Top Banner
Agenda • Geneza orientacji strategicznej; • Orientacja marketingowa i strategiczna (zasady); • Definicja i typologia strategii, zarządzanie strategiczne.
55

Analiza

Feb 25, 2023

Download

Documents

Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Page 1: Analiza

Agenda• Geneza orientacji strategicznej;

• Orientacja marketingowa i strategiczna (zasady);

• Definicja i typologia strategii, zarządzanie strategiczne.

Page 2: Analiza

Strategia -geneza• Strategos (grec.)-stratos – armia rozłożona obozem,-agein- przywództwo,

Militarne znaczenie strategii –Karl von Clausevitz

Page 3: Analiza

Podstawowe pytania strategiczne dotyczą:

• Wizji strategicznej;• Rynków i produktów;• Dominującego modelu działania.

WIZJA FIRMY - dotyczy dalekosiężnej przyszłości firmy (uwzględnia to: Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy)

( Masaru Ibuka - Sony, Sam Walton Wal –Mart)

Page 4: Analiza

Definicja strategii• Definicje ogólne, formalne, bez podawania specyfiki problemu. Dominuje ujęcie strategii w formie klasycznej treści planu tzn. w formie celów, metod i środków.

-Strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania wpływających na system jako całość [R.L. Ackoff]

-Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy

i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne do zrealizowania celów [A.D. Chandler]

Page 5: Analiza

• Definicje strategii akcentujące merytoryczny wyróżnik (pozycja w otoczeniu, interakcja lub walka z otoczeniem)

- to planowanie interpretatywne lub plan opracowany w obliczu planów konkurencji [M. Koontz, C. O’Donell]

- to sposób kształtowania relacji miedzy organizacją i jej otoczeniem [H. Mintzberg].

Page 6: Analiza

• Strategia jako ogólny sposób zachowania się organizacji lub jako zbiór reguł precyzujących to zachowanie

- to ciąg decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu [H.A. Simon]

- to zespół idei i konstrukcji, poprzez który firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje określone działania[B.Hedberg, S.Jonsson].

Page 7: Analiza

Etapy zarządzania strategicznego

• Analiza strategiczna

• Projektowanie strategii

• Realizacja strategii

Page 8: Analiza

Zarządzanie strategiczne jako proces złożony z trzech etapów:

1- analiza strategiczna przedsiębiorstwa – celem etapu jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń a także ocena potencjału przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna daje odpowiedź na pytanie; w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich

Page 9: Analiza

2- Planowanie strategiczne - polega na rozważeniu opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki. Wybór konkretnych opcji wynika z ich przewidywanej atrakcyjności ale jest ograniczany przez ocenę pozycji strategicznej. Jest to więc kompromis pomiędzy strategia atrakcyjną a strategia możliwa do realizacji.

3- Realizacja strategii- ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.

Page 10: Analiza

Użytkownicy analizy strategicznej:

• Banki finansujące przedsiębiorstwo- w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji,

• Kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw- na potrzeby formułowania i realizacji strategii,

• Faktyczni i potencjalni udziałowcy przedsiębiorstwa- w celu oszacowania przyszłej wartości i stopnia ryzyka swoich inwestycji kapitałowych,

• Istniejący i potencjalni dostawcy, nabywcy i kooperanci przedsiębiorstwa- w celu określenia swojej strategii w stosunku do przedsiębiorstwa,

• Konkurenci z sektora lub grupy strategicznej-dla opracowania strategii konkurencyjnej lub określenia swojej pozycji strategicznej w stosunku do analizowanego przedsiębiorstwa,

• Potencjalni inwestorzy- w celu określenia barier wejścia, atrakcyjności sektora i sytuacji poszczególnych uczestników sektora,

• Inne podmioty mające jakieś plany lub oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa (agendy rzadowe, fundusze inwestycyjne, instytucje ubezpieczeniowe).

Page 11: Analiza

Obszary analizy strategicznej:

• Analiza makrootoczenia,

• Analiza otoczenia konkurencyjnego,

• Analiza potencjału strategicznego firmy.

Page 12: Analiza

Analiza makrootoczenia

Otoczenie ekonomiczne- Stopa wzrostu i zwrotu kapitału,- Stopa procentowa,- Kursy wymiany walut,- Poziom inflacji,- Stopa spożycia,- Poziom bezrobocia,- Zadłużenie.

Page 13: Analiza

Otoczenie technologiczneOtoczenie społeczneOtoczenie demograficzne Otoczenie kulturoweOtoczenie polityczne i prawneOtoczenie międzynarodowe

Page 14: Analiza

Metody analizy makrootoczenia:

• Koncepcja wielorakich możliwości- oparta na jednej wersji strategii rozwoju. Przewidywanie ograniczeń rozwoju i oparcie strategii na dedukcji zmian w otoczeniu;

• Koncepcje scenariuszowe – przygotowanie wielu wersji scenariuszy opisujących firmę i stan otoczenia w którym będzie ona w przyszłości funkcjonować. Dla każdej wersji przygotowuje się plan działania.

Page 15: Analiza

Ekstrapolacja trendówOpiera się na założeniu, że określone zjawisko będzie się zmieniało podobnie jak dotychczas, zakłada się ewolucyjność zmian procesów.

Opinie ekspertów – metoda delfickaPolega na przewidywaniu rozwoju procesów/zjawisk w otoczeniu przez ekspertów

- Metoda Quest (Quick Environmental Scanning Technique)

Page 16: Analiza

Strategiczna analiza luki

Bada się dostosowanie istniejącej strategii do prognozowanych zmian w otoczeniu, dąży się do określenia sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki.

Może być wykorzystana do oceny trendów dotyczących: sprzedaży, zasobów, naturalnych zmian asortymentowych, dostępności środków finansowych, skutków inwestowania.

Daje odpowiedzi na dwa podstawowe pytania:

1)Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu?

1)Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu?

Page 17: Analiza

Rodzaje luki strategicznej

• Zgodność: tempo wzrostu(np. sprzedaży firmy) jest takie samo jak tempo wzrostu rynku. Firma nie poprawia wiec swojej pozycji w stosunku do konkurentów.

Oznaczać to może, że firma funkcjonuje podobnie jak konkurenci, nie realizuje żadnej strategii odróżniającej ją od rywali. Może to również oznaczać ,że działa na rynku mało konkurencyjnym, dającym prawdopodobieństwo bezpiecznego przetrwania. Sytuacja ta grozi jednak brakiem rozwoju i wypadnięciem z gry w momencie wzrostu konkurencji.

Należy wyznaczyć punkt nasycenia powyżej którego sprzedaż nie będzie już rosła.

Page 18: Analiza

• Luka nadmiaru –sprzedaż firmy rośnie szybciej niż popyt.

W dokonywaniu prognozy należy zwrócić uwagę na dwa punkty: punkt nasycenia rynku, powyżej którego sprzedaż nie będzie już rosnąć i względny punkt nasycenia rynku powyżej którego wzrost udziału firmy rynku jest niemożliwy. Trzeba również ustalić czy spadek popytu na rynku ma charakter przejściowy czy trwały. W pierwszym przypadku może to sprzyjać umacnianiu pozycji firmy, w drugim może oznaczać, że wchodzimy w działalność bez przyszłości.

Page 19: Analiza

• Luka niedoboru- pozornie korzystna gdyż popyt na rynku rośnie szybciej niż sprzedaż firmy. Teoretycznie możliwy jest wzrost udziału w rynku. Może jednakże to oznaczać że przyczyny są poważniejsze niż niedostosowanie poziomu sprzedaży do oczekiwań rynku np. niewłaściwy serwis lub jakość, brak sieci dystrybucji.

Page 20: Analiza

Analiza otoczenia konkurencyjnego

(Model „pieciu sił „ M. E. Portera)• Analiza otoczenia konkurencyjnego musi być

sprowadzona do rynku jednego wyrobu lub grupy wyrobów. Stad Porter wprowadza pojęcie „sektora”.

• Sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu

• Sektor skupia przedsiębiorstwa produkujące grupę produktów lub usług zaspokajających określona potrzebę klientów.

• układ : DOSTAWCY –SEKTOR - NABYWCY

Page 21: Analiza

Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na

następujące pytania:1 – Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora,

2-Które sektory, w jakich działa przedsiębiorstwo, dają lepsze a które gorsze możliwości rozwoju, jak zatem kształtować przyszły portfel produkcji czy usług,

3-Jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania firmy i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów.

Page 22: Analiza

Siła oddziaływania dostawców i nabywców

• Pozycja przetargowa przedsiębiorstwa w sektorze zależy od relacji podażowo -popytowych ( rynek konsumenta lub rynek producenta).

• Siłę przetargową przedsiębiorstwa w sektorze mogą wzmacniać lub osłabiać następujące czynniki:

-stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy,

-uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy,

-pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy wynikająca bądź z dominacji w sektorze, bądź z niepowtarzalności wyrobu,

-duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy,-wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta,-możliwość integracji pionowej.

-

Page 23: Analiza

Groźba pojawienia się nowych substytutów:

• Zależy od:

- Atrakcyjności sektora zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i dużej rentowności sektora, im sektor bardziej atrakcyjny, tym większe zagrożenie nowymi produktami i substytutami.

Atrakcyjność sektora jest przede wszystkim określana przez przewidywana dynamikę sektora, najczęściej mierzoną stopą wzrostu sprzedaży.

-Wysokości barier wejścia do sektora, im słabsze bariery wejścia tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa.

-Możliwość represji ze strony producentów sektora ( jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się rywali)

Page 24: Analiza

Bariery wejścia/wyjścia do/z sektora:

Bariery wejścia:• Ekonomika skali,• Wysoki poziom technologiczny,• Brak dostępu do kanałów dystrybucji,• Formalne bariery wejścia na rynek,• Bariery celne.

Bariery wyjścia:• wysokie koszty (demontaż urządzeń, trudności

przestawienia się na inna technologię, przekwalifikowanie pracowników)

• bariery społeczne i emocjonalne (b. silne gdy w grę wchodzi ograniczenie zatrudnienia czy likwidacja firmy)

Page 25: Analiza

Konkurencja wewnątrz sektora:

W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora wykorzystuje się następujące analizy:

- Analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów, (koncentracja sektora)

- Mapa grup strategicznych,- Analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw

sektora,- Analiza ekonomiczna np. stopa rywalizacji wyrażona wzorem : RC = (QFI

– QEI)/QFIgdzie: RC- stopa rywalizacji przedsiębiorstwa

QFI- Ilość (wartość) produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwaQEI- Ilość (wartość) produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo

-Innym sposobem mierzenia siły konkurencji jest ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa. Najczęściej polega na ocenie kontroli przedsiębiorstwa nad cenami.

Page 26: Analiza

Analiza grup strategicznych

• Grupami strategicznymi nazywa się grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju.

• Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku tzn.:

- oferują porównywalne produkty (jakość, poziom techniczny, nowoczesność),

- używają podobnych kanałów dystrybucji,- w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo,- oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc

techniczną,- są nastawione na zaspokajanie potrzeb tych samych grup

klientów,- w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe,- oferują produkty po zbliżonych cenach.

Page 27: Analiza

Potencjał wewnętrzny firmy:

• Czynniki wewnątrzorganizacyjne warunkujące kształtowanie polityki strategicznej firmy:

-Formalna struktura i procedury organizacyjne;

-Kierownicy i pracownicy;-Techniki wytwarzania;-Kultura wewnątrzorganizacyjna.

Page 28: Analiza

Analiza potencjału strategicznego firmy

• Cykla życia produktu • Cykla życia technologii (NRDS)- Technologie bazowe- szeroko stosowane w sektorze, dostępne o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej,

- Technologie kluczowe-silnie chronione, są podstawą konkurencyjności wyrobów, są kluczowym czynnikiem sukcesu,

- Technologie eksperymentalne-o niewielkim zastosowaniu, ale dobrze rokujące, silnie chronione.

Page 29: Analiza

Metody portfelowe

• Macierz BCG (Growth – Share Matrix)

• Macierz Mc Kinsey’a (GE,Business – Industry Atractiveness Matrix)

• Macierz ADL (ADL Matrix)

Page 30: Analiza

Macierz Mc Kinsey’a (GE)• Konstrukcja macierzy opiera się na dwóch założeniach:

1- firma powinna działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych;

2-firma powinna skupiać się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej a wycofać się z tych , których pozycja konkurencyjna jest słaba.

Page 31: Analiza

Macierz Mc Kinsey’a (GE)• Zmienne do konstrukcji Macierzy GE:Atrakcyjność przemysłu:-wielkość rynku i wskaźnik jego wzrostu,-zysk marginalny (historyczny i prognozowany),- intensywność konkurencji,- sezonowość,- cykliczność ,- ekonomika skali,- wymagania technologiczne i kapitałowe,- szanse i zagrożenia w otoczeniu,- bariery wejścia do sektora i wyjścia z sektora.

Page 32: Analiza

• Zmienne do konstrukcji Macierzy GE:

Pozycja konkurencyjna:-relatywny udział w rynku,-zysk w relacji do konkurentów,-zdolność konkurowania cenami i jakością, produkcji,

-wiedz o rynku i klientach,-zdolność technologiczna,-sposób zarządzania organizacją.

Page 33: Analiza

Ocena atrakcyjności przemysłu (MPS) (czynności):

1- identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu,

2 – ważenie ocen,3-stopniowanie atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia ważności poszczególnych kryteriów,

4-ustalenie ostatecznego wyniku wartościowania.

Page 34: Analiza

Ocena pozycji konkurencyjnej (MPS)

(czynności):1- określenie kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa,

2- nadanie im wag,3-określenie stopnia konkurencyjności wg przyjętej skali ocen,

4-wyznazcenie oceny pozycji konkurencyjnej.

Page 35: Analiza

Macierz ADL • Opiera się na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku wynika z pozycji konkurencyjnej oraz dojrzałości sektora.

• Jest skonstruowania na podstawie dwóch zmiennych:

1-stopień konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określonego w sposób syntetyczny (dominująca, mocna, korzystna, słaba,nieistotna)

2-stopień dojrzałości przemysłu zgodnie z CŻP (wprowadzenie , wzrost ,dojrzałość, schyłek).

Page 36: Analiza

Portfel technologiczny (PT)

• Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii, jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa)

• Etapy opracowywania portfela technologicznego: 1-grupuje się produkty wg pokrewnych lub takich samych

technologii,2-określa się poziom atrakcyjności technologii wg ustalonych

kryteriów,3-opracowuje się prognozy zmian technologicznych,4-określa się poziom produkcji wg bieżąco stosowanych

technologii oraz w przypadku prognozowanych zmian w technologii,

5 -oszacowuje się ryzyko, wynikające z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym,

6-ocenia się możliwość zastosowania określonych strategii działania firmy w zakresie badan i rozwoju.

Page 37: Analiza

Starategie portfela technologicznego

• Konkurencyjność technologiczna (duża, średnia, mała),

• Mistrzostwo technologiczne firmy (małe, średnie, duże)

Strategie – -redukcja lub rezygnacja z nakładów,-badanie i selektywne inwestowanie,-intensyfikacja nakładów na technologię.

Page 38: Analiza

Wady i zalety metod analizy portfelowej:

• Zalety:

-pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w firmach wytwarzających wiele różnych produktów,

-nadają sens dywersyfikowaniu i pozwalają na wybór określonych strategii dywersyfikowania,

-określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na przepływy pieniężne, marketingowe, rzeczowe etc.,

-zrównoważony portfel produkcji i technologii zachęca do identyfikacji celów, oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku i sprostanie konkurencji,

- diagnoza portfela produkcji umożliwia firmie określenie występujących w nim luk i przerostów.

Page 39: Analiza

• Wady:-bariera informacyjna,-możliwe konflikty interesów pomiędzy częściami firmy,

-strategie wynikające z analizy portfela mogą spowodować utratę efektu synergii

Page 40: Analiza

Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS)• Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu.

• Lista KCS zawiera kryteria najważniejsze ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej.

• Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku KCS, doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami.

Page 41: Analiza

Lista KCS• Pozycja na rynku,• Pozycja w dziedzinie kosztów,• Image firmy i jej obecność na rynku,

• Umiejętności techniczne i poziom technologii,

• Rentowność i potencjał finansowy,• Poziom organizacji i zarządzania.

Page 42: Analiza

Mierniki stosowane w odniesieniu do kryteriów:• Pozycja na rynku: udział procentowy w rynku, dynamika,

udział w stosunku głównego konkurenta,• Pozycja kosztowa: wielkość kosztu jednostkowego,,

relacje kosztów zmiennych i stałych, struktura kosztów, dynamika określonych wydatków,

• Image: znajomość klientów, znajomość firmy i produktów,• Umiejętności techniczne i poziom technologii: stan

techniczny, umiejętności techniczne, kultura pracy, konkurencyjność technologii,

• Rentowność i potencjał finansowy: metody analizy finansowej w ujęciu perspektywicznym, krytyczna ocena portfela produkcji,

• Poziom organizacji i zarządzania: umiejętności kadry kierowniczej, struktura organizacyjna, procedury, sprawność systemu informacji.

Page 43: Analiza

Analiza SWOT

• 1- Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń• 2 -Identyfikacja i analiza atutów i słabości (silnych i słabych stron)

-wskazanie aktywów będących atutami w starciu z konkurentami

-ujawnienie słabych elementów, zmniejszających siłę własnego oddziaływania a zarazem stwarzających okazje do skutecznego ataku ze strony konkurencji

-określenie szczególnych kompetencji (predyspozycji)przedsiębiorstwa do wykorzystania nowych okazji

pojawiających się na danym rynku• 3-określenie strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa.

Page 44: Analiza

Analiza SWOT • Układ Szanse/Zagrożenia• Układ Atuty/ Słabości• Warianty sytuacji strategicznej SWOT

Page 45: Analiza

Strategie normatywne analizy SWOT

• Strategia agresywna: polega na maksymalnym wykorzystaniu synergii występującej pomiędzy silnymi stronami i szansami w otoczeniu. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.

Działania charakterystyczne dla tej strategii to :- Aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans,- Wzmacnianie pozycji na rynku,- Przejmowanie firm o podobnym profilu,- Koncentracja zasobów na konkurencyjnych

produktach.

Page 46: Analiza

• Strategia konserwatywna: polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia poprzez wykorzystanie potencjału firmy.

Działania charakterystyczne dla tej strategii to:- Selekcja produktów,- Segmentacja rynku,- Redukcja kosztów,- Ulepszanie produktów konkurencyjnych,- Rozwój rynków,- Rozwój produktów,- Wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.

Page 47: Analiza

• Strategia konkurencyjna: polega na eliminowaniu słabych stron oraz budowaniu jej siły przez wykorzystanie istniejących szans.

Działania charakterystyczne dla tej strategii to:- Powiększanie zasobów finansowych,- Ulepszanie linii produktów,- Zwiększanie produktywności,- Redukcja kosztów,- Usprawnienie organizacji,- Inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej

Page 48: Analiza

• Strategia defensywna: polega na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpływu słabości jak i zagrożeń ze strony otoczenia. W innej sytuacji strategia ta powinna prowadzić do wyciagnięcia maksymalnych korzyści przed likwidacja firmy.

Działania charakterystyczne dla tej strategii to:- Redukcja kosztów,- Zmniejszenie zdolności produkcyjnej,- Zatrzymanie procesu inwestowania.

Page 49: Analiza

Budowa startegii marketingowej firmy

Page 50: Analiza

Misja firmy• Kształtowana jest przez pięć elementów:

- Historia firmy,-Preferencje zarządu i udziałowców,-Otoczenie (szanse i zagrożenia),- Zasoby (słabe i mocne strony),- Kompetencje w branży , w której firma działa.

Page 51: Analiza

Cele firmyRodzaje celów Podstawowe kategorie1. Cele rynkowe •Udział w rynku,

•Obrót,•Znaczenie rynkowe,•Nowe rynki.

2. Cele ekonomiczne •Zysk•Rentowność sprzedaży•Rentowność kapitału ogółem•Rentowność kapitału własnego

3. Cele finansowe •Płynność finansowa•Zdolność kredytowa•Samofinansowanie•Struktura kapitału

4. Cele socjalne •Zadowolenie z pracy•Bezpieczeństwo socjalne•Integracja społeczna•Rozwój kadr

5. Cele związane z wiedzą i prestiżem

NiezależnośćWizerunek i prestiżWpływy społeczneWpływy polityczne

Page 52: Analiza

Macierz Ansoff’a Rynki

Produkty

Dotychczasowe Nowe

Dotychczasowe PENETRACJA RYNKU ROZWÓJ RYNKUNowe ROZWÓJ PRODUKTU DYWERSYFIKACJA

Page 53: Analiza

Penetracja rynku• Potencjalne rynki zwiększenia sprzedaży:1-dotychczasowi klienci,2-nabywcy kupujący analogiczne produkty konkurencji,3-nabywcy potencjalni, dotychczas nie kupujący produktu.Działania:1-doskonalenie jakości,-przyspieszanie popytu restytucyjnego, -zwiększanie wielkości opakowań jednostkowych,-zagęszczanie sieci punków sprzedaży,-wzmacnianie reklamy i środków aktywizujących sprzedaż2- ulepszanie produktu i poszerzanie jego funkcji w stosunku do

produktów konkurencyjnych,-modyfikowanie przekazów promocyjnych (odróżnianie),-konkurowanie cenami3-rozprowadzanie próbek, organizowanie pokazów, demonstracji,-uruchamianie nowych lub usprawnianie dotychczasowych kanałów

dystrybucji -przełamywanie barier cenowych, oraz obniżanie ceny kosztem marży.

Page 54: Analiza

Rozwój rynku

• 1- poszukiwanie nowych rynków zbytu przy uwzględnieniu dotychczasowych funkcji i przeznaczenia produktu,

• 2- poszukiwanie nowych zastosowań dotychczasowego produktu i kreowanie na tej podstawie rynków dodatkowych eksploatowanych obok rynku docelowego, na który produkt został stworzony.

• Ekspansja przestrzenna;-koncentryczna.-selektywna,-wyspowa.

Page 55: Analiza

Rozwój produktu

• Nowy produkt:-prawdziwe innowacje-quasi innowacje-nowości pozorne