ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI Cu titlu de manuscris CZU : 316.776:658.012:4 (498) (043) 658.012.4:316.776 (498) (043) GUŢĂ ANCA JARMILA PERFECŢIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ PRIN MODIFICAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL (ÎN BAZA MATERIALELOR COMPANIEI NAŢIONALE A HUILEI PETROŞANI) Specialitatea 08.00.05 : Economie şi management (în industrie) TEZĂ DE DOCTOR ÎN ŞTIINŢE ECONOMICE Conducător ştiinţific : BURLACU NATALIA doctor habilitat în ştiinţe economice profesor universitar Autorul: GUŢĂ ANCA JARMILA Chişinău - 2006
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
CAPITOLUL I. ANALIZA CONCEPTULUI TEORETIC AL COMUNICĂRII ÎN
MANAGEMENT................................................................................................................................ 7 1.1 ROLUL ŞI IMPORTANŢA COMUNICĂRII, LOCUL COMUNICĂRII ÎN ACTIVITATEA MANAGERULUI7 1.2 REGULILE DE BAZĂ, TIPOLOGIA, ELEMENTELE, NIVELURILE ŞI STILURILE COMUNICĂRII ........ 23 1.3. ETICA ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ ................................................................................................. 41
CAPITOLUL II. PROBLEME DE COMUNICARE ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT ŞI
IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII.............................................................................................. 50 2.1. ANALIZA MODELULUI DE COMUNICARE IERARHICă A C.N.H. PETROŞANI ...................................... 50 2.2. PROBLEMELE COMUNICĂRII ÎN PROCESUL DE IMPLEMENTARE A SCHIMBĂRII ÎN CADRUL CNH PETROŞANI................................................................................................................................................................ 62 2.3. DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR DE COMUNICARE ŞI A CELOR LEGATE DE SISTEMUL INFORMAŢIONAL DIN CNH PETROŞANI CU AJUTORUL METODEI DE CERCETARE DIRECTĂ - CHESTIONARUL ....................................................................................................................................................... 75
CAPITOLUL III. ÎMBUNĂTĂŢIREA PROCESULUI DE COMUNICARE PRIN
UTILIZAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL COMPANIEI
NAŢIONALE A HUILEI PETROŞANI ........................................................................................ 91 3.1. ANALIZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL ÎN VEDEREA ÎMBUNĂTĂŢIRII COMUNICĂRII ÎN CADRUL COMPANIEI ......................................................................................................................................... 91 3.2 ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL.................................................................................................................................... 96 3.3. DIRECŢIILE DE PERFECŢIONARE A PROCESULUI DE COMUNICARE CA URMARE A UTILIZĂRII BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ...................................................................................................................... 108
C= comunicare intenţionată; D= comunicare prin molipsire.
“Zona deschisă” conţine toate informaţiile pe care le împărţim în comun cu interlocutorul ca, de
exemplu, tot ceea ce am discutat împreună, amintirile comune, cunoştinţele şi ideile comune. În “zona
ascunsă” păstrăm, de exemplu, sentimente, reacţii sau impulsuri pe care le considerăm antisociale, în
ASCUNSĂ DESCHISĂ NECUNOS- OARBĂ CUTĂ
DESCHISĂ ASCUNSĂ OARBĂ NECUNOS- CUTĂ
- 36 -
dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi înşine, sau periculoase de a fi exteriorizate; aici
păstrăm amintiri despre evenimente în care am acţionat într-un mod ce nu concordă cu propriile
standarde sau cu cele ale grupului. În “zona oarbă” avem stocate, de exemplu, sentimente şi trăsături pe
care nu le recunoaştem ca fiind ale noastre, nu le considerăm ca făcând parte din noi: nu admitem că
simţim sau suntem aşa. Această zonă apare pentru că fiecare dintre noi, în procesul formării şi
dezvoltării ca indivizi, am fost răsplătiţi pentru anumite comportamente, sentimente, atitudini şi
pedepsiţi pentru altele fiind astfel condiţionaţi să respingem inconştient ceea ce a fost pedepsit. “Zona
necunoscută” poate conţine, de exemplu, sentimente, tendinţe şi impulsuri puternic reprimate, talente şi
potenţiale complet necunoscute, reacţii caracteristice care apar doar în situaţii critice, deosebite.
Dacă considerăm două persoane care interacţionează prin comunicare orală putem analiza
diferitele niveluri (niveluri prezentate în figura nr. 3) la care această comunicare este posibilă astfel:
- primul nivel de comunicare (comunicarea deschisă – A) este între cele două zone deschise ale
interlocutorilor. La acest nivel de comunicare mesajele sunt înţelese corect, relaţiile de comunicare
pot să se dezvolte, comunicarea este eficace şi eficientă. Majoritatea preocupărilor şi cercetărilor
privind comunicarea managerială eficace şi eficientă se limitează la acest prim nivel de
comunicare;
- al doilea nivel de comunicare ( comunicarea neintenţionată – B) constă în mesajul pe care îl
recepţionăm despre o persoană, fără ca aceasta să dorească să-l comunice sau să-şi dea seama că o
face. Informaţia comunicată la acest nivel este extrem de importantă deoarece pe de o parte, ne
relevă o parte din personalitatea interlocutorului, iar pe de altă parte, această informaţie poate fi
folosită prin intermediul feedbackului furnizat (de exemplu, pentru schimbare de comportamente,
îndrumare şi sfătuire);
- al treilea nivel de comunicare (comunicarea intenţionată – C) poate avea loc atunci când, în mod
deliberat, dezvăluim despre noi ceva ce în mod obişnuit ascundem. La acest nivel se desfăşoară
procesul de autoexpunere şi de solicitare şi furnizare de feedback, procese foarte importante pentru
formarea şi dezvoltarea unor relaţii de comunicare sănătoase şi productive; al patrulea nivel de
comunicare (comunicarea prin “molipsire” – D), mai puţin evident, dar nu mai puţin important care
ar putea fi denumit şi “molipsire” prin comunicare la nivel emoţional. La acest nivel o persoană
influenţează sentimentele sau comportamentul celeilalte, posibil fără ca vreuna dintre ele să fie
conştientă de aceasta sau să o facă intenţionat. De exemplu, o tensiune nervoasă, o nelinişte
- 37 -
profundă sau o preocupare intensă, deşi probabil nerecunoscute nici chiar de emitent, se pot
“transmite prin molipsire” interlocutorului. Acesta poate fi influenţat fără să-şi dea seama.
O dată cunoscută multitudinea de niveluri de comunicare, putem beneficia de numeroase căi de
comunicare pe care, în mod obişnuit, nu le folosim, cum ar fi de exemplu autoexpunerea sau furnizarea,
primirea şi solicitarea de feedback, care se pot constitui în deprinderi importante ale unui manager bun
comunicator. Practicate competent, acestea pot contribui la formarea unui climat de comunicare extrem
de productiv.
Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacităţii şi
eficienţei actului de comunicare în sine, ci şi asupra climatului comunicării în general.
Conţinutul, forma şi stilul comunicării manageriale sunt subordonate scopului acesteia. În
comunicarea interumană în general, transmitem informaţii (fapte, idei, sentimente) şi fiecare avem un
stil personal de a o face. În comunicarea literară, scriitorul se exprimă pe sine printr-un stil literar
personal, cu scopul de a genera emoţia artistică. Prin comunicarea managerială se realizează procesul
de management cu tot ceea ce rezultă din acesta, într-un anumit cadru organizaţional şi în contextul
unei culturi organizaţionale specifice.
Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice, nu pentru plăcerea de
a comunica. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca, pornind de la autocunoaşterea tendinţelor spre un
anumit stil personal de comunicare, să aibă flexibilitatea cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru
a adopta stilul adecvat situaţiei şi contextului specific fiecărui act de comunicare.
Deşi există o gamă largă de stiluri de comunicare managerială acestea se grupează în
general în jurul a patru categorii: de “blamare”, de “informare-dirijare”, de “convingere” şi de
“rezolvare de probleme”. După N.R.F. Maier [54, p.89] cele patru stiluri pot fi caracterizate în funcţie
de caracteristicile definitorii ale unui anumit stil şi de condiţiile în care un anumit stil este de preferat
altuia pe baza următorilor parametri:
a) scopul, obiectivele comunicării
b) comportamentul de comunicare;
c) atitudinea faţă de sentimente;
d) motivaţia pentru schimbare a comportamentului;
f) rezultatele pe care ne putem aştepta să le obţinem în urma comunicării într-un anumit stil.
- 38 -
1. Stilul de tip “blamare” [69, p. 178].
a) Scop: de a găsi greşeala, de a critica, de a acuza, de a găsi un vinovat. Managerul cu tendinţe spre
stilul de blamare mai degrabă subînţelege sau indică un anumit motiv decât să descrie un anumit
comportament sau situaţie. El va spune, de exemplu, “raportul dvs. este întotdeauna în întârziere,
ceea ce este inacceptabil “ în loc de “situaţia vânzărilor nu a putut fi încheiată datorită neprimirii la
timp a raportului dvs.”.
b) Comportament de comunicare: Managerul adoptă atitudinea de judecător, folosind cuvinte
încărcate emoţional, care evaluează, judecă; foloseşte termenii absoluţi ca “niciodată”, “cu
siguranţă”, exprimare care tinde să întrerupă canalele de comunicare şi fac astfel extrem de dificilă
rezolvarea de probleme. Managerul poartă întreaga conversaţie, nivelul de ascultare fiind extrem de
redus. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. Acest stil de comunicare generează
atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului şi blocarea pe viitor a canalelor de comunicare.
Este improbabil ca un astfel de stil să conducă la o schimbare de permanentă în comportamentul
interlocutorului.
c) Sentimente: se generează ostilitate, sentimente de jignire şi / sau dorinţa de apărare sau răzbunare.
Reacţiile pot fi de contra-atac sau de retragere din comunicare. Orice sentimente sugerate sau
“scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de către celălalt. Adeseori persoana care aduce
acuzaţiile doreşte să păstreze situaţia la nivel raţional sugerând “să lăsăm la o parte sentimentele şi
să ne referim doar la fapte”, , dar nu acţionează ca atare (ridică vocea, se enervează). De la bun
început discuţia nu poate fi raţională deoarece stilul de blamare generează sentimente de mânie,
resentiment, dorinţa de autoapărare, răzbunare sau ridiculizare. Este general valabil faptul că orice
om normal are emoţii şi sentimente. Negarea lor înseamnă tratarea nerealistă a comunicării, cu atât
mai mult în cazul comunicării în stilul de blamare.
d) Motivare: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii managerului, a puterii acestuia,
sau pe reacţia la ameninţarea exprimată sau implicată. Dar pentru ca motivarea să fie eficace
persoana trebuie să perceapă acţiunea care i se cere, să o întreprindă ca fiind spre interesul şi binele
ei.
e) Rezultate: se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare sau se va schimba pe
moment comportamentul blamat, dacă interlocutorul acceptă acuzaţia adusă şi recunoaşte judecata
managerului, dar nu “cu tot sufletul”. Resentimentele create se vor transfera şi la comunicarea
- 39 -
următoare. Nivelul de încredere scade mult. Un rezultat al acestei comunicări, întâlnit foarte
frecvent, poate fi acela de transfer de vină asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performanţă
slabă se află “în activitatea altui coleg care…” sau a “conducerii care nu a…”.
f) Când să se folosească: în situaţiile în care managerul are într-adevăr nevoie să afle cine se face
vinovat de o anumită acţiune. Se poate folosi eventual când faptele sunt perfect concludente şi când
alt stil nu a avut efectul scontat. Datorită riscului mare al generării stării defensive şi a stricării
relaţiilor, folosirea stilului de mare trebuie redusă la minim.
2. Stilul de tip “informare-dirijare”
a) Scop: darea de explicaţii, instrucţiuni, dispoziţii. Obiectivul este de a face pe alţii să întreprindă ce
vrea comunicatorul. Cursul discuţiei este decis dinainte, interlocutorul trebuie doar “să facă”.
b) Comportament de comunicare: atitudine de controlare şi dominare. Limbaj clar, precis, orientat
spre sarcina de îndeplinit.
c) Sentimente: nu li se dau atenţie. Managerul va spune “înţeleg că vă afectează, dar totuşi trebuie
să…”. Chiar dacă sentimentele individului sunt recunoscute în oarecare măsură, sunt date la o parte
(“ştiu că aceasta implică inconvenientul de a reface raportul dar…”).
d) Motivare: este sarcină, deci trebuie îndeplinită, se subînţelege o oarecare ameninţare (“nu ai de
ales”). Are impactul maxim când ambele părţi înţeleg că într-adevăr nu se poate alege. Dacă există
totuşi alternative şi managerul impune una dintre ele, pot apărea probleme în acceptarea şi
implementarea acţiunii solicitate. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea
alegerii făcute.
e) Rezultate: acceptare pasivă, posibil resentiment când situaţia este ambiguă, poate tendinţa spre un
sabotaj subtil al acţiunilor sau dispoziţiilor managerului. Stilul poate fi însă foarte eficace când
toată lumea înţelege limitele situaţiei.
f) Când să se folosească: dacă acţiunea este cerută de anumite constrângeri reale şi nu există
alternative. Stilul este recomandat în implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini şi
transmiterea de responsabilităţi.
3. Stilul de tip “convingere” [69, p.179]
a) Scop: obţinerea acceptării unui plan, a acordului, efectuarea unei acţiuni, implementarea unei
schimbări.
b) Comportament de comunicare: pentru a convinge, se au în vedere motivaţiile interlocutorului.
Prin limbajele folosite, managerul trebuie să demonstreze cunoaşterea deplină a situaţiei şi a
- 40 -
soluţiei; din acest punct de vedere domină comunicarea. Managerul ascultă activ şi încurajează pe
interlocutor la comunicare interactivă pentru obţinerea de feedback. A şti să-ţi “vinzi” ideile este
considerată în general o calitate importantă a managerului. Totuşi, în lucrul cu oamenii, acest stil
are unele limitări în sensul că presupune: să ştii totul cel mai bine, să ai răspunsul corect la orice, să
ştii exact cum poţi motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu sau chiar imposibil.
c) Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intră în preocupare (se admite faptul că “nu ar trebui să
simţi astfel”). Eventual se răspunde la sentimente, dar ele nu intră în discuţia deschisă, ceea ce
reduce baza de înţelegere reciprocă.
d) Motivare: se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile dar pentru aceasta trebuie
evaluată corect persoana şi situaţia (dacă se doreşte oferirea unui salariu mai mare cuiva care
doreşte de fapt recunoaşterea valorii sale în faţa grupului, creşterea de salariu nu va fi un factor
motivator). Cea mai bună motivare este obţinută atunci când individul este convins că ceea ce i se
cere să facă este spre binele lui şi că îi satisface o anumită nevoie.
e) Rezultate: se realizează acţiunea cerută dar motivarea este doar pe termen scurt. Acceptarea este
activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători şi activi.
f) Când să se folosească: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea de motivare sunt
corecte, dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dacă se poate
asigura obţinerea beneficiilor de către interlocutor.
4. Stilul de tip “rezolvare de probleme” [69, p. 180].
a) Scop: rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor comune, desfăşurarea de acţiuni în comun. De
exemplu, scopul poate fi acela ca ambele părţi să-şi împartă responsabilităţile într-o acţiune şi să
stabilească un plan acceptabil de activitate, de comun acord, sau acela de a creşte
productivitatea angajatului spre beneficiul ambelor părţi.
b) Comportament de comunicare: punerea de întrebări de explorare a sentimentelor şi de descoperire a
punctelor de vedere, strângerea reciprocă de informaţie, împărtăşirea de idei şi opinii. Nici unul
dintre comunicatori nu domină comunicarea. Comunicarea respectă principiile comunicării
suportive, este descriptivă nu evaluativă şi se bazează pe fapte (“văd din raportul lunar că…”,
“planul de producţie… arată că…”). Conversaţia are loc în ambele sensuri, interlocutorul neezitând
să exprime o părere contrară, să pună întrebări sau să exprime sentimente. Timpul de comunicare
este împărţit în mod echilibrat între comunicatori.
- 41 -
c) Sentimente: recunoscute, necriticate, acceptate ca bază a comportamentului, , explorate, fac parte
din datele problemei; unele sunt chiar împărtăşite deschis de ambele părţi.
d) Motivare: rezultatele apar din concentrarea asupra problemei nu asupra persoanei. Un factor
motivaţional puternic este acela că interlocutorul are posibilitatea să influenţeze rezultatul
comunicării. Forţele de schimbare vin din interior, nu sunt impuse din exterior. Schimbarea se
produce cel mai eficient atunci când cel care trebuie să schimbe ceva are un cuvânt de spus în şi
despre proces. Acest stil se bazează pe înţelegerea reciprocă a motivaţiilor.
e) Rezultate: probabilitatea realizării acţiunii este maximă. Acest stil generează însă frustrare dacă
interlocutorul nu are calităţile sau informaţiile necesare pentru a participa activ la procesul de
comunicare.
f) Când să se folosească: se recomandă atunci când se doreşte o schimbare durabilă de comportament,
atunci când avem nevoie de informaţii de la alţii pentru rezolvarea problemei sau dacă vrem să
putem conta pe interlocutor în îndeplinirea planului, în implementarea deciziei, în schimbarea
definitivă a unui comportament. Stilul este indicat în formarea de oameni ca rezolvatori de
probleme. Beneficiile acestui stil sunt găsirea de soluţii mai bune şi valabile pe termen lung şi
formarea de relaţii de comunicare pozitive.
Referitor la cele patru stiluri de comunicare la care poate recurge un manager voi prezenta în
anexa nr. 1 un test-diagnostic cu ajutorul căruia se poate identifica prezenţa în stilul unui manager a
tendinţelor spre cele două stiluri de comunicare extreme: de “blamare” şi de “rezolvare de probleme”.
1.3. ETICA ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ
Consideraţiile etice sunt importante pentru activitatea economică în diferite modalităţi. Ceea ce
se întâmplă în economie depinde de opţiunile celor implicaţi în ea, iar opţiunile lor sunt influenţate în
mod natural de etica de care dau dovadă. Un alt factor de influenţă constă în rolul statului. Activităţile
economiei sunt influenţate direct de politica guvernamentală. Această politică nu poate fi însă
influenţată de priorităţile etice ale guvernului sau ale instituţiilor sale [105, p. 893-907].
În mod paradoxal, deşi ştiinţa şi tehnica au reuşit în ultimii ani să revoluţioneze posibilitatea
noastră de a transmite informaţie, totuşi capacitatea de a comunica între noi a scăzut. Comunicarea,
marele succes tehnologic al secolului XX, se pare că a devenit marele lui insucces socio-uman.
- 42 -
Ineficacitatea şi ineficienţa comunicării este o temă intelectuală majoră a zilelor noastre. Această
“incapacitate” comunicativă nu apare însă ca fenomen social unic ci în asociere cu alte fenomene cum
sunt: accentuarea distanţei psihice între oameni pe criterii naţionale, rasiale şi etnice, izolarea spirituală
a oamenilor prin încadrarea lor în complexe industriale şi urbane mari, dezumanizarea relaţiilor
interpersonale ca rezultat al “avitaminozei afective”, al totalitarismului sau al dominaţiei forţei banului,
etc. În general, capacitatea noastră de a realiza contacte interumane spontane, creatoare este paralizată
de ritmul frenetic al vieţii moderne şi de stresul zilnic. Pe de altă parte, actualul mediu de afaceri este
caracterizat printr-o explozie informatică, prin globalizarea economiilor, crize economice acute în
unele zone, creşterea numărului grupurilor de presiune consumator-sindicate-guvern, creşterea
concurenţei tehnologice, creşterea specializării şi a diversificării.
În acest cadru socio-economic conţinutul funcţiunilor manageriale şi al rolurilor managerului
devin mult mai complexe. Managementul resurselor umane devine partea esenţială în administrarea
organizaţiilor de orice natură şi constituie factorul de diferenţiere dintre un management de succes şi
unul falimentar. Se generalizează principii şi idei noi cum sunt: managementul performanţei, calitatea
totală, managementul participativ, dimensiunea de etică managerială, responsabilitatea socială a
organizaţiei, comunicarea managerială etică [16, p. 39].
Etica este, după Kant, un îndreptar al comportamentului, subsumat libertăţii. Dar o civilizaţie
modernă, într-adevăr liberă, spre care noi toţi tindem, presupune în cadrul normelor fundamentale
libertatea de discernământ şi decizie în formarea opiniilor de morală. Deci a încerca să convingi sau să
înveţi pe cineva ce este etic şi ce nu este etic înseamnă a păşi pe terenul sacru al acestei libertăţi. De
aici rezultă o oarecare “conspiraţie” a tăcerii şi asupra eticii comunicării manageriale. Dar faptul că nu
se vorbeşte prea mult despre etică nu înseamnă că o anumită etică nu ne este totuşi impusă. Guvernele
au făcut-o şi o fac în permanenţă. Sunt făcute reguli pentru a interzice anumite comportamente
considerate neetice de către un segment al societăţii la un moment dat. Similar, organizaţiile şi
managerii care le conduc impun anumite reguli, standarde şi norme care, de exemplu, pot să contrazică
etica individuală.
Desigur, orice discuţie despre etică în comunicarea managerială ar putea fi de la bun început
pusă sub semnul întrebării şi considerată inutilă prin simpla constatare că etica este un concept
situaţional complex, deci “imposibil” de cuprins în norme. Ne mai putem întreba dacă etica are vreo
importanţă în ceea ce priveşte managementul unei organizaţii ? Are, de exemplu, vreo influenţă asupra
productivităţii şi profitului unei organizaţii ? Răspunsul este categoric DA, în special pe termen mediu
- 43 -
şi lung. Organizaţiile nu sunt simple “maşini” de făcut bani, produse sau servicii. Oamenii sunt inima şi
sufletul organizaţiilor şi ei au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etică, de morală.
În decizia de a comunica, comunicatorul are, de exemplu, opţiunea iniţială de a vorbi sau scrie,
de a asculta sau nu. Vorbind comunicatorul decide să emită informaţii, idei, păreri, sentimente, să se
autoexpună. Hotărârea dacă această comunicare să aibă loc sau nu poate implica probleme de etică.
Probleme de etică pot să apară şi vis-à-vis de procesul de ascultare în sensul că, până la un punct,
trebuie respectat şi dreptul omului de a fi scutit de revărsarea de informaţii asupra lui. Oamenii au
“dreptul să ştie”, dar ei au şi “dreptul să nu ştie”, deoarece tuturor ne este dat să ascultăm în fiecare zi,
numeroase lucruri eronate, superficiale, derutante. Comunicarea inoportună este o formă de poluare
psiho-socială. Calea cea mai sigură de a fi etic este atunci tăcerea ? Nu, pentru că a rămâne tăcut,
neconectat social prin interacţiuni de comunicare, în faţa anumitor situaţii sau acţiuni, este o problemă
serioasă de etică.
Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt:
onestitatea, integritatea, încrederea, loialitatea, corectitudinea, preocuparea pentru alţii, respectul faţă
de lege, dedicarea pentru excelenţă, căutarea poziţiei de lider şi responsabilitatea. Onestitatea
presupune a nu omite în mod deliberat şi a nu fi selectiv în informaţii, pentru manager comunicarea
onestă nefiind doar cea mai bună politică, ci şi singura capabilă să păstreze căile de comunicare
deschise şi deci să facă procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. Integritatea
presupune că un manager integru va proceda într-un mod pe care-l va considera corect, chiar şi atunci
când este presat să acţioneze altfel. Încrederea se referă la faptul că managerul va întreprinde orice efort
rezonabil pentru a îndeplini un acord făcut atât verbal, cât şi scris şi nu va căuta să creeze o justificare
nerezonabilă pentru a evita răspunderea. Loialitatea faţă de persoane sau faţă de instituţie presupune a
nu întreprinde presiuni şi influenţe care generează conflicte de interese. Corectitudinea implică aceeaşi
atitudine justă în toate afacerile, managerul nu-şi va exercita în mod arbitrar puterea, nu va întreprinde
nimic indecent pentru a câştiga sau a menţine un avantaj, fiind dedicat justiţiei, egalităţii şi toleranţei.
Preocuparea pentru alţii vizează grija, compasiunea, voluntarismul şi bunătatea, managerul urmărind
realizarea obiectivelor propuse într-un mod care cauzează cel mai puţin rău şi cel mai mare bine posibil
pentru alţii. Respectul faţă de lege presupune supunerea la legile, standardele, regulile şi reglementările
referitoare la afacerea întreprinsă. Dedicarea pentru excelenţă urmăreşte excelenţa profesională şi
presupune urmărirea constantă a creşterii eficienţei, a informării permanente. Căutarea poziţiei de lider
se referă la faptul că managerul lider va constitui un model etic şi va asigura un exemplu pozitiv pentru
- 44 -
alţii. Responsabilitatea constă în acceptarea răspunderii personale pentru calitatea etică a deciziilor
personale şi pentru omisiuni [66, p. 234-235].
Întru-cât este imposibil de admis că orice manager va întruni toate cerinţele etice enumerate,
este uşor de realizat faptul că nerespectarea principiilor de afaceri generează numeroase conflicte. Când
a apărut un conflict de afaceri trebuie căutate căile de rezolvare prin analizarea dilemei. Profesorul J.
Fleming [103, p.156] propune rezolvarea etapizată a conflictelor în afaceri prin răspunsul la
următoarele întrebări:
1. Care sunt faptele ?
2. Care este dilema etică ?
3. Care sunt alternativele ?
4. Care sunt acţionarii (patronii) ?
5. Care este meritul etic al alternativelor ?
6. Care sunt constrângerile, dacă ele există ?
Procesul etapizat descris marchează clar, necesitatea analizării simultane a etapelor unu şi cinci. Într-
o lume perfectă, dacă toţi managerii acţionează într-o manieră utilitaristă (cele mai bune acţiuni pentru
cât mai mulţi oameni), valoarea societăţii ar fi maximalizată. În cele mai multe situaţii, această
abordare teoretică nu se regăseşte în practică. În multe dispute de afaceri protagoniştii sunt preocupaţi
atât de situaţiile economice, cât şi de cele neeconomice, fiecare necesitând o abordare diferită. În al
doilea rând, conceptul de justiţie şi de drepturi ale individului poate fi în mod non-etic sacrificat în
beneficiul celor mulţi.
Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor. În ceea ce priveşte
etica în relaţia cu angajaţii, organizaţia are următoarele responsabilităţi [66, p. 236]:
- să asigure locuri de muncă şi îmbunătăţirea condiţiilor de existenţă a angajaţilor;
- să asigure condiţii de muncă prin care se respectă sănătatea şi demnitatea fiecărui angajat;
- să asigure onestitatea în comunicarea cu angajaţii şi să fie deschisă în difuzarea informaţiilor,
limitate doar de restricţii legale sau legate de secretizarea în relaţia cu competiţia;
- să se angajeze într-o luptă dreaptă atunci când apar conflicte;
- să evite practicile discriminatorii şi să garanteze tratamentul egal indiferent de sex, rasă sau
convingeri religioase;
- să promoveze angajaţii la locurile de muncă după capacitate şi după performanţele realizate;
- să asigure protecţia angajaţilor împotriva îmbolnăvirilor şi a injuriilor la locul de muncă;
- 45 -
- să încurajeze şi să asiste angajaţii în dezvoltarea aptitudinilor şi în calificarea la locul de muncă;
- să manifeste sensibilitate la problemele serioase privind şomajul, probleme frecvent legate
de deciziile de management şi de reglementările guvernamentale.
Etica managerului generează şi o anumită imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a
societăţii. În contextul în care organizaţiile devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca
acestea să acţioneze într-un mod etic, responsabil din punct de vedere social. În mare parte aceasta
înseamnă, din partea lor, o preocupare pentru satisfacerea nevoilor de produse şi servicii ale societăţii,
dar şi pentru protejarea mediului, a oamenilor implicaţi în funcţionarea organizaţiei şi a societăţii în
general.
Mediul fizic, social, politic şi economic, opiniile şi nevoile oamenilor sunt în continuă
schimbare. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice dominante în societate la
un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să asigure adaptarea organizaţiei la acestea.
Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării sub aspectul eticii
este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării precum şi impactul acesteia. O
afirmaţie eronată, de exemplu, dacă apare în mod accidental, nu poate fi catalogată ca neetică, ci
neprofesională. Dar una care este în mod deliberat eronată, având ca intenţie derutarea, manipularea,
înşelarea sau confuzia, este neetică. Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este neetică dacă, de
exemplu, nu se intenţionează respectarea promisiunilor. Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor
datorită naturii fiinţei umane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic.
Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic sa nu,
rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul acestui mesaj.
Managerul trebuie deci să aibă în vedere nu numai motivele, intenţiile şi scopul comunicării, ci şi
impactul posibil al acesteia. Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare
prudenţă în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţare / convingere, al mesajelor
legate de conflicte. În legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii între a comunica cu tact dar
a nu fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie. Pentru a putea “naviga” printre
aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea corectă a organizării şi formatului mesajului, a
stilului de comunicare, a limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte. Problemele de etică trebuie
analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a perceptelor morale naţionale specifice. Managerul
operând în mediul internaţional trebuie să cunoască sensibilităţile culturale, caracteristicile regionale şi
- 46 -
etnice, obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi desfăşoară
activitatea.
Câteva dintre dilemele de etică ce stau în faţa managerului gravitează în jurul noţiunilor de
secret al informaţiei, transmitere de informaţii din interiorul organizaţiei spre exterior, zvonul şi bârfa,
minciunile, eufemismele, ambiguitatea, acţiunea de a cere scuze, autocritica. Păstrarea secretului asupra
unor informaţii care privesc protecţia consumatorului este neetică. Pe de altă parte, păstrarea secretului
poate fi esenţială pentru succesul unor decizii, ele pot fi discutate cu un anumit segment al organizaţiei,
dar nu cu un altul. Anumite informaţii trebuie ascunse în faţa concurenţei pentru a încuraja inovaţia.
Dar blocarea de informaţie încetineşte, în general, progresul. Orice angajat care discută în exteriorul
organizaţiei despre abuzuri sau neglijenţe petrecute în organizaţie ar putea fi catalogat ca neloial
organizaţiei. Pe de altă parte, a nu discuta despre problemele care nu merg bine, este neloial. O dilemă
de etică pentru manager apare şi în legătură cu unele aspecte ale comunicării neformale cum sunt, de
exemplu, luarea sau nu în considerare a bârfei sau ce este de făcut în legătură cu zvonurile care circulă
în organizaţie. Referitor la primul aspect există două păreri: una care consideră neetică şi perturbatoare
prezenţa bârfei (de exemplu, ea poate interfera, chiar şi neintenţionat, cu obiectivitatea evaluării
performanţei angajaţilor sau a promovărilor, creează în organizaţie o atmosferă de suspiciune); alta care
consideră bârfa etică şi utilă (de exemplu, previne evenimente negative, este “pulsul” organizaţiei).
Referitor la al doilea aspect, dilema apare din cauză că zvonul poate conţine informaţie falsă. De
exemplu, zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe clienţii ei să-şi retragă depunerile,
acesta într-adevăr putând cauza falimentul băncii respective. Zvonurile apar în situaţii ambigue în care
oamenii au un interes direct mare sau sunt implicaţi emoţional. Managerul are posibilitatea de a evita
răspândirea lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil. De exemplu, în unele
organizaţii din SUA se pune la dispoziţia angajaţilor un număr de telefon la care aceştia se pot interesa
despre veridicitatea oricărui zvon auzit. Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să
existe. A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. Şi totuşi, în afaceri se spun
foarte multe neadevăruri, iar justificarea pentru unele dintre ele se caută în “intenţia bună” cu care au
fost spuse. Statisticile efectuate pe această temă arată că numai aproximativ 20% din acest gen de
minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit, în timp ce 75% sunt în favoarea celui care minte
(restul sunt în favoarea unei a treia persoane).Un alt exemplu de dilemă de etică este şi actul de a cere
scuze, în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei. Cererea de scuze şi autocritica ridică
- 47 -
probleme de comunicare dificile deoarece, pun în discuţie reputaţia sau motivele managerului, deci
credibilitatea acestuia şi a organizaţiei.
Referitor la dilemele de etică există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică: cel
utilitarist, cel individualist şi cel justiţiar. Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile
managerului trebuie judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun, acţiunea este bună; un
rezultat este interpretat ca bun atunci când corespunde “binelui majorităţii”. Dacă cei mulţi beneficiază
de pe urmele unei acţiuni, chiar dacă aceasta este chestionabilă potrivit unei etici individualiste,
acţiunea poate fi considerată etică. De exemplu, un angajat nu trebuie promovat, deşi merită, dacă
aceasta ar strica armonia grupului. Drepturile individului nu au importanţă în faţa intereselor
majorităţii. Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile individuale, are în centru
libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a individului. Acest fel de etică,
accentuând drepturile individului, neglijează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă de comunitate şi
societate. Modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea, obiectivitatea, cinstea şi
imparţialitatea. În normele acestui tip de etică există preocuparea pentru binele celuilalt. Întrebarea nu
este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă, ci dacă este cinstită, justă. Insistând asupra echităţii, se
elimină însă stimulentul pentru performanţă individuală. În viaţa de toate zilele regăsim numeroase
elemente ale acestor concepte diferite despre etică şi, adeseori, suntem intoleranţi cu puncte de vedere
diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etică ar trebui să respecte toate cele trei
puncte de vedere despre etică, dar aceasta este practic imposibil. Un manager pretinzând, de exemplu,
păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs nou, violează dreptul de a vorbi liber
pretins în cadrul eticii individualiste. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele angajaţilor şi a
organizaţiei, fiind etic conform eticii utilitariste.
Etica unei organizaţii este creată şi susţinută de cultura organizaţională, politica organizaţiei şi
evident de etica individuală a managerilor.
În societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate în jurul relaţiei
omului cu informaţia, iar cultura organizaţională este aceea care include valorile legate de modul în
care este tratată informaţia. Construirea unui consens asupra acestor valori este una din sarcinile
importante ale managementului organizaţiei. Organizaţia trebuie să aibă o cultură care să semnaleze
simbolic direcţia sa de angajare. Există multe modalităţi prin care se poate realiza aceasta, ca de
exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcţionare fundamentale care să fie comunicate în
- 48 -
organizaţie şi în mediul ei de relaţii. Dar, evident, principiile nu sunt suficiente, ele trebuie transformate
în politica organizaţiei.
În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizaţiei ce trebuie
avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică: primul priveşte informaţia necesară funcţionării
organizaţiei, al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea modul de lucru cu informaţia.
Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia privind
individul, informaţia privind organizaţia şi informaţia privind modul în care funcţionează organizaţia.
În acest context se pun mai multe întrebări cum ar fi de exemplu: care este informaţia legată de angajaţi
de care are nevoie în mod legitim şi etic, organizaţia; în decizia de promovare bazată pe performanţa
individului, trebuie ca managerul să cunoască starea sănătăţii acestuia sau dacă a fost vreodată arestat ?
Un principiu posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce au
relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziţie mai multă informaţie decât este
nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun pentru individ.
Un alt aspect ar fi acela că organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite
informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale, dar în acelaşi timp ele
trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează. O altă problemă care se pune este
în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la informaţiile strânse de către organizaţie despre ei. Există
domenii în care organizaţia interzice accesul angajaţilor la aceste informaţii ca, de exemplu, la
informaţii privind perspectivele de promovare. O politică de genul “accesul aproape nelimitat la
informaţie, iar în caz de restricţie o explicare a acestei decizii”, ar putea fi o soluţie. Există anumite
informaţii despre organizaţie de care comunitatea are nevoie, cum sunt de exemplu cele despre
produsele acesteia sau, în cazul persoanelor din exteriorul organizaţiei care au interes direct faţă de
aceasta, informaţii despre activitatea ei financiară, drepturile şi obligaţiile ei. Dar apare aici şi problema
genului de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în exterior, fără
permisiunea acestora.
Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate de comunitate,
de publicul larg, de concurenţă. Problemele care apar aici se referă în primul rând la modul în care se
culege această informaţie. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată nu numai de etica
scopului strângerii informaţiei, ci şi de etica modului în care aceasta se face.
Informaţia, spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital, poate fi pierdută fără ca
cel furat să-şi dea seama şi în acest sens, securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. De
- 49 -
aceea organizaţiile trebuie să îşi stabilească o politică clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia:
cine are acces la informaţie, când să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă
informaţia.
Cultura organizaţională şi politica organizaţiei sunt forţe puternice care se contopesc şi
generează spiritul etic al organizaţiei, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului
şi al modului lui de a comunica. Prin modul în care comunică, managerul este o “reclamă” pentru el
însuşi şi pentru organizaţia pe care o reprezintă.
- 50 -
CAPITOLUL II. PROBLEME DE COMUNICARE ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT ŞI IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII
2.1. ANALIZA MODELULUI DE COMUNICARE IERARHICă A C.N.H. PETROŞANI
C.N.H. Petroşani care are următoarele domenii de activitate:
- gestionarea şi protecţia zăcămintelor de huilă, huilă cu şist, cărbune brun, lignitului şi argilei,
prepararea şi comercializarea acestora;
- executarea de lucrări de cercetare geologică şi tehnologică pentru extinderea perimetrelor în
exploatare şi pentru creşterea gradului de cunoaştere a celor existente;
- menţinerea şi dezvoltarea capacităţilor existente, precum şi deschiderea de noi câmpuri miniere;
- elaborarea de studii, proiecte şi documentaţii proprii în vederea punerii în valoare de noi perimetre
miniere;
- perfecţionarea personalului în activitatea proprie, alte lucrări strict legate de obiectul de activitate în
domeniile : întreţinere şi reparaţii la lucrări miniere, utilaje şi instalaţii, construcţii montaj,
transporturi tehnologice, de marfă, personal şi speciale, acţiuni de export-import şi de cooperare
economică internaţională, asigurarea mesei calde şi a cazării prin unităţi pentru nevoile companiei,
servicii informatice necesare, alte servicii în condiţiile legii legate de obiectul de activitate al
companiei.
În structura organizatorică a C.N.H. Petroşani există 10 exploatări miniere în bazinul minier
Valea Jiului şi exploatarea Ţebea. În funcţie de volumul producţiei, de complexitatea şi importanţa
subunităţii, precum şi de alţi factori, exploatările miniere sunt grupate în 2 grade de organizare şi
anume:
- gradul I de organizare : E.M. Lonea, E.M. Petrila, E.M. Livezeni, E.M. Vulcan, E.M. Paroşeni,
E.M. Uricani, E.M. Valea de brazi;
- gradul II de organizare : E.M. Aninoasa, E.M. Bărbăteni, E.M. Ţebea.
Structura organizatorică reprezintă o corelaţie între nivelurile manageriale şi domeniile
funcţionale (de activitate), unde se practică comunicarea descendentă şi ascendentă.
În cadrul structurii organizatorice a firmei distingem două componente principale: structura
managerială şi structura de producţie.
- 51 -
Structura managerială este definită de echipa managerilor de nivel superior şi a subdiviziunilor
organizatorice. Decizii şi acţiunile acestora prin procesul comunicaţional asigură condiţiile economice,
tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie (organismele de
management participativ – A.G.A., C.A.; managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele funcţionale).
Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în
cadrul cărora se desfăşoară activităţile de producţie, care nu pot exista fără un proces comunicaţional
ierarhic, în special prin intermediul comunicării pe orizontală.
Componentele structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică,
compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre exercitare unui
salariat al firmei. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie,
care se clasifică în: funcţie managerială şi de execuţie. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi
conduşi nemijlocit de un manager.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau
complementare, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit
aceluiaşi manager în funcţie de obiectivele atribuite fiind: compartimentele operaţionale (secţii, sectoare)
şi compartimentele funcţionale (servicii, birouri).
Nivelul ierarhic este o altă componentă principală a structurii organizatorice situate la aceeaşi
distanţă ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor sau Consiliul de Administraţie, în cazul C.N.H.
Petroşani.
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi,
compartimente) instituite prin reglementări speciale.
Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul
anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice, este formată din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând
posturi de management sau compartimente şi linii, care redau raporturile ierarhice, funcţionale, ce sunt
stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Organigrama R.A.H. România este
prezentată în figura nr.4:
CONSIULIUL DE ADMINISTRAŢIE
52
Director general Comitetul director Consiliul tehnico-economic Director general adjunct S.M. Banat-Anina Serviciul consultanţă management Oficiul juridic
Corpul de control (compartiment control, coordonare şi analiză, protecţia muncii) Serviciul control gestiuni
6.Din punctul dvs. de vedere apreciaţi mai eficientă:
6.1.Comunicarea directă, de tip face to face.
6.2.Comunicarea prin intermediul aparatelor moderne.
Studii superioare
6.1. 6.2.
20 – 30 ani 3 12
31 – 40 ani 3 11
41 – 50 ani 2 9
51 – 55 ani 3 11
Peste 55 ani 2 4
TOTAL 13 47
- 81 -
Studii medii 6.1. 6.2.
20 – 30 ani 7 3
31 – 40 ani 1 10
41 – 50 ani 3 6
51 – 55 ani 2 4
Peste 55 ani 3 1
TOTAL 16 24
7.În unitatea în care vă desfăşuraţi activitatea sunt utilizate o serie de artefacte tehnologice pentru a
uşura comunicarea între diferitele nivele ierarhice şi / sau unităţi productive. Care dintre ele sunt cele
mai utilizate, la nivelul întregii companii?
7.1. telefonul fix
7.2. telefonul mobil
7.3. faxul
7.4. calculatorul
7.5. multi-media
(enumeraţi de la 1 la2 în ordinea utilizării lor două dintre elementele tehnologice amintite anterior)
Studii
superioare
7.1., 7.3. 7.1., 7.2. 7.2., 7.4 7.2., 7.1.
20 – 30 ani 6 3 3 3
31 – 40 ani 3 4 4 3
41 – 50 ani 2 5 3 1
51 – 55 ani 4 4 3 3
Peste 55 ani 3 3 0 0
TOTAL 18 19 13 10
- 82 -
Studii medii 7.1., 7.3. 7.1., 7.2. 7.2., 7.4 7.2., 7.1.
20 – 30 ani 4 2 2 2
31 – 40 ani 2 5 3 1
41 – 50 ani 3 3 3 0
51 – 55 ani 3 3 0 0
Peste 55 ani 1 1 1 1
TOTAL 13 14 9 4
8.Detaliind aspectele abordate mai sus, care sunt cele mai utilizate mijloace tehnologice folosite la
diferitele nivele ierarhice din CNH ?
Utilizarea următoarelor mijloace de comunicare Nivelul ierarhic
Telefonul
fix
Telefonul mobil
Calculatorul
Superior a B C
Echivalent d E F
Inferior g H I
(se va folosi sistemul de notaţii de mai sus pentru o grupare cât mai sintetică a răspunsurilor)
Studii
superioare
a, b, c
d, e f
g, h, I
b, a, c
e, d, f
h, g, i
c, a, b
f, d, e
i, g, h
20 – 30 ani 10 4 1
31 – 40 ani 5 4 5
41 – 50 ani 4 3 4
51 – 55 ani 4 5 5
Peste 55 ani 2 4 0
TOTAL 25 20 15
- 83 -
Studii medii a, b, c
d, e f
g, h, I
b, a, c
e, d, f
h, g, i
c, a, b
f, d, e
i, g, h
20 – 30 ani 6 3 1
31 – 40 ani 4 3 4
41 – 50 ani 2 5 2
51 – 55 ani 2 4 0
Peste 55 ani 2 1 1
TOTAL 16 16 8
9.Se subînţelege că la baza sistemului informaţional se situează comunicarea, ca unul dintre elementele
de forţă ce se manifestă sub acest aspect. Vă rugăm să precizaţi în ce măsură comunicaţi cu următoarele
nivele ierarhice:
Măsura în care comunicaţi actualmente Nivelul ierarhic
Foarte mică
măsură
Mică
măsură
Potrivită
măsură
Mare
măsură
Foarte
mare
măsură
Superior A b C d e
Echivalent A b C d e
Inferior A b C d e
(se va folosi sistemul de notaţi de mai sus pentru o grupare cât mai sintetică a răspunsurilor)
Studii superioare
A A B
c b c
d d e
20 – 30 ani 7 5 3
31 – 40 ani 6 7 1
41 – 50 ani 5 4 2
51 – 55 ani 6 7 1
Peste 55 ani 3 3 0
TOTAL 27 26 7
- 84 -
Studii medii A
A
B
c
b
c
d
d
e
20 – 30 ani 6 2 2
31 – 40 ani 5 4 2
41 – 50 ani 3 5 1
51 – 55 ani 3 3 0
Peste 55 ani 2 2 0
TOTAL 19 16 5
10.Dar măsura în care a-ţi dori să se situeze această comunicare, cu nivelele amintite anterior, unde se
plasează?
Măsura în care comunicaţi actualmente Nivelul ierarhic
Foarte mică
măsură
Mică
măsură
Potrivită
măsură
Mare
măsură
Foarte
mare
măsură
Superior A b C d e
Echivalent A b C d e
Inferior A b C d e
(se va folosi sistemul de notaţii de mai sus pentru o grupare cât mai sintetică a răspunsurilor)
Studii superioare
E D E
d d d
c c c
20 – 30 ani 10 3 2
31 – 40 ani 6 2 6
41 – 50 ani 5 2 4
51 – 55 ani 6 7 1
Peste 55 ani 2 1 3
TOTAL 29 15 16
- 85 -
Studii medii E
D
E
d
d
d
c
c
c
20 – 30 ani 5 3 2
31 – 40 ani 4 3 4
41 – 50 ani 4 4 1
51 – 55 ani 2 1 3
Peste 55 ani 2 1 1
TOTAL 17 12 11
11.Dată fiind răspândirea teritorială a CNH –ului, este necesar un bun sistem informaţional la nivelul
acestei structurii administrative, cu ramificaţii la unităţile productive. Cum apreciaţi în momentul de
faţă sistemul informaţional de care dispune CNH-ul ?
11.1.foarte bun
11.2.bun
11.3 potrivit
11.4.slab
11.5.foarte slab
Studii
superioare
foarte bun
bun
Potrivit
slab
foarte slab
20 – 30 ani 0 8 4 3 0
31 – 40 ani 0 5 8 1 0
41 – 50 ani 0 1 7 3 0
51 – 55 ani 0 5 8 1 0
Peste 55 ani 0 1 4 1 0
TOTAL 0 20 31 9 0
- 86 -
Studii medii foarte bun
bun
Potrivit
slab
Foarte slab
20 – 30 ani 0 4 3 3 0
31 – 40 ani 0 3 7 1 0
41 – 50 ani 0 4 5 0 0
51 – 55 ani 0 2 3 1 0
Peste 55 ani 0 2 1 1 0
TOTAL 0 15 19 6 0
12.Ce reproşaţi în primul rând actualului sistem informaţional al CNH?
12.1.nu furnizează informaţii în timp util
12.2 furnizează informaţii distorsionate
12.3.nu permite adăugarea de noi structuri de baze de date.
12.4.permite realizarea unui număr restrâns de aplicaţii locale.
12.5.asigură un grad scăzut de siguranţă şi o disponibilitate redusă a datelor.
Studii
superioare
12.1 12.2 12.3 12.4 12.5
20 – 30 ani 9 3 2 1 0
31 – 40 ani 8 6 0 0 0
41 – 50 ani 6 5 0 0 0
51 – 55 ani 8 6 0 0 0
Peste 55 ani 4 2 0 0 0
TOTAL 35 22 2 1 0
Studii medii 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5
20 – 30 ani 4 3 1 1 1
31 – 40 ani 6 5 0 0 0
- 87 -
41 – 50 ani 8 1 0 0 0
51 – 55 ani 3 3 0 0 0
Peste 55 ani 2 2 0 0 0
TOTAL 23 14 1 1 1
13.Consideraţi că schimbarea actualului sistem informaţional ar putea conduce la îmbunătăţirea
comunicării în cadrul companiei ?
13.1.da
13.2.nu
13.3.nu ştiu
Studii
superioare
Da
nu
nu ştiu
20 – 30 ani 11 2 2
31 – 40 ani 7 4 3
41 – 50 ani 5 4 2
51 – 55 ani 5 5 4
Peste 55 ani 3 2 1
TOTAL 31 17 12
Studii medii Da
nu
Nu ştiu
20 – 30 ani 5 2 3
31 – 40 ani 6 3 2
41 – 50 ani 6 2 1
51 – 55 ani 3 3 0
Peste 55 ani 1 3 0
TOTAL 21 13 6
- 88 -
14.Ce vârstă aveţi ?
14.1. 20-30 ani
14.2. 31-40 ani
14.3. 41-50 ani
14.4. 51-55 ani
14.5. peste 55 ani
Persoane
interogate
14.1 14.2 14.3 14.4 14.5
Studii
superioare
15 14 11 14 6
Studii medii 10 11 9 6 4
TOTAL 25 25 20 20 10
15.Ce studii aveţi ?
15.1. medii
15.2. superioare
Persoane
interogate
Superioare
medii
20 – 30 ani 15 10
31 – 40 ani 14 11
41 – 50 ani 11 9
51 – 55 ani 14 6
Peste 55 ani 6 4
TOTAL 60 40
- 89 -
Din analiza răspunsurilor obţinute la întrebarea 1 se poate observa că majoritatea persoanelor
chestionate au perceput activitatea de comunicare ca fiind foarte importantă în raport cu alte activităţi
pe care le desfăşoară. Nici una dintre persoanele chestionate atât dintre cele cu studii superioare cât şi
cele cu studii medii nu au considerat activitatea de comunicare ca fiind lipsită de importanţă, chiar dacă
probabil nu toţi au înţeles întru-totul conţinutul acestui concept.
Răspunsurile obţinute la întrebarea 2 care se referă la durata de timp alocată activităţilor de
comunicare într-o zi de lucru mă conduc la concluzia că timpul pe care-l alocă persoanele chestionate
activităţilor de comunicare este relativ redus, ţinând cont de faptul că mai ales persoanele cu studii
superioare şi aflate în eşaloane superioare de conducere ar trebui să aloce conform studiilor între 75-
95% din timp comunicării.
În ceea ce priveşte răspunsurile la întrebarea 3 am constatat că diferitelor tipuri de comunicare
i-au fost acordate importanţe relativ apropiate de către persoanele chestionate ceea ce înseamnă că toate
tipurile de comunicare prezintă importanţă, dar din ierarhia realizată de aceştia am constatat că ar dori
să încurajeze mai mult comunicarea formală pe orizontală de jos în sus şi cea neformală şi într-o
măsură mai mică pe cea formală de sus în jos.
Analiza răspunsurilor la întrebarea 4 referitoare la stilul de comunicare managerială pe care l-ar
accepta persoanele chestionate mă conduce la concluzia că dintre stilurile existente cei mai puţini l-ar
accepta pe cel de blamare care într-adevăr este un stil care nu încurajează activităţile de comunicare şi
mai mult chiar poate bloca canalele de comunicare.
Răspunsurile la întrebarea 5 au scos în evidenţă faptul că eşantionul chestionat consideră că o
comunicare eficientă ar putea fi blocată de toate motivele prezentate dar într-o măsură mai mare de
anumite elemente de personalitate ale comunicatorului.
Întrebarea 6 scoate în evidenţă faptul că persoanele cu studii superioare chestionate consideră
mai importantă comunicarea prin intermediul aparatelor moderne în timp ce persoanele cu studii medii
consideră mai importantă comunicarea directă faţă în faţă.
Din analiza răspunsurilor la întrebarea 7 am constatat că în cadrul companiei cele mai utilizate
artefacte tehnologice folosite pentru a uşura comunicarea între diferite nivele ierarhice şi între unităţile
companiei ar fi telefonul fix şi telefonul mobil şi mai puţin calculatorul şi multi-media.
Ca o continuare a întrebării 7, răspunsurile la întrebarea 8 pun în evidenţă că într-adevăr între
diferitele nivele ierarhice cele mai folosite mijloace tehnologice de comunicare rămân telefonul fix şi
- 90 -
cel mobil. Totuşi persoanele cu studii superioare chestionate percep într-o măsură mai mare decât
cele cu studii medii calculatorul ca un mijloc de comunicare.
Pe baza răspunsurilor la întrebarea 9 am constatat că majoritatea persoanelor chestionate
comunică în momentul întocmirii chestionarului într-o măsură mică şi foarte mică cu diferite nivele
ierarhice şi că conform răspunsurilor la întrebarea 10 aceştia ar dori să comunice într-o măsură
potrivită, mare şi foarte mare atât cu nivelul ierarhic superior cât şi cu cele echivalente şi inferioare.
Analiza răspunsurilor la întrebarea 11 conduce la concluzia că persoanele chestionate consideră
sistemul informaţional de care dispune CNH ca fiind potrivit (aproximativ 50% dintre cei chestionaţi)
bun (aproximativ 35%) şi slab (15%).
Răspunsurile la întrebarea 12 scot în evidenţă principalele dezavantaje pe care le percep
persoanele chestionate în legătură cu sistemul informaţional al CNH. Am constatat că dacă acest sistem
nu ar permite adăugarea de structuri noi de baze de date, nu ar permite realizarea de aplicaţii locale, ar
asigura un grad scăzut de siguranţă şi o disponibilitate redusă a datelor nu ar fi reproşuri majore ce ar
putea fi aduse sistemului informaţional. Consider că persoanele chestionate au avut această părere
datorită faptului că activitatea de comunicare nu se realizează decât într-o mică măsură prin intermediul
calculatorului. Cu toate acestea majoritatea persoanelor chestionate (conform răspunsurilor la
întrebarea 13) consideră că schimbarea actualului sistem informaţional ar fi premiza ce ar conduce la
îmbunătăţirea comunicării în cadrul companiei.
- 91 -
CAPITOLUL III. ÎMBUNĂTĂŢIREA PROCESULUI DE COMUNICARE PRIN UTILIZAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL COMPANIEI NAŢIONALE A HUILEI PETROŞANI 3.1. ANALIZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL ÎN VEDEREA ÎMBUNĂTĂŢIRII
COMUNICĂRII ÎN CADRUL COMPANIEI
Informaţiile au devenit tot mai importante pentru firmele antrenate în competiţia de piaţă,
datorită creşterii complexităţii managementului şi a dezvoltării unor mijloace perfecţionate de
comunicare şi decizie. Pentru a fi cu adevărat utile, informaţiile trebuie să fie de calitate (exacte,
adecvate, oportune, eficiente).
Pentru informatica de astăzi se pune întrebarea: informatice este o afacere de tehnician şi
managerul trebuie sau nu să se amestece în problemele tehnice ? Pornind de la această întrebare, în
introducerea unei noi tehnologii de tratare a informaţiei există mai mult decât o schimbare tehnică:
dimensiuni de organizare, umane, strategice. Caracterul specific managerial al alegerilor şi conţinutului
procesului de informatizare poate fi evidenţiat în patru etape: definirea de obiective şi de priorităţi de
informatizare; poziţionarea sistemului informatic la un bun nivel; cunoaşterea stării sistemului
informatic; evaluarea rezultatelor introducerii noilor instrumente de tratare a informaţiilor; conducerea
schimbării umane şi organizaţionale [20, p. 56].
Este foarte dificil de explicat cum pot fi selecţionate aplicaţiile ce vor fi informatizate cu
prioritate ţinând seama de mijloacele disponibile. Rar se întâmplă ca această selecţie să fie reflexul
priorităţilor de informare, acestea reflectând ele însele priorităţile generale ale conducerii. În general
“se informatizează pentru a informatiza” fără a cunoaşte în mod necesar care sunt scopurile
informatizării. În acest context trebuie să punem în evidenţă faptul că este vorba de o discuţie pur
teoretică, şi anume: să se dea prioritate gestiunii interne sau dimpotrivă să se amelioreze relaţiile cu
utilizatorii sau clienţii, două aspecte diferite care nu vor conduce la aceleaşi alegeri informatice şi nici
la acelaşi “profil de aplicaţii”. Astfel, în primul caz se vor dezvolta cu prioritate sistemele de
contabilitate sau de control, de gestiune sofisticate. În al doilea caz se dă preferinţă dezvoltării
aplicaţiilor susceptibile de a simplifica procedurile de comunicare între utilizatori. În sfârşit în acest din
urmă caz în conceperea sistemului vor fi privilegiate “personalizarea”, termenii, calitatea schimburilor
de informaţie cu utilizatorii. Evident atitudinea eşaloanelor responsabile a evoluat profund. Din ce în ce
mai des se definesc alegeri strategice şi priorităţi pentru serviciu care modelează apoi alegerile şi
- 92 -
priorităţile dezvoltării informatice. Ceea ce apare în plus, este faptul că eşaloanele de management
realizează efectiv aceste operaţii, scheme directoare pentru a asigura coerenţa alegerilor informatice cu
priorităţile serviciului.
Ceea ce trebuie înţeles prin sistemul informatic al unei organizaţii înglobează:
- datele create, modificate, utilizate, difuzate în / sau prin organizaţie;
- procesele de tratare ale acestor date în cadrul unităţii.
Trebuie să remarcăm însă că sistemul informatic al oricărei organizaţii cuprinde o parte ce va
putea fi informatizată, ceea ce reprezintă traducerea limbajului intern şi al alegerilor gestiunii
organizaţiei. În acest context planul datelor, ce cuprinde: definirea conceptelor de bază; nomenclaturile
de descriere; relaţiile dintre conceptele de bază, reprezintă refluxul unei politici şi nu numai al
opţiunilor cu caracter tehnic. În toate organizaţiile în care a avut loc un proces de modelare a datelor
unui sistem informatic s-a putut percepe caracterul de îmbogăţire a sistemului informatic şi totodată
caracterul perturbant al acestui proces. În acelaşi mod examenul tratamentelor operate asupra
informaţiilor şi formalizarea lor duc în majoritatea cazurilor la o clasificare a regulilor de gestiune care
au putut suferi în mod inconştient modificări mai mult sau mai puţin semnificative. Practica şi
interpretarea regulilor de gestiune, a reglementărilor oricât de precise ar fi ele pot să varieze în cadrul
aceluiaşi serviciu. Punerea la punct a unui limbaj şi a metodelor de lucru comune într-un serviciu este
suficient de fundamentală pentru ca responsabilul respectivului serviciu să se intereseze de acestea în
mod direct şi s-o considere drept responsabilitatea sa.
S-a reproşat adeseori metodelor şi demersurilor legate de informatică ca şi organizării că
stabilirea unei stări a locurilor, descrierea existentului, diagnosticul sunt adesea greu de realizat şi
utilitatea nu este percepută întotdeauna ca imediată. De fapt operaţiile aferente realizării de scheme
directoare sau studiile de concepere a unui sistem informatic sunt adesea realizate de experţi sau
consultanţi pentru care această etapă de cunoaştere a stării sistemului informatic, a stării locurilor este
indispensabilă în vederea cunoaşterii de către aceşti experţi externi a sistemului informatic şi a
metodelor de lucru din cadrul organizaţiei în care vor interveni. Singura percepţie pe care poate să o
aibă personalul organizaţiei respective în această etapă se limitează la câteva reuniuni de discuţii
solicitate de către expert şi la un raport de diagnostic. Expertul este însă cu totul altul când starea
locurilor şi diagnosticul sunt analizate de către cadrele şi personalul organizaţiei, eventual în cazul
asistenţei unui expert. În acest caz descrierea situaţiei existente şi identificarea problemelor de
funcţionare realizate de cei interesaţi, utilizând pe cât posibil metode participative sunt în acelaşi timp
- 93 -
un puternic mijloc şi o ocazie dorită pentru a ameliora comunicarea între servicii. De fapt, stabilind
împreună descrierea activităţilor personalul organizaţiei îşi clarifică propriile responsabilităţi şi atribuţii
şi în acelaşi timp le descoperă pe ale celorlalţi. În plus punerea în evidenţă în acest mod a dificultăţilor
şi problemelor comune sau colective reprezintă un pas spre rezolvarea lor.
Managementul se ocupă după etapa de cunoaştere a stării sistemului informatic de evaluarea
rezultatelor introducerii noilor instrumente de tratare a informaţiilor. Problema este însă că vrem să
evaluăm fără a şti cum şi nici în raport cu ce obiective trebuie să evaluăm, acest lucru datorită faptului
că problematica evaluării nu a apărut la sfârşitul procesului o dată cu conştientizarea costurilor globale
ale informatizării.
Informatizarea nu se reduce la o simplă înlocuire a unei unelte cu o alta mai modernă; ea este
mult mai profundă. Dincolo de aspectul clarificator în planul datelor şi tratamentelor evocat mai sus,
introducerea masivă a posturilor de muncă birotice (calculatoare personale, minitele), fie că este vorba
de unelte de comunicare constituie o schimbare profundă în organizaţie. Ea modifică natura muncii,
repartiţia între sarcini mecanice şi sarcini de reflexie sau de iniţiativă, raporturile de muncă între
persoanele din cadrul organizaţiei. Ea provoacă de altfel atitudini – individuale sau colective – de
respingere sau de acceptare. Ea cere de la toţi o investiţie minimă (de exemplu pentru a se forma) şi de
la unii o implicare foarte mare (pentru a forma şi asista pe ceilalţi). În orice caz acest proces nu poate fi
condus fără cei interesaţi şi nici fără responsabilii organizaţiei în cauză.
Sistemul informaţional este un set de proceduri de colectare, regăsire, manipulare şi clasificare
a informaţiilor ca suport a deciziilor, planificării, coordonării şi controlului [7, p. 91]. Prin urmare
sistemul informaţional este constituit din mijloace, metode şi resurse umane prin care se asigură
112.Whiteley R.C. – “The customer driven company”, Addison-Wesley Publishing
Company, Reading, MA, 1991.
113.Zamfir C. – “Strategii ale dezvoltării societăţii”, Editura Politică, Bucureşti,1987.
114.Zwass V. – “Management information systems”, ECB – Wn C. Brown Publishers
Dubuque, IA, 1992.
115. Юкаева В.С. и кол. – “Основы менеджмента”, Издательский дом “Дашков и
К”, Москва, 2000.
- 125 -
ADNOTAREA
Tezei de doctor în ştiinţe economice cu tema: „Perfecţionarea procesului de comunicare managerială
prin modificarea sistemului informaţional (în baza materialelor Companiei Naţionale a Huilei
Petroşani)
Dizertaţia este dedicată fundamentării teoretice a procesului de comunicare în management şi a
introducerii unei modalităţi de îmbunătăţire a acestui proces prin intermediul sistemului informaţional.
În mediul economiei de piaţă care consolidează dominaţia comunicării şi a tehnologiilor informatice,
firmele româneşti se confruntă cu provocarea de proporţii pe care o reprezintă schimbarea paradigmei
de comunicare şi informaţionale.
Lucrarea analizează conceptul teoretic al comunicării în management prezentând rolul,
importanţa şi locul comunicării în activitatea managerului, regulile de bază, tipologia, elementele,
nivelurile şi stilurile comunicării precum şi principalele concepte referitoare la etica în comunicarea
managerială.
Obiectul de studiu al lucrării îl constituie Compania Naţională a Huilei Petroşani, o companie
de importanţă strategică pentru economia naţională pentru care s-a realizat o analiză a modelului său de
comunicare ierarhică şi s-au prezentat problemele de comunicare cu care se poate confrunta compania
atunci când se implementează o schimbare. S-a elaborat şi implementat în lucrare un chestionar prin
care s-au diagnosticat problemele de comunicare şi cele legate de sisitemul informaţional din cadrul
companiei.
Pentru îmbunătăţirea procesului de comunicare din cadrul Companiei Naţionale a Huilei
Petroşani s-a analizat sistemul său informaţional şi s-a propus implementarea bazelor de date distribuite
în cadrul sistemului informaţional actual.
Argumentaţiile teoretice şi propunerile aplicative în ceea ce priveşte conceptele de comunicare
şi utilizarea de noi structuri de baze de date care sunt conţinute în dizertaţie pot fi folosite în cadrul
companiei luată ca bază de studiu precum şi în alte firme care se confruntă cu probleme de comunicare
şi informaţionale.
- 126 -
Annotation
To the thesis for doctor of economics degree on the theme “ The improvement of the
managerial communication of the modification of the information system (based on the material
of the National Brown Coal Company Petroşani)”
The dissertation is dedicated to the establishing of the theoretical basis of the communication
process in management and the introduction of a way of improving this process by means of the
information system. In the market economy environment that consolidates the predominance of
communication and of the information technology, the Romanian firms are confronted with the
tremendous challenge represented by the change of the communication and information paradigm.
The paper analyzes the theoretical concept of communication in management, pointing out the
role, the importance and the place of communication in the manager’s activity, the basic rules, the
typology, the elements, the levels and the styles of communication, as well as the main concepts related
to the ethics of managerial communication.
The research object of this paper is the National Brown Coal Company Petrosani, which is of
strategic importance for the national economy, and which was analyzed from the point of view of its
hierarchic communication model and the communication problems it may be confronted with when
change is implemented. The paper elaborates and implements a questionnaire that diagnoses the
communication and information system problems within the company.
In order to improve the communication process at the National Brown Coal Company
Petrosani, its information system is analyzed and the implementation of the databases distributed within
the present information system is proposed.
The theoretical argumentations and the applicative proposals regarding the concepts of
communication and the use of new database structures presented in the paper can be used both in the
company under study and in other firms that are confronted with communication and information
problems.
- 127 -
АННОТАЦИЯ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук на тему «Совершенствование процесса коммуникаций в менеджменте посредством преобразования информационной системы» (на примере Национальной компании по добыче каменного угля CNH Petroşani)
Диссертационная работа посвящена теоретическому обоснованию коммуникационного
процесса в менеджменте и совершенствованию этого процесса, используя информационную
систему. В рыночной экономике, которая укрепляет господство коммуникаций и
информационных технологий, компании Румынии сталкиваются с вызовом брошенным
изменением коммуникационной и информационной парадигм.
Работа анализирует теоретическую концепцию коммуникации в менеджменте, определяя
роль, важность и место коммуникации в управленческой деятельности, основные правила, типы,
элементы, уровни и стили коммуникации, а также основные концепции в области этики
управленческой коммуникации.
Предметом исследования в работе послужила Национальной компании по добыче
каменного угля CNH Petroşani, Румыния, компания имеющая стратегическое значение для
экономики страны. В рамках данной компании выполнен анализ используемой модели
иерархической коммуникации и представлены проблемы в коммуникации, с которыми
сталкиваются компания при внедрении изменений. В работе разработана и использована анкета,
с помощью которой выявлены коммуникационные проблемы и те, которые связаны с
информационной системой компании.
Для совершенствования процесса коммуникации в Национальной компании по добыче
каменного угля CNH Petroşani проанализирована ее информационная система и предложено
внедрение новых баз распределенных данных в существующую информационную систему.
Теоретические обоснования и практические выводы и предложения относительно
современных методов коммуникаций и использования новых структур баз данных
содержащиеся в диссертации, используемые в компании, послужившей предметом
исследования, могут быть внедрены и в других организациях, сталкивающихся с
коммуникационными и информационными проблемами.
- 128 -
CUVINTE CHEIE
Cuvinte cheie : management, comunicare, stil de comunicare, etică în comunicare, model de
comunicare, sistem informaţional, baze de date distribuite.
Key words: management, communication, style of communication, ethics of
communication, model of communication, information system, distributed databases
Ключевые слова: менеджмент, коммуникация, стиль коммуникации, этика
коммуникации, модель коммуникации, информационная система, распределенная база данных
- 129 -
LISTA ABREVIERILOR
CNH - Compania Naţională a Huilei
ASEM – Academia de Studii Economice a Moldovei
MBWA – Management By Walking Around ( „management prin a te plimba la locul de muncă)
MIS – Management Information Systems (sisteme informatice pentru management)
EM – Exploatare Minieră
AGA – Adunarea Generală a Acţionarilor
CA – Consiliul de Administraţie
- 130 -
ANEXE
ANEXA NR. 1 AUTOEVALUAREA STILULUI PERSONAL DE COMUNICARE ORALĂ
Acest test-diagnostic poate identifica prezenţa în stilul unui manager a tendinţelor spre cele
două stiluri de comunicare extreme: de “blamare” şi de “rezolvare de probleme”.
Referitor la următoarea scară, managerul gândindu-se la atitudinile, comportamentele pe care le
are şi gradul în care afirmaţiile corespund realităţii va atribui una din următoarele valori celor 12
afirmaţii.
1 – în foarte mică măsură
2 – în mică măsură
3 – în oarecare măsură
4 – în mare măsură
5 – în foarte mare măsură
Afirmaţiile cărora managerul trebuie să le atribuie una din valorile de la 1-5 sunt următoarele:
1. În timpul unei conversaţii îmi formez repede o părere şi o judecată.
2. Îmi împărtăşesc sentimentele şi altora.
3. Discut despre probleme, nu despre persoane.
4. Analizez motivele şi motivaţiile celuilalt.
5. Folosesc un limbaj clar şi precis.
6. Iau deciziile înainte de a discuta cu cineva.
7. Încurajez interlocutorul să discute şi sentimente, emoţii, trăiri.
8. Sunt deschis spre a primi orice informaţie.
9. Pun întrebările într-o formă care cere acordul interlocutorului (“nu-i aşa că…”).
10. În majoritatea timpului vorbesc eu.
11. Pun întrebările într-o formă care cere descrierea evenimentelor.
12. Interlocutorul simte nevoia să-şi apere poziţia în faţa mea.
Pentru interpretarea răspunsurilor cu scopul de a identifica prezenţa elementelor de stil “blamare” şi
“rezolvare de probleme”, managerul va completa formularul de mai jos, trecând punctajele obţinute în
coloanele corespunzătoare:
- 131 -
Întrebare Scor
Coloana I Coloana II
1 ___
2 ___
3 ___
4 ___
5 ___
6 ___
7 ___
8 ___
9 ___
10 ___
11 ___
12 ___
Total: ___ ___
Dacă în:
Coloana I managerul a obţinut:
- 15-22 puncte, stilul său este moderat de “blamare” (cu tendinţe);
- 23-30 puncte, stilul său este puternic de “blamare” (în această situaţie managerul va trebui să-şi
verifice rezultatele comunicărilor şi relaţiile cu cei din jur, s-ar putea să fi creat deja o atmosferă
neproductivă).
Coloana II managerul a obţinut:
- 15-22 puncte, stilul său are tendinţe moderate spre stilul de “rezolvare de probleme”;
- 23-30 puncte, stilul său dominant este cel de “rezolvare de probleme” (în această situaţie managerul
va trebui să examineze dacă, în anumite situaţii, nu este totuşi mai bine să folosească stilul de
“informare-dirijare”).
[Prelucrat şi adaptat după S.E. O”Connell – “The manager as communicator”, Harper & Row
Publishers, San Francisco, CA, 1979, p. 24].
- 132 -
ANEXA NR. 2 GRADUL DE DESCHIDERE SPRE SCHIMBARE
Acest test-diagnostic arată cât este de deschisă spre schimbare o anumită persoană. Pentru a
pune în evidenţă acest lucru, persoana testată va trebui să aleagă varianta A sau B în funcţie de cum ar
reacţiona cel mai probabil în cele 8 situaţii descrise:
1. În viaţa mea de zi cu zi:
A. caut modalităţi diferite, neconvenţionale, de a face lucrurile;
B. îmi place să fac lucrurile aşa cum le face toată lumea.
2. Dacă colegul meu se opune implementării unor schimbări:
A. nu m-ar determina să mă opun şi eu schimbării;
B. aş opune şi eu rezistenţă schimbării.
3. La locul de muncă:
A. tind să schimb mereu câte ceva;
B. respect obiceiurile şi modurile convenţionale de a face ceva.
4. Dacă aş avea ocazia să învăţ să lucrez cu un calculator performant pentru a-mi uşura munca:
A. aş folosi chiar din timpul meu liber pentru a o face;
B. aş aştepta până când mi se va cere să o fac.
5. Atunci când trebuie să îmi schimb programul sau modul în care fac anumite lucruri:
A. nu mă deranjează dacă sunt anunţat în ultimul moment;
B. vreau să fiu anunţat din timp pentru a-mi putea planifica activitatea.
6. Dacă şeful îmi cere să schimb ceva:
A. o fac fără să stau mult pe gânduri;
B. pretind să fiu implicat în procesul prin care s-a hotărât schimbarea şi implementarea ei.
7. Atunci când sunt pus în situaţia de a conduce un grup în îndeplinirea unei sarcini:
A. folosesc stilul de conducere adecvat capacităţii grupului;
B. folosesc stilul meu specific de conducere.
8. Atunci când îmi susţin punctul de vedere:
A. nu mă deranjează dacă trezesc opinii adverse;
B. prefer să nu stârnesc animozităţi şi mă adaptez părerilor majoritare.
- 133 -
Cu cât o persoană a ales mai multe variante A cu atât este mai deschisă spre schimbare. Dacă a ales
mai mult de trei variante B, tinde să opună rezistenţă schimbării şi acest lucru ar putea să-i creeze
probleme în activitatea sa ca manager.
[Prelucrat după R.M. Lussier, “Human relations in organizations. A skill building approach”,
IRWIN, Homewood, IL, 1990, p. 330].
- 134 -
ANEXA 3 CHESTIONARUL APLICAT ÎN CADRUL CNH PETROŞANI
Universitatea din Petroşani
Stimată doamnă / stimat domn,
Prin intermediul chestionarului de faţă încercăm să surprindem poziţia angajaţilor din CNH cu
privire la unele aspecte ridicate de procesul comunicării şi de sistemul informaţional existent în
prezent. Atenţia noastră s-a orientat spre acest domeniu deoarece în faza actuală de evoluţie a societăţii
româneşti asistăm la schimbarea mentalităţii din mediul de afaceri, schimbarea ce are ca principal
mecanism de determinare un alt tip de comunicare între persoanele implicate în procesul de conducere
şi organizare a muncii, atât la nivel superior cât şi la nivelele de execuţie.Răspunsurile dvs. ne vor fi de
un real folos deoarece provin de la persoane ce se confruntă zi de zi cu dificultăţile ce survin în urma
unei comunicări defectuoase între nivelele ierarhice, datorată într-o mare măsură sistemului de baze de
date utilizate de sistemul informaţional actual. Vă asigurăm că acest chestionar este anonim, ceea ce
însemnăm că răspunsurile pe care le vom primi de la dvs. sunt strictconfidenţiale. De aceea vă rugăm
să ne răspundeţi cât mai sincer şi spontan.
Vă mulţumim pentru înţelegere şi colaborare
1.Care consideraţi că este importanţa activităţii de comunicare în raport cu celelalte activitaţii pe care le
desfăşuraţi?
1.1. Foarte mare
1.2. Potrivită
1.3. Nu prezintă importanţă
(dacă s-a marcat 1.1.,1.2. se trece la întrebarea 2, dacă s-a marcat 1.3.se trece la întrebarea 3)
2.Care este durata de timp alocată activităţilor de comunicare într-o zi de lucru?
2.1.intre 0-30 %
2.2.între 30- 60 %
2.3.între 60-95%
3.Dacă aţi putea să promovaţi o serie de idei personale în domeniul comunicării, ce tip de comunicare
a-ţi încuraja într-o măsură mai mare în grupul şi firma în care vă desfaşuraţi activitatea?
3.1. Comunicarea formală de sus în jos
- 135 -
3.2. Comunicare formală de jos în sus
3.3. Comunicarea formală pe orizontală
3.4. Comunicarea neformală
(realizaţi o ierarhie, de la 1 la 4, în ordinea importanţei, unde 1 reprezintă cel mai important tip de
comunicare )
4.În cadrul actului de comunicare ce stil de comunicare managerială a-ţi înclina să acceptaţi?
4.1.Stilul de tip “blamare” (care presupune a acuza, a critica, a găsi un vinovat)
4.2.Stilul de tip “informare – dirijare “ (care presupune darea de explicaţii, instrucţiuni şi
dispoziţii)
4.3.Stilul de tip “convingere” (care presupune obţinerea acceptării pentru efectuarea unei
acţiuni)
4.4.Stilul de tip “rezolvare de probleme” (care presupune stabilirea de interese comune şi
desfăşurarea de acţiuni în comun)
5.Ce consideraţi că poate bloca o comunicare eficientă între diferiţii receptori ai mesajului?
5.1.Utilizarea unui limbaj neadecvat interlocutorului / interlocutorilor
5.2.Anumite caracteristici fizice / psihice ale celui care comunică sau ale celui care
recepţionează mesajul;
5.3.Anumite elemente de personalitate ale comunicatorului, ce ţin mai ales de imaginea acestuia
de sine.(realizaţi o ierarhie de la 1 la 3, în ordinea importanţei)
6.Din punctul dvs. de vedere apreciaţi mai eficientă:
6.1.Comunicarea directă, de tip face to face.
6.2.Comunicarea prin intermediul aparatelor moderne.
7.În unitatea în care vă desfăşuraţi activitatea sunt utilizate o serie de artefacte tehnologice pentru a
uşura comunicarea între diferitele nivele ierarhice şi / sau unităţi productive.Care dintre ele sunt cele
mai utilizate, la nivelul întregii companii?
7.1. telefonul fix
7.2. telefonul mobil
7.3. faxul
7.4. calculatorul
7.5. multi-media
(enumeraţi de la 1 la2 în ordinea utilizării lor două dintre elementele tehnologice amintite anterior)
- 136 -
8.Detaliind aspectele abordate mai sus care sunt cele mai utilizate mijloace tehnologice folosite la
diferitele nivele ierarhice din CNH ?
Utilizarea următoarelor mijloace de comunicare Nivelul ierarhic
Telefonul
fix
Telefonul mobil
Calculatorul
Superior
Echivalent
Inferior
(se notează de la 1 la 3, în ordinea utilizării pentru fiecare nivel în parte)
9.Se subînţelege că la baza sistemului informaţional se situează comunicarea, ca unul dintre elementele
de forţă ce se manifestă sub acest aspect.Vă rugăm să precizaţi în ce măsură comunicaţi cu următoarele
nivele ierarhice:
Măsura în care comunicţi actualmente Nivelul ierarhic
Foarte mică
măsură
Mică
măsură
Potrivită
măsură
Mare
măsură
Foarte
mare
măsură
Superior
Echivalent
Inferior
(se marchează cu un x în căsuţa ce corespunde părerii dvs. pe fiecare linie a tabelului)
- 137 -
10.Dar măsura în care a-ţi dori să se situeze această comunicare, cu nivelele amintite anterior, unde se
plasează?
Măsura în care comunicţi actualmente Nivelul ierarhic
Foarte mică
măsură
Mică
măsură
Potrivită
măsură
Mare
măsură
Foarte
mare
măsură
Superior
Echivalent
Inferior
11.Dată fiind răspândirea teritorială a CNH –ului, este necesar un bun sistem informaţional la nivelul
acestei structurii administrative, cu ramificaţii la unităţile productive.Cum apreciaţi în momentul de
faţă sistemul informaţional de care dispune CNH-ul ?
11.1.foarte bun
11.2.bun
11.3 potrivit
11.4.slab
11.5.foarte slab
12.Ce reproşaţi în primul rând actualului sistem informaţional al CNH?
12.1.nu furnizează informaţii în timp util
12.2 furnizează informaţii distorsionate
12.3.nu permite adăugarea de noi structuri de baze de date.
12.4.permite realizarea unui număr restrâns de aplicaţii locale.
12.5.asigură un grad scăzut de siguranţă şi o disponibilitate redusă a datelor.
13.Consideraţi că schimbarea actualului sistem informaţional ar putea conduce la înbunătăţirea
comunicării în cadrul companiei ?
13.1.da
13.2.nu
13.3.nu ştiu
- 138 -
14.Ce vârstă aveţi ?
14.1. 20-30 ani
14.2. 31-40 ani
14.3. 41-50 ani
14.4. 51-55 ani
14.5. peste 55 ani
15.Ce studii aveţi ?
15.1. medii
15.2. superioare
- 139 -
ANEXA NR. 4 BAZELE DE DATE PE DOMENII, DIRECŢII EXISTENTE ÎN CADRUL C.N.H.
PETROŞANI
1) OFICIUL JURIDIC (S1)
Denumirea bazei: Legi.DSF
NR_ACT C, 15 – numărul actului
TIP_ACT C,3 – tipul actului
RE L
TITLU 1 C 256
TITLU 2 C 256
TEXT numo
NR MON N,3
DATA MON D
- După anul de apariţie şi tipul actului afişează actul pe monitor, text.
- Pentru actul respectiv afişează actele modificate şi care sunt actele care se modifică.
- Beneficiari: Compartimentele juridice de la unităţile subordonate.
- Frecvenţa: la nevoie.
- Dispozitiv periferic de ieşire: monitor, imprimantă, dischetă.
2) DIRECŢIA TEHNICĂ-PRODUCŢIE
Serviciul: Control, urmărire producţie (S2)
Denumirea bazei: PRO PR/ZI.DBF
V_J PROG N,5 - producţia zilnică programată Valea Jiului
V_J REAL N,5 - producţia zilnică realizată Valea Jiului
T PROG N,5 - producţia zilnică programată Ţebea
T REAL N,5 - producţia zilnică realizată Ţebea
- Se referă la luna “11” din anul curent şi cuprinde datele referitoare la producţia fizică programată