de ensino, as associações desportivas e as
demais entidades, públicas ou privadas, que atuam nestas áreas.
- Artigo 6.º nºs1 e 2 - Promoção da atividade física: Incumbe ao Estado,
às Regiões Autónomas e às autarquias locais, a promoção e a generalização
da atividade física, enquanto instrumento essencial para a melhoria da
condição física, da qualidade de vida e da saúde dos cidadãos. São adotados
programas que visam a criação de espaços públicos aptos para a atividade
física, Incentivar a integração da atividade física nos hábitos de vida
quotidianos, bem como a adoção de estilos de vida ativa.
4 A Lei n.º 1/90, de 13 de Janeiro, foi retificada, nos termos da Retificação publicada no Diário
da República n.º 64, de 17 de Março de 1990, e alterada pela Lei n.º 16/96, de 25 de Junho. A Lei n.º 1/90, de 13 de Janeiro, foi revogada pela Lei n.º 30/2004, de 21 de Julho. 5 Revoga a Lei n.º 1/90, de 13 de Janeiro, com as alterações introduzidas pela Lei n.º 19/96, de
25 de Junho. A Lei n.º 30/2004, de 21 de Julho, foi revogada pela Lei n.º 5/2007, de 16 de Janeiro.
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- Artigo 8.º - Política de infraestruturas e equipamentos Desportivos - O
Estado, em estreita colaboração com as Regiões Autónomas e com as
autarquias locais e entidades privadas, desenvolve uma política integrada de
infra- estruturas e equipamentos desportivos com base em critérios de
distribuição territorial equilibrada, de valorização ambiental e urbanística e de
sustentabilidade desportiva e económica, visando a criação de um parque
desportivo diversificado e de qualidade, em coerência com uma estratégia de
promoção da atividade física e desportiva, nos seus vários níveis e para todos
os escalões e grupos da população.
- Artigo 28.º n.º 2 - Estabelecimentos de educação e ensino: As
atividades desportivas escolares devem valorizar a participação e o
envolvimento dos jovens, dos pais e encarregados de educação e das
autarquias locais na sua organização, desenvolvimento e avaliação.
- Artigo 29.º - Pessoas com deficiência - A atividade física e a prática
desportiva por parte das pessoas com deficiência é promovida e fomentada
pelo Estado, Regiões Autónomas e autarquias locais com as ajudas técnicas
adequadas, adaptada às respetivas especificidades, tendo em vista a plena
integração e participação sociais, em igualdade de oportunidades com os
demais cidadãos.
- Artigo 30.º - Jogos tradicionais - Os jogos tradicionais, como parte
integrante do património cultural específico das diversas regiões do País, são
fomentados e apoiados pelo Estado, Regiões Autónomas e autarquias locais.
- Artigo 46.º nºs 1, 3 e 4 - Apoios financeiros - Sem prejuízo do disposto
no número seguinte, podem beneficiar de apoios ou comparticipações
financeiras por parte do Estado, das Regiões Autónomas e das autarquias
locais as associações desportivas, bem como os eventos desportivos de
interesse público como tal reconhecidos por despacho de membro do Governo
responsável pela área do desporto; As entidades beneficiárias de apoios ou
comparticipações financeiras por parte do Estado, das Regiões Autónomas e
das autarquias locais na área do desporto, ficam sujeitas a fiscalização por
parte da entidade concedente, bem como à obrigação de certificação das suas
contas quando os montantes concedidos sejam superiores ao limite para esse
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efeito definido no regime jurídico dos contratos-programa de desenvolvimento
desportivo.
4.4 Atribuições e competências das autarquias locais em
relação ao desporto
Quando analisamos a intervenção que as autarquias locais têm sobre a
nossa população podemos concluir que estes organismos têm um papel fulcral
no desenvolvimento da prática desportiva. São estas entidades que promovem
um “desporto para todos” tendo como base todas as competências que lhes
estão atribuídas quer na nossa Constituição da República, quer perante a Lei
de Bases da Atividade Física e Desporto. Para melhor clarificar as suas
atribuições e competências descritas em quadros legais que dispõem
individualmente cada responsabilidade que lhe é incumbida é importante
analisarmos os diplomas aprovados que atualmente estão em vigor e
específicos das autarquias locais.
Passamos assim a enunciar a Lei n.º 159/99, de 14 de Setembro que
estabelece o quadro de transferência de atribuições e competências para as
autarquias locais bem como de delimitação da intervenção da administração
central e da administração local, concretizando os princípios da
descentralização administrativa e da autonomia do poder local. Podemos
ressaltar a alínea f) no nº1 do artigo 13.º, os municípios dispõe de atribuições
nos domínios tempos livres e desporto; a alínea d) no nº1 artigo nº 14, as
freguesias dispõe de atribuições nos domínios cultura, tempos livre e desporto;
o nº1 e nº2 do artigo 21.º (tempos livres e desporto) atribui competências aos
órgãos municipais no planeamento, gestão, e realização de investimentos
públicos nos parques de campismo de interesse municipal, nas instalações e
equipamentos para a prática desportiva e recreativa de interesse municipal e é
igualmente atribuída a competência em licenciar e fiscalizar recintos de
espetáculos, apoiar atividades desportivas e recreativas de interesse municipal,
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a construção e conservação de equipamentos desportivos e recreativos de
âmbito local.
No seguimento da mesma matéria temos que enunciar a Lei n.º169/99,
de 18 de Setembro que teve a sua primeira alteração pela Lei n.º 5-A/2002 de
11 de Janeiro que estabelece o quadro de competências, assim como o regime
jurídico de funcionamento, dos órgãos dos municípios e das freguesias que nos
permitem identificar as atribuições específicas das populações respetivas para
a promoção do desporto em Portugal. Deste diploma que atribui e realça as
competências das câmaras municipais no âmbito do planeamento e do
desenvolvimento podemos salientar: a alínea o) do n.º1 do artigo 64.º, apoios
financeiros ou outro tipo de apoios às atividades desportivas de interesse
municipal; a alínea f) no nº 2 do artigo 64.º criar, construir e gerir instalações,
equipamentos, serviços e recursos físicos integrados no património municipal
ou colocados, por lei, sob a administração municipal; o nº 5 do mesmo artigo
64.º que define competências à câmara municipal, em matéria de
licenciamento e fiscalização de forma global.
Em 2006, conforme o Despacho n.º 12 591/2006, de 16 de Junho, foram
introduzidas outras atribuições às autarquias no âmbito das atividades de
enriquecimento curricular, nomeadamente a atividade física e desportiva no 1º
ciclo do ensino básico. Estas atividades são acordadas entre o Ministério da
educação e a entidade promotora mediante a celebração de um contrato-
programa.
Mais recentemente em 2009 foi consagrado o novo regime jurídico das
instalações desportivas, através da publicação do Decreto-Lei n.º 141/2009 de
16 de Junho, procedendo à revogação do Decreto -Lei n.º 317/97, de 25 de
Novembro, fundamentalmente, pela necessidade de compatibilização com o
regime jurídico da urbanização e edificação, aprovado pelo Decreto -Lei n.º
555/99, de 16 de Dezembro, alterado pela Lei n.º 60/2007, de 4 de Setembro.
Deste diploma salientamos o Artigo 13.º que atribui as seguintes competências
aos órgãos municipais: n.º1 exercer as competências previstas no RJUE, com
as especificidades constantes do presente decreto – lei; n.º 2 fixar a
capacidade máxima de utilização e de acolhimento de eventual público nas
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instalações desportivas de base referidas nos artigos 6.º e 7.º, em função da
respetiva tipologia e em conformidade com as normas técnicas e de segurança
constantes da regulamentação prevista no artigo 14.º; n.º 3 efetuar e manter
atualizado o registo das instalações desportivas disponíveis no concelho em
sistema de informação disponibilizado pelo IDP, I. P.; n.º 4, enviar ao IDP, I. P.,
até ao final do 1.º trimestre de cada ano, a lista dos alvarás de autorização de
utilização de instalações desportivas emitidos.
Tendo em conta a legislação em vigor acima enunciada podemos
concluir que as autarquias locais possuem competências e atribuições7 e
consequentemente autonomia, que lhes permitem ter um papel fundamental no
desenvolvimento e promoção da prática desportiva na nossa sociedade.
Atualmente os municípios representam um dos principais acessos ao desporto
a todos os cidadãos.
Meirim, J. e Carvalho, M. J., (2012, p. 91) entendem que “ao lado da
linha normativa desportiva, de que a Lei de Bases da Atividade Física e
Desportiva é um dos registos mais relevantes, corre em permanente
cruzamento com ela, a linha normativa das atribuições, organização e
competências das autarquias locais”.
Não podemos ainda deixar de referir que nos últimos anos foi introduzido
um novo modelo de gestão autárquica que corresponde à criação das
empresas municipais. Com o intuito de promover o desenvolvimento local, a lei
n.º 53/F/2006, de 29 de Dezembro, que estabelece o regime jurídico do sector
empresarial local, integra as empresas municipais, intermunicipais e
metropolitanas, doravante denominadas «empresas» (artigo 2.º, n.º 1) e regula
as condições em que os municípios, associações de municípios ou juntas
7 Recentemente, a lei nº 75/2013 de 12 de Setembro estabelece o regime jurídico das
autarquias locais aprova o estatuto das entidades intermunicipais, aprova o estatuto das entidades intermunicipais, estabelece o regime jurídico da transferência de competências do Estado para as autarquias locais e para as entidades intermunicipais e aprova o regime jurídico do associativismo autárquico. No artigo 3º revoga a lei 159/99 e os artigos 1.º a 3.º, 10.º-A, 13.º a 16.º, as alíneas c) a o) e q) a s) do n.º 1 e os n.os 2 a 6 do artigo 17.º, os artigos 18.º a 20.º, o n.º 1 do artigo 23.º, 30.º a 41.º, 46.º-A, 49.º a 52.º-A, as alíneas b) a j) e m) a r) do n.º 1 e os n.os 2 a 8 do artigo 53.º, os artigos 54.º e 55.º, 62.º a 74.º, 81.º a 95.º, e 98.º e 99.º da Lei n.º 169/99. Contudo este diploma não será objeto de análise devido ao estado conclusivo em que esta dissertação se encontra.
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metropolitanas podem criar empresas dotadas de personalidade jurídica e de
autonomia administrativa, financeira, patrimonial, com um dualismo
organizativo: privado e público. De acordo com o Artigo 5.º, n.º1, estas
empresas têm obrigatoriamente como objeto unicamente a exploração de
atividades de interesse geral (artigo 18.º), a promoção do desenvolvimento
local (artigo 21.º) e regional e a gestão de concessões (artigo 24.º).
Este tipo de gestão possibilita o recrutamento de técnicos qualificados e
especialização adequada conseguirem atingir os seus objetivos na realização
das suas funções.
4.5 Comparticipação financeira no desporto
Podemos considerar que o sistema financeiro é constituído pelo conjunto
de mecanismos através dos quais as organizações desportivas (clubes,
associações, federações, empresas e outras entidades) / instalações
desportivas satisfazem as suas necessidades de financiamento.
De acordo com a LBAFD, incube às autarquias locais beneficiar de
apoios ou comparticipações financeiras as associações desportivas e os
eventos desportivos de interesse público. Pereira (2012) refere que existe um
vasto quadro normativo que enquadra o financiamento no desporto, no entanto
salienta alguns diplomas8 que considera mais importantes. Estes concedem
algumas regalias e isenções fiscais às pessoas coletivas de utilidade pública e
associações. As coletividades desportivas de cultura e recreio podem usufruir
de benefícios fiscais, especificamente em matéria de IRC e relativos ao
mecenato desportivo, que permite existirem donativos a favor do desporto para
as entidades privadas e públicas desportivas. Outro tipo de financiamento está
8 - Decreto-Lei n.º 391/2007, de 13 de dezembro – Estatuto de Utilidade Pública (republica o
Decreto-lei.º460/77, de 7 de novembro); - Lei n.º 151/99, de 14 de setembro (alterada pelo n.º 4 do artigo 50.º da Lei n.º60-A/2005, de 30 de dezembro que aprovou o Orçamento de Estado para 2006); - Decreto-lei n.º 108/2008, de 26 de junho (altera muitos dos artigos do Decreto-Lei n.º215/89, de 1 de julho). - Decreto-Lei n.º 56/2006, de 15 de março (alterada pelo artigo 4.º do Decreto-Lei n.º 44/2011, de 24 de Março).
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relacionado com as receitas dos resultados líquidos dos oito jogos sociais
geridos pela Santa Casa da Misericórdia de Lisboa que concede ao desporto e
ao desporto escolar 9,8% dos resultados líquidos.
Existe também a atribuição de apoios financeiros públicos e programas
de promoção e desenvolvimento desportivo. Na área do desporto, são titulados
por contratos- programa de desenvolvimento desportivo. As entidades
beneficiárias destes apoios e/ou comparticipações financeiras ficam sujeitas a
fiscalização por parte da entidade concedente, bem como à obrigação de
certificação das suas contas quando os montantes concedidos sejam
superiores ao limite para esse efeito definido no regime jurídico9 dos contratos-
programa de desenvolvimento desportivo.
Os clubes desportivos participantes em competições desportivas de
natureza profissional não podem beneficiar, nesse âmbito, dos apoios ou
comparticipações referidas anteriormente, salvo para a construção ou
melhoramento de infraestruturas ou equipamentos desportivos com vista à
realização de competições desportivas de interesse público. As entidades que
estejam em situação de incumprimento das suas obrigações fiscais ou para
com a segurança social, devem ser suspensos os benefícios financeiros
decorrentes de quaisquer contratos-programa em curso enquanto a situação se
mantiver.
Podemos ainda identificar o financiamento ao desenvolvimento do
desporto de alto rendimento que está regulado segundo o regimento jurídico
em vigor10.
O associativismo apresenta também outras formas de financiamento. As
principais fontes de rendimento evidentes são: quotizações dos associados,
rendimentos dos bares; os proveitos que ocorrem na gestão do seu património;
os donativos particulares; as receitas das atividades culturais e recreativas; a
venda de produtos e bens associados à imagem da associação; os contratos
de patrocínio e a venda dos serviços desportivos.
9 Decreto-Lei n.º273/2009 de 1 de Outubro
10 Decreto-Lei n.º272/2009 de 1 de Outubro.
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5. O Desporto, as Autarquias Locais e o desenvolvimento desportivo.
O estado tem no poder local, as câmaras municipais, que integra as
freguesias, os municípios e também as associações de municípios. A
Administração local autárquica corresponde à atividade desenvolvida pelas
autarquias locais que são pessoas coletivas territoriais, dotadas de órgãos
representativos das populações que as compõem e visam a processão de
interesses específicos dos cidadãos do seu município. A estes órgãos estão
definidas atribuições e competências11 que visam possibilitar aos cidadãos uma
melhor qualidade de vida e acompanhar, apoiar e responder às necessidades
das organizações.
Este acompanhamento direto ou indireto à população é cada vez mais
reconhecido pela sua importância como local e consequentemente a ligação
com o poder central. Em relação ao Desporto as autarquias locais em termos
legais possuem um leque de deveres que têm de ser cumpridos. A sua missão
é criar, melhorar e assegurar a todos os cidadãos as condições necessárias de
acesso à prática de atividade desportiva. Estas são dotadas de
responsabilidades na generalização e democratização da prática do desporto
para todos os munícipes.
Enquanto fenómeno social, pelos seus valores intrínsecos e os
benefícios que proporciona à nossa sociedade, o desporto, ocupa hoje um
lugar muito importante nas políticas nacionais, regionais e locais.
Leite (2013, p.26) refere que “no desporto amador e de massas,
igualdade de oportunidades e o livre acesso a atividades desportivas só
poderão ser garantidos através de um forte envolvimento do público em geral”.
As autarquias neste momento assumem um papel fundamental na
difusão e desenvolvimento do desporto local e nacional e são as principais
entidades que mais apoiam o associativismo e a prática desportiva. Um dos
seus principais objetivos deverá ser facilitar o acesso à prática desportiva a
11
Lei n.º 159/99; Lei n.º169/99, alterada pela Lei n.º 5-A/2002 de 11 de Janeiro; Despacho n.º 12 591/2006, de 16 de Junho; Lei n.º 141/2009 de 16 de Junho; lei nº 75/2013 de 12 de Setembro.
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todos os cidadãos independentemente da sua situação económica e social
(Carvalho, 1994).
Por vezes as primeiras políticas desportivas possuem muito voluntariado
e são pouco rigorosas querendo apenas satisfazer os primeiros objetivos e não
a criação de um plano de desenvolvimento desportivo global (Gallardo &
Jiménez, 2004). A realidade de hoje permite-nos verificar que existem poucos
recursos humanos e materiais no sector desportivo das autarquias.
É importante que as câmaras municipais nas suas estruturas orgânicas:
“apetrechem as respetivas unidades com recursos
humanos qualificados, nomeadamente técnicos de
desporto, cujo papel principal consiste em garantirem a
liderança e a gestão dos processos que conduzem à
execução das políticas desportivas superiormente
definidas” (Pereira, 2009, p. 114).
Em virtude do desenvolvimento desportivo, estas entidades têm por
obrigação conhecer as realidades sociais das populações que vão atuar, os
agentes e as estratégias de gestão desportiva municipal que vão utilizar
(Gallardo & Jiménez 2004). As tomadas de decisão devem ser fundamentadas,
atendendo aos constrangimentos existentes na população que de certa forma
as podem comprometer (Leal, 2003).
Pires, G., Colaço, C. e Lopes, J. (2005, pp. 243-349) consideram que o
desenvolvimento do desporto deve obedecer a um conjunto de princípios:
1. “Princípio da responsabilidade do Estado: focado nos aspetos sociais e
económicos onde está a intervir;
2. Princípio da globalidade: o desenvolvimento deve ser aplicado a todo
Humano, com dignidade, respeitando os direitos da cidadania;
3. Princípio da Teleologia Funcional: é necessário conhecer a razão da
existência do desporto, para que serve, e tentar procurar configurar
algumas ideologias relacionadas com ao serviço do cidadão e ao serviço
do desporto;
35
4. Princípio da autodeterminação: as decisões são fundamentais tendo
como base forças internas de cada sistema necessárias para a sua
evolução e progresso;
5. Princípio da prioridade estrutural: deve estabelecer uma hierarquia de
prioridades por ordem ideológica;
6. Princípio da transformação graduada: deve determinar o que tem que
ser substituído, o que deve ser melhorado, o que deve ser aproveitado;
7. Princípio da continuidade funcional: deve procurar uma articulação
harmoniosa entre a tradição e a modernidade, descobrir as razões
disfuncionais do Sistema Desportivo a serem encontradas soluções
ajustadas ao seu desenvolvimento;
8. Princípio do equilíbrio: a distribuição dos recursos deve processar-se de
forma equilibrada;
9. Princípio da garantia dos recursos mínimos: o Estado deve assegurar o
que é justo e legítimo;
10. Princípios da interação: O Sistema Desportivo para sobreviver e
desenvolver- se tem de criar mecanismos e projetos de interação e
entreajuda com todos os outros sistemas sociais;
11. Princípio da integração: visa a construção de políticas desportivas
realizada por diferentes organismos mas com objetivos comuns;
12. Princípio da descentralização: deve procurar detetar e corrigir as
assimetrias regionais;
13. Princípio da otimização de meios: Sendo o Sistema Desportivo
constituído por vários subsistemas, têm que ser idealizados os
mecanismos conducentes a uma rentabilização ótima dos recursos
disponíveis, no respeito por cada uma das partes;
14. Princípio da participação: devem, proporcionar as condições necessárias
para a prática desportiva dos cidadãos, o desenvolvimento é criado
através da sua participação;
15. Princípio da responsabilidade: Sistema Desportivo deverá, através da
mediação da organização política, ser responsabilizado perante o
Sistema Social;
36
16. Princípio da igualdade e do direito à diferença: deve ser promovido um
desporto para todos, desprovido de qualquer tipo de discriminações com
igualdade de oportunidades;
17. Princípio do direito de livre escolha: deve ser garantida a liberdade de
participação em que os processos de desenvolvimento estejam
centrados em politicas desportivas de massa;
18. Princípio da Coerência: o sistema desportivo deve ser organizado e
justo;
19. Princípios dos Deveres perfeitos: Sistema Desportivo deverá, através da
mediação da organização política, ser responsabilizado perante o
Sistema Social, de forma geral, existir uma abertura de
responsabilização no desenvolvimento que deve ser cumprido.
Pereira (2009) entende que Carvalho (1994) e Constantino (1994, 1999)
são alguns autores (entre outros) que nos ajudam a perceber quais as relações
existentes entre o desporto, o Estado e o desenvolvimento desportivo, e a
sustentação do investimento que as câmaras municipais têm tido no
desenvolvimento desportivo e o seu o papel fundamental nesta matéria. Após
várias análises em diferentes autarquias do nosso país (Januário, et al 2009,
A gestão desportiva municipal tem um papel fulcral no acesso à prática
desportiva de toda a população. Este passou a ser um dos principais objetivos
de vários municípios (Gallardo & Jiménez 2004).
Dividindo a mesma opinião, Almeida (2012, p. 148) acrescenta:
“As instalações desportivas constituem a estrutura de
suporte à procura e à oferta de serviços e atividades de
deporto, recreio ou lazer, sem as quais não é possível o
exercício efetivo das competências legalmente atribuídas
às autarquias locais nestes domínios”.
O modelo de gestão autárquica dos serviços desportivos deve ser
escolhido de acordo com a sua população em questão e adaptado à realidade
envolvente. Para conseguirmos ter sucesso nesta escolha é necessário que as
autarquias (entre outras entidades) promovam estudos que nos forneçam as
48
informações necessárias para definir a situação desportiva atual e identificar os
recursos necessários para a sua prática. Para Sarmento (1999) as entidades
responsáveis pela gestão ficam incumbidas de planear, construir e gerir as
suas instalações. O mesmo autor afirma que na realidade portuguesa estes
processos tem dificuldades acrescidas na sua implementação. Acabando por
não existir uma planificação em rede, não trabalhar em equipas
pluridisciplinares de projetistas, não definir previamente os modelos de gestão
acabando por resolver as situações num período imediato com a ilusão dos
resultados a curto prazo.
Sarmento (2005) afirma que é importante adotar um novo rumo nas
seguintes áreas: ajustamento das políticas desportivas autárquicas a fatores
como a proximidade regional, procura desportiva e tendências demográficas; o
ordenamento das instalações desportivas tem que ter em conta as
necessidades das populações, complementaridade e rentabilidade; formação
de equipas municipais ou intermunicipais de gestão e manutenção de
instalações e equipamentos desportivos, equipas de tratamento de águas de
piscinas, equipas de manutenção de pisos artificiais, equipas de manutenção
de pisos naturais.
Almeida (2012) reforça que programar e planear o espaço da instalação
desportiva assume um caracter decisivo, através de políticas desportivas que
rentabilizem os recursos/investimentos realizados adequados às suas
necessidades contribuindo também para a qualidade de vida dos munícipes.
6.3 Modelos de Gestão dos Serviços Desportivos
Apesar de na última década já começarem a existir alguns estudos
sobre os modelos adotados na gestão desportiva municipal, continuamos a
verificar que a gestão de equipamentos utiliza estratégias de curto prazo e
muitas das vezes não dispõem de conhecimentos nem de capacidades para
atingir níveis de rentabilidade desportiva e social, Constantino (1999).
49
Lopes (2012) acredita que a primeira decisão das organizações
desportivas passa por escolher o modelo de gestão a adotar, segundo as
perspetivas de rentabilidade social, económica, ou desportiva que vier a
privilegiar.
Como já foi anteriormente referido, a gestão desportiva poderá ser
efetuada através de três modelos base: Gestão direta, atribuída a uma
entidade ou concessionada ou mista.
Gallardo & Jiménez (2004) afirmam que existem grandes diferenças
entre os grandes municípios e os pequenos municípios, logo muitas vezes é
difícil optar por um tipo de gestão ou outro, não existe um modelo ideal para
garantir a eficácia na gestão das instalações desportivas. Alguns autores
defendem que os serviços municipais devem na sua maioria preferir uma
gestão direta, porém outros defendem que deve ser adotada uma gestão
indireta. Para conseguir escolher o tipo de gestão adequada deverá ser
realizado um estudo pormenorizado em que analisará todas as variáveis da
organização em questão e da própria instalação que nos permita obter dados
conclusivos para uma escolha assertiva.
Independentemente do modelo de gestão adotada, a gestão pública dos
equipamentos deve procurar estabelecer um equilíbrio entre as receitas e as
despesas da instalação, adotar uma politica de preços ajustados à realidade
socioeconómica do município tendo em atenção às necessidades dos
utilizadores e atividades a oferecer (Constantino, 1999). Deve garantir a melhor
prestação e serviço de qualidade cumprindo os parâmetros de eficiência,
eficácia e economia (Gallardo & Jiménez, 2004).
- Gestão Direta
Este modelo foi o primeiro a ser utilizado onde a gestão Direta a gestão
de equipamentos é garantida exclusivamente pelo pessoal da Administração
Local. A prestação de serviços pelo seu próprio pessoal permite à
administração local um maior controlo do orçamento, avaliando com maior
facilidade a rentabilidade financeira, a eficácia e qualidade do serviço prestado.
Este tipo de gestão pode ser realizado por duas formas distintas: ou integrada
50
nos serviços desportivos do próprio município - sendo a própria entidade local a
integrar o serviço de gestão de equipamentos desportivos municipais na sua
estrutura orgânica, a prestar o serviço a assumir e controlar toda a gestão,
determinando o pessoal necessário para uma eficaz prestação do serviço e a
financiá-lo com base no orçamento municipal; ou com órgão especial de
administração – criando um organismo destinado exclusivamente a esta
função, por exemplo, uma empresa municipal (Constantino, 1999).
As autarquias devem adotar políticas desportivas que visem a promoção
e acessibilidade ao desporto a todos os seus munícipes e não apenas procurar
a rentabilidade financeira da instalação. É necessário criar estratégias que
visem a diminuição dos custos e permita a sustentabilidade do equipamento
desportivo.
- Gestão indireta – Gestão atribuída a outra Entidade ou Gestão
Concessionada
Neste modelo, a gestão é atribuída a outra entidade, associativa no
âmbito desportivo ou privada com fins lucrativos. A partir do memento em que é
feito esta atribuição, a responsabilidade de gestão e manutenção do
equipamento, passa a ser exclusivamente da entidade associativa ou privada.
A concessão da gestão a uma entidade privada necessita de concurso
público e celebração de um contrato onde se definam as obrigações de ambas
as partes. A concessão a uma entidade associativa (clube, coletividade
desportiva) é necessário a realização de um protocolo de cedência que
também define as obrigações de ambas as partes. A gestão concessionada
tem o benefício de enquadrar na sociedade civil tarefas de serviço público
(Constantino, 1999).
A gestão indireta começa a utilizar-se de forma importante para resolver
os problemas de rigidez administrativa que são gerados pela burocracia da
administração pública (Gallardo & Jiménez, 2004).
51
- Gestão Mista
Neste modelo de gestão a entidade proprietária divide com outra
entidade a gestão do equipamento. Mesmo existindo em uma das partes uma
gestão direta é também necessário a realização de um protocolo entre as duas
entidades, cumprindo o regime jurídico.
Temos como exemplo de Gestão Mista, as instalações de propriedade
pública inseridos nos estabelecimentos de ensino em que a direção da escola
se responsabiliza pela gestão durante o período de uso escolar e no horários
pós-escolar é garantida pela outra entidade (associativa ou municipal). Neste
caso específico, o modelo de gestão obtém razoáveis índices de eficácia,
contudo nem sempre é fácil atingir o equilíbrio por parte das duas entidades,
nos domínios do suporte de custos de manutenção (Constantino, 1999).
6.4 Gestão e manutenção das instalações desportivas
As instalações desportivas, locais específicos para a prática de exercício
físico, assumem um lugar próprio na sua sociedade, quer na utilidade que
proporcionam à população de um determinado local, quer da implementação
da sua estrutura física num território.
Cunha, (2003, p. 51) evidência que “o investimento e a respetiva
manutenção, a suportar pelas comunidades, aconselham uma criteriosa gestão
relativamente às decisões de localização das instalações”.
Para uma correta elaboração de um plano de manutenção é necessário
dispor de uma documentação prévia administrada pela entidade responsável
pela sua gestão. Nela deve conter fichas sintéticas de todas as informações
da instalação, definição das ações a realizar, fichas de consumos (geral),
instruções de uso (consulta), definição de inspeções (verificação dos serviços),
recursos técnicos e recursos humanos (Gallardo & Jiménez, 2004).
A ação municipal pode ter como ponto primordial a Carta Desportiva
Municipal e este instrumento deve ser assumido como estratégico e considerar
uma leitura prospetiva do fenómeno desportivo no território em questão. Assim,
52
assume-se também como um instrumento de planeamento estratégico,
identificando e diagnosticando carências e assimetrias das instalações
desportivas e analisando as suas possibilidades de otimização, através de sua
reabilitação/requalificação e adaptação, ou através de um processo de gestão
adequado.
Em matéria de gestão é primordial “esclarecer que, para qualquer
organização o mais importante é tornar claro qual é a sua missão, isto é, qual a
razão que leva à sua existência e qual o contexto em que se insere” (Januário,
2010a, p. 83).
Os autores Almeida (2012) e Sancho (2004) consideram que os
municípios devem possuir recursos que indiquem: enquadramento da
organização efetuada, o financiamento para o desporto e a sua representação
real ao geral do município; caracterização das instalações; utilização real das
instalações desportivas (número de horas diárias, semanais e mensais; número
de horas potencialmente possíveis), disponibilidade de uso das instalações
para uso escolar; estudos das necessidades desportivas da população. Na
mesma linha de pensamento, Lopes (2012) realça a necessidade de existir um
plano de gestão e organização do equipamento e serviços prestados.
Sancho (2004, pp. 45-48) defende que através destas informações é
permitido a formulação de estratégias, aplicação das e controle das mesmas,
atendendo as diretrizes da organização. O mesmo autor enumera algumas
estratégias a serem utilizadas: estratégias de introdução que são as primeiras a
serem utilizadas tendo como base a imitação. Estratégias de crescimento têm
em atenção a situação existente e procura o crescimento da entidade
desportiva conveniente às políticas municipais existentes, que requer uma
investigação prévia em que é feito a análise do investimento realizado e o
retorno adquirido. Estratégias de diferenciação dos serviços desportivos, que
procura oferecer serviços desportivos diferentes dos tradicionais, como por
exemplo novas campanhas, novos programas que visão a inovação.
Estratégias de segmentação do destino da oferta focando-se na oferta do seu
serviço, estando estas segmentadas por exemplo por idades, por géneros, por
classes socias e por faixas etárias, cuja principal segmentação do desporto
53
municipal está centrada num desporto para todos. Estratégias de múltioferta
estão baseadas nas estratégias de diferenciação apostando na prestação de
vários serviços. Estratégias de liderança dos preços dos serviços, que procura
através de um estudo de mercado praticarem os melhores preços nos serviços
desportivos. Estratégias de oferta de outros serviços desportivos que consiste
em oferecer uma gama de serviços que complementem os próprios
desportivos. Estratégias de posicionamento, com diferentes estratégias de
funcionamento dos serviços desportivos. Estratégias de aproveitamento dos
recursos naturais provenientes da natureza, utilizados para a prática
desportiva. Estratégias de criação do mercado desportivo local por parte dos
serviços desportivos municipais.
De acordo com o Decreto-Lei n.º 141/2009 de 16 de Junho, CAPÍTULO
IV, todas as instalações desportivas devem possuir Alvará de utilização, sendo
este apresentado à camara municipal através de uma declaração de
submissão eletrónica (formulário).
Se as instalações desportivas de uso público possuírem balizas de
futebol, de andebol, de polo aquático ou equipamentos do basquetebol, as
entidades responsáveis pelos equipamentos desportivos devem celebrar um
contrato de seguro de responsabilidade civil que abranja o ressarcimento de
danos causados aos utilizadores em virtude de deficientes condições de
instalação e manutenção dos equipamentos desportivos de acordo com o
regime jurídico atual13. A concessão, instalação e manutenção destas balizas e
equipamentos desportivos devem obedecer às condições técnicas de
segurança definidos por lei14 e possuir Livro de manutenção.
Para obter uma gestão eficiente da instalação desportiva é importante
desenvolver ações de apoio aos intervenientes diretos (jogadores, utilizadores,
técnicos) e indiretos (publico em geral e comunicação social) usufruindo de
meios disponíveis para o atendimento geral e especifico dos diferentes grupos.
Promover a segurança e acesso direto aos primeiros socorros, controlar a
qualidade na limpeza e contratar recursos humanos com formação adequada.
13
Portaria n.º 1049/2004, de 19 de Agosto 14
Decreto-Lei n.º 100/2003, de 23 de Maio, alterado pelo DL n.º 83/2004, de 14 de Abril. – Anexo - Artigo n.º2; Artigo n.º4; Artigo n.º9.
54
Como em qualquer outra área, as instalações desportivas ou as
entidades responsáveis pela sua gestão devem possuir um plano de
desenvolvimento desportivo da instalação onde esteja definido a sua visão e
missão de acordo com as politicas publicas desportivas da sociedade em que
estão inseridas. Os seus objetivos devem estar definidos de acordo com as
necessidades da população.
6.4.1. Gestão orçamental
Silva (2007) entende que a gestão de uma instalação desportiva deve
possuir um plano orçamental que deverá ser elaborado com base numa
previsão das receitas e despesas. A previsão das receitas resulta das
ofertas dos serviços e atividades disponíveis para a população, tendo como
objetivo principal obter rendimento máximo da instalação. A previsão das
despesas resulta do diagnóstico dos custos de manutenção e conservação da
instalação englobando os custos do pessoal trabalhador e as verbas utilizadas
na promoção da instalação e das atividades oferecidas (publicidade).
Partilhando da mesma opinião, Lopes (2012) defende que deve ser feita
uma previsão dos consumos, uma previsão das receitas e uma previsão das
despesas. O autor afirma, ainda, que é necessário elaborar, analisar um
orçamento que vise aa aquisição de material necessário para as atividades e
manutenção das instalações, equipamento de apoio à gestão administrativa,
material e produtos de limpeza, entre as necessidades.
6.4.2. Gestão financeira
A gestão financeira deve ser realizada com dois objetivos essenciais:
planificar as atividades de forma a garantir fundos disponíveis para a sua
manutenção; controlar onde são aplicados esses fundos disponíveis
(Constantino, 1992).
55
Para garantir uma gestão eficaz é necessário ter como objetivo principal
a rentabilidade da instalação não esquecendo de direcionar as atividades para
as necessidades da população e visando o desporto para todos.
O equilíbrio entre as receitas possíveis e os custos socias
indispensáveis deve ser utilizado como linha de pensamento enquanto
gestores públicos (Sarmento, 2005).
Para Batista, M. e Andrade, P. a quando falamos em áreas específicas
da gestão desportiva os autores atribuem uma elevada importância à gestão
financeira, uma vez que a existência de estabilidade financeira deve constituir
um dos principais objetivos de uma organização desportiva. Para tal é
necessário definir uma missão que garanta o equilíbrio financeiro, “tendo em
vista uma mudança de atitude que conduza a uma ação preventiva de caracter
permanente” (Baptista, M & Andrade, P. 2005, p. 118).
6.4.3. Gestão comercial
Nos dias de hoje, a gestão comercial é o ponto de partida para o
conhecimento e promoção da instalação desportiva, sendo esta área que nos
permite procurar e diagnosticar as necessidades da população em termos
desportivos e atendendo à instalação adaptar as ofertas disponíveis aos seus
participantes, ou seja, adequar a oferta à procura real ou potencial existente
(Silva, 2007).
Tendo em conta a diversidade de ofertas existentes no mercado atual e
a procura desportiva é essencial conhecer as instalações/ entidades
desportivas que nos rodeiam e praticam o mesmo tipo de serviços.
A gestão comercial é responsável por fazer a promoção da instalação,
definir a política de preços “ajustados” à realidade envolvente, o uso das
instalações e dos serviços específicos das instalações. Uma vez que o serviço
prestado é de caracter da administração pública é fundamental que estes
preços estejam também ajustados às possibilidades sociais e económicas da
56
população em questão, devendo ser estabelecidos em função da natureza do
equipamento e da necessidade (Constantino, 1992).
Uma das várias estratégias a ser utilizadas por este sector é ir ao
encontro de entidades públicas ou privadas, de carater social ou empresarial, e
promover a realização e protocolos favoráveis às duas entidades em questão.
6.4.4 Gestão dos recursos humanos
A gestão de recursos humanos deve ter em conta as necessidades de
afetação de pessoal de acordo com a instalação em questão, isto é, estar
adaptada à oferta das atividades que são praticadas e deve também ser
definido em função do número de utilizadores.
Tal como em qualquer outro tipo de serviço os recursos humanos são
fundamentais para um bom funcionamento de qualquer prestação de serviço.
Tendo em conta a necessidade de redução de custos no plano orçamental, é
importante contratar pessoas com vários conhecimentos permitindo uma
polivalência no desempenho das suas funções. “São aconselháveis modelos
de ajuste contratual que tenham como principio orientador a jornada contínua
de trabalho, assim como principio orientador a jornada continua de trabalho,
assim como separar as necessidades de pessoal entre horas ou dias normais
e/ou de maior frequência ou uso” (Silva, 2007, p. 24).
Esta gestão deve ter em conta a implementação de algumas estratégias
que visam a redução dos custos de afetação de pessoal e para além de
procurar pessoas dotadas de vários conhecimentos e com formação na área
em questão é importante adaptar certos serviços temporários a contratações
de igual forma pontuais. No entanto não podemos radicalizar a situação
económica e relembrar que é importante que os responsáveis pela gestão
devem conseguir manter a motivação dos seus colaboradores para que os
objetivos da organização sejam atingidos de forma eficaz. Esta área é também
responsável pela construção dos quadros do pessoal, definição de tarefas,
distribuição de competências, aberturas de concursos e seleção de candidatos.
57
Tem como objetivos criar um bom clima de trabalho, permitir atingir os objetivos
gerais e individuais e garantir a resolução rápida de possíveis problemas
(Sarmento, 1999).
6.4.5 Gestão material
Relativamente à gestão de material é obrigatório por lei15 que cada
instalação possua um livro de manutenção em que conste uma listagem
completa e detalhada dos equipamentos desportivos e seus fornecedores,
registos das reparações e das principais ações, de manutenção efetuadas,
registo de reclamações e acidentes. Caso as instalações desportivas de uso
público possuam balizas de futebol, de andebol, de polo aquático, e
equipamentos do basquetebol, esta área da gestão deve garantir que estes
cumpram as regras de segurança respeitando a legislação em vigor16.
Gerir o material desportivo advém de um conjunto de operações que se
inicia com a escolha direta dos materiais a adquiri, passando pela sua
aquisição, utilização, armazenamento e manutenção (Sarmento, 1999). Após o
diagnóstico inicial das necessidades da instalação e dos seus utilizadores que
determinam as atividades a realizar é possível verificar no mercado qual a
melhor escolha dos materiais e equipamentos a adquirir garantindo assim uma
maior qualidade no funcionamento. Esta aquisição deve ser feita em função
das condições económicas existentes, da facilidade de manutenção e dos
prazos de entrega. A utilização dos materiais e equipamentos tem como
objetivo a rentabilização do investimento efetuado e manter a qualidade do
serviço e a segurança dos seus utilizadores é necessário uma manutenção
adequada. “A rentabilidade e a gestão correta e controlada do material
desportivo passa pela existência de um ficheiro individual ou inventário, que é
um elemento dinâmico em constante atualização, desde o momento de
15
Decreto-Lei n.º 100/2003, de 23 de Maio (Alterado pelo Decreto – Lei n.º 82/2004, de 14 de Abril), ANEXO (nos termos da alínea a) do n.º 1 do artigo 198.º da Constituição) artigo 9º. 16
Decreto-Lei n.º 100/2003, de 23 de Maio (Alterado pelo Decreto – Lei n.º 82/2004, de 14 de Abril), ANEXO (nos termos da alínea a) do n.º 1 do artigo 198.º da Constituição) artigo 2º, artigo 4.º e artigo 5.º.
58
aquisição até ao ato de dar baixa no efetivo” (Sarmento, 1999, p. 12). Neste
inventário deverão constar os seguintes dados: data de aquisição, empresa
fornecedora, características técnicas, limitações técnicas, cuidados de limpeza,
cuidados de manutenção, avarias (data, tipo e causa) e reparações (data, tipo,
entidade responsável e data de entrega).
O controlo da gestão passa por fiscalizar a aquisição dos equipamentos
existente, verificar a reposição do material e manutenção da qualidade dos
equipamentos.
6.4.6 Gestão de atividades e/ou Serviços
Atendendo às diferentes áreas em que a gestão desportiva atua, a
gestão de atividades ou serviços deve estar em conformidade com o referido
anteriormente: ir ao encontro da procura desportiva da população, estarem
adaptados à realidade económica e social da sociedade tendo como objetivo a
rentabilidade social e desportiva da instalação.
Esta gestão e deve planificar e estruturar todas as modalidades a serem
praticadas, os horários disponíveis para a sua prática tendo também em
atenção a faixa etária dos utilizadores e avaliação do impacto ambiental
(Lopes, 2012).
Todas as atividades devem contar no plano anual de atividades
previamente elaborado e este por si só deve constar no plano de
desenvolvimento desportivo da instalação.
6.5 Caracterização das instalações desportivas
As instalações desportivas podem ser classificadas através da sua
tipologia e, de acordo com a legislação em vigor17, podem ser agrupadas nos
seguintes tipos:
17
Decreto-Lei n.º 141/2009 de 16 de Junho CAPITULO II.
59
- Instalações desportivas de base (instalações recreativas e instalações
formativas);
- Instalações desportivas especializadas ou monodisciplinares;
- Instalações desportivas especiais para o espetáculo desportivo.
As Instalações recreativas são as que se destinam a atividades
desportivas com carácter informal, designadamente, as seguintes: recintos,
pátios, minicampos e espaços elementares destinados a iniciação aos jogos
desportivos, aos jogos tradicionais e aos exercícios físicos; espaços e
percursos permanentes, organizados e concebidos para evolução livre,
corridas ou exercícios de manutenção, incluindo o uso de patins ou bicicletas
de recreio; Salas e recintos cobertos, com área de prática de dimensões livres,
para atividades de manutenção, lazer, jogos recreativos, jogos de mesa e jogos
desportivos não codificados; as piscinas cobertas ou ao ar livre, de
configuração e dimensões livres, para usos recreativos, de lazer e de
manutenção.
As instalações formativas são as que são concebidas e destinadas para
a educação desportiva de base e atividades propedêuticas de acesso a
disciplinas desportivas especializadas, para aperfeiçoamento e treino
desportivo, designadamente, as seguintes: grandes campos de jogos,
destinados ao futebol, râguebi e hóquei em campo; pistas de atletismo, em anel
fechado, ao ar livre e com traçado regulamentar; pavilhões desportivos e salas
de desporto polivalentes; pequenos campos de jogos, campos polidesportivos,
campos de ténis e ringues de patinagem, ao ar livre ou com simples cobertura;
piscinas, ao ar livre ou cobertas, de aprendizagem, desportivas e polivalentes.
As instalações desportivas especializadas são permanentemente
concebidas e organizadas para a prática de atividades desportivas
monodisciplinares, designadamente, as seguintes: pavilhões e salas de
desporto destinados e apetrechados para uma modalidade específica; salas
apetrechadas exclusivamente para desportos de combate; piscinas olímpicas,
piscinas para saltos e tanques especiais para atividades subaquáticas; pistas
de ciclismo em anel fechado e traçado regulamentar; instalações de tiro com
armas de fogo; instalações de tiro com arco; pistas e infra -estruturas para os
60
desportos motorizados em terra; instalações para a prática de desportos
equestres; pistas de remo e de canoagem e infra -estruturas de terra para
apoio a desportos náuticos; campos de golf; infraestruturas destinadas à
preparação de desportistas, nomeadamente em centros de alto rendimento e
centros de estágio desportivos.
As instalações desportivas especiais para o espetáculo desportivo as
instalações permanentes, concebidas e vocacionadas para acolher a
realização de competições desportivas, a saber: estádios; pavilhões multiusos
desportivos; estádios aquáticos e complexos de piscinas olímpicas;
hipódromos; velódromos; autódromos, motódromos, kartódromos e
crossódromos; estádios náuticos.
Sarmento (1999) também considera que deveremos classificar as
instalações de acordo com o seu dimensionamento em função do número e
tipo de utilizadores, em função da frequência e tipo de atividades, em função de
estratégias de desenvolvimento. Na determinação da localização, especificar a
proximidade de zonas residenciais, a proximidade de zonas escolares, a
proximidade de zonas de lazer, a proximidade de áreas laborais e a
complementaridade com outros equipamentos sociais. Efetuar uma
classificação de acordo com a natureza dos equipamentos naturais ou
artificiais, cobertos ou de ar livre. Relativamente a alguns fatores de gestão
descrever o número e tipo de utilizadores, tipos de prática desportiva (formal,
informal e recreativa), horários de funcionamento, recursos humanos
disponíveis, tecnologia existente, meios financeiros e condições para o público.
Hoje em dia existe tecnologia de apoio em gestão, nomeadamente
programas informáticos específicos para a gestão de instalações de carácter
desportivo, que podem constituir uma mais-valia para a organização.
6.5.1. Sistemas de funcionamento de uma piscina
Sarmento (1999) expõe o conceito de Piscina como: sistema integrado e
interativo de atividades. Atividades aquáticas: formativas, treino e recreativas;
61
carácter individual, coletivo e familiar. Atividades complementares: jacúzi,
saunas húmidas e secas, solários, salas de aeróbica e de musculação.
Atividades comerciais: bares, lojas de desporto, gabinetes médicos, entre
outros.
Este mesmo autor refere que no funcionamento de uma piscina
devemos ter em atenção os seguintes sistemas:
- Sistema de circulação de água;
- Sistema de tratamento químico da água;
- Sistema de aquecimento de água;
- Sistema de aquecimento e refrigeração do ambiente.
Todos estes sistemas devem funcionar na sua maior eficácia, com o
intuito de garantir a qualidade do serviço prestado e uma gestão adequada da
instalação.
6.5.1.1 Sistema de circulação de água.
O tratamento da água da piscina inclui os processos de clarificação, de
desinfeção e de neutralização. Admitem-se ainda processos de oxidação e de
foto-oxidação para remover da água redutores, como as cloraminas e os
trihalometranos, que afetam negativamente a qualidade da água da piscina.
Para garantir a devida qualidade, esta é continuamente reciclada, tratada,
devolvida ao tanque de natação.
A qualidade da água da piscina depende fundamentalmente da filtração e da
oxidação/desinfeção. A Diretiva CNQ 23/93 do Conselho Nacional de
Qualidade (CNQ)18 sugere que “ as instalações de recirculação e tratamento da
água devem ser dimensionadas para fornecer, a todo o momento e a cada
tanque que alimentem um caudal de água filtrada e desinfetada…”. De acordo
com esta normativa o circuito de recirculação clássico de tratamento de água
na piscina pode ser considerado o seguinte:
18
DIRECTIVA CNQ N.º 23/93 “A QUALIDADE NAS PISCINAS DE USO PÚBLICO”, Conselho Nacional de Qualidade.
62
Figura 1 - Esquema do circuito clássico de tratamento de água da piscina.
Beleza et al (2007, pp. 103) publicam que “atualmente considera-se que,
no mínimo, 50% da água reciclada deve ser recolhida continuamente na
superfície da bacia da natação. De preferência, toda a água para recirculação e
tratamento deve ser recolhido à superfície”.
Perante a NORMATIVA 23/93 CNQ como meio de regeneração
complementar da água das piscinas, deverá ser assegurada uma reposição
diária de água nova (potável), na proporção mínima de 30 litros por dia e por
cada banhista que tenha utilizado a instalação. Esta reposição deverá fazer-se
por meio de sistemas automáticos, com válvulas com abertura controlada por
sondas de nível, e sempre com passagem prévia da água através de um
tanque de desconexão que funcionará igualmente como tanque de
compensação. As operações de aspiração e limpeza devem ser diárias e os
tanques devem se esvaziados para limpeza de fundo, pelo menos duas vezes
em cada ano. As bombas de recirculação devem ser dimensionadas para as
condições de serviço da instalação de tratamento de água, e em igual número
à quantidade de filtros instalados.
6.5.1.2. Sistema de tratamento químico da água.
O tratamento da água é fundamental para a eficácia na qualidade do
serviço e na manutenção das condições de segurança para os banhistas. Para
uma aceitável tratamento da água da piscina é imprescindível uma boa
63
filtração, garantindo uma desinfeção eficaz evitando sobredoseamento de
desinfetante.
De acordo com os requisitos de qualidade e tratamento de água
presentes na NORMATIVA 23/93 CNQ a água dos tanques na piscina deve ser
filtrada, desinfetada e possuir poder desinfetante residual, de modo a que as
suas características físico-químicas e bacteriológicas respondam a
determinadas normas, tais como: a sua transparência deverá ser inferior a 1
UTF (unidades turbimétricas de formazina), ou a 3 mg/l SiO2 (graus sílica de
turvação), a transparência deve ser visualmente controlada e de modo, a partir
de qualquer ponto do cais e a uma distância na horizontal mínima de 10
metros; a água não deve ter substâncias que prejudiquem de qualquer forma
os banhistas
A filtração consiste na passagem da água por um organismo que retém
as partículas, incluindo microrganismos, em suspensão e devendo ser
utilizados filtros fechados, de funcionamento de pressão. Os meios filtrantes
tradicionais atuam por retenção mecânica das partículas e por absorção de
matéria coloidal (Beleza et al 2007). São utilizados filtros de areia, antracite e
diatomite. O uso da areia é o mais generalizado, no entanto a antracite permite
maiores velocidades de filtração e menor consumo de água de lavagem.
Segundo Beleza et al (2007), a água filtrada através de uma camada dupla de
areia e de antracite atinge quase sempre melhor qualidade do que a obtida
com o leito de areia.
A neutralização da água da piscina garante a qualidade da água e
principalmente combate a contaminação da água. Tendo em conta a
NORMATIVA 23/93 CNQ e de acordo com Beleza et al (2007) a água da
piscina deve ter um pH entre 6.9 e 8.0 dado que o pH líquido do globo é 7.4,
este o valor ideal para a piscina, daí o intervalo ótimo deve corresponder a
valores entre 7.4 e 7.6. Quando o Ph da piscina se encontra fora desse
intervalo é necessário fazer a sua correção por adição de um ácido, quando o
pH for superior a 7,6 ou de base quando o pH for inferior a 7.4. A este processo
chama-se neutralização.
64
O pH está também relacionado com a alcalinidade da água, definida
pela quantidade de ácido forte, expressa em unidades adequadas consumidas
para neutralizar as bases presentes numa determinada amostra de água.
Beleza et al (2007, p. 145) afirmam que “o tratamento da água deve
garantir o equilíbrio entre a contaminação e purificação de modo a satisfazer
permanentemente os requisitos gerais relativos à qualidade sanitária da água
da piscina”.
No tratamento químico da água são utilizados desinfetantes. Este
desinfetante deve ser de longo espetro, ou seja, capaz de destruir ou inativar
bactérias, cistos, vírus e algas. Segundo Beleza et al, (2007) e NORMATIVA
23/93 CNQ podem ser utilizados os seguintes desinfetantes: cloro e seus
derivados, bromo e derivados, iodo, ozono, sais de cobre, sais de amónio
quaternário, radiação ultravioleta.
O cloro gasoso, o hipoclorito de sódio e o hipoclorito de cálcio são os
mais conhecidos na desinfeção de piscinas, são bastantes eficazes, baratos e
de aplicação simples. O teor de cloro livre ativo (Cl2) mínimo de 0.5 e máximo
de 1,2 mg/l para o pH entre 6,9 e 7,4; mínimo de 1,0 e máximo de 2,0 mg/l para
o pH entre 7,5 e 8,0.
O bromo e derivados são de espessura densa e volátil à temperatura
ambiente, sendo de manutenção perigosa. A sua aplicação é idêntica à do
cloro. O teor do Bromo (Br2) deverá ser mínimo de 1 mg/l e máximo de 2 mg/l
com o pH controlado entre 7,5 e 8,0.
O iodo em condições normais é um sólido cristalino mas tal como outro
oxidante os cristais de iodo não devem manipulados sem proteção. Por razões
económicas não se usa iodo na desinfeção das piscinas.
O ozono é a forma triatómica do Oxigénio, O3. e tem um poder oxidante
muito mais elevado do que o cloro, no entanto e apesar das suas excelentes
propriedades é muito instável e de custos elevados. A ozonização da água
deve ser efetuada fora das piscinas, e de modo que nos circuitos de retorno e à
entrada dos tanques o residual de ozono (O3) seja inferior a 0,01 mg/l.
Os sais de cobre são utilizados na prevenção do aparecimento de algas
na água, cuja aplicação é bastante delicada. Se não for bem regulada poderá
65
criar alguns problemas para os banhistas e ser bastante dispendioso. Uma
solução para o tratamento do aparecimento de algas pode ser a utilização de
doses elevadas de cloro.
Também para combater a formação de algas pode ser utilizado os sais
de amónio quaternário, que apesar de não serem tóxicos e não voláteis no
tratamento das piscinas apresentam alguns inconvenientes: aumentam a
concentração de compostos orgânicos e azotados, aumenta o consumo de
desinfetante e quando usados em excesso produzem espuma.
Nas piscinas ao ar livre, a luz solar penetra na água e a radiação
ultravioleta promove a oxidação das cloraminas e de outros compostos
orgânicos, melhorando a sua qualidade. Este resultado também pode ser
conseguido nas piscinas cobertas através se a água for submetida a um
tratamento de desinfeção em que se use conjuntamente um composto de cloro
ou de bromo e radiação ultravioleta. Todavia estes benefícios apresentam
custos elevados mas justificam essa opção.
A injeção dos produtos químicos não se poderá fazer diretamente nos
tanques das piscinas. A instalação de tratamento deve possuir sistemas para o
doseamento e injeção das soluções (produtos químicos) nos circuitos das
tubagens de recirculação.
É difícil afirmar qual o desinfetante mais eficaz, porém, “a experiência
mostra que, para as mesmas concentrações, o cloro é mais eficaz do que o
bromo “O tratamento da água deve garantir o equilíbrio entre a contaminação e
purificação de modo a satisfazer permanentemente os requisitos gerais
relativos à qualidade sanitária da água da piscina” (Beleza et al, 2007 p. 146) ”.
6.5.1.3 Sistema de aquecimento de água.
Nas piscinas cobertas deverão ser previstas instalações e equipamentos
destinados ao aquecimento de água dos tanques de natação. Os sistemas de
aquecimento mais utilizados são os painéis solares, caldeiras e bombas de
calor.
66
Conforme a NORMATIVA 23/93 CNQ as temperaturas da água dos
tanques, devem ser as seguintes: tanques desportivos, em geral: 24° a 26° C,
tanques desportivos para saltos: 26° a 28° C, tanques de aprendizagem e
recreio: 26° a 28° C, tanques infantis ou chapinheiros: 28° a 30° C, tanques de
recreio e diversão: 26° a 28°C e tanques polifuncionais: 26° a 28°C.
6.5.1.4 Sistema de aquecimento e refrigeração do ambiente
Perante a NORMATIVA 23/93 CNQ as piscinas cobertas e convertíveis
deverão ser dotadas de equipamentos e instalações de climatização -
renovação e aquecimento do ar - estabelecidas e dimensionadas com a
potência e disposições adequadas para a satisfação dos seguintes requisitos: a
humidade relativa ao ar da nave da piscina de deve ser de 55 a 75 %; a
temperatura do termómetro seco deve ser superior ou igual à da água do
tanque com a temperatura mais baixa, com o mínimo de 24°C; a temperatura
de bolbo húmido deve ser mínima de 23°C; o caudal de ar renovado por
banhista deve ser 6 litros /segundo e a velocidade do ar insuflado, inferior a 0.2
m/s.
6.6 Gestão de Qualidade e Excelência na Gestão do Desporto - Processos de Auto - Avaliação
Atualmente as instalações desportivas deparam-se com um problema
prioritário que é melhorar o sistema os recursos financeiros disponíveis de
forma a conseguir controlar a sua rentabilidade financeira. (Soares, P. Serôdio-
Fernandes, A. & Santos, C. M., 2007).
Durante alguns anos os responsáveis desportivos municipais deram
prioridade à construção instalações desportivas e criação programas para atrair
a população. O objetivo era definido em busca da participação, sem se
importarem com o conceito de rentabilidade económica ou o conceito de
qualidade de serviço (Gallardo & Jiménez, 2004).
67
A implementação de sistemas de gestão e da qualidade de nos serviços
municipais pode ajudar a criar clientes satisfeitos e com isto aumentará a
fidelização dos utilizadores e o aumento do número destes, proporcionando um
benefício em todos os sentidos (Gallardo & Jiménez, 2004). A busca da
qualidade passa por estudar e adaptar os produtos e serviços às necessidades
e requisitos dos clientes, melhorar a imagem dos serviços desportivos
municipais ajudando a obter melhor resultados económicos.
Soares (2012) entende que à vista da complexidade existente na gestão
desportiva é necessário existirem sistemas integrados de gestão aplicados ao
desporto que abranjam a qualidade, a excelência, as questões ambientais, a
responsabilidade social e a segurança de saúde no trabalho que auxiliem o seu
trabalho.
A implementação de um sistema de gestão deve conter as seguintes
etapas (Soares, 2012, p.286):
1. Preparação da organização;
2. Estruturação dos sistemas;
3. Implementação (implementando a documentação e os indicadores
de desempenho);
4. Manutenção e melhoria do funcionamento dos sistemas de gestão
(realizando auditorias internas, acompanhando a evolução dos
conhecimentos e da legislação aplicável);
5. Análise das possibilidades e oportunidades de melhoria contínua
dos sistemas de gestão.
A European Foundation for Quality Management (EFQM) é uma
associação sem fins lucrativos fundada em 1988, defendem que alcançar a
Excelência não é pois um conceito abstrato, está relacionado com as
realizações tangíveis de uma organização naquilo e na forma como o faz, nos
resultados que alcança, e na convicção de que estes resultados serão
sustentados no futuro. Para se acreditar que os resultados de uma organização
são sustentáveis, devem existir evidências de que o que faz e a forma como o
68
faz tem uma base sólida, devendo os resultados ser sistemáticos e revistos
continuamente (EFQM, 2002).
Esta organização (EFQM) introduz a ferramenta preliminar para a
avaliação e melhoria e melhoria das organizações possibilitando alcançar
vantagens sustentáveis. Defende que independentemente do sector, dimensão,
estrutura ou maturidade, para que as organizações tenham sucesso
necessitam de estabelecer um sistema de gestão apropriado com base num
Modelo de Excelência.
A gestão muitas das vezes está associada a complexidade, mudança,
desafios, entre outras palavras que nos manifestam incertezas. Para Soares,
Serôdio-Fernandes e Santos (2007) as respostas a estes problemas implicam
novos procedimentos de planeamento, de organização de liderança e de
avaliação e controle da eficácia e eficiência desse mesmo desempenho.
Quaresma (2008, p. 85) entende que “faz todo o sentido a qualquer
organização delinear o seu rumo empresarial, pois os mesmos traçam
caminhos, definem objetivos e clarificam as regras, quer de gestão, quer da
liderança”.
Os autores Gallardo e Jiménez (2004) identificam as seguintes e
principais razões para implementar um sistema de gestão de qualidade dos
serviços desportivos municipais:
- Para assegurar o futuro do serviço;
- Para conseguir uma sã economia e autofinanciamento;
- Para melhorar o serviço do cliente externo;
- Para melhorar o serviço do cliente interno;
- Para melhorar a imagem;
- Para melhorar a gestão;
- Para serem mais competitivos;
- Para obter resultados dos objetivos definidos por cada serviço
desportivo municipal (Gallardo & Jiménez, 2004, p. 130).
Para melhorar as atividades de uma organização é necessário realizar
uma avaliação das mesmas, os resultados e as abordagens adotadas segundo
determinados indicadores. A implementação do Sistema de Gestão de
69
Qualidade requer o desenvolvimento das seguintes ações: definição e
caracterização dos processos a utilizar; definição do manual de qualidade;
definição dos procedimentos e instrumentos de trabalho e plano anual de
formação (Oliveira, 2011).
Soares et al (2007, p.13) centram que “através da implementação de
sistemas de gestão e avaliação da Qualidade Total e da Excelência, cada
organização desportiva poderá ponderar onde está hoje, e onde quer vir a estar
no futuro, como lá chegar e melhorar”.
Para realizar esta avaliação os autores Soares et al (2007) apresentam
uma proposta de modelo de autoavaliação da gestão de organizações
desportivas, definindo várias áreas a abordar (práticas de gestão) sobre quais
uma organização deve refletir e avaliar até que ponto estas correspondem à
realidade, nomeadamente o Modelo da Excelência do Desporto (MEDE)19.
Este modelo permite avaliar quatro áreas distintas: Meios, processos,
resultados e Melhorias. Para cada área existem Critérios e subcritérios que
devem ser avaliados individualmente. Destacamos no quadro seguinte os
critérios de cada área.
Quadro 1 – Áreas e critérios a avaliar (adaptado, Soares, P.; Serôdio-Fernandes, A.& Santos, C.M., 2007).
Áreas Critérios
Meios Liderança
Estratégia e planeamento
Regulação externa e parcerias
Pessoas
Recursos
Processos Processos chave e processos de Suporte;
Resultados Resultados do desempenho não financeiro Resultados nas pessoas
Resultados nos clientes
Resultados na sociedade
Resultados do desempenho financeiro
Melhoria Melhoria contínua da aprendizagem
Qualidade, inovação e gestão da mudança
19 Soares, Pedro; Serôdio, António; Santos, Carlos (2007) MEDE: Modelo da Excelência no Desporto – Gestão de qualidade e da excelência na gestão do Desporto. Vila Nova de Gaia: APOGESD.
70
Para cada critério (e subcritério) devem ser identificados “os pontos
fortes, as áreas de melhoria e, de acordo com esta análise, elencar as ações
de melhoria. Estas elações poderão ser elencadas a partir das listagens de
aspetos a considerar que estão descritas em cada quatro respeitantes a cada
subcritério” (Soares et al, 2007, p.50) visando a melhoria da sua intervenção.
No quadro abaixo enunciado, Soares et al (2007, pp. 69 - 243) ressaltam
os aspetos a serem identificados em cada critério:
Quadro 2 - Aspetos a observar em cada área. (adaptado, Soares, P.; Serôdio-Fernandes, A.& Santos, C.M., 2007).
LIDERANÇA:
Os líderes de uma organização desportiva demonstram espirito de liderança e ambição para a organização desportiva; dirigem e apoiam as pessoas para se atingirem os objetivos, de acordo com as bases estratégicas definidas e uma cultura de excelência, estando envolvidos na sua implementação, com vista à melhoria contínua dos serviços prestados.
PLANEAMENTO E ESTRATÉGIA:
Como a organização desportiva formulada, implementada e avalia a estratégia e a traduz em planos e ações; como define e implementa a sua missão e visão através de uma estratégia claramente orientada para todas as partes interessadas e suportada em políticas, planos, objetivos e processos adequados.
PESSOAS
Como a organização desportiva gere e desenvolve o conhecimento e todo o potencial das pessoas que a compõem, tanto a nível individual, como de equipa e da organização desportiva no seu conjunto.
REGULAÇÃO EXTERNA E PARCERIAS:
Planeamento e gestão de parcerias externas de forma a garantir a prossecução da política e da estratégia e o eficaz funcionamento dos processos. Estabelecimento de uma política de relações com os seus diferentes grupos de interesse.
PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS DE SUPORTE:
Conceção, gestão e melhoria dos processos chave e de suporte de modo a apoiar a política e a estratégia definidas, a garantir a satisfação plena e a gerar mais-valias para os seus clientes e para os outros grupos interessados.
RESULTADOS NOS CLIENTES
Resultados obtidos pela organização desportiva ao nível dos clientes.
RESULTADOS NAS PESSOAS
Resultados obtidos pela organização desportiva ao nível das pessoas.
RESULTADOS CHAVE DE DESEMPENHO
Resultados obtidos pela organização desportiva ao nível do desempenho financeiro.
71
RESULTADO NA SOCIEDADE:
Resultados obtidos pela organização desportiva ao nível da sociedade.
RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO
Resultados do desempenho financeiro obtidos pela organização desportiva.
MELHORIA CONTINUA E APRENDIZAGEM
Mecanismos e resultados obtidos ao nível da melhoria contínua da organização desportiva.
QUALIDADE, INOVAÇÃO E GESTÃO DA MUDANÇA
Desenvolvimento de mecanismos de gestão da qualidade, de inovação e gestão da mudança.
Para melhorarmos a gestão desportiva nas organizações é necessário
desenvolver estudos relacionados com esta temática de forma a procurar a
gestão de qualidade e de excelência e muitas das vezes ajudar na identificação
e resolução de problemas e na planificação de soluções benéficas para o
desenvolvimento desportivo. Este tipo de avaliações não deve apenas ser
realizados pelas organizações com resultados excelentes de forma a dar
continuidade ao seu trabalho, mas também para as outras organizações que
visam uma gestão de qualidade para a excelência.
72
73
CAPITULO II – METODOLOGIA
74
75
Neste capítulo será apresentada a metodologia utilizada na realização
deste estudo. Para melhor entendimento, este capítulo apresenta
separadamente: a caracterização do município em que a nossa amostra está
inserida, processo metodológico (fase inicial) utilizado, a amostra, os processos
de recolha de informação e os procedimentos na análise.
1. Caracterização do Município de Braga
1.1 Caracterização do Concelho de Braga
A cidade de Braga foi fundada há mais de 2000 anos pelos romanos, a
qual atribuíram como nome Bracara Augusta. Ao longo das várias décadas
fomos assistindo a um desenvolvimento gradual com um grande crescimento e
expansão. É um local repleto de cultura e tradição, onde a história e a religião
estão diretamente relacionadas. Está também associado à tecnologia e à
oferta/sucesso do ensino universitário, que bem a caracteriza.
Situa-se na Região Norte de Portugal Continental, a Noroeste da
Península Ibérica precisamente entre o rio Douro e o rio Minho (sub-região do
Cávado). Administrativamente, o Concelho de Braga pertence ao Distrito com o
mesmo nome, sendo a cidade de Braga capital concelhia, distrital e também
sede da Grande Área Metropolitana (GAM) do Minho, a terceira maior do país.
O distrito de Braga, pertencendo à Nomenclatura de Unidade Territorial (NUT)
II (Norte) e à NUT III (Cávado), é constituído por duas Sub-regiões: Ave –
composta pelos concelhos de Cabeceiras de Basto, Celorico de Basto, Fafe,
Guimarães, Povoa de Lanhoso, Vieira do Minho, Vila Nova de Famalicão, e
Vizela; e Cávado – que integra os municípios de Amares, Barcelos, Braga,
Esposende, Terras de Bouro, e Vila Verde. No seu total contabiliza cerca de
800 000 habitantes.
76
O concelho de Braga é constituído por 62 freguesias20 (figura1) e o
distrito por 514. O concelho é predominantemente Urbano, principalmente em
torno da cidade, no entanto, o município de Braga ainda detém 37% de área
agrícola e 17,5% de área florestal, ocupando a área urbana 26,9%.
Figura 2 - Freguesias do Concelho de Braga21
.
Relativamente ao clima, o facto do concelho de Braga se situar entre
serras e o Oceano Atlântico, faz com que este seja temperado/ameno com as
quatro estações bem definidas.
Os Invernos são bastante chuvosos e frios, as Primaveras são
tipicamente frescas, com grandes aberturas e ventos suaves, os Verões são
quentes e soalheiros com ventos suaves d'Este e os Outonos são amenos
20
A Assembleia da República aprovou a Lei n.º 11-A/2013, de 28 de janeiro que introduz uma reorganização administrativa do território das freguesias. O novo mapa administrativo das freguesias situadas no território do Município de Braga passará a deter 37 freguesias resultantes da agregação das 62 freguesias anteriores, que de acordo com o Artigo 9.º, nº3 mantêm a sua existência até às eleições gerais para os órgãos das autarquias locais de 2013. Por este motivo será considerado em todo o estudo as 64 freguesias até à data existentes. 21
1.2. Instalações desportivas – Pavilhões e Piscinas Cobertas
Atualmente o concelho de Braga tem 32 pavilhões e 10 piscinas
cobertas para uso público. No quadro seguinte podemos analisar esta
distribuição, por propriedade privada e pública.
Quadro 4 – Nº Total de Pavilhões e Piscinas Cobertas de uso público no concelho de Braga.
Pavilhões Piscinas Cobertas
Propriedade Pública
Propriedade Privada
Propriedade Pública
Propriedade Privada
Nº Total Instalações
23 9 3 7
1.3. Caracterização Câmara Municipal de Braga
A Câmara Municipal de Braga é o órgão autárquico do município de
Braga e vai ao encontro da excelência de todos os serviços disponíveis aos
seus Munícipes.
A Assembleia Municipal é o órgão deliberativo da Autarquia.
1.3.1 Organização Administrativa do município de Braga
O quadro seguinte permite-nos identificar a organização administrativa
do concelho, por atribuições de funções.
81
Quadro 5 – Organização administrativa do município.
Executivo Municipal
Presidente Francisco Soares Mesquita Machado
Vice-presidente Vítor Manuel Amaral de Sousa
Vereadora - Pelouros: Cultura e Ambiente e Saúde
Ilda de Fátima Gomes esteves Carneiro
Vereadora - Pelouros: Educação, Desporto, Ação Social e Aeródromo Municipal
Palmira Maciel Fernandes da Costa
Vereadora - Pelouros: Gabinete de apoio às Freguesias, Cemitério Municipal, Recursos Humanos e Taxas Municipais
Ana Paula Enes Morais Pereira
Vereador - Pelouros: Gestão Urbanística e Renovação Urbana, Planeamento e Ordenamento, Juventude, Proteção Civil, Trânsito, Policia Municipal e Bombeiros
Hugo Alexandre Polido Pires
Vereadores – Sem pelouro Ricardo Bruno Antunes Machado Rio Manuel Magalhães Mexia M. da Rocha Filomena Maria B. M. S. Freitas Bordalo Serafim Figueiral Rebelo Américo dos Santos Afonso
82
1.3.2 Organigrama da Câmara Municipal
Figura 4 – Organigrama da Câmara Municipal de Braga (adaptada do documento da camara
municipal.)
1.4. Áreas de intervenção no desporto
Para garantir a prática de atividades físicas e desportivas, fundamentais
para a adoção de hábitos de vida saudáveis, a Câmara Municipal (Divisão do
Desporto) possui um Plano de Atividades de Desenvolvimento de Desporto,
Lazer e Tempos Livres 2013.
O Plano de Atividades foca cinco grandes áreas:
1. Desporto para todos;
2. Desporto Escolar;
3. Associativismo Desportivo;
4. Estruturas Desportivas de Lazer e tempos livres
5. Gestão das instalações Desportivas.
83
Todos os projetos e atividades desportivas são desenvolvidos em
estreita articulação e cooperação com os diferentes parceiros, clubes,
associações, escolas, juntas de freguesia, e outras entidades, da área do
desporto e da saúde.
2. Processo Metodológico Inicial
Procurando clarificar a temática do estudo realizado, optamos por um
processo metodológico de natureza quantitativa, utilizando o questionário como
instrumento para a recolha de informações de uma população específica.
Este estudo teve como objetivo inicial a caracterização das instalações e
análise da gestão municipal dos espaços desportivos, quer de carácter oficial,
quer de índole informal.
Tendo em conta a existência de vários tipos de instalações desportivas,
foi necessário fazer uma seleção, nunca descurando a sua pertinência para o
estudo. “É melhor fazer uma boa investigação de âmbito limitado do que uma
investigação fraca de grande escala, e normalmente, nem o tempo nem os
recursos disponíveis ” (Hill, M. M. & Hill, A, 2005 p.44).
Devido à dificuldade que se faz sentir na rentabilização das instalações
desportivas cobertas, o nosso estudo está apenas direcionado para os
pavilhões e as piscinas cobertas de natureza pública (autárquica) com
administração da junta de freguesia e camara municipal ou de uma entidade
privada.
Este trabalho assume como momento inicial o levantamento direto na
sua totalidade das instalações cobertas de natureza autárquica, pavilhões e
piscinas, acompanhada da pesquisa documental anteriormente realizada. Após
esta recolha de dados foi feita uma seleção dos pavilhões de natureza pública,
excluindo os pavilhões com gestão mista, nomeadamente com administração
local e administração dos estabelecimentos de ensino, integrados nas escolas
públicas do concelho.
84
3. Amostra
Como em todos os estudos de investigação foi necessário recorrer a
uma seleção e determinação de algum tipo de amostra. Para tal foram
adotados critérios de inclusão e exclusão.
Critérios de inclusão: equipamentos destinados à prática desportiva de
propriedade pública com administração local (câmara municipal ou pelas juntas
de freguesia) do Município de Braga; equipamentos cobertos nomeadamente
os pavilhões e piscinas de uso público.
Critérios de Exclusão: equipamentos destinados à prática desportiva de
propriedade privada; equipamentos destinados à prática desportiva de
propriedade pública com administração dos estabelecimentos de ensino ou
outra que não seja administração local.
A amostra utilizada é composta pelas instalações desportivas cobertas
de natureza pública (autárquicos) do concelho de Braga, especificamente os
pavilhões e as piscinas cobertas, com apenas administração local. De acordo
com Decreto-Lei n.º 141/2009 de 16 de Junho (CAPÍTULO II - Tipologias e
definições) Artigo 5.º estas instalações desportivas estão agrupadas/inseridas
na tipologia: instalações desportivas de base (recreativas e formativas) e
Instalações desportivas especiais para o espetáculo desportivo. Na sua
totalidade a amostra é composta por um total de 18 instalações desportivas, 15
das quais são pavilhões e 3 piscinas cobertas. O concelho de Braga é
composto por 62 freguesias, as instalações inseridas neste estudo pertencem a
16 freguesias do concelho.
O quadro seguinte permite-nos perceber a distribuição das instalações
desportivas que compõem a nossa amostra, por freguesia.
85
Quadro 6 – Distribuição das instalações, por freguesia.
Freguesias Instalações Cobertas
Piscina Coberta Pavilhão
Dume
Ferreiros
Lamaçães
Maximinos
Merelim S. Pedro
Mire de Tibães
Morreira
Nogueiró
Priscos
S. Lázaro
S. Victor
Sequeira
Sobreposta
Tadim
Tebosa
4. Processos da recolha da informação – Instrumento Utilizado
A fase inicial deste processo incidiu sobre a análise documental de
literaturas, artigos científicos e estudos realizados na mesma temática.
Os documentos oficiais da Câmara Municipal de Braga utilizados no
nosso corpus do estudo foram: Plano de Atividades de Desenvolvimento do
Desporto, Lazer e Tempos Livres do Município 2013 e Relatório Plano de
Atividades de Desenvolvimento do Desporto, Lazer e Tempos Livres do
Município 2012. O Instrumento utilizado para a recolha de informações relativas
às características principias das instalações, assim como para a análise da
gestão foi o questionário (Hill, M. M. & Hill, A, 2005).
Optamos por este procedimento (elaboração de um inquérito), um
questionário (anexo 1) devido à grande variedade de informações a recolher e
pela quantidade de inquiridos envolvidos no nosso estudo. Garantindo assim, o
alcance dos objetivos que nos propusemos.
86
Os documentos supramencionados sustentam todo o nosso estudo.
A construção do questionário teve como base, a análise de um
documento já utilizado pela câmara municipal no levantamento das instalações
desportivas em intervenções anteriores. Foram realizadas algumas alterações
e acrescentadas questões diretamente relacionadas com o processo de gestão
da instalação, sistemas de funcionamento das piscinas e questões
relacionadas com o processo de autoavaliação, em virtude de uma gestão de
qualidade e excelência. Terminada a elaboração do questionário final, a
peritagem foi realizada pela orientadora deste estudo. Avançando para o
processo de validação, demos inicio à fase piloto, cujo objetivo principal foi
entender as dificuldades da sua aplicação e interpretação e verificar possíveis
erros. O teste piloto foi aplicado no início do mês de Junho no Pavilhão
Municipal e na Piscina Municipal da freguesia de Maximinos. Após a discussão
dos resultados obtidos foi validado o questionário final, sob a alçada da
orientadora do estudo.
A aplicação do questionário final com respostas fechadas decorreu no
mês de junho de 2013. Numa fase inicial foi estabelecido contacto com os
presidentes e responsáveis das juntas de freguesia onde estão inseridas as
instalações da nossa amostra, sendo-lhes explicado os objetivos a atingir e a
metodologia a adotar no nosso estudo, igualmente, pedida autorização para
aplicação do nosso instrumento numa data pré-definida com os mesmos. No
seguimento desta ligação inicial, foi realizado um deslocamento direto, ou seja
presencial, a todos os constituintes da amostra procedendo à recolha de
informações através do contacto estabelecido com o responsável da gestão
das instalações.
Na sua grande maioria os questionários foram aplicados numa fase
inicial nas juntas de freguesia e concluído nas respetivas instalações. O seu
preenchimento foi feito pelo inquiridor em virtude das respostas solicitadas aos
responsáveis das instalações desportivas, de forma a clarificar as questões
realizadas. Este preenchimento teve também como auxilio o levantamento
direto do inquiridor nas questões relacionadas com as características gerais,
87
nomeadamente por observação direta. No total foram aplicados 15
questionários nos pavilhões e 3 questionários nas piscinas cobertas.
As informações recolhidas estão direcionadas para duas temáticas: uma
diretamente relacionada com as características principais das instalações e
outra com a gestão realizada. As informações das atividades e período de uso
correspondem à realidade evidenciada desde Setembro de 2012 a Julho de
2013.
As matérias que constam no questionário utilizado são as seguintes:
Freguesia, Designação, Tipologia24, Ano de construção (ano de
conclusão da construção da instalação desportiva), Propriedade;
Caracterização Física da instalação: comprimento, largura,
profundidade, acesso a pessoas com deficiência ao espaço principal,
tipo de piso, iluminação (natural, artificial, mista ou inexistente),
Gráfico 7 – Homologação Da Federação das modalidades. Distribuição das modalidades por campeonatos.
Realçamos que a modalidade homologada de acordo com a federação
mais praticada é o futsal (em 6 instalações), de seguida o basquetebol (em 4
instalações), depois o andebol (em 2 instalações), e por último o andebol (1
instituição) e o voleibol (1 instituição). Evidenciamos que o futsal a Natação são
as únicas modalidades com competição feminina.
Comparando com outros estudos realizados no âmbito do
associativismo, constamos que no Plano de Estratégico para o
Desenvolvimento Desportivo (PEDD) em Lagos28 e Costa (2010) de igual forma
a modalidade homologada mais praticada é o futsal.
Dias (1999) concluiu no seu estudo que as modalidades homologadas
nas mesmas instalações da nossa amostra eram o basquetebol, o judo, o
atletismo e o taekwondo.
As autarquias locais são as principais entidades que apoiam o
associativismo e a prática desportiva. Pereira (2009) considera que este
contexto permite um acompanhamento e formação dos jovens praticantes.
Neste sentido Januário et al (2009) apoia que as sinergias estratégicas
devem ser direcionadas para estas faixas etárias.
28
Plano de Estratégico para o Desenvolvimento Desportivo em Lagos, disponível em: http://www.cm-lagos.pt/NR/rdonlyres/6F1E9C80-7421-43FF-8D2D-0C1D03AA58E6/0/PlanoEstrat%C3%A9gicodeDesenvolvimentoDesportivo.pdf
Gráfico 11 – Analise do Plano de Desenvolvimento Desportivo das instalações.
A literatura por nós encontrada apenas nos permite fazer a comparação
de dados com a existência ou inexistência de Planos de Desenvolvimento
Desportivo (PDD) das instalações desportivas. No entanto pertinente a
possibilidade se realizar uma comparação da não existência de um Plano de
Desenvolvimento Desportivo Municipal (PDDM).
Como tal verificamos que Araújo (2002) concluiu que das quatro
autarquias por ele estudadas apenas uma tem plano de desenvolvimento
desportivo. Com os mesmos resultado Vasconcelos (2006) verificou que das
seis autarquias por ele estudadas apenas uma tem Plano de Desenvolvimento
Desportivo Municipal.
Contrariamente, Conceição (2007) aferiu no seu estudo que toda a sua
amostra tem plano de desenvolvimento desportivo.
Para a criação de um plano de desenvolvimento desportivo é
fundamental criar políticas desportivas sustentadas por bases técnicas e
cientificas para que haja decisões politicas devidamente fundamentadas. Para
tal é indispensável estudar e investigar o desporto.
Rodrigues (2009) também conclui no seu estudo que para a elaboração
de um plano de desenvolvimento desportivo devem haver estudos dos
comportamentos das populações face à prática desportiva, para que os
municípios foquem a sua intervenção na implementação de políticas
adequadas aos verdadeiros interesses das populações, tendo como base um o
processo de planeamento.
0 5 10 15 20
Projeto de desenvolvimento
Plano Desenvolvimento Desportivo da Instalação, define a Visão e Missão
1
0
17
18 Não Tem
Tem
127
Para Tenreiro (2003, p.78) “O desporto necessita de um programa de
longo prazo que estruture as suas políticas públicas em direção a um objetivo
consensual transversal à sociedade e à economia portuguesas”.
É urgente que as entidades responsáveis da nossa amostra tenham uma
intervenção de maneira a converter esta situação.
Como em qualquer serviço, a planificação é fundamental para a definição de
objetivos que visem a rentabilidade do espaço ou serviço. O estado atualmente
em termos legais incube às autarquias efetuar e manter atualizados os registos
das instalações desportivas disponíveis no concelho disponibilizado pelo
Instituto de Desporto de Portugal.
Sancho (2004) acredita que a planificação é primordial no processo
desenvolvido para atingir os objetivos de acordo com as necessidades
existentes.
O Plano de Desenvolvimento Desportivo e Carta Municipal são dois
instrumentos fundamentais para a definição de estratégias e linhas
orientadores que visem o acesso à prática desportiva a toda a população.
Gallardo e Jiménez (2004) simplificam a política de intervenção: é
importante planificar – fazer – verificar – atuar. Sarmento (1999) remata esta
opinião atribuindo a incumbência aos responsáveis pela gestão em planear,
construir e gerir as suas instalações.
Carvalho et al (2012) rematam esta opinião consensual afirmando que é
preciso que as entidades obtenham conhecimentos específicos que ajudem a
definição de linhas orientadoras capazes de promover o desenvolvimento
desportivo de forma integrada e eficaz.
6.2 Requisitos legais e entidade responsável da instalação
Os requisitos legais obrigatórios para as instalações analisados no
nosso questionário estão relacionados com a posse dos seguintes
documentos: alvará de utilização, seguro de responsabilidade civil, condições
técnicas de segurança, instalação e manutenção das balizas e equipamentos
128
desportivos e livro de manutenção. Constatamos que todas (100%) as
instalações possuem alvará de utilização e seguro de responsabilidade civil e
asseguram as condições técnicas de segurança, instalação e manutenção das
balizas e dos equipamentos desportivos definidos pela legislação em vigor. Em
relação ao livro de manutenção, aferimos que 10 (56%) instalações não têm e
8 (44%) instalações tem. Estas informações podem ser analisadas no gráfico
seguinte.
Gráfico 12 – Requisitos legais obrigatórios nas instalações desportivas.
Ao analisarmos os requisitos legais e em função dos nossos resultados
podemos concluir que na sua grande maioria as instalações cumprem a
legislação em vigor, exceto no âmbito do livro de manutenção, em que 10
instalações não o possuem. Como tal, é necessário converter esta situação e
urgentemente.
Carvalho et al (2012) referem que o desporto, a política e o direito
constituem uma ligação cujo sucesso depende do seu desempenho.
0 5 10 15 20
Alvará de Utilização
Seguro de Responsabilidade Cívil
Condições técnicas de segurança instalação e manutenção das balizas
Livro de Manutenção
18
18
18
8
0
0
0
10
Não tem
Tem
129
6.3 Caracterização da entidade/Responsável da instalação
6.3.1 - Habilitações académicas e formação específica em
gestão desportiva
Nos nossos dias é importante perceber a pessoa ou grupo responsável
pela gestão desportiva das instalações.
Em relação às habilitações académicas dos representantes da nossa
amostra, conferimos que 45% (8) dos responsáveis pela gestão das
instalações tem º 12ºAno de escolaridade, 22% (4) tem uma licenciatura, 22%
(4) tem o 6ª ano de escolaridade e 11% (2) tem o 9º ano de escolaridade.
Nenhum dos responsáveis das instalações possuem formação
específica em gestão desportiva, nem a entidade para quem trabalham
proporcionou alguma formação relacionada com a gestão desportiva. Estes
elementos podem ser evidenciados no gráfico seguinte.
Gráfico 13 – habilitações Académicas dos responsáveis pela gestão das instalações; Formação em gestão desportiva.
Os nossos resultados são idênticos (não os mesmos) com os obtidos por
Araújo (2002) que concluiu que em 4 entidades gestoras apenas 1 tem um
técnico e especializado em gestão desportiva e Paipe (2013) que concluiu que
existe pouca qualificação técnica dos recursos humanos envolvidos no
processo de gestão desportiva.
6º Ano 22%
9º Ano 11%
12º Ano 45%
Licenciatura 22%
Com formação
0%
Sem formação
100%
130
Por outro lado, Vasconcelos (2006) concluiu que os municípios por ele
estudados possuem técnicos superiores em Educação Física; Pinho (2009)
constatou que as funções relacionadas com a área desportiva são qualificadas
para o seu serviço e Albuquerque (2007) concluiu que no associativismo local
(do município do seu estudo) todos os colaboradores possuem formação
técnica em gestão desportiva.
Contrariando os nossos resultados no que respeita à promoção de
formação especializada por parte de entidade empregadora, Coelho (2009)
verificou que a entidade gestora realiza várias ações de formação desportivas
gratuitas para os colaboradores. Albuquerque (2007) concluiu que no
associativismo 86% da formação foi promovida pela Câmara Municipal através
dos serviços do desporto, e 14% não promovidos pela camara municipal,
relacionados com o desporto federado e com qualificações exigidas pelas
Associações/ federações que regem a modalidade em causa. Silva (2007)
concluiu no seu estudo que existe um contacto constante à formação,
promovendo formações internas para melhoria dos conhecimentos e
competências.
Joaquim (2010) apurou com o seu estudo que é bastante importante as
autarquias contratarem técnicos superiores de desporto especializados, na
gestão dos recursos humanos.
Pires e Sarmento (2001) recorrem às afirmações de Mintzberg (in: Os
Melhores MBAs do Mundo, “Fortuna”, nº 5, Agosto de 1992 e em entrevista à
revista Fast Company (Nov, 2000), que apontam que na história mundial, há
mais de uma década provavelmente 99,9% gestores nunca tinham recebido
formação para serem gestores.
Tendo em conta as instalações analisadas, os nossos resultados
permite-nos considerar que a autarquia local não tem tido um papel ativo na
formação dos agentes desportivos.
Pereira (2009) entende que as câmaras municipais devem contratar
recursos humanos qualificados que garantam a liderança e a gestão de todos
os processos das instalações desportivas. O mesmo autor enuncia a formação,
os estudos e o apoio documental como uma das principais áreas da autarquia
131
municipal. No seguimento deste pensamento, Sarmento (2005) considera que
é importante a criação e equipas municipais profissionalizadas que ajudem o
processo de gestão das instalações.
6.3.2 Idade, género e tempo de ocupação do cargo
Para facilitar a compreensão dos dados agrupamos as idades por faixas
etárias. A faixa etária dos 51-60 anos é constituída por 8 (44%) elementos do
género masculino. A faixa etária dos 41-50 anos é constituída por 4 (22%)
elementos do género masculino. A faixa etária dos 20-30 anos é constituída por
2 (11%) elementos do género masculino e 1 (6%) elemento do género
feminino. A faixa etária dos 31-40 anos é constituída por 2 (11%) elementos do
género masculino e a faixa etária dos 61-70 anos é constituída por 1 (6%)
elemento do género masculino.
Os responsáveis pela gestão apresentam maioritariamente idades
compreendidas entre os 51 e 60 anos (44%). Verificamos também que apenas
1 (6%) dos 18 (100%) elementos é do género feminino. Estas informações
podem ser analisadas no gráfico seguinte.
Gráfico 14 – Idade e género dos responsáveis pela gestão desportiva das instalações.
Relativamente ao tempo de ocupação do cargo dos responsáveis pela
gestão da instalação verificamos que 4 dos responsáveis estão no cargo há
menos de 1 ano, 2 há 2 anos, 2 há 3 anos, 1 há 4 anos, 1 há 9 anos, 1 a há 10
anos, 1 há 17 anos, 4 há 18 anos e 1 há 19 anos. Na totalidade dos gestores
0 2 4 6 8
20-30 Anos
31-40 Anos
41-50 Anos
51-60 Anos
61-70 Anos
1
0
0
0
0
2
2
4
8
1
3
2
4
8
1
Nº total Pessoas
Masculino
Feminio
132
12 são efetivos nos quadros da entidade a que pertencem, 2 têm contratos a
temo certo e aos restantes quatro não têm qualquer vínculo em termos de
contrato de trabalho.
Tendo em conta que mais de metade dos responsáveis estão neste
cargo há pelo menos 9 anos, é importante que o município contribua para a
sua formação realizando com frequência ações de formação específica em
gestão desportiva e contratar pessoas qualificadas para estes quadros.
6.4 Tecnologia/ Registo de apoio à gestão, Recursos Humanos
e Recursos Financeiros.
Sarmento (1999) e Pires (2003) consideram a tecnologia como um dos
fatores principais para o desenvolvimento organizacional.
Claudino (2003) considera que a informática e as tecnologias associadas
são ferramentas fundamentais da sociedade atual. Como tal é normal que as
organizações desportivas possam usufruir das mais-valias que estas
proporcionam. Os agentes desportivos podem ser os que mais beneficiam
desta vantagem, dado que permite obter informações sobre o comportamento
da organização, assim como assegurar a eficiência do seu trabalho.
Cada organização utiliza o método de registo diretamente nas
instalações. No gráfico 15, podemos aferir que 67% (12) dos responsáveis têm
à sua disposição equipamentos informática para ajudar na gestão efetuada e
33% (6) apenas fazem o registo manualmente. Embora haja tecnologia
informática no apoio da gestão, nenhuma das instalações possui programas
específicos de gestão desportiva ou relacionados com a área desportiva.
133
Gráfico 15 – Tecnologia/registo de apoio à gestão utilizada nas instalações.
Na literatura por nós analisada não foi possível encontrar dados para
comparar esta informação.
Hoje em dia a tecnologia representa um papel importante em qualquer
tipo de gestão, sendo uma ferramenta fundamental para o gestor desportivo.
Claudino (2003, pp. 441-444) identifica alguns sistemas de informação
informáticos pertinentes para a gestão desportiva, nomeadamente:
- SisGESDF - desenvolvido para efetuar o controlo operacional dos
campeonatos nacionais das federações desportivas;
- SisTAPPA – Sistema de Informação Técnico para Avaliação,
Planeamento, Prescrição e Acompanhamento dos clientes dos Health Clubs,
Ginásios e Centros de Ftiness;
- SITA – Sistema de Informação Técnico e Administrativo. Orientado
para os departamentos técnicos e desportivos das Federações, Clubes e
SAD’s;
- SINDEF – Sistema de Informação da Demografia Federada. Destina-se
a recolher dados e a produzir informação e conhecimento, sobre a atividade
desportiva federada da Região Autónoma da Madeira, para perceber a
evolução do desporto federado e a respetiva procura por parte da população da
região.
- SiRAC – Sistema de Informação do Regime de Alta Competição.
Destina-se a registar e a atualizar os dados dos praticantes desportivos que se
encontram no regime de alta competição (percurso e estatuto).
Informático 67%
Manual 33%
134
Conceição (2007, p. 117) entende que “o recurso às novas tecnologias,
torna-se nos dias de hoje igualmente obrigatório, pela sua versatilidade,
rapidez no acesso à informação e na acessibilidade aos serviços prestados”.
Ao analisarmos os recursos humanos existentes em cada instalação
verificamos que as instalações disponibilizam de um número máximo de 20
pessoas e no minino de 1 pessoa. O valor médio dos recursos humanos
utilizados é de 4,4.
No gráfico abaixo apresentado podemos analisar essa distribuição, por
cada instalação podendo confirmar que apenas duas instalações contratam
pessoas só para trabalhar no fim-de-semana.
Gráfico 16 – Recursos Humanos existentes nas instalações desportivas.
Pires e Sarmento (2001) consideram que a gestão de recursos humanos
é um instrumento estratégico de organização do futuro. Sarmento (1999)
acrescenta que é importante manter os índices de motivação dos seus
colaboradores para atingir os objetivos da organização.
Em relação aos recursos financeiros em 6 (32%) das instalações são
adquiridos através do aluguer da instalação, especificamente do espaço
principal e dos balneários, 5 (28%) através do aluguer e inscrições das
3
1 1
3
20
1 1 2
1 1 2
4
16 16
1 2 2 2
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 0 0 0
1 0 0 0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Nº Total Recursos Humanos
Apenas Fim-de-Semana
135
instalações, 3 (17%) através das inscrições nas atividades disponíveis
(serviços desportivos), 2 (11%) através do aluguer do espaço, dos recursos
oferecidos pelos patrocinador, da exploração do bar e da publicidade, 1 (6%)
através do aluguer e patrocinadores e 1 (6%) através do aluguer, dos
patrocinadores, da publicidade e das inscrições nas atividades.
Contemplámos de forma sucinta que os recursos financeiros utilizados
em 15 (83%) instituições advêm do aluguer do espaço, em 9 (50%) instituições
das inscrições nas atividades (serviços desportivos disponíveis), em 4 (22%)
instituições advém dos patrocinadores, em 2 (11%) instituições do bar e em 2
(11%) instituições da publicidade.
O gráfico seguinte permite-nos entender de forma mais clara estas
informações, verificando a distribuição dos recursos financeiros utilizados por
número de instituições.
Gráfico 17 – Distribuição dos recursos financeiros; Recursos financeiros utilizados por instituições.
De maneira global podemos salientar que a maioria das instalações
utiliza o aluguer da instalação como recurso financeiro e de seguida as
inscrições nas atividades.
Tendo em conta a situação económica atual do nosso país, é natural
que o recurso aos patrocinadores apresentem um número tão baixo.
0 1 2 3 4 5 6
Aluguer, patrocinadores, bar e publicidade
Aluguer, patrocinadores, publicidade e inscrições
Aluguer e patrocinadores
Aluguer e inscrições
Inscrições
Aluguer
2
1
1
5
3
6
0 5 10 15
Aluguer
Inscrições
Patrocinadores
Publicidade
Bar
15
9
4
2
2
136
Quando questionados sobre a possibilidade de terem publicidade nas
instalações desportivas, a maioria dos responsáveis pela gestão justificou que
ainda não tinham aderido a esse tipo de recurso financeiro. No entanto
podemos entender que as instalações devam insistir na promoção da
publicidade, uma vez que será sempre utilizada como fonte dinamizadora pela
sociedade.
6.5 Gestão orçamental
A gestão orçamental representa o processo inicial para garantir uma boa
gestão. Aferimos que 11 instalações (61%) não possuem um plano orçamental
e 7 (39%) das instituições tem um plano orçamental com base na previsão das
receitas e despesas, sendo que a previsão das receitas é feita com base nas
ofertas dos serviços e atividades da instituição e a previsão das despesas é
feita com base nos custos de conservação/ manutenção, afetação de pessoal e
marketing. É importante também referir que o plano orçamental existente nas
instalações com administração direta pela câmara municipal ou pela junta de
freguesia está inserido no seu plano orçamental geral, do município ou da junta
de freguesia respetivamente. O gráfico seguinte assinala a distribuição destas
informações, por número de instalações.
Gráfico 18 – Existência de um plano orçamental para a instituição.
0 2 4 6 8 10 12
Previsão das receitas com base nos custos de conservação manutenção,
afectação de pessoal, marketing.
Previsão das receitas com base nas ofertas dos serviços e atividades
Plano orçamental com base na previsão das receitas e despesas
7
7
7
11
11
11
Não
Sim
137
Contrariando os nossos resultados, Silva (2007) no seu estudo conclui
que existe um rigor no controlo orçamental das receitas e das despesas.
Lopes (2012) publica que é importante existir uma previsão dos
consumos, das receitas e das despesas. Só assim é possível analisar a
situação financeira real e permite elaborar um orçamento para a aquisição de
material necessário para as atividades, manutenção e conservação das
instalações.
6.6 Gestão financeira
No gráfico 19 podemos observar que os responsáveis pela gestão das
entidades quando questionados se a instalação assegura os fundos
necessários para a manutenção, 50% (9) não sabiam responder a essa
questão, 44% (8) responderam que sim e 6% (1) responderam que não. O
responsável que respondeu negativamente a esta questão, justificou a sua
resposta com base na necessita de intervenções de melhoria urgentes da
instalações em questão, logo não considera que assegure os fundos
necessários para a sua manutenção. È importante também referir que esta
instalação é da propriedade da CM, mas a gestão é efetuada de forma indireta
por um clube com cedência da superfície.
Considerando esta justificação podemos entender que os 61% das
instalações que se encontram no estado de conservação razoável, não
asseguram os fundos necessários para a manutenção, uma vez que não
conseguem resolução para as necessidades de melhoria que tem de ser
realizadas. Dois dos inquiridos justificaram esta falta de informação alegando
que a instalação como equipamento público independentemente da
rentabilidade tem que assegurar a oferta do seu serviço.
138
Gráfico 19 – Asseguração dos fundos necessários para a manutenção das instalações.
Como referimos nos recursos financeiros apresentados anteriormente,
as fontes de financiamento das instalações desportivas são: a rentabilidade
que obtêm com o aluguer da instalação, especificamente do espaço destinado
para a prática de atividade física e respetivos balneários; a rentabilidade que
obtêm com as inscrições nas atividades e serviços desportivos disponíveis¸ os
apoios financeiros dos patrocinadores; a rentabilidade que obtêm com a
publicidade exposta nas instalações e com a rentabilidade do bar da instalação.
Podemos também, como já fizemos em pontos anteriores, afirmar que
83% das instalações utilizam o aluguer da instalação como fonte de
financiamento, 50% utiliza as inscrições nas atividades, 22% têm o apoio dos
patrocinadores, 11% recorre à publicidade e apenas 11% faz a exploração do
bar da instalação.
Batista e Andrade (2003) concluíram no seu estudo que a existência de
estabilidade financeira tem que se assumir como um vetor principal no
cumprimento da missão de uma organização desportiva sem fins lucrativos.
Constantino (1992) defende que a gestão financeira tem que ter como
objetivos a planificação e atividades e serviços desportivos de forma a garantir
os fundos disponíveis para a manutenção da instalação e controlo desses
fundos.
Sarmento (2005) afirma que como gestores públicos é fundamental ter
como objetivos o equilíbrio entre as receitas possíveis e os custos sociáveis.
Batista e Andrade (2003, p.116) consideram que “garantir aturadamente
o equilíbrio financeiro destas organizações é fundamental”.
Sim 44%
Não 6%
Não sabe responder
50%
Assegura Fundos necessários para a manutenção
139
6.6.1 Controlo da rentabilidade financeira
Em relação ao controlo da rentabilidade financeira dos fundos onde são
aplicados os recursos financeiros, gráfico 20 constatamos que 89% (16)
Instalações controlam a rentabilidade financeira, 11% (2) não controlam a
rentabilidade financeira.
Gráfico 20 – Controlo da rentabilidade financeira.
Comparados estes resultados com os do parâmetro anterior, leva-nos a
colocar em hipótese que as instalações que não sabem identificar se
asseguram ou não os fundos necessários para a manutenção da instalação,
porque não realizam o controlo das receitas de forma global. Uma vez que na
sua maioria afirma de forma positiva que controla os gastos onde são utilizadas
essas receitas.
No gráfico em seguida apresentado, evidenciamos que das instalações
que controlam a rentabilidade financeira, 88% (16) afirma que controla os
gastos de manutenção/conservação, gastos da limpeza, gastos de limpeza e
83% (15) controla o gasto da luz.
Sim 89%
Não 11%
Controla Rentabilidade Financeira
140
Gráfico 21 – Controlo dos gastos das instalações.
6.7 Gestão comercial
A área comercial apresenta o ponto de partida para o conhecimento e
promoção da instalação desportiva.
Na gestão comercial foi analisado a existência do plano de marketing, a
existência de uma “política” de preços ajustados às instalações na mesma
periferia, e à existência de estudos realizados para esclarecer as necessidades
da população. Em relação ao plano de marketing 17 (94%) das instituições não
têm e apenas 1 (6%) tem e todas (100%) das instituições praticam uma
“política” de preços ajustados. Relativamente à existência de estudos que
elucidem as necessidades desportivas da população onde a instalações está
inserida, 11 (61%) das instalações nunca o realizaram e 7 (39%) afirmaram que
sim. Estes resultados afirmativos resultam apenas de estudos realizados antes
da construção das instalações e não voltaram a ser realizados. Em seguida
(gráfico 22) podemos analisar estas informações de forma clara, por número
total de instalações.
80% 82% 84% 86% 88%
Controla Gastos Luz
Controla Gastos Limpeza
Controla Gastos Água
Controla Gastos Manutenção/ Conservação
83%
88%
88%
88%
141
Gráfico 22 – Plano de marketing, “política” de preços ajustados e estudo com as necessidades da população.
O plano de Marketing pode ser considerado ferramenta estratégica no
âmbito da planificação e da gestão do desporto nas entidades locais.
A promoção e divulgação das atividades do município permitem
melhorar a troca de informações entre as organizações e as populações.
Contribui de forma positiva para a motivação da população para prática
desportiva, e consequentemente melhores recursos financeiros.
Corroborando os nossos resultados, Albuquerque (2007) concluiu que a
maior parte das entidades gestoras não possuem um Plano de Marketing. Pelo
contrário, Silva (2007) e Coelho (2009) concluíram que as entidades gestora
possuem um Plano de Marketing baseado em estudos realizados à população.
Janetti (2008) diagnosticou no seu estudo que na área de gestão o
marketing e os media têm uma grande influência nas mudanças ocorridas no
desporto.
Relativamente aos meios de divulgação da instalação utilizados no
gráfico 23 podemos verificar que 67% (12) das instituições não realizam
nenhuma intervenção nesta área, 22% (4) das instituições utilizam as redes
socias, 6% (1) utiliza o site oficial e 6% (1) faz realização de eventos para
promover a instalação.
0 5 10 15 20
Estudo com as necessidades população
"Política" de preços Ajustados
Possui plano Marketing
7
18
1
11
0
17
Não
Sim
142
Gráfico 23 – Meios de divulgação utilizados.
Uma das principais intervenções das camaras municipais é organização
de eventos. Comparado com os nossos dados, verificamos que apenas uma
instalação utiliza este meio de divulgação que poderá ser impulsionado com a
ajuda do município.
Sarmento et al (2011) alertam para a importância da promoção dos
eventos desportivos. Esta oposta deve ser entendida como uma necessidade
de intervenção devido ao desporto ser considerado um excelente meio de
divulgação.
Gallardo e Jiménez (2004) entendem que os serviços municipais
necessitam de comunicar, isto é, investir no marketing, na promoção dos seus
serviços disponíveis. Este pode ser um dos fatores que influenciam o
crescimento ou o fracasso de uma organização.
Em relação à adoção de uma “política” preços ajustados, Barbosa (2006)
concluiu que houve uma adaptação na taxa dos preços praticados, permitindo
o acesso à prática desportiva a toda a população. Estes dados obtidos vão de
encontro com os por nós obtidos.
Constantino (1992) defende que os preços praticados devem ser
estabelecidos em função da natureza do equipamento e da necessidade.
Sancho (2004) partilha da mesma opinião e acrescenta que devem ser
adotadas estratégias de liderança dos preços dos serviços.
Quanto à realização de estudos sobre a procura e oferta desportiva junto
dos munícipes, apenas enunciamos as conclusões obtidas por Paipe (2013)
identificando que nunca foram realizados estudos nesse âmbito.
0% 20% 40% 60% 80%
Redes Sociais
Site
Não realiza
Eventos
22%
5,6%
67%
5,6%
143
Os nossos resultados sobre a realização de estudos representam uma
das áreas com um grande potencial de intervenção. Tal como referido
anteriormente, os estudos sobre as necessidades das populações apenas
foram realizados antes da implementação da estrutura física. Ness altura foi
uma mais-valia para a gestão futura da instalação. Porém atualmente podemos
realçar que é necessária uma adaptação à realidade na nossa sociedade e o
meio em que estão inseridos.
Pires (2007) e Gallardo e Jiménez (2004) consideram que o
conhecimento da situação desportiva especifica para a realidade existente
assume um dos primeiros passos na planificação do desenvolvimento
desportivo.
Marques (2003) entende que a ciência do desporto ainda esteja num
processo inicial de desenvolvimento.
Gallardo e Jiménez (2004) enunciam que as entidades e os agentes
desportivos das instalações desportivas têm por obrigação conhecer as
realidades socias das populações para poderem definir as estratégias
municipais a utilizar. Estas decisões devem ser baseadas na evolução e no
progresso. Januário, et al (2009) partilham da mesma opinião anterior
considerando que é necessário voltar a fazer um diagnóstico dessas
realidades, modernizando a qualidade do desporto para que seja diminuído o
sedentarismo na nossa população.
Só depois do conhecimento da realidade é que é possível criar novas
políticas desportivas estratégicas que contribuam de forma evolutiva para o
desenvolvimento desportivo.
6.8 Gestão de atividades e serviços
De forma a perceber se existe uma gestão nas atividades e serviços
aferimos que 39% (7) das instalações não têm plano anual das atividades, 33%
(6) não tem plano anual mas tem um plano semanal (calendarização) e 28% (5)
das instalações tem. Em relação ao relatório do plano de atividades 78% (14)
144
das instalações não têm e 22% (4) tem. Estas informações podem ser
recolhidas através da análise do gráfico seguinte.
Gráfico 24 – Plano Anual de Atividades e respetivo relatório.
Podemos salientar que a maioria das instalações não tem plano anual
de atividades. Comparando os nossos dados obtidos verificamos que Araújo
(2002) obteve os mesmos resultados identificando que nenhuma entidade
gestora possui plano de atividades. Por outro lado, Vasconcelos (2006) e
Conceição (2007) concluíram nos seus estudos que todas entidades gestoras
têm plano anual de atividades.
Barbosa (2006) concluiu no seu estudo que todas as atividades são
planeadas com base na elaboração de um plano e meios, onde é especificado
todos os passos e encargos, controlo dos custos e disponibilidade orçamental e
estratégias de marketing.
O município de Braga dispõe de alguns projetos na área desportiva. O
gráfico 25 ajuda-nos a entender que das atividades realizadas nas instituições
que fazem parte da amostra, 5 (28%) tem atividades que constam no Plano
Anual de Atividades do Município 2013, 3 no projeto “BRAGATIVA – pratica
desporto” e 2 no projeto “A água não nos mete medo ” – Desporto Sénior.
0% 10% 20% 30% 40%
Tem
Não tem
Não tem Plano Anual, mas tem Plano Semanal
28%
39%
33%
Plano Anual Actividades
Sim 22%
Não 78%
Relatório Plano Atividades
145
Gráfico 25 – Distribuição das atividades que constam no Plano Anual de Atividades do Município 2013, por número total de instituições.
Enaltecemos apenas que apesar de a nossa amostra na sua grande
maioria possuir uma gestão direta do poder local (através a JF ou da CM),
verificamos que poucas entidades têm acesso a estas atividades desenvolvidas
diretamente pelo município.
Parece-nos importante que a gestão municipal ajuste a distribuição dos
recursos de forma organizada.
Pires et al (2005) defendem que a cada cidadão deve ser garantido a
liberdade de participação em que os processos de desenvolvimento estejam
centrados em politicas desportivas me massa.
6.9 Gestão de qualidade e excelência – Autoavaliação
Sustentada pela revisão de literatura podemos dizer que as instalações
para a prática desportiva devem visar uma gestão de qualidade e excelência
nos serviços prestados. Verificamos que nas 18 (100%) instalações
constituintes da amostra, apenas 6% é que já mostrou interesse e deu o
primeiro passo para direcionar a gestão efetuada para uma gestão de
qualidade e excelência. O gráfico seguinte apresenta os processos de
autoavaliação realizados, por instituição desportiva.
0 2 4 6
"A água não nos mete medo" - Desporto Sénior
"BRAGATIVA - pratica desporto"
Nº Total de Instituições
2
3
5
146
Gráfico 26 – Processo de autoavaliação realizado nas instituições desportivas.
Quando questionado se utilizaram os pontos fortes, as áreas e ações a
melhorar e aspetos a considerar, a entidade respondeu que não utilizaram
esses subcritérios. Relativamente à identificação da constituição dos processos
de autoavaliação que já realizado, o inquirido não foi esclarecedor, apenas
referiu que foram feitos questionários de satisfação aos funcionários e atletas
do clube que visam a melhoria do processo de gestão. Este também concluiu
que gostariam de iniciar o processo para uma gestão de qualidade, no entanto
e na sua opinião acham que é um processo muito complexo e que a entidade
(neste caso, o clube) não está totalmente preparado para avançar nesse
sentido estando apenas a “dar” os primeiros passos.
Segundo o método que sugerimos na aplicação do questionário (MEDE)
para avaliação da gestão de qualidade e excelência, podemos apontar que a
avaliação efetuada poderá ser direcionada para uma parte que compõem os
subcritérios Liderança e pessoas.
Contrariando os nossos resultados, Silva (2007) conclui que no
município que constitui a amostra do seu estudo que é realizado uma avaliação
constante para visa melhorar cada vez mais a qualidade e primar pela procura
contínua de oferecer um serviço de qualidade, com um bom desempenho dos
colaboradores. A entidade estudada pelo autor possui certificado de qualidade.
Esta titularidade determina o controlo da qualidade dos serviços, manutenção
0 5 10 15 20
Meios
Processos
Resultados
Melhoria
1
0
0
0
17
18
18
18
Realizado processo de autoavaliação
Não
Sim
147
da mesma que estipula e a controla em todos os sectores (recursos humanos,
manutenção, materiais/equipamentos, formação entre outros).
Oliveira (2011) e Soares (2012) consideram que uma organização deve
centrar-se em servir a população de forma flexível e sustentável. Devem ter
como principio base a implementação de um sistemas de gestão de qualidade.
Soares et al (2007) e Quaresma (2008) partilham da mesma opinião,
reforçando que qualquer prestação de serviços desportivos deve ser orientada
tendo como base por uma gestão de qualidade. Bilhim (2004, p. 24) entende
que “as organizações públicas devem comportar-se com eficiência, eficácia e
economia (os três E) e conformar-se com a legalidade, atuando num contexto
político”.
Gallardo & Jiménez 2004 consideram que também deve ser
implementado um sistema de gestão de qualidade dos serviços desportivos.
Este sistema contribui principalmente para a melhoria do serviço, para a
melhoria da gestão, para a melhoria da imagem e principalmente para a
melhoria dos resultados obtidos em função dos objetivos definidos.
Bilhim (2004, p. 24) entende que “ a gestão pública transforma ideia e
politicas, democraticamente sufragadas, em programas de ação, levados à
prática e , posteriormente, avaliados”.
Em súmula evidenciamos que intervenção autárquica do município de
Braga deverá direcionar a prestação dos serviços desportivos municipais para
uma gestão de qualidade. Assim permitirá um maior acesso à prática
desportiva, uma maior taxa de participação e consequentemente uma maior
rentabilidade dos espaços disponíveis e imagem perante os munícipes.
6.10 Apoios da câmara municipal aos utilizadores das
instalações que compõem a amostra.
Os apoios que a camara municipal proporciona aos utilizadores das
instalações da nossa amostra são:
148
- Atribuição subsídios aos clubes (realizados maioritariamente pelo
pagamento de grande parte da inscrição dos atletas nas equipas de formação);
- Cedência de instalações aos clubes para treinos e realização dos
campeonatos desportivos;
- Apoio aos alunos do 1º Ciclo (proporcionando a participação na
Atividade Física e Desportiva das Atividades de Enriquecimento curricular);
- Apoios aos utilizadores com contrato-programa - Sporting Clube de
Braga (incluindo desporto adaptado); ABC de Braga – Andebol SAD,
campeonato nacional;
- Programas dirigidos à população sénior (ginástica de manutenção e
hidroginástica);
- Disponibilização da piscina a uma IPSS (Instituto Português Segurança
Social) e duas associações de pessoas com deficiência;
Os apoios mais evidenciados são os que são direcionados para o
associativismo local.
Costa (2010) no seu estudo identificou a existência de contratos
programa – andebol, ciclismo e natação, campeonato nacional.
Araújo (2002), Januário (2010a), Paipe (2013) referem nos seus estudos
que no âmbito desportivo o apoio mais significativo fornecido pelas autarquias
recai sobre o associativismo desportivo.
Januário (2010a, 2010b) é da opinião que o financiamento ao movimento
associativo continua cingido a um modelo de rendimento desportivo assente na
competição e na visibilidade mediática.
Costa (2010) verificou que a política publica do município não se centra
apenas no associativismo, mas também na construção de infraestruturas para
a prática desportiva.
Podemos considerar que os apoios aos utilizadores destas instalações
poderão ser alargados para a restante população. É importante apoiar todos os
escalões etários uma vez que todos temos o mesmo direito à prática
desportiva.
149
CONCLUSÕES E PROPOSTAS FUTURAS
150
151
1. Conclusões
Chegado a este momento, as interpretações dos elementos recolhidos,
analisados e descritos ao longo da apresentação do nosso estudo, e os
resultados obtidos permite-nos destacar e apresentar as seguintes conclusões:
- De acordo com a tipologia a maioria das instalações desportivas analisadas
são classificadas como Instalações Desportiva de Base-formativas, que
correspondem a 56% do total da amostra. Seguidas das Instalações
desportivas de Base-recreativas que correspondem a quase 39% e 6% são
classificadas por Instalações desportivas especializadas para o espetáculo.
- A maioria das instalações desportivas apresenta estado de conservação
razoável e apenas 39% foram consideradas em bom estado para a prática
desportiva.
- O acesso à prática desportiva a pessoas com deficiência é garantido em
todas as instalações, no entanto em apenas 38% das instalações é que se
verifica a prática desportiva desta população.
- A acessibilidade física direta com a possibilidade de utilização da rede de
transportes públicos é assegurada a todas as instalações.
- A totalidade das instalações dispõem das condições necessárias para
assegurar a prática desportiva com acesso aos primeiros socorros.
- Geograficamente, a maioria das instalações está inserida na zona urbana
próximos de zonas de lazer, escolar e residencial e encontram-se numa
situação isolada. Conseguimos apurar uma evolução significativa na
construção e disponibilização de pavilhões para a prática desportiva.
- As instalações na sua maioria são direcionadas para atividades de Recreação
e Lazer e para o associativismo. A modalidade mais procurada é o Futsal,
seguida, por ordem decrescente a ginástica aeróbica e o basquetebol.
- Apesar de considerarmos que existe um grande leque de atividades
praticadas, verificamos que na sua maioria as instalações apenas promovem
uma a duas modalidades. Os principais utilizadores são os particulares, as
associações/federações e os clubes.
152
- Homologação da federação de 5 modalidades desportivas, sendo o futsal o
mais evidenciado. Apenas existe uma modalidade feminina, nomeadamente o
futsal. Em 39% das instalações não existe nenhuma modalidade homologada.
- Em termos globais a maior taxa de utilização das instalações é verificada no
período da noite. No entanto foi possível verificar a existência de um número
considerável de possíveis horas de utilização.
- Em relação à gestão desportiva verificamos que 72 % das instalações diretas
opta por uma gestão direta (50% realizada pela Junta de Freguesia e 28%
realizada pela Câmara Municipal) e 28% por gestão indireta (11% a cargo de
um clube, 6% a cargo de uma associação, e 5% a cargo de uma empresa
municipal).
- Os requisitos legais obrigatórios para a utilização das instalações são
cumpridos quase na sua totalidade. Todas as instalações possuem alvará de
utilização e seguro de responsabilidade civil e asseguram as condições
técnicas de segurança, instalação e manutenção das balizas e dos
equipamentos desportivos definidos pela legislação em vigor, contudo 56% não
possui o livro de manutenção obrigatório.
- Em matéria de gestão verificamos que nenhuma instalação apresenta plano
de desenvolvimento desportivo da instalação, salientando que apenas uma
afirma possuir um projeto de desenvolvimento, especificamente um projeto de
desenvolvimento do clube associado. A maioria das instalações não possui um
plano anual de atividades e as que possuem na sua maioria não tem relatório
desse plano de anual de atividades. Em algumas entidades a gestão de
atividades das instalações tem um plano semanal (calendarização).
- Após a análise das habilitações académicas dos responsáveis/ entidades
gestoras das instalações verificamos que nenhum possui formação específica
na área da gestão desportiva. Na sua maioria apresenta idades compreendidas
entre os 51 e 60 anos.
- Em relação à gestão dos recursos humanos, verificamos que as entidades
consideram que possuem colaboradores suficientes para as instalações. Os
recursos financeiros (fontes de financiamento) mais utilizados pelas instituições
153
advêm do aluguer do espaço e das inscrições nas atividades (serviços
desportivos disponíveis).
- Quanto à tecnologia, nenhuma das instalações possui programas específicos
de gestão desportiva ou relacionados com a área desportiva.
- Na gestão orçamental a grande maioria das instalações não possuem um
plano orçamental. As restantes referem que a previsão das receitas é feita com
base nas ofertas dos serviços e atividades da instituição e a previsão das
despesas é feita com base nos custos de conservação/ manutenção, afetação
de pessoal e marketing.
- Em relação à gestão financeira verificamos que metade (50%) das entidades
gestoras não sabiam responder se a instalação assegura os fundos
necessários para a manutenção. No entanto, quase 90% considerou que
controla a rentabilidade financeira.
- Perante as atribuições desenvolvidas na gestão comercial verificamos que
94% das instalações não tem plano de marketing. Relativamente ao
levantamento sobre a situação desportiva e as necessidades da população
onde estão inseridas, 61% das instalações nunca realizaram nenhum estudo.
As que o fizeram apenas aferiram esses resultados antes da implementação da
instalação e não voltaram a fazer intervenções desse género. Em todas as
instalações é praticada uma “política” de preços ajustados.
- No âmbito da prestação de serviços direcionados para uma gestão de
qualidade e excelência apuramos que nenhuma instalação desenvolve a sua
gestão nesse sentido. Da mesma forma, nenhuma aplica o modelo de gestão
de excelência e qualidade referido no nosso estudo. Verificamos que apenas
uma das instalações mostrou interesse em iniciar esse processo de gestão.
- Por fim, em relação à prática de uma gestão de qualidade em função dos
sistemas de funcionamento das piscinas, concluímos que todos estes
equipamentos da nossa amostra cumprem as normas de qualidade da água e
o sistema de filtração utilizado é um dos considerados. O mesmo não é
verificado no funcionamento dos sistemas injeção-recirculação e no sistema de
refrigeração do ambiente.
154
Tendo em conta os objetivos inicialmente estabelecidos na investigação
do nosso estudo evidenciamos duas questões relacionadas com a
caracterização dos equipamentos desportivos e respetiva gestão em função da
rentabilização e promoção da prática desportiva. Foram também alvo de
atenção duas subquestões no âmbito do planeamento do desenvolvimento
desportivo e da gestão desportiva direcionada para a gestão de qualidade,
existência de técnicos especializados em gestão desportiva e a intervenção
autárquica nas instalações desportivas. Como remate final das conclusões
obtidas gostaríamos ainda destacar:
- Podemos assistir a uma intervenção autárquica dirigida para a promoção do
desporto para todos evidenciando condições necessárias para a prática
desportiva a toda a população. No entanto, consideramos que esta não deve
ser dirigida maioritariamente para a construção de instalações desportivas para
a prática desportiva, mas sim na realização de uma intervenção
consciencializada na gestão eficaz e rentabilização dos equipamentos
adequados à realidade existente, de acordo com as necessidades e satisfação
da população. Existe uma rentabilização das instalações desportivas com a
prática desportiva, porém a sua maioria não é de realizada de forma
organizada.
- As instalações analisadas não possuem um planeamento no âmbito
desportivo, nem para a gestão desportiva de forma organizada. Da mesma
forma, em nenhuma das entidades gestoras não foi evidenciado um
planeamento estratégico para o desenvolvimento desportivo da instalação que
inclua a definição da missão e visão da organização.
- A autarquia local não tem tido um papel muito ativo na formação dos agentes
desportivos nem na contratação de técnicos especializados. É necessário uma
intervenção nesse sentido, que consequentemente aumentará e eficiência e
eficácia da gestão desportiva praticada.
- Constatamos que de uma forma global a prática desportiva é promovida a
toda a população, todavia concluímos também que apesar do município
promover e desenvolver projetos e atividades desportivas, na maioria das
instalações não ocorrem tais atividades.
155
- A intervenção autárquica do município de Braga deverá direcionar a
prestação dos serviços desportivos municipais para uma gestão de qualidade,
uma vez que em nenhuma das instalações é evidenciada essa intenção. Assim
permitirá um maior acesso à prática desportiva, uma maior taxa de participação
e consequentemente uma maior rentabilidade dos espaços disponíveis e
melhoria da imagem perante os munícipes.
2. Propostas Futuras
No âmbito da intervenção autárquica:
- Planificação estratégica do desenvolvimento desportivo municipal.
- Criação de linhas orientadoras, nomeadamente a definição de políticas
públicas desportivas municipais desenvolvidas para o desenvolvimento
desportivo nos seus variados vetores.
- Criação de um conjunto de estratégias acessíveis a todos os intervenientes
que promovem a prática desportiva de uso público.
- Contratação de técnicos especializados em gestão desportiva.
- Criação de um gabinete de apoio à gestão desportiva das instalações
desportivas municipais.
- Aplicação de um projeto pedagógico no âmbito da gestão desportiva.
- Promover formações no âmbito da gestão desportiva a todos os agentes
desportivos contribuindo para a qualidade nos agentes desportivos.
- Sensibilizar a população para a prática desportiva e informa-la dos benefícios
físicos, psicológicos, fisiológicos e sociais.
- Melhoramento dos espaços desportivos para a prática desportiva.
- Aplicar um sistema de gestão de qualidade nas instalações desportivas com
oferta de serviços municipais controlada pela administração local.
No âmbito da investigação:
- Análise das características e gestão das outras instalações do concelho, por
tipologia.
156
- Realização de um estudo ajustado à realidade atual da prática desportiva de
todo o município e analisar a área desportiva útil por habitante.
3. Limitações do Estudo
As principais dificuldades sentidas com que nos deparamos na recolha
das informações foram: estabelecer contato direto com os responsáveis das
instalações e conseguir agendar o nosso deslocamento presencial, para a
aplicação do instrumento utilizado; conseguir obter respostas claras sobre a
gestão dos recursos económicos e financeiros das instalações (esta de
carácter inferior).
A limitação principal de todo o processo do nosso estudo foi encontrar
estudos análogos que nos permitissem realizar uma comparação mais precisa
dos resultados.
157
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158
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Assembleia da República (2006). Lei n.º 53-F/2006, de 29 de dezembro.
Diário da República, 1.ª série (n.º 249), 8626- (8402).
Assembleia da República (2007). Lei n.º 5 de 2007, de 16 de janeiro.
Diário da República, 1.ª série (nº 11), 356-363.
Presidência do Concelho de Ministros (2007). Decreto-Lei n.º 391/2007,
de 13 de dezembro. . Diário da República, 1.ª série A (nº 240), 8891-
8895).
Ministério das Finanças e da Administração Pública (2008). Decreto-lei
n.º 108/2008, de 26 de junho. Diário da República, 1.ª série (n.º 122),
3929-3962.
Presidência do Concelho de Ministros (2009). Decreto-Lei n.º 141/2009
de 16 de Junho. Diário da República, 1.ª série A (nº 114), 8626 (3663-
3668).
Assembleia da República (2009).Decreto-Lei n.º272/2009 de 1 de
Outubro. Diário da República, 1.ª série (n.º 191), 7080-7088.
Assembleia da República (2009).Decreto-Lei n.º273/2009 de 1 de
Outubro. Diário da República, 1.ª série (n.º 191), 7088-7093.
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social (2011). Decreto-Lei n.º
44/2011, de 24 de Março. Diário da República, 1.ª série (n.º 59), 1662-
1667.
Assembleia da República (2013). Lei nº 11-A/2013, de 28 de janeiro.
Diário da República, 1.ª série (N.º 19), 552-(2)-552-(147).
Assembleia da República (2013). Lei nº 75/2013, de 12 de Setembro.
Diário da República, 1.ª série (N.º 176), 5688- 5724.
XV
ANEXOS
XVI
XVII
1. IDENTIFICAÇÃO
Nome da instalação: _________________________________________________________________
5.8.1 Já foi realizado um estudo para conhecer as necessidades da população, de forma a adequar a oferta das atividades
à procura real ou potencialmente existente?
5.8.1.1 Sim ___ 5.8.1.2 Não ___
5.8.2 É praticada uma “politica” de preços ajustados (meio envolvente e atividades)
5.8.1.1 Sim ___ 5.8.1.2 Não ___
5.8.3 Possui plano de marketing para divulgação da instalação e atividades realizadas?
5.8.3.1 Sim ___ 5.8.3.2 Não ___
5.9 Gestão do Material 5.9.1 Existe controlo do material desportivo através de entrada/saída e verificação regular?
5.9.1.1 Sim ___ 5.9.1.2 Não
5.9.2 Inventário do material desportivo
5.9.2.1 Tem ___, atualizado___ 5.9.2.2 Não tem ___
XXII
5.10 Gestão de Atividades /Serviços 5.10.1 Possui plano anual de atividades
5.10.1.1 Sim ___ 5.10.1.2 Não ___
5.10.2 Existem atividades realizadas na instalação que constam no plano de desenvolvimento do desporto, lazer e tempos
livres 2013 do Município.
5.10.2.1 Sim ___ 5.10.2.2 Não ___
5.10.3 Possui Relatório do plano de atividades? 5.10.3.1 Sim ___ 5.10.3.2 Não ___
6. GESTÃO QUALIDADE E EXCELÊNCIA (MODELO DA EXCELÊNCIA NO DESPORTO -MEDE)
AUTOAVALIAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (Adaptado Livro: MEDE gestão de qualidade e da excelência na gestão do desporto Soares,
Fernandes, A.S. & Santos, C.M.) 6.1 Meios
6.1.1 Liderança ___ (envolvimento pessoal dos lideres na definição de estratégias da organização, comunicação, relacionamento externo/interno)
6.1.2 Estratégia e planeamento ___ (desenvolvimento, revisão e atualização da estratégia/estrutura conceptual com base nos princípios da
organização)
6.1.3 Regulação externa e parcerias ___ (estabelecimento e manutenção de parcerias, mecanismos de relação externa, comparação com as
melhores organizações desportivas benchmarking)
6.1.4 Pessoas ___ (gestão da formação, recrutamento e do desempenho, planeamento da gestão das carreiras, criação e manutenção de condições
de trabalho adequadas)
6.1.5 Recursos ___ (gestão recursos financeiros, edifícios, equipamentos e materiais, informação conhecimento e tecnologia)
6.1.6 Outros ________________________________________________________________________________________ 6.2 Processos
6.2.1 Processos Chave e processos de suporte ___ (processo de gestão das atividades físicas, administrativas, que apoiam a politica e
estratégia definida para garantir a satisfação dos clientes)
6.2.2 Outros ________________________________________________________________________________________
6.3 Resultados
6.3.1 Resultados do desempenho não financeiro ___ (cumprimento da missão e dos objetivos estabelecidos)
6.3.2 Resultados nas pessoas ___ (perceção quanto à liderança, satisfação clientes, desenvolvimento ativo na organização, motivação)
6.3.3 Resultados nos clientes ___ (perceção da qualidade dos serviços prestados)
6.3.4 Resultados na sociedade ___ (a organização e os serviços prestados atinge a satisfação e nas necessidades e expectativas da comunidade
local)
6.3.5 Resultados do desempenho financeiro ___ (que a organização desportiva tem alcançado relativamente aos objetivos definidos)
6.3.6 Outros ________________________________________________________________________________________ 6.4 Melhoria
6.4.1 Melhoria contínua e aprendizagem ___ (a organização mantém uma atitude de melhoria continua relativamente aos critérios do
modelo, demostrando indicadores de aprendizagem organizacional)
6.4.2 Qualidade, Inovação e gestão da mudança ___ (forma como a organização desportiva assegura e gere a mudança)
6.4.3 Outros ________________________________________________________________________________________ 6.5 Para cada item (critério) possui na ficha modelo para o processo de autoavaliação
6.5.1 Pontos Fortes ___
6.5.2 Áreas a Melhoria ___
6.5.3 Ações de Melhoria ___
6.5.4 Aspetos a considerar ___
6.5.5 Outros ________________________________________________________________________________________
XXIII
PISCINAS
1. CARACTERIZAÇÃO DA ÁGUA DA PISCINA
1.1 Transparência da água (UTF –unidades turbidimétricas d eformazina/MG7L -
SIO2 graus celíaca de turvação) ___
1.2 Ph ___
1.3 É assegurada uma reposição diária de água potável 1.3.1 Sim ___ 1.3.2 Não
1.4 De quanto em quanto tempo é feito o esvaziamento da piscina? ___
1.5 Quantas vezes é efetuada a aspiração e limpeza do funo da piscina? ___
1.6 Filtração da água 1.7 1.6.1 Filtrante único em areia ___ 1.6.2 Leito misto de areia e antracite (hidorantracite) ___
1.8 1.7 As bombas de circulação é igual ao número de filtros instalados? 1.9 1.7.1 Sim ___ 1.7.2 Não ___
1.8 A instalação de tratamento possui sistemas para o doseamento e injeção das
soluções (produtos químicos) nos circuitos das tubagens de recirculação
1.8.1 Sim ___ 1.8.2 Não ___ 1.8.2.1 Como é realizado
________________________________________________
1.10 Teor de cloro livre ativo ___
2. SISTEMAS DE FUNCIONAMENTO DA PISCINA
2.1 Sistema de Circulação de Água 2.1.1 Processos de clarificação ___
2.1.2 Processos de desinfeção ___
2.1.3 Processos de neutralização ___
2.1.4 Processos de oxidação e de foto-oxidação ___
2.1.5 Circuito de recirculação / tratamento da água da piscina : Coagulante - Bombagem –