7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf http://slidepdf.com/reader/full/analyse-de-la-rentabilite-client-quel-impact-sur-le-controle-de-gestion-bancaire 1/97 Analyse de la rentabilité client : Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire ? Cas Attijariwafa Bank Mlle ALAOUI ABDELLAOUI Charafa Mémoire de fin d’étudesEncadré par : Mr. Biad JUIN 2010
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Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
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1.3 : Les préalables au calcul de la rentabilité par client ............................................................... 62
1.4 : Méthode de calcul du produit net bancaire client (PNB) ....................................................... 64
1.5 : Tableau de bord client : Reflet de la relation banque / client ............................................... 76
Section 3 : Contribution du client aux résultats de la banque .......................................................... 87
L’évaluation des coûts de traitement des opérations ................................................................... 89
L’évaluation des charges commerciales de l’agence attribuées à un client .................................. 89L’évaluation de la quote-part des frais de structure Siège attribuée à un client .......................... 90
L’évaluation éventuelle d’une quote- part des provisions pour risques de l’établi ssement attribuée
au client ......................................................................................................................................... 90
CONCLUSION : CRITIQUES, RECOMMANDATIONS ET APPORTS. ................................................... 91
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 96
Il y a une dizaine années, le contrôle de gestion était l‘apanage des seules entreprises
industrielles et commerciales, son champ d‘action n‘intégrait pas le secteur bancaire et
financier.
Or, quelques années plus tard, une nouvelle ère s‘annonce pour l‘industrie bancaire.
En effet, l‘environnement de la profession s‘est complètement bouleversé suite à la
déréglementation progressive du secteur et l‘éclosion d‘une concurrence acharnée entre les
institutions bancaires et financières au début des années 90. De même, l‘industrialisation de
leur processus de production va transformer les banques en des véritables entreprises. Ceschambardements n‘ont pas été sans effet sur le secteur. Désormais, les banques doivent faire
face à une chute brutale des marges, à une fragilisation de la rentabilité des opérations et
l‘augmentation des risques.
Cette nouvelle donne était suffisante pour convaincre les banques à mettre en place
une nouvelle fonction de contrôle de gestion, qui sera chargée, entre autres, d‘assurer le calcul
et le suivi de la rentabilité des opérations, la gestion des risques bancaires et financiers, et
servir ainsi comme une fonction d‘assistance et d‘aide à la prise des décisions aux différentsniveaux de la structure hiérarchique.
Aujourd‘hui, on parle de plus en plus des systèmes de mesure de la performance. Le
moyen le plus efficace et le plus efficient pour mesurer cette performance est d‘entreprendre
une démarche d‘analyse de la rentabilité selon un ou plusieurs axes. L‘axe analytique qui
suscite actuellement le plus d‘intérêt est l‘axe client. S‘inspirant des plus grandes banques
européennes, les banques marocaines mettent de plus en plus les clients au cœur de leur
stratégie et en font de véritables moteurs de croissance. La banque qui saura maîtriser son
capital client sera également la première banque à qui sera conféré un avantage concurrentiel
majeur. Ce qui explique pourquoi chacune des banques cherche, de façon continue, à
améliorer son système de mesure de la performance en s‘appuyant sur l‘implémentation de
nouvelles méthodes analytiques, en investissant sur les meilleurs systèmes d‘information et en
mettant en place un système de comptabilité analytique adéquat.
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Chapitre premier : Le poids du groupe Attijariwafa Bank dans
le système bancaire marocain
Section 1 : L’évolution du secteur bancaire au Maroc
Le secteur bancaire joue un rôle prépondérant dans l'économie marocaine. Il a connudiverse réformes qui en font aujourd'hui un système moderne, adapté aux besoins de la société
comme à ceux des entreprises. Tous les services et produits bancaires modernes sont proposés
par les principales banques du pays.
Jusqu'en 1943, le système bancaire n'était soumis à aucune réglementation. Un arrêté a été
institué au mois de mars de la même année afin de tenter d'organiser et de contrôler l'activité
bancaire qui s'appliquait à la zone sud et qui a été étendu à Tanger. Ces mesures ont
provoqué, à partir de 1962, une situation d'écrémage sur les banques.Depuis 1991, un certain nombre de mesures ont été prises, il s‘agit en l‘occurrence de:
La levée, par les autorités monétaires, de l‘encadrement du crédit (qui a été mis en place en 1974) et la libéralisation de l‘ensemble des intérêts débiteurs et créditeurs(sauf pour les intérêts appliqués pour les crédits à l‘exportation et les crédits à moyenterme accordés aux PME);
La diversification des intermédiaires financiers, par la création de deux nouvelle banques, Bank Al Amal et la Banque de Développement des Collectivités Locales ;
L‘adoption de règles prudentielles permettant un contrôle adéquat de l‘activité bancaire ;
L‘adoption de normes internationales, notamment le ratio "Cook" correspondant à lacouverture de l‘ensemble des risques bancaires par des fonds propres.
Ces réformes ont permis au système bancaire marocain une plus large ouverture vers
l‘extérieur, plusieurs banques commerciales marocaines ayant ouvert des succursales à
l‘étranger.
1.1 : Historique du système bancaire marocain
L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxième moitié du 19 ème
siècle.
L'Acte d'Algésiras, signé en 1906 par les délégués de douze pays européens, des Etats-Unis
d'Amérique et du Maroc, a institué la Banque d'Etat du Maroc qui sera effectivement créée, à
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Tanger, en 1907 sous forme de société anonyme, dont le capital était réparti entre les pays
signataires, à l'exception des Etats Unis. Outre les opérations à caractère commercial, la
Banque d'Etat du Maroc disposait du privilège de l'émission de la monnaie fiduciaire sur tout
le territoire du Royaume et assumait le rôle d'agent financier du gouvernement marocain.
Avec l'avènement du protectorat français en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques
commerciales européennes, notamment françaises, de banques d'affaires et de groupesfinanciers étrangers se sont installées au Maroc. De même, ont vu le jour des institutions
financières marocaines remplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des
domaines particuliers. Il s'agit notamment de la Caisse des Prêts Immobiliers du Maroc, de
certaines caisses spécialisées dans le financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de
Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchés et du Crédit Populaire.
Ainsi, la transformation graduelle du système bancaire marocain a été marquée par plusieurs
phases :1943 : 31 mars, date de promulgation du premier dahir relatif à la réglementation et à
l‘organisation de la profession bancaire. La portée de ce texte de loi qui était limitée aux
seules zones sous protectorat français a été étendue par les arrêtés du 14 août 1958 et du 31
mars 1960 respectivement à la zone sous occupation espagnole puis à la province de Tanger
qui disposait d‘un statut par ticulier.
1959 : Le 1er juillet, la Banque du Maroc, Institut d‘émission purement national, a été créée
par dahir N° 1.59.233 en remplacement de la Banque d‘Etat du Maroc qui cessa
officiellement d‘exister
Adoption en octobre de la même année d‘une nouvelle unité monétaire le dirham.
Furent créés la même année, les organismes financiers spécialisés comme outils de la mise en
œuvre de la politique nationale en matière de soutien et d‘accompagnement au développement
des secteurs prioritaires tels que le commerce extérieur (BMCE), le soutien aux industries de
substitution naissante (BNDE), l‘octroi des facilités aux collectivités locales le FEC (Fonds
d‘équipement communal) et la CDG (Caisse de dépôt et de gestion).
1907 : Création de la « Banque d‘Etat du Mar oc ».
1967 : Promulgation du décret royal N°1-67-66 du 21 Avril 1967 portant loi relative à la
profession bancaire et au crédit.
1969 : Le ratio de solvabilité minimum a été institué par le Ministère des Finances le
25 mars.
1987 (mars) : la dénomination de Banque Al-Maghrib a été substituée à celle de
Banque du Maroc.
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portant promulgation de la loi 76-03 portant statut de Bank Al-Maghrib qui élargira les
pouvoir de ce dernier, lui conférant ainsi plus d‘indépendance, renforçant sa réglementation,
et appuyant son rôle de superviseur et de contrôleur.
Ainsi, dans une optique de conformité aux standards internationaux et afin de faire
face aux exigences de l‘ouverture internationale, cette loi a également renforcé des règles
prudentielles [capital minimum, ratio Cooke, coefficient de liquidité et de division desrisques, classification et provisionnement des créances en souffrance].
Le champ d‘application de cette nouvelle loi bancaire couvre désormais des organismes dits «
assimilés », à savoir notamment les banques off-shore, les associations de micro-crédit, la
Caisse Centrale de Garantie, la Caisse de Dépôt et de Gestion, la Caisse des Dépôts et
Consignations, la Caisse d‘Epargne Nationale ainsi que les services financiers de Barid Al-
Maghrib.
On observe notamment des évolutions dans les attributions des commissaires auxcomptes qui doivent contrôler de près les établissements de crédit et s‘assurer du respect par
ces derniers des textes en vigueur concernant la comptabilité, la mesure de contrôle interne
des établissements de crédit, et les dispositions prudentielles. Ils doivent en outre rendre
compte à Bank Al-Maghrib dès qu‘ils constatent une violation par un établissement de crédit
de dispositions législatives ou réglementaires.
Dans le domaine institutionnel, on note que le Conseil National de la Monnaie et de
l‘Epargne va devenir le Conseil National du Crédit et de l‘Epargne. Notons que ce conseil est
chargé de débattre de toute question intéressant le développement de l‘épargne ainsi que de
l‘évolution de l‘activité des établissements de crédit.
En matière de protection du consommateur, on relève l‘obligation d‘information
pesant sur les établissements de crédit lors d‘une fermeture d‘agence par exemple. Par
ailleurs, un déposant a la faculté de réclamer une indemnisation lorsque son dépôt se trouve
indisponible auprès d‘un établissement de crédit.Aussi, les nouveaux statuts de Bank Al-
Maghrib se distinguent par quelques points marquants.
On remarque, en effet, un accroissement de l‘autonomie de Bank Al-Maghrib vis-à-vis
du ministère des finances et de l‘administration en général, notamment dans le domaine de la
politique monétaire. Bank Al-Maghrib se voit ainsi confier la difficile tâche de lutter contre
l‘inflation et ainsi d‘assurer la stabilité des prix (tout comme la B.C.E. et la F.E.D, à noter
toutefois que cette dernière doit s‘acquitter de son travail en l‘inscrivant dans une perspective
de plein emploi). En matière de politique de change, et qui est déterminante pour les
importations des produits étrangers et surtout le volume des exportations des produits
marocains, le gouverneur de Bank Al-Maghrib doit suivre les orientations définies par le
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- Le Groupe Caisse d‘Epargne qui a racheté 35% de Massira Management, filiale de
la CDG qui détient 67% du capital du CIH. Le CIH est donc détenu indirectement à hauteur
de 25% environ par le Groupe Caisses d‘Epargne.
Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catégories d‘établissements :
a – Les banques de dépôts classiques : aujourd‘hui au nombre de sept : parmi elles, on
trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte desdépôts bancaires, à savoir : ATTIJARIWAFA BANK, la BANQUE MAROCAINE DU
COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales françaises, en l‘occurrence la
SGMB, la BMCI et le CREDIT DU MAROC.
b – Le crédit populaire du Maroc, constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE
(BCP) et son réseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR), qui est un
organisme public à caractère mutualiste, concerné en particulier par la collecte de la petite
épargne. le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme decollecte des dépôts (28% de part de marché à fin 2003), en grande partie générée par des
relations privilégiées avec les marocains résidant à l‘étranger (60% de part de marché sur le
créneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crédits aux PME. La BCP est
devenue une société anonyme en février 2002 à l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses
statuts. Elle est engagée depuis cette date dans un processus de privatisation. De fait, 21% du
capital de la BCP a été cédé par l'Etat aux Banques Populaires Régionales, et 20% a été
introduit en bourse en juin 2004.
c- Les anciens organismes financiers spécialisés dans le financement de secteurs d‘activités
particuliers : il s‘agit du Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH), de la Caisse Nationale de Crédit
Agricole (CNCA) et de la Banque Nationale pour le Développement Economique (BNDE),
qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se traduit par un coûteux plan
de redressement pour les deux premières et par un démembrement en mars 2003 de la BNDE
entre la Caisse de Dépôts et de Gestion qui récupère l‘agrément bancaire et la CNCA qui
récupère le réseau d‘agences.
d - Diverses autres banques dont la création répond à des besoins spécifiques et dont
l‘objectif initial n‘est pas de remplir la fonction de banque de dépôt. On recense dans cette
catégorie Bank Al Amal, Médiafinance, Casablance Finance Markets et le Fond d‘équipement
Communal (FEC).
1.3.2- Les nouvelles tendances du secteur bancaire marocain :
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Le marché bancaire marocain a connu dernièrement l‘introduction de produits de
financement alternatifs : Après avoir rejeté plusieurs demandes d‘installation de banques
islamiques sur le territoire marocain, le Gouverneur de Bank Al-Maghrib, M. Adellatif
Jouahri, a annoncé le 23 mars 2007 l‘adoption prochaine d‘une recommandation relative aux
modes de financement alternatifs en vue de leur commercialisation par les établissements de
crédit. Cette recommandation, devra être adoptée par le Gouverneur de Bank Al-Maghrib sur le fondement de l‘article 19 de la nouvelle loi bancaire, en concertation avec le Groupement
Professionnel des Banques du Maroc (GPBM) et après une étude favorable du Comité des
établissements de crédit (CEC). Destinée aux établissements de crédit, la recommandation
définira le cadre devant régir l‘offre des produits alternatifs qu‘ils présenteront au public et
introduira sur le marché marocain trois nouveaux services financiers dénommés Ijara,
Mourabaha et Moucharaka.
a- Ijara : Le produit Ijara est défini comme un contrat par lequel un établissement de crédit
met, à titre locatif, un bien meuble corporel ou immeuble déterminé, identifié et propriété de
cet établissement, à la disposition d‘un client pour un usage autorisé par la loi. Ainsi, il est
possible de le considérer comme un instrument de quasi-dette.
Ce produit peut être structuré sous deux formes :
– I jara Tachghilia qui consiste en une location simple ;
– Ijara Wa Iqtina lorsque la location est assortie de l‘engagement ferme du locataire
d‘acquérir le bien loué à l‘issue d‘une période convenue d‘avance ; ce tte seconde forme
constituant un contrat de crédit-bail.
b- Mourabaha (contr at de vente avec rémunération) : La Mourabaha peut être classée
comme un instrument de dette. Elle est définie comme un contrat d‘achat et de revente dans
lequel l‘établissement de crédit achète à un fournisseur un bien mobilier ou immobilier à la
demande de son client ; le prix de revente étant fondé sur le coût plus une rémunération
convenue d‘avance et ne pouvant, en aucun cas, être révisée à la hausse par l‘établissement decrédit. Le règlement par le client donneur d‘ordre se fait en un ou plusieurs versements
pendant une durée n‘excédant pas quarante-huit mois. Ainsi, ce contrat peut être assimilé à
une vente à tempérament. Dans cette formule, le contrat est tripartite : il est conclu entre le
client donneur d‘ordre, l‘établissement de crédit et le vendeur. Il est à noter que ce contrat ne
peut avoir pour objet l‘acquisition de biens futurs.
c- Moucharaka (ou partenariat actif ou joint venture ) : La Moucharaka est une formule
pouvant être assimilée au capital investissement (private equity). Il s‘agit d‘un contrat de prise
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La Banque de Financement se positionne comme l‘interlocuteur
privilégié de la grande entreprise en matière de financement de projets.
La Banque de Détail à l‘International est structurée autour d‘un réseau
de banques locales basées dans les pays du Maghreb et d‘Afrique sub-
saharienne, notamment Attijari bank Tunisie et Attijari bank Sénégal La Banque des Marchés et d‘Investissement favorise les synergies entre
les différentes lignes de métiers.
L‘entité « Capital Market » se distingue par une parfaite maîtrise des
métiers liés au change, produits dérivés, Trading, structuration des prêts
et syndication de placement.
L‘activité « Custody » constitue l‘autre activité-phare de la Banque des
Marchés et d‘Investissement pour laquelle Attijariwafa bank détient42% de part de marché.
À travers la gestion d‘actifs, Wafa Gestion se distingue par sa capacité
d‘anticipation des besoins de la clientèle et s‘appuie sur la synergie avec
la Banque des Particuliers et des Professionnels pour confirmer son
leadership.
Le Corporate Finance qui relève d‘Attijari Finance Corp. affiche de
bonnes performances en matière de conseil en fusion- acquisition.
Attijari Intermédiation se distingue par la réactivité commerciale de ses
équipes qui est à l‘origine d‘une croissance de 28% de son volume de
transactions sur le marché central de la Bourse de Casablanca.
De son côté, Attijari Invest, entité spécialisée dans le capital
investissement, a créé trois fonds sectoriels et un fonds régional.
Les Services Financiers Spécialisés offrent à la clientèle du Groupe
Attijariwafa bank une gamme complète de produits et services, grâce à
un effort d‘innovation continu et au professionnalisme de leurs équipes
respectives.
Ces services financiers sont assurés par sept filiales leaders dans leurs
métiers respectifs :
Wafa Assurance dans la bancassurance Wafasalaf dans le crédit à la consommation Wafa Immobilier dans le crédit immobilier Wafacash dans le transfert de fonds
Wafabail dans le crédit-bail mobilier
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Wafa LLD dans la location longue durée Attijari Factoring Maroc dans le Factoring
Filiales du groupe
Attijariwafa bank a développé une offre para bancaire complète via ses filiales spécialisées
qui occupent des positions de premier plan dans leurs métiers et constituent un relais decroissance significatif dans le développement du groupe.
Au niveau national :
1. WAFASALAF
Leader sur le marché du crédit à la consommation au Maroc, Wafasalaf dispose de la
gamme de produits la plus diversifiée et la plus complète du marché : prêts personnels, crédits
renouvelables, cartes de crédits revolving, crédit automobile, location avec option d‘achat
(LOA), crédits d‘équipement des ménages et crédits voyages. 2. WAFA ASSURANCE
Leader du marché en 2008, Wafa Assurance développe notamment les métiers de
bancassurance au profit de la clientèle d‘AttijariWafabank et de plusieurs autres réseaux. Une
stratégie qui lui assure une proximité optimale et des perspectives de croissances
intéressantes.
3. WAFACASH
Wafacash offre aux clients bancarisés ou non bancarisés de leur faciliter toutes les opérationsliées à l‘argent : le transfert international (en partenariat avec Western Union), le transfert
local (Cash express) et le change manuel.
4. WAFABAIL
L‘offre de Waf abail, destinée aux professionnels et aux entreprises, couvre le financement des
Wafa LLD est spécialisée dans la location longue durée de véhicule. Son activité consiste à
mettre à la disposition des entreprises un ou plusieurs véhicules neufs pour un kilométrage et
une durée convenus à l‘avance (de 12 à 60 mois), moyennant une redevance mensuelle nette.
7. ATTIJARI FACTORING
Attijari Factoring propose à sa clientèle une technique de gestion et de financement à travers
laquelle elle s‘engage par contrat à couvrir le risque d‘impayés de leurs clients marocains etétrangers, prendre en charge la gestion des comptes clients et le recouvrement des créances et
assurer le financement des factures.
A l’échelle mondiale :
1. ATTIJARI BANK EUROPE
Basée à Paris, Attijari bank Europe est une filiale bancaire française qui dispose du statut
juridique et social nécessaire pour déployer ses activités dans l‘ensemble des pays de l‘UnionEuropéenne.
2. ATTIJARI BANK TUNISIE
Attijariwafa bank, en consortium avec Grupo Santander, a acquis, dès 2005, 53,54% du
capital de la Banque du Sud, devenue depuis Attijari bank Tunisie.
Forte d‘un réseau d‘une centaine d‘agences et de 1 350 collaborateurs, Attijari bank, 4ème
banque de la place, entend se positionner en acteur de référence sur le marché tunisien,
garantissant à l‘ensemble de ses clients et partenaires une expertise multi -métiers.
Attijari bank Tunisie vise en parallèle la promotion des échanges commerciaux et des flux
d‘investissements entre la Tunisie et le Maroc, mais également avec l‘Espagne.
3. CBAO GROUPE ATTIJARIWAFA BANK
Filiale d'Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et financier du Maghreb et huitième au
niveau Africain, la CBAO Groupe Attijariwafa bank, résultat de la fusion entre la CBAO et
Attijari bank Sénégal se veut une banque au service de tous les sénégalais et leader sur le
marché
1.2 : Organisation interne
L‘organisation d‘Atti jariwafa bank vise à placer le client au centre des
préoccupations du groupe, dans une optique de cross-selling, et à assurer un service conforme
aux meilleurs standards, grâce à une technologie à la pointe de l‘innovation.
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Deuxième chapitre : Approche de contrôle de gestion bancaire
Confrontées à une situation de croissance non maîtrisée, les banques ont réussi à partir des années quatre vingt à adopter le contrôle de gestion comme outil de pilotage. Cette
discipline dont la naissance remonte au début du siècle au sein des grandes firmes
internationales a connu des mutations profondes. Désormais, il est assimilé à une interface
entre les décisions stratégiques et les actions opérationnelles dans l‘entreprise, le contrôle de
gestion est omniprésent dans la gestion quotidienne vu le rôle prépondérant qui lui est
assigné.
Cependant, et eu égard aux aspects particuliers de l‘industrie bancaire, la mise en place du contrôle de gestion se trouve confronté à des contraintes entravant son parfaite
adaptation aux activités de service.
Section 1 : le contrôle de gestion comme outil de pilotage de la
performance
La mesure de la performance est le processus par lequel les dirigeants s‘assurent que
les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs
de l‘organisation.
La mesure de la performance constitue l‘objectif principal d‘un système de contrôle de
gestion. Le contrôle de gestion constitue un outil de pilotage indispensable pour tout
responsable quel que soit son niveau hiérarchique. En effet, pour qu‘il y ait appropriation du
contrôle de gestion par les agents et responsables, l‘outil doit être d‘abord utile à ceux chargés
de l‘alimenter et de l‘animer à la base. Le contrôle de gestion a pour vocation de contrôler la mise en œuvre de la stratégie
globale de l‘organisation, il doit être distingué du contrôle opérationnel qui peut être défini
comme le contrôle des opérations quotidiennes (suivi de l‘activité, des réalisations et des
moyens...)
Le contrôle opérationnel constitue un préalable souvent indispensable à la mise en
place d‘un système de contrôle de gestion, dans la mesure où il permet de créer les éléments
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fondamentaux du système d‘information qui vont être utilisés pour alimenter les outils de
mesure de la performance.
1.1 : Objectifs du contrôle de gestion bancaire
D‘une manière générale, le but principal du contrôle de gestion est de faire amener
l‘entreprise vers l‘objectif ultime de son organisation. Son rôle consiste à ce que les éléments
qui constituent cette organisation apportent le meilleur concours à la réalisation de son
objectif, et d‘aider les opérationnels à atteindre ensemble les buts visés par l‘entreprise « dans
de bonnes conditions d‘efficacité ».
Pour ce faire, il est impératif qu‘il y ait de bonnes conditions pour assurer une bonne
maîtrise de la gestion :
o Nécessité d‘une décentralisation des responsabilités avec le maintien de la
coordination.
o Nécessité d‘une décentralisation du système budgétaire en gérant les centres de
responsa bilités ou unités de gestion, dont le découpage est adapté à l‘organisation.
La maîtrise de la gestion doit être accompagnée d‘une maîtrise de l‘activité. Le
système de contrôle de gestion mis en place doit être capable de mesurer l‘activité de la
banque et de ses principales unités opérationnelles, en vue de rechercher des gains de
productivité et la rendre plus efficace.
La mesur e des performances :
En recherchant la meilleure allocation des ressources, une entreprise transforme des moyens
en résultats. Le contrôle de gestion a donc comme objet primordial de fournir aux
responsables des indicateurs de performance servant à évaluer l'efficacité de la gestion. Laconnaissance des coûts opératoires et de la rentabilité des différentes activités alimente ces
indicateurs et l'évaluation des performances s'effectue selon différentes optiques.
La tarification des services : Si les banques veulent faire payer aux clients certains
services qu'elles ne leur facturaient pas jusqu'à présent, il importe de connaître le coût
de revient de ces services afin que le prix facturé soit en rapport avec le coût effectif.
Traditionnellement les principaux services de caisse proposés par les banques
françaises à leur clientèle sont gratuits, ainsi la tenue des comptes (envoi de relevés,
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Budget, suivi et contrôle budgétaire, tableau de bord et comptabilité de gestion (ouanalytique) forment le coeur du métier de contrôleur de gestion. Dans beaucoup d‘entreprises,
petites ou grandes, le contrôle de gestion a également la responsabilité du plan d‘entreprise.
Le budget est un outil majeur de management qui traduit dans les chiffres les stratégies, les
politiques et les objectifs de l‘entreprise.
Il représente l‘objectif annuel de résultat de l‘entreprise et des différents centres de
responsabilité qui la composent. Contrairement à la prévision, qui revêt plutôt un caractère
réaliste, le budget est la traduction financière de l‘objectif et revêt un caractère volontariste.
Le contrôle de gestion a également la responsabilité, en cours d‘année ou lors de la période
budgétaire, de l‘élaboration des prévisions de l‘entreprise.
Le contrôle budgétaire se définit comme un suivi permanent des résultats réels et
l‘établissement périodique de comparaisons entre ces résultats et les prévisions chiffrées
figurant aux budgets, afin de :
– mettre en évidence les écarts,
– rechercher les causes de ces écarts,
– informer les différents niveaux hiérarchiques,
– proposer les mesures correctrices éventuellement nécessaires,
– suivre leur mise en œuvre et leurs effets.
Le tableau de bord peut se définir comme un outil de gestion qui sert à :
– donner aux différents responsables des mesures, à intervalle régulier, de l‘état des variables
qui sont considérées comme déterminantes dans le processus d‘atteinte des objectifs,
– suivre l‘effet des actions mises en oeuvre pour atteindre les objectifs et réduire les écarts
éventuels par rapport à ces derniers,
– évaluer les performances de l‘entreprise ou des entités qui la composent par rapport aux
objectifs définis dans le cadre de la procédure de planification et de budgétisation,
– être le support d‘un dialogue commun de gestion entre les dirigeants et les opérationnels.
Il s‘agit d‘un outil de gestion et d‘aide à la décision.
Selon le plan comptable général (PCG), « la comparabilité analytique d‘exploitation est un
mode de traitement de données dont les objectifs essentiels sont les suivants :
– connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l‘entreprise,
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– déterminer les bases d‘évaluation de certains éléments du bilan de l‘entreprise,
– expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour les
comparer aux prix de vente correspondants. »
Le PCG révisé ajoute à cette définition un aspect prévisionnel en citant les coûts préétablis et
la notion de contrôle des coûts.
Cette technique rétrospective, devenue également prospective, porte également le nom de «comptabilité de gestion » et a deux objectifs principaux :
– la mesure de la performance,
– l‘aide à la prise de décision.
Le plan d‘entreprise comprend en général deux volets :
– le plan stratégique général de l‘entreprise dont l‘objet est de préparer l‘avenir de celle-ci en
fonction de l‘état de l‘économie, la concurrence, l‘avance ou le retard technologique,
l‘évolution du marché. Il définit, pour une durée de deux à cinq ans, les résultats (activitésretenues, parts de marché, taux de pénétration des produits, etc) et les investissements ou
désinvestissements nécessaires ;
– la planification financière qui en est la traduction en termes financiers.
1.3 : Les contraintes du contrôle de gestion bancaire
Les contraintes qui ont présidé à l‘élaboration des méthodes sont naturellement
multiples avec en premier lieu les contraintes réglementaires, mais d‘autres contraintes, qui
tiennent à la nature des activités bancaires et financières, et qui influencent particulièrement la
mesure des rentabilités, doivent ici être évoquées :
il n‘y a pas de différence de nature entre la matière travaillée, l‘argent obtenu sur le
marché ou par dépôt, et le produit final, l‘argent prêté. Le processus de transformation
est abstrait et conduit à une « hypertrophie » de la fonction trésorerie : elle transforme
des durées et des agrégats monétaires en mettant en relation des clientèles atomisées.
Celle fongibilité de la « matière première » rend les calculs de rentabilité délicats car il
faut résoudre les difficultés de suivi de l‘affectation des ressources (l‘argent obtenu)
aux emplois (l‘argent prêté). Des méthodes spécifiques ont été développées pour
répondre à ce besoin, elles reposent sur la détermination de « pool » de trésorerie, aux
caractéristiques complexes, inconnues dans les entreprises industrielles et
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commerciales. Reste néanmoins difficile de connaître avec précision l‘impact des
opérations sur la trésorerie et de séparer clairement les flux de trésorerie des flux de
résultat, voire des comptes de bilan.
La rentabilité prévisionnelle de l‘activité de crédit est délicate à mesurer de façon
précise, cette activité pouvant avoir une durée de vie de plusieurs années (jusqu‘à20ans) avec tous les imprévus et aléas qui caractérisent la relation banque/client
propre à l‘activité de crédit : remboursements anticipés, contentieux, changements
d‘adresse, renégociation .etc.
L‘activité bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits liés, ce qui complique
l‘approche de la rentabilité par produit, les coûts directs étant relativement limités. Les
établissements généralistes développent d‘ailleurs de plus en plus des produits liés en
proposant des « package » , c‘est à dire la vente simultanée à un même client d‘unesérie de produits bancaires : dépôt à vue, dépôt à terme, compte d‘épargne, carte
bancaire, compte titre, etc.
De nombreux produits sont réglementés (compte sur carnet, dépôts à vue, opérations
de commerce extérieur…) ou banalisés. Les produits et services bancaires ne sont en
effet pas brevetables et la moindre innovation peut être immédiatement copiée par les
autres établissements. L‘anticipation stratégique est limitée sur le front du
développement de nouveaux produits ou services.
L‘activité bancaire se caractérise par une forte contrainte de rigidité des coûts, qui, de
plus, sont majoritairement indirects par rapport aux produits. Les fameux « frais
généraux » sont donc le plus souvent à la fois fixes et indirects. La complexité de
l‘organisation des établissements de crédit, le fait que de nombreux produits et
prestations soient liés, le poids des charges de structure et de support rendent, de fait,
difficiles la mise en place de suivis comptables analytiques fins. Ceux-ci ne peuvent
s‘appuyer que de façon limitée sur des saisies directes de temps, de consommation ou
d‘unités d‘œuvre physiques. Il est donc nécessaire de recourir à des conventions de
répartition afin de déterminer des coûts et des rentabilités, que ce soit d‘un produit,
d‘une prestation, d‘une fonction (comme l‘informatique, l‘imprimerie, etc.), d‘un
segment de clientèle ou encore d‘un centre de responsabilité (l‘agence, la région,
l‘ingénierie financière, etc.).
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
L‘éventail des outils et des méthodes susceptibles d‘être employés pour calculer des
coûts et mesurer des rentabilités est très large, seuls les critères de pertinence et de coût
d‘obtention de l‘information peuvent guider les choix comptables analytiques.
Ces caractéristiques, sur le plan du contrôle de gestion, ont des conséquences importantes.
La nécessité d‘une classification des activités bancaires est requise. La multiplicité des
produits se traduit par une grande hétérogénéité. Une classification est indispensable car d‘un type de produit à l‘autre, l‘analyse de coûts ne se fera pas selon la même démarche.
En premier lieu, il est très intéressant de distinguer entre deux grandes familles de
produits bancaires.
- les crédits et les dépôts
- les services
Les crédits et les dépôts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces
capitaux sont la cause même de l‘opération qui leur donne naissance. La banque effectueces opérations en tant qu‘intermédiaire financier donc pour son propre compte et sa
situation patrimoniale est immédiatement affectée par l‘offre de ces p roduits. Ainsi, une
facilité de caisse, un bon de caisse ou un dépôt à terme sont des produits appartenant à
cette catégorie. L‘évaluation du coût de ces produits pose des problèmes assez, complexes
car à côté des coûts de traitement (coûts de l‘étude de l a demande de crédit, coût de
maintenance d‘un dépôt à terme) il faut tenir compte des coûts et rendements des capitaux
mis en jeu.
Les services sont des produits issus d‘opérations que la banque effectue pour le
compte de ses clients, opérations qui leur sont soit destinés soit destinées à des tiers : la
situation patrimoniale de la banque n‘est pas obligatoirement affectée de façon immédiate
par, l‘offre de ces services. L‘exécution d‘un ordre de virement, la remise d‘un chèque à
l‘encaissement, l‘introduction d‘un titre en bourse sont des services et l‘analyse des coûts
de ces produits ne s‘attachera donc qu‘aux coûts de traitement et non aux coûts des
capitaux qui le cas échéant sont concernés (le coût d‘un virement est indépendant du
montant du virement).
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Section 2 : Pratique du contrôle de gestion groupe au sein du siège
d’Attijariwafa Bank
1.1 : Organisation et processus cibles de la fonction contrôle de gestiongroupe
Le département contrôle de gestion groupe Attijariwafa Bank est constitué d‘un chef dedépartement, de cinq contrôleurs de gestion et de deux administrateurs fonctionnels.
Le chef du Département contrôle de gestion groupe (CDG)
Le chef du département contrôle de gestion groupe assure les responsabilités suivantes :
Planification et contrôle Animer le processus de planification du groupe Attijariwafa Bank ;
Animer le comité des performances ;
Assurer le suivi de la situation financière et la position réglementaire du groupe
Promouvoir la culture du contrôle de gestion.
Contribution à l‘efficacité des dépenses du groupe
Participer aux travaux des commissions d‘appel d‘offres ;
Assurer le contrôle des engagements de dépenses.
Organisation et gestion de l’entité :
Définir en concertation avec l‘équipe les objectifs à atteindre et leur ordre de
Priorité
Evaluer régulièrement les résultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif et
mesurer les écarts ;
Mettre en place, le cas échéant, les actions correctives pour converger vers les
objectifs définis ;
Veiller à l‘évaluation et à l‘intégration de l‘impact des changements internes et
externes quant au fonctionnement de l‘entité ;
Animation de son équipe
Développer les compétences de l‘équipe et améliorer sa maturité professionnelle ;
Déterminer les besoins en formation et en apprécier la portée sur les compétences de
l‘équipe ;
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1.3 : Liens du contrôle de gestion avec la planification stratégique
Déclinaison de la vision stratégique du groupe
En raison de l‘intensification de la concurrence, l‘analyse stratégique devient de plus
en plus importante et les groupes d‘entreprises sont alors obligés de définir une feuille de
route appelée ‗vision stratégique‘. Cette vision stratégique est déclinée en plans d‘actions stratégiques au niveau siège et
filiales.
Lesquels plans définissent les objectifs de changement à long ou moyen terme. Ces
derniers sont élaborés compte tenu d‘une part de la vision stratégique du Groupe et d‘autre
part de l‘analyse SWOT et de l‘étude de positionnement effectuées au sein de chaque filiale.
Apr ès définition des plans d‘actions, il est estimé au niveau de chaque filiale les
conséquences en terme d‘organisation et d‘allocations de ressources sous forme de donnéeschiffrées au niveau des comptes de résultat, des bilans et des tableaux de financement
prévisionnels. Cette étape est appelée planification économique et financière ou budget.
Pilotage de l’activité opérationnelle des filiales
Comme il a été signalé auparavant, les plans stratégiques sont déclinés en objectifs
annuels. Lesquels objectifs sont suivis en terme de réalisations par les responsablesopérationnels des filiales. Et pour que ce suivi remonte à la Direction Générale du Groupe, le
contrôleur de gestion groupe a pour mission d‘animer ce dispositif en concertation avec les
responsables ou contrôleurs de gestion des différentes filiales ; qui consiste à définir des
indicateurs clés de performance, les objectifs de résultats afférents et à analyser
périodiquement les écarts avec les réalisations.
A préciser que la communication entre la fonction contrôle de gestion Groupe et la
fonction planification stratégique et les filiales peut être régie par une charte de
fonctionnement et doit répondre aux critères de confiance, de transparence, et de
responsabilité. Ce principe de communication mutuelle peut être schématisé comme suit :
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
Le reporti ng mensuel : un support de li aison h iérar chique facil i tant la commun ication
Les responsables hiérarchiques, à la tête du département contrôle de gestion et de la
direction financière, doivent être informés des processus qui contribuent à la performance de
la banque. Les contrôleurs de gestion sont tenus notamment de leur communiquer les résultats
des tâches accomplies en vue d‘atteindre les objectifs qui leur ont été assignés. C‘est donc par le reporting qu‘ils peuvent communiquer à leur manager des éléments de résultats. Ce compte
rendu leur permettra justement de réaliser un suivi de synthèse des réalisations, de procéder à
leur analyse, de coordonner les éventuelles actions correctives à entreprendre pour atteindre
les objectifs visés pour enfin mesurer la performance.
Les contrôleurs de gestion d‘Attijariwafa Bank communiquent avec leurs supérieurs
hiérarchiques le plus souvent via des rapports de gestion qu‘ils remettent mensuellement. Ils
font l‘objet de la réunion du comité constitué par les directeurs généraux et le présidentdirecteur général. En phase de préparation du rapport, les contrôleurs de gestion ont
également recours au téléphone et à l‘intranet comme éléments de support.
Le contrôleur de gestion établit le reporting en collaboration avec d‘autres services
notamment opérationnels (comptabilité, contrôle budgétaire, gestion actif-passif (ALM...).
En effet, ceux-ci lui proposent des indicateurs susceptibles d‘apporter l‘information
demandée par le responsable hiérarchique et vérifient ainsi sa disponibilité ou la difficulté de
sa mesure. Il faut noter que les états de comptes rendus sont souvent des extraits d‘indicateurs
qu‘utilisent déjà les services.
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
Le travail du contrôleur de gestion dans le cadre de l‘élaboration du reporting ne
s‘arrête pas là. Par ailleurs, il est tenu de rédiger les fiches relatives aux indicateurs précisant
pour chacun d‘eux sa signification, l‘interprétation qui pourra en être faite, sa méthode de
calcul et la source de l‘information nécessaire à l‘alimentation de l‘indicateur.
Reporting mensuel et tableaux de bordQuelles différences y a-t-il entre les tableaux de bord et le reporting mensuel ?
• Les différences :
Le reporting mensuel financier est une synthèse destinée à la Direction générale de la banque
et à ses collaborateurs directs. Il n‘est donc pas une compilation des différents tableaux de
bord mais peut reprendre tout ou partie de l‘un d‘eux.
Le reporting mensuel est issu de la comptabilité ou totalement cohérent avec celle-ci.Le tableau de bord est utile aux différents responsables pour gérer leur activité au fil de l‘eau,
quotidiennement ou presque. Tandis que le reporting mensuel constitue un ―arrêt sur image‖
périodique qui aide justement à prendre du recul avec ce quotidien.
• Les similitudes :
De nombreux éléments des tableaux de bord peuvent être repris dans le reporting mensuel
(portefeuille des commandes, indicateurs de qualité, etc.) Le bon reporting mensuel comme le
tableau de bord ―Direction‖ doit mettre en avant les indicateurs liés à la stratégie. Ce n‘est pas
toujours le cas…
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
Troisième chapitre : Analyse de la rentabilité client dans le
secteur bancaire
Les grands vainqueurs de la recomposition du paysage bancaire aux Etats-Unis sont
ceux qui ont su développer systématiquement leur ―capital client‖. Les entreprises marocaines
doivent à leur tour tirer parti de ce moteur de croissance, ou risquer d‘être les victimes des
restructurations des prochaines années.
Les banques marocaines aspirent de plus en plus à développer leur capital client en
ajustant systématiquement leurs offres aux attentes et aux conditions de rentabilité à long
terme des divers segments de clientèle, d‘où la notion de la segmentation clientèle.
Le ―développement du capital client‖ concilie deux objectifs clés : la satisfaction des
clients et la création de valeur pour l‘actionnaire. L‘approche consiste en effet à fonder ses
choix stratégiques sur la connaissance fine des attentes et de la valeur financière de chaque
client ou groupe de clients. Sur cette base, il s‘agit alors d‘adapter systématiquement l‘offre à
chaque segment ou micro-segment, afin de répondre rentablement aux attentes les plus
valorisées par ces clients. Et pouvoir servir ainsi durablement des clients satisfaits… et
rentables !
Le principe est donc simple. Mais sa mise en œuvre l‘est beaucoup moins.
Cela suppose en effet :
de savoir évaluer la valeur financière à long terme de la relation avec chaque client ; de connaître finement les attentes de chaque segment ou micro-segment de clientèle ;
de savoir multiplier les offres sans multiplier les coûts
d‘introduire ou développer une démarche récurrente de test et apprentissage.
Section 1 : Mesure de la rentabilité bancaire globale
Tout comme l‘établissement des états de synthèse est l‘une des principales missions de
la comptabilité, la mesure de la rentabilité constitue une pure attribution du contrôle de
gestion. Complexe et revêtant plusieurs formes, cette mesure se fait suivant plusieurs axes,
notamment l‘axe client, centre de profit, ou produit.
En effet, la mesure des coûts et des rentabilités constitue un élément majeur demandé
au contrôle de gestion. Le calcul de la rentabilité constitue la base de toute analyse stratégique
et présente un préalable important à toute planification et budgétisation.
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
L‘objectif in fine est d‘apprécier la contribution au résultat global de chaque créneau,
de distinguer les créneaux porteurs de ceux qui ne le sont pas et d‘en déceler probablement les
causes.
Cependant, la mise en place d‘un système de comptabilité analytique est indispensable
à l‘appréhension de cet indicateur de performance qu‘est la rentabilité.
La mesure de la rentabilité des activités bancaires reste une tâche particulièrement complexe
pour diverses raisons notamment :
-La multiplicité des axes d‘analyse de la rentabilité entités (centres de profit), produits,
activités (lignes de métier), clients (ou classes de clientèles) et, dans certains cas, réseaux de
distribution. Tous ces axes d‘analyse sont nécessaires pour les besoins de la gestion et de la
stratégie et sont demandés par les interlocuteurs du contrôle de gestion.-L‘importance des charges de structure et de support à répartir sur les différents objets de
coût. La faiblesse relative des charges directes contraint en effet les concepteurs du système
d‘information à recourir à des refacturations internes et à des conventions de répartition qui
complexifient les systèmes analytiques.
-L‘aspect du risque du métier : L‘engagement de la banque envers ses clients comporte un
risque d‘insolvabilité plus ou moins élevé. Une gestion intégrée de la rentabilité pourrait
atténuer légèrement l‘impact du risque supporté par la banque.
1.1 : Enjeux d’une démarche analytique de la rentabilité
Le contexte actuel de concurrence extrêmement vive rend aujourd‘hui indispensable
une amélioration de la connaissance et du suivi des conditions de la rentabilité bancaire,
notamment en ce qui concerne les opérations de crédit.
Dans cet environnement, les établissements doivent prendre toute la mesure des enjeux qui
s‘imposent à eux afin d‘améliorer leur efficacité et leur rentabilité.
1er enjeu : La qualité du contrôle de gestion
Celle-ci représente aujourd‘hui un avantage concurrentiel déterminant. Il suppose la mise en
œuvre de systèmes d‘information performants et réactifs. L‘environnement des établissements
de crédit est caractérisé par une concurrence intense notamment liée à la création d‘un espace
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
monétaire unifié en prévision duquel les établissements souhaitent acquérir ou maintenir leurs
parts de marché.
Dès lors, l‘analyse précise de la rentabilité des opérations — notamment d‘intermédiation —
s‘avère indispensable afin que chaque établissement puisse être en mesure d‘adapter sa
stratégie. Dans ce cadre, un contrôle de gestion performant et réactif constitue un avantage
concurrentiel majeur permettant, en particulier, d‘affiner la tarification par une meilleureconnaissance des coûts de revient. Le contrôle de gestion nécessite d‘abord la mise en oeuvre
d‘un système d‘information détaillé pouvant se prêter à des analyses croisant différents axes.
Un tel système passe par une architecture moderne str ucturée à partir d‘entrepôts de données
et d‘outils d‘information adaptés.
2ème enjeu : La capacité d’adaptation de la banque
Celle-ci est subordonnée à l‘existence d‘une gestion fine de la rentabilité, permettant des
analyses multidimensionnelles et prévisionnelles de cette dernière. La possibilité d‘effectuer des analyses multi-axes est, en effet, la première caractéristique d‘un système d‘information
performant. Si l‘axe organisation est le plus classique, il devrait pouvoir être complété par
d‘autres (activités, produits, clients ou marchés).
3ème enjeu : une gestion fine de la rentabilité
Les enseignements tirés de l‘analyse de la rentabilité doivent se traduire dans la politique de
tarification de l‘établissement. En effet, le coût des risques doit naturellement être transféré
sur le client via une tarification adaptée. La politique de tarification relève de la compétencede la direction générale et des directions opérationnelles, mais elle doit être étroitement
corrélée aux mesures de rentabilité réalisées par la fonction contrôle de gestion. À ce titre,
cette tarification requiert, au préalable, une connaissance approfondie du coût de revient des
opérations. Celui-ci doit intégrer le coût de la ressource, la couverture adéquate des risques,
les coûts opératoires et une rémunération appropriée des fonds propres,
4ème enjeu : La réflexion stratégique et budgétaire doit être structurée àpartir de la mesure de la création de valeur pour chacune des activités de labanque
Cette démarche analytique peut, par ailleurs, servir de fondement aux orientations
stratégiques des directions générales. Il est indispensable que celles-ci disposent des
informations et orientent en connaissance de cause, et sous le contrôle des organes
délibérants, leur stratégie et leur politique commerciale. Différentes méthodes de calcul de la
rentabilité des activités ou des produits ainsi que de la valeur créée sont présentées dans les
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
La seconde approche de mesure de rentabilité consiste à analyser les coûts, les
rendements et les marges. Cela est essentiellement motivé par la nécessité de prendre en
compte l'ensemble de l'activité bancaire, y compris les activités de service et de hors-bilan1, et
le souci de calculer un indicateur simple et facilement utilisable dans les comparaisons
internationales.
Les coûts, rendements et marges
L'évaluation de la rentabilité est le fruit des variations de taux et de volume qu'il importe de
pouvoir dissocier dans l'appréciation de la situation d'un établissement de crédit.
La mesure de l'effet prix et de l'effet volume passe par l'analyse des coûts et des rendements,
obtenus en rapprochant le montant des intérêts perçus et versés sur celui des prêts et des
emprunts correspondants.
Un calcul de marge peut dès lors être réalisé sur les différentes activités d'intermédiation(opérations avec la clientèle, opérations de trésorerie) et donner lieu en définitive à une
évaluation de la marge globale d'intermédiation.
Depuis 1993, ce ratio a fait place à celui de marge bancaire globale dont la création a été
motivée, d'une part, par la nécessité d'avoir un ratio prenant en compte l'ensemble de l'activité
bancaire, y compris les activités de service et de hors-bilan (la distinction entre intermédiation
et non intermédiation tendant à devenir plus imprécise), et, d'autre part, le souci de calculer un
indicateur simple facilement utilisable dans les comparaisons internationales.
Elle résulte du rapport du PGE sur le total de bilan et « l'équivalent crédit sur instruments
financiers à terme ».
Compte tenu du fort développement des opérations bancaires hors intermédiation (services de
conseil, opérations sur marchés dérivés...) il est souhaitable de tenir compte dans l'analyse des
produits et charges qu'elles génèrent et de rapporter l'ensemble des gains nets ainsi obtenus au
total des fonds utilisés, qui sont constitués des fonds empruntés et des capitaux propres.
Le taux ainsi calculé est un indicateur du rendement global d'un établissement de crédit. Cet
indicateur est resté inchangé par la réforme de 1993
La troisième approche comprend l'ensemble des ratios d'exploitation calculés afin de
mettre en évidence les structures d'exploitation. Il s'agit notamment du coefficient global
d'exploitation qui montre de façon synthétique la part des gains réalisés qui est absorbée par
les coûts fixes; Le coefficient de rentabilité (return on equity, ROE) qui exprime le rendement
du point de vue de l'actionnaire et ne recoupe pas forcement les besoins de l'analyse
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
financière; Le coefficient de rendement (return on assets, ROA) qui exprime de façon assez
globale le rendement des actifs. L'inconvénient de sa référence au total de bilan est qu'elle ne
fait aucune différence entre les actifs malgré les risques non convergents; L'indicateur de
fragilité financière qui doit être relativisé comme indicateur de poids des risques; et, du ratio
de solvabilité (Ratio de Cooke ) qui est un ratio prudentielle destiné à mesurer la solvabilité..
Un ratio moyen peut aussi être calculé. Il est égal au rapport entre Fonds propres et l'ensembledes engagements.
Les ratios d'exploitation
Plusieurs ratios peuvent être calculés afin de mettre en évidence les structures d'exploitation.
Les plus utilisés sont :
Le coefficient global d'exploitation : rapport des frais généraux au PGE. Il montre de
façon synthétique la part des gains réalisés qui est absorbée par les coûts fixes.
Le coefficient de rentabilité : rapport du résultat net aux fonds propres (capital,réserves et éléments assimilés, report à nouveau), autrement appelé return on equity
(ROE).
Le coefficient de rendement : rapport du résultat net au total du bilan, autrement
appelé return on assets (ROA)
1.2 : Les principaux indicateurs de la rentabilité bancaire globale
RENTABILITE DES FONDS PROPRES = Résultat Net / Fonds Propres Moyens
La Rentabilité des Fonds Propres se calcule en divisant le résultat net (après impôt) par les
fonds propres moyens de la période. La Rentabilité sur Fonds Propres (ROE) indique la
rentabilité globale de l‘institution bancaire. Ce ratio est particulièrement important pour les
entités privées ayant des actionnaires recherchant le profit. Pour ces investisseurs, ce ratio estd‘une importance primordiale, puisqu‘il mesure le retour sur leur investissement effectué dans
l‘institution. La prise en compte de ce ratio calculé sur une seule année est nettement
insuffisante pour avoir une idée sur la « véritable» rentabilité de l‘institution. Des pertes ou
des profits extraordinaires, basés par exemple sur la vente d‘un actif, peuvent avoir un impact
considérable sur le résultat net. Dans d‘autres cas par exemple, l‘institution peut sous
provisionner et donc montrer temporairement des résultats plus élevés. Les impôts sont
également un autre facteur à considérer.
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
une approche par centre de profit et par activité ou métier. Toutefois, l‘ approche par client ou
segment de clientèle prend de plus en plus d‘importance dans le secteur bancaire.
La mise en place d‘une méthode de suivi de la rentabilité ne se limite pas au choix
d‘un ou de plusieurs axes. La direction générale doit, en effet, prendre en la matière d‘autres
types de décisions importantes concernant les modalités de l‘analyse elle-même.
Axe centre de profit :
Historiquement, l‘analyse de la rentabilité a d‘abord été effectuée en fonction de
l‘organisation de l‘établissement. Cet axe reste aujourd‘hui le plus couramment utilisé car il
constitue la suite logique de l‘analyse de l‘ensemble des coûts générés par l‘activité bancaire.
L‘établissement peut ainsi choisir de suivre sa rentabilité en fonction de centres d‘activités ou
de métiers. L‘établissement doit alors répartir analytiquement son activité en centres denatures distinctes afin que l‘ensemble des opérations soient couvertes. Il existe ainsi des types
différents de centres d‘activités selon qu‘ils génèrent des revenus (centres de profit), assument
des prestations de service ou de traitement des opérations bancaires. La typologie
généralement retenue est la suivante :
– centre de profit,
– centre opérationnel,
– centre fonctionnel ou de supports ou de moyens,
– centre de structure.
La comptabilité analytique vise, dans ce cas de figure, à répartir les charges comptables en
fonction des différents centres identifiés. Des retraitements sont à ce stade nécessaires.
Notamment, les frais généraux indirects à certains coûts particuliers tels que les coûts
commerciaux ou les coûts informatiques imposent la définition de clés de répartition entre les
différentes entités. Il peut être décidé de comptabiliser certains frais dans des centres
spécifiques afin de les suivre de plus près.
L‘étude des coûts doit prendre en compte le coût des risques dont l‘appréhension est
nécessaire à une étude pertinente de la profitabilité des opérations menées par le centre de
rentabilité.
Le cumul des charges, des frais directs et de la répartition des frais indirects imputés aux
différents centres permet de calculer et d‘imputer des coûts individualisés par opération. In
fine, cette méthode permet de calculer la rentabilité par type d‘opération, de produit ou de
métier en fonction des axes d‘analyse choisis
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
prévisionnelle. C‘est aussi l‘approche la plus couramment retenue par les établissements de
crédit anglo-saxons.
L‘analyse d‘une rentabilité par produit peut emprunter deux voies différentes qui se révèlent,
ina fine, complémentaires.
• La première méthode consiste à calculer des marges par produit en trois étapes :
– identifiction des produits de l‘établissement, – affectation des charges et des recettes par produit,
– calcul de marges par produit.
La méthodologie de l‘étude des marges ne diffère pas de celle réalisée pour l‘étude du produit
net bancaire. Notamment, une dimension temps doit être intégrée aux analyses.
L‘approche produit donne des résultats qui doivent être interprétés avec prudence. L‘analyse
menée au niveau d‘un produit s‘avère, en effet, moins adaptée pour une étude de la rentabilité
d‘une activité. Ainsi, il existe des produits d‘appel dont les marges sont négatives, dans un premier temps, mais dont la suppression serait susceptible d‘avoir un impact critique sur la
vente d‘autres produits. Cette méthode gagne ainsi souvent à être croisée avec d‘autres.
• Le second type de démarche revient à calculer l‘ensemble des coûts opératoires attachés au
produit. Il existe différents types de coûts qui peuvent être utilisés à ce stade de l‘analyse : les
coûts complets, les coûts standards, les prix de marché... Ces derniers autorisent à la fois une
simplicité du calcul et la prise en compte de coûts d‘opportunité. Cependant, ces prix ne
peuvent constituer une référence universelle compte tenu de la nature des activités bancaires
et du fait qu‘il n‘existe pas de prix de marché incontestables pour un grand nombre de
produits bancaires.
Parmi l‘ensemble des méthodes d‘analyse de la rentabilité existantes, la méthode ABC («
activity based costing ») permet de construire une démarche d‘analyse des coûts opératoires
originale à un double titre.
Cette méthode permet une répartition des coûts opératoires par type d‘opération et non plus
par produit. Cette répartition peut s‘effectuer à un niveau très fin selon la nomenclature des
opérations retenue.
La méthode ABC requiert :
– l‘identification des opérations types,
– l‘identification des charges liées à ces opérations,
– la définition d‘un inducteur de coût,
– le calcul d‘un coût unitaire par opération.
Il va de soi que la rentabilité par produit peut être suivie par d‘autres voies que la méthode
ABC.
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
C‘est axe est très important, Il permet d‘orienter la stratégie de la banque vers les lignes de
clientèle les plus rentables et de mieux cibler les actions commerciales sur certaines d‘entre
elles.
Rentabilité par agence :
Elle consiste à mesurer la rentabilité dégagée par chaque agence et sa contribution au résultatglobal de la banque. Cependant, cette analyse ne devrait pas se limiter uniquement aux
agences mais à l‘ensemble des centres de profits existants et doit avoir une vision plus
poussée orientée vers la performance au lieu de la seule rentabilité.
Rentabilité par réseau de distribution :
La diffusion d‘un produit ou d‘un service peut être assurée par différents canaux (le réseau
d‘agences, un accord de partenariat…), il s‘agit donc d‘effectuer une comparaison de leurs
rentabilités respectives.
Autres axes d’analyse
L‘établissement peut choisir de privilégier d‘autres axes d‘analyse en fonction de la stratégie
de la direction générale et de ses besoins propres. Ainsi, l‘établissement peut décider de suivre
spécifiquement, par exemple, la rentabilité de ses réseaux de distribution.
À cet égard, il demeure certain qu‘un suivi de la rentabilité selon plusieurs axes différents
permet d‘enrichir l‘analyse et la connaissance de celle-ci. L‘analyse multi-dimensionnelle, pour les banques qui disposent d‘un système d‘information performant, autorise le croisement
des informations recueillies et une orientation plus fine du pilotage de la rentabilité
1.4 : La gestion de la rentabilité bancaire
L‘analyse de la rentabilité des opérations bancaires requiert une implication de la direction
générale et de l‘ensemble des directions opérationnelles afin de permettre une maîtrise
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
la direction générale doit veiller à l‘harmonisation des conventions de gestion et des
hypothèses retenues au sein de l‘établissement.
La direction générale est également le principal destinataire des tableaux de bord
synthétiques reprenant les ratios et agrégats essentiels retraçant la profitabilité de la banque en
fonction des axes d‘analyse retenus. Il lui appartient de demander toutes les études
complémentaires et les éclairages particuliers en fonction de ses besoins et de la stratégie del‘établissement. Ainsi, il n‘existe pas un tableau de bord unique mais plusieurs, adaptés à
chaque direction générale et, au sein de chaque direction générale, adaptés à la stratégie
choisie.
Importance du système d’information
Visant la compétitivité, les banques investissent de plus en plus dans les systèmes
d‘information et de gestion. Ces investissements devraient être conduits dans une logique
permettant l‘intégration de la gestion prévisionnelle dans la maîtrise de la rentabilité.L‘architecture du système d‘information doit être adaptée aux besoins de la stratégie de
chaque banque.
En fait, la pertinence de l‘analyse de la rentabilité repose sur la qualité du système
d‘information lui-même. Ce système, dont l‘informatique n‘est qu‘un des multiples vecteurs,
doit répondre à plusieurs types de besoins de natures différentes. Il ne se limite pas au respect
des dispositions légales (piste d‘audit, tenue des comptes, fiscalité) et à la fourniture de
renseignements au contrôle de gestion stricto sensu, mais doit intégrer les demandes des
autres directions, par exemple, des services commerciaux. L‘architecture du système doit
prendre en compte les contraintes inhérentes à l‘existence d‘implantations étrangères, de
canaux de distribution différents et souvent décentralisés, de produits distincts ainsi que les
nécessités du contrôle interne. Cette architecture devrait donc être la plus souple et la plus
transversale possible par rapport à l‘organisation de l‘établissement afin de s‘adapter à ses
besoins. Une gestion efficiente du système d‘information devrait associer en continu la
fonction contrôle de gestion, la direction informatique et les utilisateurs des systèmes
d‘information. En collaborant avec les administrateurs fonctionnels, les contrôleurs de gestion
assurent mieux leur fonction et optimisent la gestion de la rentabilité. Quant à la direction
générale, elle se joint à leurs réflexions et ne fait que valider les principales options choisies.
En somme, l‘existence d‘un système d‘information efficace est, en effet, un atout
essentiel pour affronter un contexte marqué par la globalisation financière. Le renforcement
de la concurrence exige désormais une gestion de plus en plus fine et réactive de la rentabilité,
c‘est-à-dire une connaissance de plus en plus approfondie de l‘ensemble des coût s et des
produits de l‘établissement. L‘efficience de la fonction contrôle de gestion et la fiabilité du
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
système d‘information deviennent alors des composantes essentielles de la compétitivité des
établissements bancaires.
Section 2 : Analyse de la rentabilité de la banque par client
1.1 : Intérêts et principes de la rentabilité par client
Pourquoi parl e-t- on d’une rentabilité client ?
Un client est une personne physique ou morale, titulaire d‘au moins un compte auprès
de la banque. La rentabilité par client consiste à apprécier la marge réalisée via les rapports
avec un client, en procédant au rapprochement des produits générés avec le client et des coûtsengagés pour lui servir, elle permet également d‘encadrer la négociation commerciale en
relation avec le profil du client, d‘orienter le choix des clients cibles les plus porteurs pour la
banque, et d‘évaluer les résultats obtenus par les différents exploitants chargés de la gestion
des relations avec le client.
La détermination de la rentabilité client prend de plus en plus d‘ampleur au niveau du
contrôle de gestion. Son identification est devenue indispensable à l‘amélioration de la
rentabilité bancaire globale. Aujourd‘hui, ce qui est plutôt tendance, c‘est de mesurer unerentabilité globale par client individualisé.
Etant donné que toute banque aspire à mettre son client au cœur de sa stratégie, elle
adopte de plus en plus une approche orientée plus spécifiquement vers sa clientèle plutôt que
vers les produits ou services qu‘elle offre. Cette approche défend ainsi l‘argument que ce sont
les clients qui affectent directement le résultat de la banque, en étant les principaux
consommateurs de ressources de la banque, mais producteurs de valeur. Il apparaît normal,
dans ce sens là de s‘intéresser plus particulièrement à ces clients, plutôt qu‘à toute autreentité.
L‘analyse de la rentabilité client consiste donc grosso modo à comparer ce que le client
consomme et ce qu‘il apporte comme valeur ajouté à la banque. Ce rapprochement vise à
mesurer la marge que chaque client dégage. Ainsi, le contrôleur de gestion pourra avoir une
idée plus ou moins claire des différents profils de rentabilité des clients. L‘analyse de la
rentabilité par client ou segment de clients cherche donc à avoir une meilleure appréhension
de la profitabilité de la banque, à partir du portefeuille clients.
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
L‘application de l‘approche rentabilité client assure des résultats positifs et est très
conséquente au niveau de la stratégie de la banque. L‘ensemble des moyens visant à amélior er
la performance du portefeuille clients pourra être considéré. Ce ne sera pas forcément pas une
élimination impitoyable des comptes peu rémunérateurs, mais plutôt la mise en place de
politiques commerciales adaptées à la typologie du client, afin d‘en améliorer sa performance.
Cependant, on ne peut, à mon sens, parler de rentabilité client si on ne connaît passuffisamment sa clientèle. Il importe aux contrôleurs de gestion d‘identifier le niveau de
fidélité des clients, de connaître le profil des clients fidèles, volatil (CSP, âge, revenu, niveau
de connaissance financière…) ainsi que les raisons justifiant la fidélité de ces clients et la fuite
des autres. Les chargés de clientèle sont donc les premiers dépositaires vu qu‘ils entretiennent
des relations directes avec les clients.
Cette connaissance concrète de la rentabilité des clients de la part des gestionnaires
pourra servir largement une politique de mobilisation de réseaux d‘agences à travers unesensibilisation des équipes aux contraintes liées à la profitabilité et à la création de valeur, en
établissant un échange constructif d‘expériences.
Sur quoi se base l’approche rentabilité client ?
De prime abord, l‘approche rentabilité client nécessite que l‘on raisonne sur un cycle
de vie assez long du client pour prendre en considération le maximum d‘information qui
pourrait influencer sa performance et sa rentabilité. Ceci dit, le calcul de la rentabilité de
chaque client sera fait au moment où celui-ci intègre le portefeuille jusqu‘à ce qu‘il le quitte,
probablement. Il faudrait donc veiller à actualiser et anticiper les événements futurs qui
pourraient affecter, directement ou indirectement, les niveaux de chiffre d‘affaires qu‘il
devrait atteindre par la suite. Cette phase est donc consacrée en quelque sorte à l‘observation
et l‘analyse du comportement du client. Il est essentiel d‘évaluer correctement sa clientèle
pour pouvoir mener à bien la démarche rentabilité client.
Ensuite, il importerait de connaître la consommation effective du client. Il faut donc
procéder au calcul des coûts par client ou groupe de clients. Pour pouvoir analyser la
rentabilité de chaque client, il faut connaître ce que coûte réellement un client et ce coût ne
sera pas déterminé par la méthode des coûts complets mais plutôt celle des coûts partiels.
Enfin, la stratégie de la banque se charge de mettre en œuvre toutes les mesures visant
à améliorer la rentabilité client. Les responsables communiquent entre eux et mènent des
réflexions concernant les principaux clients à valeur ajoutée ainsi que les activités bancaires
les plus actives. A l‘issue de ces réflexions, ils tracent des tableaux de bord indiquant les
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
principaux indicateurs de performance à mettre en place. Ce principe est véritablement
d‘ordre stratégique.
L‘ensemble de ces informations permet de mener une véritable réflexion sur la
rentabilité des clients. L‘approche ne se limite plus à une simple minimisation des coûts,
comme cela est largement pratiqué dans des méthodes plus traditionnelles, mais s‘intéresse
aussi à augmenter la valeur des activités et des clients. Ceci nécessite une identification desresponsables qui peuvent agir sur la valeur des activités ou des clients, mais aussi sur les
coûts. Il faudra identifier les facteurs sur lesquels les gestionnaires devront agir et analyser
dans quelle mesure ils devront le faire.
Cette conception rend possible la mise en place d‘indicateurs de performance au sein
même des activités. Ils pourront être utilisés à l‘intérieur ou à l‘extérieur de la banque.
A l‘intérieur de l‘entreprise, selon le degré de valeur ajoutée, certaines activités ou
clients seront jugées non rentables (dans ce cas de figure, on tentera d‘en améliorer les performances, au pire, de les supprimer), ou rentables (il faudra alors développer ces activités
et accroître la catégorie de ces clients en fonction du degré de leur performance), cette
constatation pourra éventuellement conduire à une réorganisation de la banque (politique de
‗re-engeneering‘).
A l‘extérieur de la banque, ces indicateurs pourront servir de base de comparaison des
différentes activités, avec celles jugées meilleures dans les différents secteurs du marché.
Selon le niveau de la performance, certaines activités seront éventuellement amenées à être
sous-traitées par d‘autres mieux placées. Une approche parallèle pourra consister aussi à
comparer l‘évolution dans le temps de la performance des activités spécifiques de la banque
avec celles ‗leaders‘. Ce sera en effet l‘établissement du différentiel de performance qui
évalue l‘avantage compétitif de ces activités (opération de ‗benchmark‘).
1.2 : Quelles sont les difficultés liées à la mesure de la rentabilité client ?
Passer d‘une culture produit à une culture client est une tâche délicate. Ce changement
qu‘opèrent de plus en plus les banques marocaines crée d‘amples difficultés au niveau de la
mesure de la rentabilité client.
Pour réussir cette approche, il faut que la banque entreprenne un projet global visant
l‘évolution du fonctionnement de son organisation. Cette évolution doit concerner tous les
principaux services notamment le marketing, la finance. Un groupe bancaire qui mettra en
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
œuvre la démarche rentabilité client n‘exclura pas ses filiales, son réseau commercial, ses
back-offices, etc. Donc, l‘option pour une approche client ne se résume pas à des choix
technologiques. Elle ‗exige‘ de reconcevoir complètement les processus bancaires.
Les banques ont aujourd‘hui pris conscience de la difficulté à mettre en œuvre cette «
approche client ». Elles n‘arrivent toujours pas à admettre cette culture, celle de mettre leclient au centre de toute stratégie et de lui donner autant de valeur. C‘est tout à fait normal.
C‘est un concept nouveau mais c‘est plus un état d‘esprit auquel il faut adhérer. Tous les
métiers bancaires étaient focalisés sur le profit et structurés autour du produit, non pas du
client.
Ainsi et dans ce sens, deux à risque hantent particulièrement les gestionnaires :
La résistance au changement : c‘est l‘une des principales difficultés rencontrées.L‘approche client est un projet qui doit être porté par la direction générale.
Les actions permettent d‘encourager et donc de garantir la qualité de l‘information :Le
réseau de vente est au centre du développement de la connaissance client.
L‘introduction dune approche client au niveau de la banque implique une évolution
des pratiques des commerciaux bien sûr, mais aussi du management, et peut-être des
modes de rémunération, sous peine d‘échec du projet.
D‘un autre coté, un autre danger lié à la mesur e de la rentabilité client est celui de la
prépondérance d‘une vision court terme au détriment d‘une vision long terme. Une
prépondérance qui doit être normalement contrebalancée par la clairvoyance et l‘expérience
du chargé de clientèle.
1.3 : Les préalables au calcul de la rentabilité par client
Au niveau bancaire, on distingue trois catégories de clientèles : les particuliers, les
professionnels (qui se situe entre le particulier et l‘entreprise ) et les entreprises (caractérisés
par leurs formes juridiques et leur chiffre d‘affaire ).
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La banque a un objectif principal : l‘efficacité. Les banques ont recours à la
segmentation clientèle avant tout pour pouvoir calculer la rentabilité de chaque client ou
segment de clientèle. Le département de contrôle de gestion communique avec le service
marketing de la banque pour avoir toutes les informations relatives aux clients. Ce services‘occupe donc de regrouper ou de rassembler les clients de la banque en fonction de leu rs
caractères socio-démographiques, socio-culturels, géographiques, comportementaux ainsi que
leur valeur potentielle et leur souscription aux produits financiers. L‘objectif final est de
cadrer les enjeux par segment de clients, de définir des niveaux de services différenciés,
d‘allouer les ressources financières et commerciales et de piloter les investissements
commerciaux afin de satisfaire les besoins de la clientèle en termes de produit, qualité, timing.
Ces informations sont parallèlement intégrées dans le système d‘information de la banque pour qu‘elles soient exploitées par les contrôleurs de gestion.
En somme, la définition de profils de la clientèle est une étape très importante pour
l‘approche rentabilité client et constitue même une condition essentielle pour l‘application de
cette approche.
Homogénéisation des opérations, répartition en blocs et choix d’une typologie des activés
bancaires
Chaque établissement bancaire procède différemment pour définir les blocs et leurs
composantes. Les méthodes de définition varient d‘une banque à une autre. Mais le plus
commun reste de faire appel à une décomposition produits bancaires/services bancaires. Par
produits bancaire, je désigne les activités de prêt, les prestations financières soumises aux
commissions, les produits d‘épargne collective, de capitalisation et d‘assurance. Quant auxservices bancaires, ils regroupent un ensemble de prestations de services liées à l‘activité de
paiement / encaissement, à l‘activité de placement, à la fourniture de services informatisés par
exemple. La banque peut avoir recours également à une répartition par métiers :
Intermédiation Bancaire (base l‘Activité de Collecte, l‘Activité de Crédit), Gestion des
Moyens de Paiement, Service de Titres, Activités diverses. Enf in, et pour plus d‘efficacité, la
décomposition peut être faite suivant : Activités génératrices de risque pour la banque‖,
‖Activités non génératrices de risque‖. Le premier type d‘activités regroupant, outre l‘activité
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de crédit proprement dite, les produits d‘assurances, les engagements par signature, les
opérations de placement de la clientèle à taux garanti, toutes activités entraînant pour la
banque un risque de clientèle, un risque de prix, un risque de signature, un risque de taux, ou
un risque de change. Le second type d‘activités regroupe l‘ensemble des autres activités.
1.4 : Méthode de calcul du produit net bancaire client (PNB)
Le produit net bancaire
La mesure des revenus s‘appuie traditionnellement sur l‘étude de la constitution du produit
net bancaire.
Cette méthode ne fait naturellement pas obstacle à la mise en place de démarches qui
s‘intéressent à la constitution des revenus générés au sein du produit net bancaire par la seule
production nouvelle.
Comme je l‘ai mentionné plus haut, le produit net bancaire se calcule à partir de la marge
d‘intermédiation globale, majorée des produits et des charges relatifs à diverses activités de
service. Il permet de définir une forme de valeur ajoutée propre au monde bancaire et peut
être ventilé suivant différents axes (métiers, centres de responsabilité, clients, produits…).
La détermination du produit net bancaire
La détermination du Produit Net Bancaire (PNB) constitue la première étape de ce calcul, Ce
premier solde relatif à l‘exploitation bancaire doit toutefois être affiné, il est utile à cet égard
de procéder à sa décomposition en termes des divers métiers associés à l‘activité bancaire,
décomposition permettant d‘apprécier les contributions relatives de ces divers métiers au
Produit Net bancaire de chaque client, Globalement on peut ramener l‘activité bancaire à
quatre métiers correspondant à quatre fonctions essentielles :
- la fonction d‘intermédiation bancaire, correspondant à l‘activité de collecte de ressources et
de mise à disposition de ces ressources à l‘ensemble des demandeurs de crédit ;- la fonction de gestion des moyens de paiement correspondant à la mise à disposition et à la
gestion des nombreux instruments de règlement permettant aux agents économiques d‘assurer
le paiement de leurs transactions; ces moyens sont généralement au nombre de cinq : la
monnaie, le chèque, les virements, les cartes bancaires et les effets de commerce.
- la fonction de service des titres regroupant l‘activité des banques sur les marchés financiers
primaire et secondaire pour le compte de leurs clients : rapprochement des investisseurs et des
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
grande fiabilité et une grande exhaustivité, mais n‘est pas forcément adaptée à une analyse
économique. Il semble donc souhaitable de relier les deux approches de la manière la plus
transparente et la plus précise possible.
La constitution de ce référentiel ne doit toutefois pas constituer une fin en soi. L‘objectif
ultime de la mesure des revenus est de pouvoir produire un diagnostic concluant, en
particulier sur le bon équilibre à atteindre pour assurer la pérennité de la rentabilité.
L’analyse de la rentabilité suivant l’axe client :
L‘analyse de la rentabilité client permet une bonne appréhension de la relation clientèle par
les responsables commerciaux et notamment par le réseau. C‘est pourquoi les chargés de
clientèle préfèrent suivre la rentabilité client par client plutôt que par segment de clientèle.
Le pilotage de la relation clientèle se révèle, en outre, d‘un grand intérêt pour l‘étude de
certaines opérations complexes comme le lancement de produits d‘appel susceptibles d‘être,
dans un premier temps, non rentables, mais qui peuvent permettre d‘attirer de nouveaux
clients dont la rentabilité, appréciée de manière générale, pourra être, à terme, positive.
En outre, la prise en compte de la relation clientèle est indispensable pour les principaux
clients compte tenu du contexte bancaire actuel marqué par le rétrécissement des marges et
une concurrence exacerbée. La profitabilité moyenne des opérations bancaires classiques esten effet en diminution en raison du comportement de la clientèle qui arbitre entre les
différentes conditions de rémunération des actifs proposées par les établissements, y compris
pour les plus liquides. Les produits tirés de la non-rémunération du float sont ainsi de moins
en moins importants. Cette situation touche aussi les conditions débitrices offertes à la
clientèle. Les comportements des établissements de crédit ont contribué à amplifier ce
phénomène en favorisant l‘accroissement des parts de marché au détriment du maintien des
marges.Il existe trois degrés dans l‘analyse de la rentabilité client :
– une analyse fondée sur les données issues de la comptabilité générale,
– une analyse fondée sur les données de la comptabilité analytique, réconciliées avec la
comptabilité générale,
– une analyse fondée sur des simulations à partir d‘études statistiques (scénarios...).
Dans le cadre de l‘analyse de la rentabilité de la relation clientèle, la démarche suivante, en
trois étapes, devrait être adoptée.
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L‘analyse de la rentabilité client, au niveau le plus simple, agrège l‘ensemble des données
disponibles de la comptabilité générale et opère les retraitements nécessaires afin d‘acquérir
une vision complète de la rentabilité de la relation clientèle.
Cette démarche suppose une absence de cloisonnement entre les diverses entités de
l‘établissement ou du groupe et la fourniture par le système d‘information de données
transversales en fonction des clients et leur regroupement dans un compte unique.Cela suppose que l‘établissement soit en mesure d‘identifier les composantes de la relation
clientèle et de calculer la rentabilité des différentes opérations menées avec le client. On peut
isoler trois groupes principaux d‘opérations.
• Traitement des opérations liées aux moyens de paiement
L‘appréciation de la rentabilité clientèle passe d‘abord par la mesure du float généré par le
client et le calcul d‘un solde moyen de ses comptes courants et de ses comptes à terme. Ce
float fait l‘objet d‘une rémunération analytique à un taux conventionnel décidé conjointemententre les directions opérationnelles et le contrôle de gestion. À ce produit sont retranchés tous
les coûts liés au traitement des moyens de paiement comme la mise à disposition de chèques
gratuits et la rémunération éventuelle des liquidités déposées. On obtient alors le résultat net
généré par les liquidités déposées par le client au profit de la banque.
Cette analyse risque de prendre une importance renouvelée avec l‘avènement de l‘euro qui
conduira vraisemblablement, dans un horizon proche, à la fin de la non-rémunération des
dépôts à vue et, en regard, à la probable facturation de certains services bancaires.
• Traitement des opérations de marché (transmission d’ordres de bourse, opérations sur
produits dérivés...)
Les opérations de marché génèrent plusieurs types de produits différents, commissions ou
intérêts. La difficulté tient moins à l‘affectation des commissions de transmission d‘ordre et
des opérations assimilées à un client donné qu‘au traitement de la rentabilité de certaines
opérations de marché particulières. En l‘absence d‘une comptabilité analytique précise de la
salle de marché, il peut s‘avérer difficile d‘imputer des coûts et des produits à un client. Ainsi
de nombreuses opérations complexes ne donnent lieu qu‘à l‘enregistrement d‘une marge au
profit de la banque (opération d‘arbitrage...).
• Trai tement des opérations de crédi t
La prise en compte des opérations de crédit pour le calcul d‘une rentabilité globale par client
suppose le calcul de marges opération par opération. Il faut donc reprendre les intérêts versés
par le client et soustraire l‘ensemble des charges afférentes dont la principale reste le coût de
la ressource affectée.
Le taux de ce refinancement peut être apprécié de différentes façons :
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– un taux de refinancement unique choisi de manière conventionnelle ou par référence à des
taux de marché (taux du marché interbancaire...),
– un taux de refinancement qui varie en fonction de l‘opération effectuée et qui est lié aux
conditions du marché observées sur ce type d‘activité. Il existe ainsi une multitude de taux
différents, ce qui suppose un système d‘information d‘autant plus performant que ces données
doivent être actualisées. Ces contraintes imposent donc un outil informatique puissant etrégulièrement mis à jour pour gérer l‘ensemble des données nécessaires.
Le calcul des marges :
La marge globale d’intermédiation :
La marge globale d‘intermédiation mesure la marge dégagée sur les opérations
d‘intermédiation au sens large ; tous les produits et toutes les charges résultant d‘opérations bancaires mettant en jeu des capitaux sont retenus pour calculer le numérateur de l‘indicateur,
y compris les produits nets du portefeuille-titres (dont les revenus des parts dans les
entreprises liées, des titres de l‘activité de portefeuille, des titres de participation et autres
immobilisations financières 1, et des prêts subordonnés). Ce produit net est rapporté au
montant des capitaux sur lesquels porte cette activité d‘intermédiation pour calculer une «
marge » exprimée en pourcentage. Le calcul du volume des opérations d‘intermédiation est
rendu difficile par le déséquilibre qui existe toujours entre le montant des « emplois » et celuides « ressources » dont les produits et charges sont repris pour le calcul du numérateur. Il a
été choisi d‘équilibrer les « emplois » et les « ressources » par une partie des éléments de bas
de bilan (fonds propres au passif et immobilisations à l‘actif), qui font eux aussi l‘objet d‘une
intermédiation ; en effet :
– soit une partie des valeurs immobilisées est financée par l‘excédent des ressources
empruntées sur les emplois,
– soit l‘excédent des emplois sur les ressources empruntées est financé par une partie des
fonds propres.
Ces parties prises en compte participent à la constitution du « fonds de roulement » (positif ou
négatif) de l‘établissement. Dès lors que ces éléments sont repris en compte dans les volumes,
il convient de déterminer le coût des fonds propres et le rendement des actifs immobilisés
pour les intégrer dans le calcul de la marge d‘intermédiation. Compte tenu des difficultés
méthodologiques très importantes pour déterminer ces coûts et rendements, il a été choisi —
par convention — de neutraliser l‘effet de structure 2 en estimant que les capitaux propres
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
coûtent autant qu‘ils rapportent (taux moyen des prêts) et que les immobilisations rapportent
autant qu‘elles coûtent (taux moyen des emprunts).
La marge d‘intermédiation globale peut être analysée plus finement et décomposée, par
exemple, en marge par nature de dépôts ou marge par nature de crédits.
Ainsi, il peut être envisagé de déterminer :
– la marge sur dépôts, elle même ventilée par nature plus ou moins fine de dépôts, tels que les
dépôts à vue...
– la marge sur crédits, elle même ventilée par nature plus ou moins fine de crédits.
Cela nécessite néanmoins une répartition des produits et/ou charges internes de trésorerie par
nature fine de dépôts et/ou de crédits selon certains critères. On peut, par exemple, citer :
– les produits et/ou charges de refinancement sur opérations à taux fixe,
– les produits et/ou charges de refinancement sur opérations à taux variable...
Il peut également être utile de distinguer les marges sur opérations en dirhams de celles sur
opérations en devises.
Décomposition de la marge d’intermédiation
En vue d‘avoir une marge sur les opérations avec la clientèle qui ne soit pas fondée sur des
critères purement comptables, mais réponde à une définition plus économique, les opérations
de crédit-bail et assimilées et les opérations de location simple sont ajoutées aux opérations de
crédit de la classe 2. De même, les titres de créances négociables émis sont repris dans les
ressources émanant de la clientèle. Cette solution présente en outre l‘avantage de réduire le
solde des encours de dépôts et de crédits à la clientèle. À l‘instar de ce qui a été fait pour la
marge globale d‘intermédiation, il a été choisi d‘équilibrer les capitaux pris en compte dans le
calcul de la marge clientèle ; le solde entre les ressources clientèle et les crédits est donc
supposé financer d‘autres emplois (lorsqu‘il est positif) ou être financé par d‘autres ressources
(s‘il est négatif). Ce solde est valorisé au taux moyen des autres ressources ou des autres
emplois selon son signe.
Les principaux indicateurs de marge
Coût moyen des ressources émanant de la clientèle
Charges des intérêts versés à la clientèle et aux détenteurs de titres de créances négociables= _________________________________________________________________________________________
Encours moyen4
des ressources émanant de la clientèle (y compris TCN émis)
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Produits des opérations de crédit, de crédit-bail et assimilées et de location simple= ________________________________________________________________________________________ Encours moyen 4 des crédits, opérations de crédit-bail et assimilées et de location simple
N.B
Concernant le rendement moyen des crédits à la clientèle, les créances douteuses sontcomprises dans l’encours de crédit. Les produits sur créances douteuses ne sont pasretenus dans les produits des crédits
Les encours moyens sont calculés à partir de la moyenne des situations trimestrielles del’exercice
Marge sur les opérations avec la clientèle
C‘est la différence (en %) entre le rendement moyen des emplois clientèle et le coût moyen
des ressources clientèle. Le solde créditeur (ou débiteur) entre les encours correspondants est
valorisé au taux de rendement moyen des autres emprunts (ou au taux représentatif du coût
moyen des autres prêts). Les autres emprunts sont constitués des emprunts interbancaires, des
dettes représentées par un titre (hors titres de créances négociables) et des dettes
subordonnées. Les autres prêts sont constitués des prêts interbancaires et du portefeuille-titres
(y compris parts dans les entreprises liées, titres de participation et d‘activité de portefeuille et
prêts subordonnés).
Application :
Produits ou charges Encours
Crédits
Dépôts
Autr es Prêts
Autres emprunts
C1
D1
AP1
AE1
C2
D2
AP2
AE2
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
le processus d'intermédiation financière, les fonds collectés soient transformés ou regroupés
en fonction de leur échéance, leur volume, leur degré de risque.
L‘activité d‘intermédiaire financier consiste donc à s‘endetter pour prêter, à vendre des
créances sur soi-même pour acheter des créances sur les autres. Les intermédiaires financiers
apportent aux épargnants l‘assurance de la liquidité et d‘un faible risque. De l‘autre côté, ils répondent aux besoins des demandeurs de financement. Elle est incontestablement l‘activité
de base des établissements bancaires et celle qui draine l‘essentiel des revenus bancair es
Compte de produi ts et charges consolidé d’Attijariwafa Bank :
On obtient le PNB de l‘activité intermédiation bancaire par l‘agrégation de deux postes : la
marge sur intérêts et les commissions relatives.
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
Conventionnellement, la marge sur intérêts est la résultante de deux activités essentielles que sont
pour une banque l‘activité de crédit et l‘activité de gestion de dépôts.
La rémunération bancaire associée à l‘activité de crédit résulte tout d‘abord de
l‘application du taux d‘intérêt débiteur applicable aux encours de crédits de toutes natures
(CT, MT, LT) dont bénéficie le client, déduction faite du coût des ressources engagéesdans cette activité de crédit évaluées sur la base d‘un taux de refinancement.
A cette première activité, il convient toutefois d‘ajouter une deuxième rémunération
correspondant aux revenus que tirera l‘établissement bancaire du réemploi des liquidités
placés par le client auprès de la banque sous forme de dépôts à terme ou laissés
gratuitement à sa disposition (dépôts à vue). Dans l‘un et l‘autre cas ces disponibilités ne
seront pas laissées inemployées par l‘établissement bancaire mais feront l‘objet d‘un
réemploi soit sous forme de prêts aux divers agents économiques, soit sous forme de
placements de trésorerie sur le marché interbancaire, réemploi générateur de revenus
additionnels.
Ainsi, la marge sur l‘activité d‘intermédiation bancaire se calcule de la façon suivante :
Intérêts et produits assimilés- Intérêts et charges assimilés
= MARGE D' INTERÊT
La détermination de la marge sur intérêts repose sur des mécanismes d‘affectation des
ressources) aux emplois (crédits, financements...) mis en place par les services de gestion
actif-passif et/ou de contrôle de gestion. Elle nécessite également des mécanismes de mesure
de capitaux et enfin la mise au point de taux de cession interne des capitaux.
La détermination de la marge sur commissions
Ce sont des commissions bancaires liées à l‘activité intermédiation financière. Dans la plupartdes cas, la ventilation de ces commissions par client se fait directement.
Commissions perçues-Commissions servies
=MARGE SUR COMMISSIONS
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
Comment sont af fectées les ressources aux emplois ?
Cette affectation repose sur deux approches : le pool unique et le pool multiple.
Le pool unique : est une approche qui considère que n‘importe qu‘elle ressource peut
financer de façon indifférenciée n‘importe quel emploi. La méthode du pool unique repose sur
le principe que toutes les ressources confiées par les clients à la banque, indépendamment de
leur exigibilité, sont mises en commun et versées dans un pool de fonds dans lequel la banque
puise pour financer les emplois accordés aux clients, ces flux sont bruts.
Illustration, cas pratique
Prenons le cas d‘une entreprise quelconque qui bénéficie auprès de la banque d‘un crédit
d‘investissement à moyen terme remboursable sur une période de 10 ans ainsi que d‘undécouvert à court terme.Cette entreprise a placé quant à elle auprès de cette banque deux comptes. Le premier constitue un placement à court terme et le deuxième un compte à moyen terme ( DAT d‘unedurée d‘un an). La banque, détenant ces placements, les verse à sa trésorerie qui lui prête, au pool unique,tous les encours dont elle a besoin.Dans une approche plus complexe, on établit le solde entre les ressources confiées par unclient et les emplois qui lui sont octroyés, si le solde de trésorerie /client est positif, c‘est -à-
dire un excédant de ressources par rapport aux emplois, il est reversé au pool central. Dans lecas d‘un solde de trésorerie négatif, l‘insuffisance de trésorerie est couverte par le pool centralde trésorerie, les flux sont alors des flux de trésorerie nets.
Le pool multiple : Vise par contre l‘affectation des ressources aux emplois en fonction
de leurs durées et leurs types de taux. Autrement dit, cette méthode consiste à faire correspondre
les ressources et les emplois en durée (court /moyen/long terme), et en taux (taux fixe/taux
variable). Contrairement à la méthode du pool unique, la méthode du pool multiple prend en
considération l‘hétérogénéité des emplois et ressources.
De cette façon, les ressources sont classées selon leur exigibilité :
Dépôts à vue : forte exigibilité
Dépôts d‘épargne et ressources de trésorerie : moyenne exigibilité
Capitaux permanents : faible exigibilité.
Et les emplois selon leur liquidité
Crédits à CT, Crédits à MT réescomptables et avoirs de trésorerie : forte liquidité.
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
1.6 : Utilisation des taux de cession interne pour la gestion de la rentabilité client
Il a été mentionné ci-dessus que la mise au point des taux de cession interne est
indispensable à la détermination de la marge globale d‘intermédiation.
Les taux de cession interne (TCI) sont également nécessaires pour déterminer la
contribution respective de tout axe d‘analyse (métier, client, produits etc) au résultat global del‘établissement. Tous les centres de responsabilité utilisent une ressource commune, la
liquidité. On s‘intéresse ici à l‘axe client vu qu‘il s‘agit d‘une rentabilité par client.
La fonction des systèmes de pools de capitaux et de prix de cession interne est
d‘échanger les ressources et les emplois entre les différents centres de responsabilité et une
trésorerie centrale.
Une fois qu‘on a déterminé comment affecter les ressources aux emplois suivant l‘une
des méthodes expliquées plus haut, il va falloir procéder au calcul du taux de cession internedes capitaux.
Mais avant de le déterminer, il est indispensable de prendre connaissance de quelques
informations concernant ce taux.
Pour plus de précision, c‘est le département de la gestion actif -passif ALM/GAP qui se
charge de déterminer ce taux.
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
Un taux de cession interne est attaché à un pool de capitaux. L‘organisation analytique en
pools multiples permet de distinguer les capitaux selon qu‘il s‘agit de collecte ou d‘emploi, decapitaux à taux fixe ou à taux variable, de capitaux ayant des échéances différentes, etc.
Deux approches peuvent être théoriquement utilisées pour définir les flux affectant chaque
pool de capitaux.
– La méthode des flux nets repose sur le fait que seul le solde des pools de chaque agence est
équilibré par la trésorerie centrale. Un seul taux de cession interne par pool sera utilisé pour
valoriser les emplois et les collectes de ce pool.
– La méthode des flux bruts, la trésorerie rachète toutes les ressources collectées et financetous les emplois vendus par les centres de responsabilité. La compensation des flux n‘est pas
effectuée au niveau du centre de responsabilité mais au niveau de la trésorerie centrale.
La méthode des flux bruts a l‘avantage de permettre une mesure de la rentabilité distincte
entre l‘emploi et la collecte.
La pratique la plus simple comme la plus répandue semble être l‘utilisation de taux uniques,
qui sont des taux composites assis sur des taux réels de marché à des échéances déterminées.
Il faut alors connaître : – les positions de trésorerie associées aux échéances considérées,
– la fréquence de remise à jour de ces taux uniques
La fréquence de remise à jour des taux apparaît cependant très diverse selon le profil de
l‘établissement.
Une autre pratique prend en compte les taux de marché en temps réel au moment de la mise
en force du contrat client, ce qui suppose la maîtrise d‘outils performants de gestion en temps
réel.
Les taux de cession interne permettent de traduire en termes de résultats l‘impact :
– des opérations de couverture internes valorisées selon les conventions choisies (taux
notionnels, taux réels, etc),
– du refinancement interne des opérations non couvertes valorisées soit à partir de la position
moyenne sur la période considérée au taux moyen de marché, soit à partir de la position
journalière valorisée au jour le jour. Les taux de refinancement peuvent en outre être majorés
ou non du coût représentatif du risque de liquidité.
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
L’utilisation d’un ensemble de taux de marché pour chaque opération
Le raisonnement sur lequel est basée cette utilisation est marginal. En effet, à chaque
fois qu‘il y a un emploi qui se rajoute, il est considéré comme financé par des ressources
empruntées sur le marché monétaire qui est le marché d‘ajustement des trésoreries bancaires.
Le coût monétaire des ressources est le seul à être pris en compte. Il est valorisé par letaux du marché monétaire. C‘est pourquoi cette méthode est plus simple que les deux autres.
Elle est d‘une utilisation aisée pour les décisions quotidiennes et de court terme; elle permet
de répondre rapidement à des questions comme «Quel taux facturer pour un crédit à court
terme de type spot? ».
Néanmoins, elle rencontre vite des limites dans la mesure où le taux du marché
monétaire est un taux très f luctuant et qu‘il est délicat d‘utiliser comme critère de choix un
indicateur aussi variable.Selon la méthode des taux de marché, la trésorerie joue un rôle d‘intermédiaire entre le
marché et les entités commerciales. Il n‘existe pas de lien direct entre les emplois et les
ressources contrairement à la méthode du pool. En effet, on considère que la trésorerie
«rachète » toutes les ressources (dépôts...) des différents centres de profit avec le taux
acheteur du marché (taux de référence bancaire). Parallèlement, la trésorerie «vend » les fonds
nécessaires (pour accorder des crédits) aux différents centres de profit au taux «vendeur» du
marché.
Section 3 : Contribution du client aux résultats de la banque
L‘évaluation des soldes intermédiaires de gestion préoccupe de plus en plus les
établissements bancaires. Au niveau des banques, les soldes les plus souvent calculés dans le
cadre de l‘établissement du compte d‘exploitation client sont au nombre de trois :
La marge contributive du client au PNB
La marge contributive du client au résultat d‘exploitation bancaire
La marge contributive du client au résultat net bancaire
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L‘axe d‘analyse par clients est l‘axe le plus usité par les contrôleurs de gestion du
groupe.
Toutefois, en s‘inspirant des banques universelles, l‘axe d‘analyse par centre de
responsabilité ou « centres de profit » devrait être le plus utilisé. L‘idéal serait de produire des
informations opérationnelles selon tous les axes cités ci-dessus. Cependant, je crois que les
moyens matériels et analytiques qui permettent d‘atteindre cette exhaustivité sont très limités.
Toutefois, il serait judicieux trois axes d‘analyse ce qui permet d‘obtenir une information plus
fiable. Les autres axes d‘analyse seront ensuite traités par assemblage des informations
(reprenant par exemple les informations par centre de responsabilité pour conduire une
analyse par canal de distribution). Il peut exister plusieurs portes d‘entrée dans une
comptabilité analytique : la transaction élémentaire ou la comptabilité générale, par exemple.
Cependant, la comptabilité analytique ne peut opérer sans établir de rapprochement
périodique avec la comptabilité générale. L‘organisation d‘une collecte d‘information unique
entre la comptabilité analytique et la comptabilité générale résoudrait naturellement ce
problème. Même si chacune d‘entre elle applique ensuite des méthodologies qui peuvent être
distinctes, la base de départ ne saurait être divergente. Un rapprochement entre la comptabilité
générale et la comptabilité analytique nécessite une analyse fine des écarts existant entre lesdeux pour assurer une bonne concordance dans l‘interprétation des résultats.
Différents problèmes subsistent comme, par exemple, ce qui concerne le passage d‘un
calcul des frais sur encours à une analyse de frais sur la production. Les coûts peuvent-ils être
amortis sur plusieurs années ou doivent-ils être pris en compte l‘année de mise en place du
crédit ? L‘amortissement en comptabilité analytique peut être plus long qu‘en comptabilité
générale. Dans ce cas, il est difficile de réconcilier les deux types de comptabilités.
Généralement, les principes sur lesquels devraient être fondé le système de comptabilité
analytique et qui serviront de repères pour l‘analyse des coûts sont :
– possibilité d‘isoler les différents coûts : principe non encore validé
– suivi des coûts de chaque fonction ou secteur : validé
– mise en place d‘une structure par centres de responsabilité (indicateurs de suivi, nominations de responsables) : valide
– suivi du produit net bancaire sur la production nouvelle : non validé
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
A travers ce travail, il paraît bien que le contrôle de gestion Groupe est une fonction
multidimensionnelle, très vaste, évolutive et nullement ennuyeuse compte tenu de la diversité
des activités suivies, de la multiplicité des outils de suivi, de l‘évolution des objectifs…
En fait, nous pouvons comparer ce métier à ce que fait chacun de nous pour son
développement personnel et pour la gestion de sa vie en général. Nous sommes tous depuis
notre enfance, d‘une manière consciente ou inconsciente, à la recherche de la performance et
de l‘amélioration continue en vue de la réalisation de nos rêves ou de nos objectifs les plus
chers.
Pareillement, le Groupe d‘entreprises recherche continuellement à progresser et aller
de l‘avant. Ceci dit, il focalise ses efforts pour être plus rentable et compétitif. La maîtrise
durable de la rentabilité des activités bancaires doit permettre ainsi à la banque d‘assurer
l‘efficacité de son exploitation. À cet égard, les investissements continus relatifs à
l‘amélioration des systèmes d‘information jouent un rôle majeur dans la restauration de la
compétitivité des principaux établissements en autorisant, par exemple, une analyse
multidimensionnelle de l‘activité. L‘existence d‘un système d‘information efficace est, eneffet, un atout essentiel pour affronter un contexte marqué par la globalisation financière. Le
renforcement de la concurrence exige désormais une gestion de plus en plus fine et réactive de
la rentabilité, c‘est-à-dire une connaissance de plus en plus approfondie de l‘ensemble des
coûts et des produits de l‘établissement.
L‘efficience de la fonction contrôle de gestion et la fiabilité du système d‘information
deviennent alors des composantes essentielles de la compétitivité des établissements
bancaires. Sans oublier bien sûr la qualité du système de comptabilité mis en place sans lequelon ne peut pas vraiment parler d‘une rentabilité pertinente.
7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf
GERVAIS M., Contrôle de gestion et planification de l'entreprise, Economica, 3e édition,
Paris, 1988
ARDOIN J. L., MICHEL D., SCHMIDT J., Le contrôle de gestion, Publi-Union, Paris, 1986
‘Le contrôle de gestion bancaire et financier’, Michel ROUACH, Gérard NAULLEAU, Banque éditeur 3ème édition
‘Contrôle de gestion et stratégie dans la banque’, Gérard NAULLEAU, MichelROUACH, Banque éditeur
‘Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l’entreprise’, Alain FERNANDEZ,
Editions d‘organisation 1999 Le livre blanc du comité de Bâle en 1998 : mesure de la rentabilité bancaire
WEBOGRAPHIE
The Balanced Scorecard Institutehttp://www.balancedscorecard.org
Tableau de bord de gestion et balanced scorecard. Le concevoir, le réaliser, le faire vivre.Mesurer et piloter la performance. Le projet décisionnel.http://www.nodesway.com
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