Analiza i raionalizarea sistemului de management al organizaiei
UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS ID/IFR-GALAI
MANAGEMENTNote de curs pentru FBNISTOR ROZALIA; BLEOJU GIANITA
-2010Management general Note de curs Rozalia Nistor; Gianita
Bleoju
TEMATICA Management General 1. Obiectul de studiu al
managementului / 1 1.1. Noiunea de management al firmei: definiie
si caracteristici / 1 1.2. Procesele si relaiile de management / 2
1.2.1. Procesele de management / 2 1.2.2. Relaiile de management /
3 1.3. Principii generale ale managementului / 4 1.4. Evoluia
conceptului de management / 5 2. Funciile managementului / 8 2.1.
Definiii / 8 2.2. Funcia de previziune / 9 2.3. Organizarea / 10
2.4. Coordonarea / 10 2.5. Antrenarea / 11 2.6. Control-evaluarea /
12 2.7. Interdependentele si dinamica funciilor managementului / 13
2.8. Caracteristicile si orientrile managementului modern / 14 3.
Principiile generale ale managementului / 15 3.1. Principiul
asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management
al firmei si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient
/ 15 3.2. Principiul managementului participativ / 15 3.3.
Principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea
firmei / 16 3.4. Principiul eficientei / 16 3.5. Componentele
sistemului de management al firmei / 16 4. Sistemul informaional al
managementului firmei / 19 4.1. Conceptul de sistem informaional /
19 4.2. Definirea componentelor sistemului informaional al
managementului / 19 4.3. Rolul si funciile sistemului informaional
al managementului in ntreprinderea moderna / 22 4.4. Principiile
care stau la baza elaborrii sistemului informaional / 23 4.5.
Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului informaional.
Deficiente / 24 4.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem
informaional pentru management /24 4.7. Raionalizarea sistemului
informaional / 25 4.8. Tendine in modernizarea sistemului
informaional al managementului / 27 5. Organizarea procesuala si
structurala a firmei / 29 5.1. Definirea organizrii procesuale / 29
5.2. Funciile ntreprinderii / 31
5.3. Interdependenta funciunilor firmei / 32 5.4. Dinamica
funciunilor firmei / 32 5.5. Organizarea structurala a firmei / 33
5.5.1. Conceptul de structura organizatorica / 33 5.5.2. Conceptul
de organizare informala / 35 5.6. Variabilele organizaionale si
influenta lor asupra structurii organizatorice /36 5.6.1.
Variabilele organizaionale / 36 5.6.2. Tipologia structurilor
organizatorice ale firmei / 36 5.6.3. Metodologia de analiza si
proiectare a structurii organizatorice / 37 5.6.4. Tendine pe plan
mondial in organizarea structurala a firmelor / 39Management
general Note de curs Rozalia Nistor; Gianita Bleoju
6. Subsistemul decizional de management / 40 6.1. Componentele
sistemului decizional / 40 6.2. Conceptul de decizie si cerinele de
raionalizare ale acesteia / 40 6.3. Tipologia deciziilor / 41 6.4.
Structura procesului decizional / 42 6.4.1. Principalele abordri
decizionale / 42 6.4.2. Structura procesului decizional / 42 6.5.
Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de
raionalizare a sistemului decizional / 43 7. Sisteme, metode si
tehnici de management / 45 7.1. Conceptul de sistem. Metode si
tehnici de management si tipologia acestora/45 7.2. Sisteme si
metode generale de management / 46 7.2.1. Managementul prin
obiective (MPO) / 46 7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP) / 47
7.2.3. Managementul pe produs (MPPr) / 49 7.2.4. Managementul prin
bugete /50 7.2.5. Managementul prin excepii (MPE) / 51 7.2.6.
Managementul participativ / 52 7.2.7. Sistemul cost ora - producie
(SCOP) / 54 7.3. Metode si tehnici specifice de management / 55
7.3.1. Metode si tehnici ale managementului previzional / 55 7.3.2.
Metode si tehnici de stimulare a creativitii personalului / 57
7.3.3. Delegarea / 61 7.3.4. edina / 62 7.3.5. Tabloul de bord / 63
7.3.6. Diagnosticarea / 64 Capitolul 8 - Managerul, firma i mediul
ambiant / 65 8.1. Managerul i rolul su / 65 8.2. Stiluri de
management / 67 8.3. Firma ca obiect al managementului / 72 8.4.
Mediul ambiant al firmei / 73 Capitolul 9- Aplicaii/75 Bibliografie
/138 Management General Capitolul 1 Obiectul de studiu al
managementului Rozalia Nistor Management General 1
Capitolul 1Obiectul de studiu al managementului 1.1. Noiunea de
management al firmei: definiie si caracteristici
Managementul reprezint tiina de a conduce munca altora. Ca tiin,
managementul s-a cristalizat relativ recent ca rspuns la
stringentele necesiti ale practicii sociale. n lucrrile
americanilor, managementul se definete de pe poziia managerului i
nseamn procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale,
fizice i financiare pentru realizarea scopului organizaiei.
Francezii l definesc ca tiin tehnicilor de conducere a
ntreprinderii. Managementul unei afaceri studiaz procesele i
relaiile de management n vederea descoperirii legilor, a
principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s asigure obinerea
i creterea competitivitii. Managementul este aciunea ntreprins de
una sau mai multe persoane pentru coordonarea activitilor altor
persoane, n scopul obinerii rezultatelor nerealizabile de nici o
persoan care acioneaz singur. O mare parte din ceea ce este
realizat n societatea noastr este ndeplinit prin intermediul muncii
organizate a unor grupuri de indivizi care ncearc s realizeze un
proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin intermediul
coordonrii de ctre un leader. coala are ca obiectiv s pun n eviden
absolvenii educai s fie eficieni n activiti care presupun efort,
chiar dac ei vor deveni ulterior profesori, manageri, asisteni
sociali sau oameni de tiin. Ei vor depinde, n mare msur de educaia
i ndrumarea primit n coal. Pentru a ndeplini acest obiectiv, coala
depinde, la rndul su, de eforturile coordonate ale
administratorilor (decani, rectori, directori, etc.), ale
profesorilor i ale personalului administrativ. Astfel, trebuie
redactate orarele, dezvoltate cursurile, stabilite programele de
licen, meninute standardele, dezvoltat i implementat procedura de
arhivare, iar cldirile trebuie ntreinute. Securitatea trebuie s fie
asigurat, la fel furnizarea de distracii, prepararea
meselor i aa mai departe. coala este o organizaie mare i
complex, care necesit o bun coordonare pentru realizarea scopurilor
sale de a v pregti spre a fi eficieni dup absolvire. Managementul
nu este doar o coordonare a activitilor de afaceri n scopul
atingerii profiturilor, el este coordonarea oricrei activiti din
care rezult profit. Managementul a fost considerat o activitate
important i, de aceea, a fost studiat o lung perioad de timp. Acest
capitol cuprinde studierea managementului ncepnd cu abordarea
clasic, timpurie, trecnd de-a lungul celor dou coli ale abordrii
comportamentale, continund de-a lungul abordrii tiinifice a
managementului i, n final, aruncnd o privire la cele dou eforturi
de a integra aceste trei abordri n mod specific:
abordareaManagement General Capitolul 1 Obiectul de studiu al
managementului Rozalia Nistor Management General
2 sistemelor i abordarea probabilistic. Cu privire la abordarea
obiectului managementului este n general acceptat c procesul de
management implic performanele a patru funcii importante ale
managerilor i acestea patru sunt: planificarea, organizarea,
conducerea i controlul. Managementul ne influeneaz pe toi. Fiecare
dintre noi este influenat de aciunile zilnice ale managerilor
pentru c venim n contact cu organizaii n fiecare zi. Toate
organizaiile sunt ghidate i dirijate de deciziile unuia sau ale mai
multor indivizi care conduc organizaia. Noiunii de management i-au
fost atribuite multe definiii de ordin teoreticometodologic. Cea
mai cunoscuta este aceea, conform creia, managementul firmei rezida
in studierea proceselor si relaiilor de management din cadrul lor,
in vederea descoperirii legitilor si principiilor care le
guverneaz, a conceperii de noi sisteme , metode, tehnici si
modalitati de conducere de natura sa asigure cretere a eficientei.
Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor si a
proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu, de descoper
legitile care guverneaz principiile si regulile managementului.
Caracteristic tiinei managementului este situarea in centrul
investigaiilor sale a omului, cu toata complexitatea sa, ca subiect
si ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor care-i
revin. Managementul firmei are o serie de caracteristici care-l
disting de celelalte tiine economice care au in prim plan firma si
legitile care o guverneaz: - este o disciplina economica de
sinteza, a crei menire de baza din punct de vedere economic este
creterea eficientei economice a tuturor proceselor care au loc la
nivel de firma. Este o disciplina de sinteza deoarece preia o serie
de categorii economice si de metode tiinifice de lucru specifice
altor discipline precum: economia, microeconomia, macroeconomia,
analiza economica; marketing; finane etc. - are un caracter multi
disciplinar, caracter determinat de integrarea in cadrul sau a unor
categorii economice si a unor metode specifice: sociologiei;
psihologiei; statisticii; dreptului comercial etc.
1.2. Procesele si relaiile de management 1.2.1. Procesele de
managementAnsamblul proceselor de munca care se desfasoara in
cadrul oricrui sistem, pot fi clasificate in: a) procese de
execuie, sunt acele procese care se caracterizeaz prin faptul ca
fora de munca acioneaz nemijlocit (direct sauManagement General
Capitolul 1 Obiectul de studiu al managementului Rozalia Nistor
Management General 3
indirect) asupra obiectelor muncii pentru realizarea unei sume
de produse sau servicii; b) procesele de management apar atunci cnd
o parte a forei de munca acioneaz asupra celeilalte prti, a
majoritarii resurselor umane, in vederea creterii eficientei. Mai
putem defini procesele de management ca fiind suma fazelor, a
proceselor prin care se determina obiectivele acestora si ale
subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare
realizrii lor si executrii acestora, prin care se integreaz si
controleaz munca personalului, folosind un complex de metode si de
tehnici in vederea ndeplinirii cat mai eficiente a obiectivelor
firmei. Procesele de management se caracterizeaz de existenta unor
componente,
interdependente precum: previzionarea; organizarea; coordonarea;
antrenarea si control-evaluarea. Orice proces de management pentru
a putea fi exercitat, necesita parcurgerea urmtoarelor faze sau
etape: a) faza previzionala (specifica managementului previzional)
, care are ca scop anticiparea de modalitati, metode, soluii
organizatorice, motivaionale si de evaluare cu scopul fundamentrii
deciziilor strategice si a celor tactice. b) faza de
operaionalizare (specifica managementului operativ), caracterizata
prin preponderenta organizrii, coordonrii si antrenrii personalului
la realizarea obiectivelor strategice si tactice ale firmei.
Managementul operativ presupune adoptarea si implementarea de
decizii curente referitoare la activitatea de producie; c) faza de
comensurare si de interpretare a rezultatelor presupune exercitarea
funciei de evaluare si de control ale obiectivelor stabilite in
prima faza, fiind specifica managementului post-operativ. Materia
prima pe care se fundamenteaz fazele si funciile proceselor de
management este informaia care servete la elaborarea deciziilor.
Procesele de execuie si cele de management sunt complementare,
delimitarea lor fiind rezultatul diviziunii sociale a muncii.
1.2.2. Relaiile de managementRelaiile de management reprezint
raporturile care se stabilesc intre componenii unui sistem si intre
acetia si componenii altor sisteme, in procesele de previziune,
organizare, coordonare, antrenare si control evaluare a activitii
firmei. Relaiile de management au o tripla dimensionare: a)
determinarea social-economica, sau dependenta relaiilor de
management de natura si modalitile de existenta a proprietarii
asupra mijloacelor de producie si a relaiilor de producie. Astfel
se asigura aceleai caracteristici economico-sociale eseniale
firmelor bazate pe acelai principiiManagement General Capitolul 1
Obiectul de studiu al managementului Rozalia Nistor Management
General
4 de management, utilizarea anumitor metode previzionale,
organizaionale, de motivare a personalului etc
b) determinarea tehnico materiala, sau dependenta trasaturilor
managementului de caracteristicile obiectelor muncii, a mijloacelor
de munca, care reprezint suportul tehnico material al firmelor.
Relaiile de management dintr-o firma constructoare de maini difer
de cele dintr-o ntreprindere de extracie a crbunelui (unde
intervine si influenta proceselor naturale asupra proceselor de
munca); c) Determinarea umana, sau componenta colectivitii unei
firme, influenate de: personalitatea cadrelor de conducere si de
raporturile personale intre toti membrii colectivitii unei firme.
Principalele variabile care influeneaz relaiile de management sunt:
- sfera atribuiilor, competentelor si responsabilitilor; -
dimensiunea produciei; - complexitatea produciei; -
caracteristicile proceselor tehnice; - dispersia teritorial a
produciei; - continuitatea proceselor de producie; -
caracteristicile materiilor prime; - gradul de automatizare si de
mecanizare a produciei etc Ansamblul proceselor prin care
elementele tehnico metodologice ale tiinei managementului sunt
operaionalizate in practica sociala, reprezint managementul
tiinific.
1.3. Principii generale ale managementuluiPrincipiile generale
ale managementului unei afaceri au o tripl determinate, concretizat
n urmtoarele dimensiuni : - socio-economic; - tehnico-material; -
uman. Principiile generale exprim nivelurile de dezvoltare a tiinei
manageriale i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea
de ansamblu a sistemului de conducere i indispensabile pentru toi
managerii. Acestea sunt: - asigurarea concordanei dintre sistemul
de management i caracteristicile sale i ale mediului ambiant.
Aceasta implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a
managementului la situaia efectiv existent innd seama de contextul
socio-economic n care i desfoar activitatea. - managementul
participativ, adic s se bazeze pe implicarea unor manageri
specialiti i reprezentani ai proprietarilor.Management General
Capitolul 1 Obiectul de studiu al managementului
Rozalia Nistor Management General 5
- motivarea tuturor factorilor implicai n activitatea
ntreprinderii, adic stabilirea i utilizarea stimulentelor materiale
i morale de ctre factorii de decizie, astfel nct s se asigure o
mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. -
eficiena, adic maximizarea efectelor economico-sociale msurabile i
nemsurabile ale ntreprinderii pentru o competitivitate ridicat.
1.4. Evoluia conceptului de managementCunotinele despre
management pot proveni din mai multe surse. Managerii practicani ne
mprtesc acele lucruri pe care ei le consider a fi succes. Oameni de
tiin (psihologi, sociologi etc.) ne consider un fenomen social
important i au mprtit multe informaii. Alte profesii (avocai,
matematicieni, ingineri etc.) au adus, de asemenea, contribuii
importante. Cu toate aceste perspective diferite, studiul
managementului trebuie s fie organizat nct s aib sens. Cunotinele
contemporane despre management sunt produsul a trei abordri de baz:
abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a
managementului. a) Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a
spori eficiena i productivitatea forei de munc, nevoie ntlnit la
nceputul secolului. Abordarea clasic este bazat acum pe dou
perspective distincte: perspectiva managementului tiinific i
perspectiva teoriei organizaiei clasice. - managementul tiinific
s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, folosind munca mai
eficient. Deschiztor de drumuri n acest domeniu a fost Frederick W.
Taylor, care a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate.
Taylor credea c exist cel mai bun drum, cel mai eficient pentru
realizarea oricrei sarcini. Deci cheia productivitii era gsirea
celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregtirea
oamenilor pentru a-i ndeplini munca n mod corespunztor i
recompensarea performanelor reuite printr-un sistem de plat
stimulativ. Taylor a considerat c, ntr-un astfel de sistem,
managementul i lucrtorii ar putea lucra mai degrab n cooperare dect
n conflict. - teoria organizrii clasice s-a concentrat pe
problemele cu care se confruntau managerii de nivel superior ai
organizaiilor mari. Ea avea
dou scopuri majore: s dezvolte principiile de baz care ar putea
ndruma proiectarea, crearea i meninerea unei organizaii mari;
identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei. O mare
parte din aceast tem a fost realizat de ctre Henri Fayol, care a
fost de prere c arta conducerii ar putea fi descris printr-un set
de principii i funcii. Fayol a identificat 14 principii pe care
le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii,
autoritatea, disciplina, unitatea autoritii, unitatea conducerii,
subordonarea interesului individual nelesului comun, remunerarea
personalului, centralizarea organizarea ierarhic a autoritii,
ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul
deManagement General Capitolul 1 Obiectul de studiu al
managementului Rozalia Nistor Management General
6 solidaritate. n completare, Fayol a identificat cele patru
funcii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea,
conducerea i controlul. Abordarea clasic a adus unele contribuii
majore la studiul managementului. Cea mai semnificativ a fost
identificarea managementului ca un element important ntr-o
societate organizat. Abordarea clasic a identificat, de asemenea,
funciile specifice ale managementului i a pledat n favoarea
practicrii managementului n concordan cu principiile pe care
managerii le-ar putea nva. Critica major a abordrii clasice este
aceea c majoritatea discernmintelor sunt prea simpliste pentru
complexitatea de astzi a organizaiilor. b) Abordarea comportamental
s-a dezvoltat deoarece, chiar respectnd principiile abordrii
clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la locul
de munc. Subordonaii nu se comportau ntotdeauna, aa cum se
presupunea c trebuiau s o fac. Abordarea comportamental are dou
ramuri. Prima, abordarea relaiilor
umane, a devenit cunoscut n anii 40 i 50 i a scos n eviden
faptul c managerii trebuie s tie de ce se comport subordonaii n
felul n care o fac i ce factori psihologici i sociali i influeneaz.
Abordarea relaiilor umane a pus accentul pe importana muncii n
echip, vzut ca o for pozitiv care ar putea fi utilizat n mod
productiv i a scos n eviden importana abilitilor umane n
management. A doua, abordarea tiinific a comportamentului,
dezvoltat n anii 50, i se acord nc atenie. Abordarea a fost avansat
de ctre sociologi, care au nceput s studieze comportamentul
oamenilor la locul de munc. Aceti cercettori ai comportamentului
credeau c omul este mult mai complex dect omul economic, motivat
monetar, descris de abordarea clasic sau dect omul social, motivat
social, descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea tiinific a
comportamentului a fost mai preocupat de natura muncii n sine i de
gradul n care poate satisface nevoile umane de folosire a
aptitudinilor i abilitilor. Cercettorii comportamentului credeau c
un individ este motivat s lucreze pentru multe motive, n afar de
obinerea banilor i formarea relaiilor sociale. Abordarea
comportamental a contribuit cu un important numr de idei i de
rezultate ale cercetrilor asupra prii din management referitoare la
conducerea oamenilor. tiina managementului trebuie, printre altele,
s duc munca la un sfrit, managementul fiind o aplicaie real a
comportamentului tiinific. Limita principal a abordrii tiinifice a
comportamentului a rezultat din aplicarea ei la situaiile
manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetrilor nu sunt
comunicate ntr-o manier uor de neles. Mai mult, tiina
comportamentului uman este complex i studiat dintr-o varietate de
puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi n
funcie de cercettorii comportamentului. c) Abordarea tiinific a
managementului are drept caracteristici utilizarea matematicii i
statisticii ca ajutor n rezolvarea problemelor de producie i
funcionare. Se concentreaz, mai degrab, pe rezolvarea
problemelor tehnice, dect pe cele comportamentale. Aceast
abordare a fost folosit mai nti de ctre englezi n timpul celui
de-al doilea rzboiManagement General Capitolul 1 Obiectul de studiu
al managementului Rozalia Nistor Management General 7
mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de rzboi. Echipe de
cercettori din mai multe discipline diferite au fost organizate n
echipe de cercetri operaionale i expertiza lor combinat a fost
aplicat la probleme complexe din timp de rzboi. Acelai principiu
este aplicat la probleme complexe de management din organizaiile de
astzi. Reprezentrile matematice ale problemelor sunt dezvoltate i
pot fi folosite pentru a stimula efectul schimbrilor n oricare
dintre factorii implicai de problem. Unul dintre procesele
importante este acela de a furniza managementului o baz cantitativ
pentru decizii. Cele mai importante contribuii ale managementului
tiinific sunt n domeniul managementului produciei, care se
concentreaz pe tehnologia de fabricaie i cel al managementului
operaional, care se concentreaz asupra unei serii mari de probleme
care nu in de fabricaie. n managementul produciei, managementul
tiinific a furnizat soluii la problemele de programare a produciei,
problemele bugetare i la problemele de planificare calendaristic a
reparaiilor. n managementul operaional, managementul tiinific a dus
tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea
pentru programele de dezvoltare a forei de lucru i programarea
zborurilor. O limit a managementului tiinific este aceea c, n timp
ce este aplicabil n multe domenii cu probleme, nu ine cont de
aspectul uman al organizaiei. Exist dou orientri importante n ceea
ce privete integrarea celor trei abordri ale managementului
discutate anterior: din punct de vedere al sistemelor i din punct
de vedere probabilistic. a) Abordarea sistemelor scoate n eviden
faptul c organizaiile trebuie s fie privite ca sisteme complete, n
care fiecare component este legat cu toate celelalte componente.
Aceast perspectiv implic conducea
i rezolvarea problemelor n fiecare componen a organizaiei, dar
pune accentul pe nelegerea faptului c aciunile ntreprinse ntr-o
component a organizaiei influeneaz celelalte componente ale
organizaiei. Aceast abordare privete, de asemenea, organizaia ca un
sistem deschis, unul care interacioneaz n mod activ cu mediul su
nconjurtor. Ca un sistem deschis, organizaia obine i furnizeaz
resurse din i n mediul nconjurtor. Resursele obinute din mediul
nconjurtor, denumite intrri, sunt folosite ntrun proces de
transformare, producnd ieiri (rezultatele organizaiei). b)
Abordarea probabilistic poate ajuta la nelegerea felului n care
diferite componente recunoscute de ctre abordarea sistemelor se
potrivesc mpreun. Abordarea probabilistic adopt o linie de mijloc
ntre punctul de vedere universalist, care susine c exist cel mai
bun drum pentru dirijarea funciilor managementului, i punctul de
vedere situaionalist, care privete fiecare situaie ca fiind n
totalitate unic. n consecin, managementul pornete de la zero n
fiecare situaie nou. n abordarea probabilisticii, ncercrile de a
trece peste aceast lacun se argumenteaz cu faptul c situaiile
variaz astfel nct, nu exist un cel mai bun drum care s fie aplicat,
iar situaiile sunt adesea similare cu faptul c unele principii ale
managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaii. Aplicarea
lor se bazeaz pe o anumit probabilitate a variantelor, cum ar fi:
mrimea ntreprinderii sau caracteristicile lucrtorilor.Management
General Capitolul 2 Funciile Managementului Rozalia Nistor
Management General
8
Capitolul 2Funciile Managementului 2.1. DefiniiiConducerea
reprezint aciunea exercitata de subiect (conductor) asupra
obiectului sau (sistemul condus, ntreprinderea, activitate,
compartiment)
pentru a-i pstra starea de funcionare si stabilitate intr-o
anumita structura, a-l adapta la condiiile de existenta a sa si a-l
trece din starea existenta in alta dorita anumitor scopuri
prestabilite. Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit
coninutului stadiilor ciclurilor de conducere reprezint funciile
acestuia, iar totalitatea funciilor formeaz coninutul procesului de
conducere. Cel care a identificat si analizat procesele de
management pentru prima oara a fost Henry Fayol, in cadrul lor
definind cinci funcii principale: previziunea; organizarea;
comanda; coordonarea; controlul. Profesorul Constantin Pintilie,
identifica apte funcii de baza ale managementului: previziunea;
organizarea; motivarea sau comanda; coordonarea; controlul;
evaluarea; meninerea si dezvoltarea unui climat de competiie,
cointeresare, cooperare si creativitate Opinia unanima a
specialitilor in management din ultimele decenii este aceea conform
creia funciile managementului sunt: previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea si control evaluarea. Figura 2.1 Funciile
Managementului Planificarea (prevederea)
Coordonarea i antrenarea Organizarea ControlulFunciile
managementuluiManagement General Capitolul 2 Funciile
Managementului Rozalia Nistor Management General 9
2.2. Funcia de previziuneExercitarea funciei de previziune
trebuie sa asigure identificarea tendinelor existente, prefigurarea
proceselor si fenomenelor care vor avea loc, stabilirea
obiectivelor de realizat in viitor precum si resursele necesare
realizrii acestor obiective. Hai poa Funcia de previziune, este cea
mai importanta funcie a conductorului prin exercitarea creia se
anticipeaz evoluia condiiilor in care se va afla sistemul socio -
economic condus.
Previziunea reprezint ansamblul proceselor de munca prin
intermediul crora se determina principalele obiective ale
societatii, comportamentele sale precum si resursele si
principalele mijloace necesare realizrii lor. Rezultatele
previziunii se mpart in: prognoze, planuri si programe. a)
Prognozele - Au ca scop evaluarea pe baza tiinifica a evoluiei
viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu
de activitate pe o perioada determinata de orizontul de timp ales.
Acoper de regula un orizont de timp de minim 10 ani, avnd un
caracter aproximativ si ne-fiind obligatorii, rezumndu-se la
principalele aspecte ale activitii unei firme. Prognozele nu au un
caracter imperativ, si in consecina sunt un instrument de
cunoatere, investigare si prefigurare a viitorului; b) Planurile -
Se refera la perioade de timp mai scurte, perioade cuprinse intre o
luna si 5 ani, avnd un grad de detaliere invers proporional cu
orizontul de timp la care se refera. Spre deosebire de prognoze,
planurile sunt instrumente de lucru ce au un caracter obligatoriu;
c) Programele fac referire la un orizont de timp mult mai redus
(decada, saptamana, zi, etc) fiind foarte detaliate, cu elemente
componente obligatorii si un grad ridicat de certitudine. In
domeniul planificrii s-au nregistrat o serie de progrese, care pot
fi sintetizate in: - planificarea activitii firmei a devenit, in
ultimele decenii, un domeniu de sine stttor; - a avut loc o
imbunatatire a arsenalului metodologic utilizat in previziunile
activitii economice (exemplu: extrapolarea; metoda scenariilor;
tehnica Delphi; simularea proceselor economice; analiza de corelaie
etc)Management General Capitolul 2 Funciile Managementului Rozalia
Nistor Management General
10
2.3. OrganizareaOrganizarea reprezint ansamblul proceselor de
management prin intermediul crora se stabilesc si se delimiteaz
procesele de munca fizica si intelectuala, precum si componentele
acestora (miscari, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc) precum si
gruparea acestora pe posturi, formaii de munca, compartimente si
atribuirea lor personalului, dup anumite criterii
economice, tehnice sau sociale, in vederea realizrii
obiectivelor propuse. Organizarea ne da rspunsuri la ntrebri precum
Cine? si Cum? contribuie la realizarea obiectivelor firmei si la
combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod indirect a
celor materiale, financiare la nivelul locurilor de munca,
compartimente si la nivelul firmei. Organizarea este o disciplina
tiinifica care utilizeaz o serie de concepte specifice precum:
analiza postului; analiza variabilelor organizaionale; drumul
critic; diagrama Gantt etc Organizarea reprezint o funcie a
managementului dar si un domeniu de sine stttor. Organizarea
cuprinde urmtoarele activiti: - organizarea conducerii n cadrul ei
trebuie s se rezolve n mod optim, corespunztor cerinelor fiecrei
etape, o serie de probleme (elaborarea i perfecionarea structurii
organizatorice a unitii, elaborarea i raionalizarea sistemului
informaional etc.) - organizarea produciei trebuie s gseasc soluii
optime pentru desfurarea activitii n seciile de baz, auxiliare i de
servire, pregtirea produciei etc. - organizarea muncii rezolv
probleme privind organizarea tiinific a muncii n schimburi,
organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe
maini etc. la nivelul unitii trebuie s se rezolve urmtoarele
cerine: - abordarea sistemic a diferitelor elemente pe care le
presupune organizarea; - luarea n considerare a existenei unui
dinamism continuu al conducerii, pentru a - permite flexibilitatea
necesar n organizarea subsistemelor unitii, n raport cu cerinele
fiecrei etape.
2.4. Coordonarea
Coordonarea poate fi definita ca fiind suma proceselor de munca
prin care se armonizeaz deciziile si aciunile personalului firmei
si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si a sistemului
organizatoric stabilit anterior. Coordonarea poate fi asimilata
unei organizri in dinamica, dinamica care rezulta din: - dinamismul
agentului economic si al mediului exterior in care acesta
opereaz;Management General Capitolul 2 Funciile Managementului
Rozalia Nistor Management General 11
- complexitatea, diversitatea si ineditul reaciilor
personalului; este necesara o comunicare adecvata la toate nivelele
de management. Comunicarea este reprezentata de transmiterea de
informaii si perceperea integrala a mesajelor coninute In practica,
coordonarea imbraca doua forme: comunicarea bilaterala si
comunicarea multilaterala, ea fiind in strnsa corelaie cu latura
umana a potenialului cadrelor de conducere.
2.5. AntrenareaAntrenarea reprezint ansamblul proceselor de
munca prin care se determina personalul firmei, sa contribuie la
stabilirea si realizarea obiectivelor planificate. Antrenarea are
ca fundament motivarea sau corelarea satisfacerii necesitailor si
intereselor personale cu realizarea obiectivelor si sarcinilor
atribuite. Motivarea poate fi pozitiva sau negativa, in funcie de
instrumentarul de lcuru folosit si in functie de rezultatul care se
dorete a fi obinut, astfel: a) motivare pozitiva presupune
amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la
procesele muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite; b)
motivare negativa presupune ameninarea personalului cu reducerea
satisfaciilor daca nu realizeaz obiectivele si sarcinile rep. al
cror nivel este foarte ridicat Motivul o nevoie care a devenit att
de presant nct l oblig pe individ s caute ci i mijloace de
satisfacere a acesteia. Dup gradul de importan, nevoile sunt
dispuse potrivit lui Maslow n: nevoi fiziologice; nevoi
autoconservare; nevoi sociale; nevoi de respect; nevoi de
autoexpunere. SefSubordonat
a) Coordonare bilaterala Sef b) Coordonare
multilateralaSubordonat 1 Subordonat 2 Subordonat 3 Management
General Capitolul 2 Funciile Managementului Rozalia Nistor
Management General
12
Nevoi in legatura cu auto - dezvoltarea auto - realizarea Nevoi
n legatura cu respectul: autorespect, recunoatere Nevoi sociale =
sentim. de apartenen spiritual Nevoi de autoconservare: securitate
i protecie Nevoi fiziologice: foame, sete
Motivarea este un proces complex, difereniat si gradual,
caracterizndu-se prin: a) complexitate, deoarece utilizeaz o
combinaie a stimulilor materiali si morali, plecnd de la
principalii factori implicai in procesul motivrii; b) difereniere,
deoarece pot fi articulat in funcie de caracteristicile fiecrei
persoane si/sau colectiv; c) gradual, deoarece satisface succesiv
necesitatile personalului, innd cont de interdependenta dintre
anumite categorii de necesitai. Caracterul gradual este cerut si de
volumul limitata al resurselor materiale utilizate in procesul de
motivare. Singurele necesitai care nu se epuizeaz sunt cele legate
de auto-realizare.
2.6. Control - evaluarea
Control - evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care
performantele firmei, subsistemelor si componenilor acesteia sunt
msurate si comparate cu obiecte si standarde iniial stabilite, in
vederea eliminrii deficientelor constatate. Activitatea de control
evaluare trebuie sa fie in msura sa ne dea rspunsuri la ntrebri de
genul: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa? Si procesul de
control-evaluare este unul complex, pentru realizarea acestuia
fiind nevoie de parcurgerea urmtoarelor faze sau etape: - msurarea
realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele si standardele
iniial stabilite, evideniind abaterile; - determinarea cauzelor
care au generat abaterile;Management General Capitolul 2 Funciile
Managementului Rozalia Nistor Management General 13
- efectuarea corecturilor care se impun inclusiv acionarea
asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient, procesul de control, evaluare trebuie sa
fie unul continuu, sa aib un caracter preventiv, de preantampinare
a deficientelor, iar daca acestea s-au produs, sa le corecteze; sa
fie flexibil, adaptiv fara a pierde din rigurozitate. Pentru a se
realiza ndeplinirea n condiii optime a funciei de control trebuie s
se ndeplineasc urmtoarele cerine: - s existe un sistem informaional
care s fie capabil s asigure circulaia rapid a informaiilor la
diferitele verigi de conducere; - constituirea unui sistem de
control n cadrul fiecrei uniti economice care s precizeze punctele
de control, obiectivele ce se urmresc la fiecare punct n parte,
competenele pentru exercitarea controlului etc.; - efectuarea
controlului n mod continuu i direct la locul unde se ndeplinesc
diferitele activiti controlate; - ntrirea autocontrolului privind
modul n care i desfoar activitatea fiecare executant.
2.7. Interdependenele i dinamica funciilor managementului
n conducerea firmelor de acum 4-5 decenii, un loc prioritar l
ocupa: organizarea i controlul, ca funcii de baza ale
managementului. In societatea moderna, un rol deosebit de important
il au insa funcii precum: previziunea, antrenarea, organizarea.
Cele cinci funcii ale managementului au insa un caracter
complementar, se ntreptrund organic, neputndu-se vorbi de primatul
unor funcii in defavoarea altora, deoarece el nu pot aciona izolat.
Procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Deosebit de
importanta este variaia amploarei proceselor de management pe
verticala sistemului de management al firmei. Amploarea proceselor
de management creste pe msura naintrii pe ierarhia sistemelor de
management, concomitent cu reducerea ponderii proceselor de
execuie. Variaia proceselor de management in timp, att in ansamblu
cat si la nivelul funciilor sale componente, presupune: a) evoluia
ciclica a funciei previzionale, atinge punctul maxim in
perioadele care preced ncheierea principalelor subdiviziuni
temporare. Intensitatea proceselor decizionale se reduce de regula
la aciuni premergtoare elaborrii previziunilor pe termen scurt,
mediu si lung; b) evoluia ciclica a funciei de organizare, atinge o
intensitate maxima in momentul in care si funcia de previziune
atinge intensitatea maxima, deoarece organizarea are drept scop
asigurarea realizrii obiectivelor stabilite prin previziune. Pe
parcursul anului, are un nivel mai ridicat dect funcia de
planificare. Amplitudinea variaiei este mai mica dect pentru funcia
de previziune care implica perioade de vrf mai intense;Management
General Capitolul 2 Funciile Managementului Rozalia Nistor
Management General
14 c) funcia de coordonare este amplificata atunci cnd se ncheie
activitatea de definitivare a obiectivelor si se ncheie activitatea
de organizare. La nceputul si sfritul perioadelor de raportare, se
reduce fondul de timp, frecventa si importanta deciziilor de
coordonare; d) funcia de antrenare, are o intensitate sporita la
sfritul perioadei cnd are loc recompensarea personalului pentru
rezultatele obinute sau atunci cnd are loc sancionarea lor morala;
e) funcia de evaluare atinge o intensitate maxima la sfritul si
nceputul unei perioade, atunci cnd are loc definitivarea
obiectivelor firmei pentru perioada imediat urmtoare si are o
intensitate relativ ridicat pe tot parcursul perioadei care
condiioneaz ndeplinirea obiectivelor firmei.
2.8. Caracteristicile i orientrile managementului
modernManagementul zilelor noastre sau managementul modern , are o
serie de trasaturi care-l difereniaz de celelalte discipline
economice care studiaz firma, care pot fi sintetizate in: a)
viziunea globala, integratoare de abordare a problemelor, ceea ce
presupune ca rezolvarea problemelor legate de o firma se va face
astfel: pornind de la organizaie si mergnd ctre mediul de referina
sau o abordare intra organizaionala; b) interdisciplinaritatea; c)
accentuarea caracterului previzional, previziune acre se bazeaz pe
modele de cretere economica; d) universalitatea managementului; e)
profesionalizarea funciei de managerManagement General Capitolul 3
Principiile generale ale Managementului. Componentele
sistemului de management al firmei Rozalia Nistor Management
General 15
Capitolul 3Principiile generale ale Managementului. Componentele
sistemului de management al firmeiPrincipiile generale care stau la
baza tiinei management, pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de
management al firmei si caracteristicile sale eseniale si ale
mediului ambient; principiul managementului participativ;
principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea
firmei si principiul eficientei.
3.1. Principiul asigurrii concordantei dintre parametrii
sistemului de management al firmei si caracteristicile sale
eseniale si ale mediului ambient
Acest principiu, impune o permanenta corelare a sistemului de
management al firmei la situaia existenta in cadrul acestora si in
contextul in care firma isi desfasoara activitatea. Aplicarea cu
succes a acestui principiu, ridica o serie de probleme: a)
asigurarea concordantei cat mai depline intre parametrii sistemului
de management si caracteristicile ntreprinderii si a mediului in
care aceasta opereaz; b) realizarea acestei concordante la un nivel
cat mai inalt de dezvoltare a ambelor aspecte. Existenta
eventualelor neconcordante duce la nregistrarea de
disfunctionalitati si in final la creterea ineficientei;
3.2. Principiul managementului participativ
Principiul managementului participativ face referire la
implicarea personalului firmei in exercitarea celor mai importante
si mai complexe procese si relaii de management. Managementul
participativ apare ca o necesitate determinata de urmtoarele
aspecte ale vieii economice: - complexitatea si dinamismul
activitii firmei; - fluiditatea componentelor mediului ambiant in
care firma opereaz; - rapiditatea evoluiei tiinifice, tehnice etc -
nivelul ridicat de pregtire profesionala a angajailor etc
Participarea angajailor unei firme la realizarea celor mai
importante procese si relaii de management, se poate face astfel: -
difereniat in funcie de nivelul de pregtire a fiecrui angajat; - in
diverse forme participative: adunarea generala a asociailor sau
acionarilor; consiliul de administraie; comitetul de direcie
etcManagement General Capitolul 3 Principiile generale ale
Managementului. Componentele sistemului de management al firmei
Rozalia Nistor Management General
16
3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai in
activitatea firmeiMotivarea reprezint necesitatea stabilirii si
utilizrii stimulentelor materiale si morale de ctre factorii
decizionali astfel incit sa se asigure mplinirea armonioasa a
intereselor tuturor prtilor interesate. Principalele cai de
realizare a principiului motivrii sunt: - identificarea si
evaluarea motivaiilor la nivelul diferitelor compartimente de
munca: de exemplu, conducere superioara, acionariat etc; -
adoptarea unor modalitati echitabile de impartire a profitului; -
constituirea si utilizarea diferitelor forme de profituri; -
salarizarea personalului; - instituirea diferitelor forme de
sancionare materiala si/sau morala; - stabilirea dividendelor, a
comisioanelor etc
3.4. Principiul eficientei
Acest principiu exprima necesitatea modelarii sistemelor de
management a firmelor astfel incit sa se determine supravieuirea si
competitivitatea firmei pe piaa de referina. Acest principiu
sintetizeaz finalitatea celorlalte principii si implica utilizarea
unor instrumente de management (concepte, metode etc) si economice,
tehnice, sociologice etc bazate pe analiza lucida, clara si
sistematica a realitii. La nceputul secolului trecut, Henry Fayol
sublinia ca: cel mai importa nt fel de cunotine despre principiile
conducerii sunt cele privitoare la modul cum trebuie sa le
aplicam.
3.5. Componentele sistemului de management al firmeiExercitarea
funciilor si relaiilor de management se realizeaz prin
intermediul sistemului de management. Sistemul de management
poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaional, din cadrul societatii
comerciale analizate, prin intermediul cruia se exercita ansamblul
proceselor si relaiilor de management, in vederea obinerii
eficientei maxime.Management General Capitolul 3 Principiile
generale ale Managementului. Componentele sistemului de management
al firmei Rozalia Nistor Management General 17
Componentele sistemului de management sunt: subsistemul
organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul decizional;
subsistemul metode si tehnici de management. Interdependenta care
i-a natere la nivel de firma intre toate aceste subsisteme ale
managementului poate fi reprezentata dup cum urmeaz: Fiecare din
cele patru subsisteme ale managementului unei firmei sunt sintetic
prezentate mai jos, si in mod detaliat in capitolele care vor urma,
care fac referire specifica la cele patru teme abordate. a)
subsistemul organizatoric, compus la rndul sau din: - organizarea
formala definita drept ansamblul elementelor organizatorice din
cadrul firmei stabilite de ctre conducere prin regulamentele de
organizare si funcionare, organigrame, descrieri si posturi; -
organizarea informala definita drept totalitatea elementelor si a
interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta in
mod spontan si natural intre compartimentele firmei, operand cu o
serie de concepte precum: grupa informala; norma de conducere a
grupei; relaiile informale, leaderul informal etc b) subsistemul
informaional, care poate fi definit drept suma datelor,
informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale,
procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor existente
care au scopul de a asigura informaiile necesare realizrii
obiectivelor stabilite. Elementele componente ale subsistemului
informaional sunt: data, informaia, fluxul informaional, procedura
informaionala, mijloacele de tratare a informaiilor etc.Subsistemul
organizatoric Subsistemul Informational Subsistemul decizional
Subsistemul Metodelor si Tehnicilor de Management
Management General Capitolul 3 Principiile generale ale
Managementului. Componentele sistemului de management al firmei
Rozalia Nistor Management General
18 c) subsistemul decizional, definit drept ansamblul deciziilor
adoptate si aplicate in cadrul unei firme, fiind integral specific
managementului, un sistem de comanda care regleaz ansamblul
activitilor implicate. Subsistemul decizional este de multe ori
asemuit cu sistemul nervos al corpului omenesc, avnd ca element de
baza decizia de conducere; d) subsistemul metode si tehnici de
management, definit drept ansamblul procedurilor, metodelor si
tehnicilor utilizate in managementul unei firme. Acest subsistem
contribuie la sporirea rationalitatii si a eficientei fiecrui
proces de management, avnd drept componente: diagnosticarea;
delegarea; tabloul de bord etcManagement General Capitolul 4
Sistemul Informaional al managementului firmei Rozalia Nistor
Management General 19
Capitolul 4 Sistemul informaional al managementului firmei4.1.
Conceptul de sistem informaionalSistemul informaional reprezint
totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor si fluxurilor
informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a
informaiilor existente in cadrul unei firme, avnd drept scop sa
asigure suportul informaional necesar pentru asumarea si
ndeplinirea obiectivelor programate. L. Laurent afirma ca,
eficacitatea unei ntreprinderi este legata direct de modul in care
aceasta tie sa trateze informaia" Sistemul informatic cuprinde
datele, informaiile, fluxurile, si procedurile informaionale din
cadrul firmei care beneficiaz in mod direct de intervenia
sistemelor automate de calcul.
4.2. Definirea componentelor sistemului informaional al
managementului1. Data reprezint o descriere - letrica si/sau
cifrica a unui, fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau_a unei
aciuni din cadrul sau din afara
firmei. Ea este nregistrata de regula pe un suport material si
poate fi prelucrata manual, mecanic, electronic sau combinat. 2.
Informaia este acea data"care"aduce un plus de cunoatere si servete
la procesul d eluare a unei decizii sau la traducerea In viata a
acesteia, prin aciunea ce urmeaz, reprezint materia prima
fundamentala in elaborarea si fundamentarea deciziilor.
Multitudinea informaiilor pe care le regsim in viata si practica
economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii,
printre care, cele mai importante sunt: modul de exprimare; direcia
vehiculrii; proveniena; gradul de obligativitate; gradul de
organizare si de nregistrare a prelucarii; destinaie; natura
proceselor reflectate; funcia lor in cadrul firmei; utilitatea lor
etc. a) dup modul de exprimare: - informaii orale; - informaii
scrise; b) dup direcia vehiculrii: - informaii
ascendente;Management General Capitolul 4 Sistemul Informaional al
managementului firmei Rozalia Nistor Management General
20 - informaii descendente; - informaii orizontale; c) dup
proveniena: - informaii endogene; - informaii exogene; d) dup
gradul de obligativitate: - informaii imperative; - informaii non-
imperative; e) dup gradul de prelucrare: - informaii primare; -
informaii intermediare; - informaii finale; f) dup modul de
organizare a nregistrrii si prelucrrii: - informaii pentru evidenta
contabila; - informaii tehnic-operative; - informaii statistice; g)
dup destinaie: - informaii interne; - informaii externe;
h) dup natura proceselor reflectate: - informaii de
cercetare-dezvoltare; - informaii de personal; - informaii
financiar contabile; - informaii comerciale; i) dup funcia lor in
cadrul firmei (din punct de vedere funcional: - informaii de
intrare; - informaii de stare; - informaii de ieire; - informaii de
cooperare; - informaii de execuie; j) din punct de vedere al
utilitatii lor: - informaii de previziune; - informaii de
planificare operativa si de programare; - informaii de
pregtire-lansare; - informaii de control si reglare; - informaii de
evaluare si raportare; - informaii de execuie; Informaiile din
cadrul unei firme prezint o tripla dimensiune: - social-generala
ceea ce exprima rolul informaiei in manifestarea componentelor
firmei ca ceteni ai tarii, ca purttori de drepturi si obligaii; -
individuala ceea ce nseamn ca informaiile influeneaz att potenialul
si aspiraiile fiecrui salariat cat si gradul de satisfacere a
acestorManagement General Capitolul 4 Sistemul Informaional al
managementului firmei Rozalia Nistor Management General 21
aspiraii; - organizaionala ceea ce presupune influenarea,
stabilirea si operaionalitatea obiectivelor firmei pe o anumita per
de timp. 3. Fluxul informaional reprezint o categorie sau un
ansamblu de informaii necesare desfasurarii unei anumite operaii,
aciuni sau activitati, care se transmite intre emitent si
destinatar; cu precizarea punctelor intre, editare de trecere.
Orice flux informaional este caracterizat de: - coninut - volum -
frecventa - calitate - direcie - forma - suport
Multitudinea fluxurilor informaionale pe care le regsim in viata
si practica economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai
multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: frecventa
transmiterii informaiei; direcia de vehiculare a informaiilor. a)
dup frecventa transmiterii informaiei, fluxurile informaionale pot
fi: - fluxuri informaionale permanente; - fluxuri informaionale
periodice; - fluxuri informaionale ocazionale; b) dup direcia
vehiculrii informaiilor: - fluxuri informaionale ascendente; -
fluxuri informaionale descendente; - fluxuri informaionale
orizontale; 4. Circuitul informaional reprezint drumul pe care
circula o informaie de la generare pana la arhivare sau distrugere.
Multitudinea circuitelor informaionale pe care le regsim in viata
si practica economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai
multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: a) dup
caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate: -
circuite informaionale interne; - circuite informaionale cu
emitentul in mediul ambiant; - circuite informaionale cu
destinatarul in mediul ambiant; b) dup traiectoria de vehicularea
informaiilor (fluxurilor): - circuite informaionale verticale; -
circuite informaionale orizontale; - circuite informaionale oblice
5. Procedura informaionala reprezint ansamblul de elementelor prin
care se stabilesc suportii de informaii utilizai, ordinea
operaiilor si mijloacelor de tratare a informaiilor, mpreuna cu
formulele de calcul si cu modelele de calcul utilizate la
prelucrarea acestor informaii.Management General Capitolul 4
Sistemul Informaional al managementului firmei Rozalia Nistor
Management General
22 6. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta
tehnico - materiala a sistemului informaional, incluznd toate
echipamentele, instrumentele care sunt implicate in tratarea,
culegerea,
nregistrarea, prelucrarea, transmiterea si stocarea
informaiilor. Tipuri de mijloacelor de tratare a informaiilor: -
manuale; - mecanice; - automatizate; Cele mai moderne mijloace de
tratare a informaiilor sunt calculatoarele electronice integrate in
sisteme automate de calcul. Orice sistem informatic, este
caracterizat de o serie de noiuni de baza / elementare, precum: -
baza informaionala reprezentata de ansamblul entitilor
informaionale si atributelor componente ale acestora, ce descriu
dinamica fenomenelor si proceselor tehnico-economice din cadrul
unei firme intr-o anumita perioada de timp; - entitatea reprezint
unitatea informaionala ireductibila din structura bazei
informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o
existenta determinata prin atributele sale definitorii, - atributul
reprezint proprietatea unei entitati, a unui grup de entitati sau a
unei corespondente dintre acestea, reflectat printr-un coninut
concret, denumit valoare.
4.3. Rolul si funciile sistemului informaional al managementului
in ntreprinderea modernaIn cadrul unei ntreprinderii, sistemul
informaional al managementului ndeplinete o serie de funcii,
acestea putnd fi sintetizate dup cum urmeaz: funcia decizionala;
funcia organizaionala si funcia de documentare. a) funcia
decizionala a sistemului informaional se realizeaz prin asigurarea
ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea si adoptarea
deciziilor de conducere; b) funcia operaionala presupune asigurarea
personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor
implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. c) funcia
documentara presupune nregistrarea si vehicularea informaii care
servesc imbogatirii cunotinelor personalului.Management General
Capitolul 4 Sistemul Informaional al managementului firmei Rozalia
Nistor Management General 23
4.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului
informaional
Principiile de baza care contribuie la elaborarea si funcionarea
sistemului informaional in cadrul unei firme, pot fi sintetizate,
dup cum urmeaz: subordonarea conceperii si funcionarii sistemului
informaional conducerii firmei; intercorelarea sistemului
informaional cu structura organizatorica si cu sistemul decizional
al firmei; asigurarea unitatii metodologice a tratrii informaiilor;
concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor
privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde etc;
asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala pentru toi
beneficiarii de informaii; obinerea de maximum de informaii finale
din fondul de informaii primare; realizarea de sisteme
informaionale ai cror parametri constructivi si funcionali sa le
confere flexibilitate ridicata; principiul eficientei. a)
subordonarea conceperii si funcionarii sistemului informaional
cerinelor conducerii firmei; b) intercorelarea sistemului
informaional cu structura organizatorica si cu sistemul decizional
al firmei, ceea ce presupune ca postul este att imitator cat si
receptor de informaii; relaiile organizatorice constituie si
circuite informaionale, fiecare compartiment dispune de anumite
mijloace de tratate a informaiilor si trebuie sa foloseasc anumite
proceduri informaionale; c) asigurarea unitatii metodologice a
tratrii informaiilor decurge din necesitatea asigurrii unei
proiectri si funcionari unitare a tuturor componentelor sistemului
informaionalul firmei. d) concentrarea sistemului informaional
asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la
obiective, norme, standarde etc Pe verticala de management a
firmei, informaiile trebuiesc transmise, nu global ci selectiv,
referindu-se la abateri semnificative de la elementele
prestabilite; e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie
decizionala pentru toi beneficiarii de informaii presupune
asigurarea informaiilor la timp in punctele cheie, critice ale
firmei. f) obinerea de maximum de informaii finale din fondul de
informaii primare; g) realizarea de sisteme informaionale ai cror
parametri constructivi si funcionali sa le confere flexibilitate
ridicata - se recomanda in acest sens o concepere modulara a
sistemelor informaionale; h) principiul eficientei presupune o
permanenta evaluare a
efectelor cantitative si calitative ale unui Sistem informaional
cu costurile realizrii si funcionarii lui.Management General
Capitolul 4 Sistemul Informaional al managementului firmei Rozalia
Nistor Management General
24
4.5. Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului
informaional. Deficientea) distorsiunea consta in modificarea
pariala, intamplatoare a coninutului unei informaii pe parcursul
culegerii si transmiterii de la emitator la receptor, putnd fi
determinata de: - manipularea necorespunztoare a suportilor de
informaii; - diferene intre pregtirea persoanelor implicate in
vehicularea informaiilor; - utilizarea de mijloace necorespunztoare
pentru nregistrarea si transmiterea informaiilor; b) filtrajul
reprezint modificarea intenionata a coninutului unei informaii prin
intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul sa primeasc un
mesaj schimbat. c) redundanta reprezint existenta unui numr mai
mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru
realizarea unui anumit scop; d) suprancrcarea canalelor de
comunicaii, presupune ca volumul informaiilor vehiculate pe anumite
circuite depaseste capacitatea de transmisie informaionala a
acestora. Studiul unui sistem informaional de management este o
activitate complexa care presupune, parcurgerea in esena a
urmtoarelor faze / etape de proiectare si de elaborare: definirea
temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a
sistemului informaional; elaborarea conceptului de detaliu al
sistemului informaional; proiectarea de ansamblu; proiectarea de
detaliu; realizarea (elaborarea) sistemului informaional, care in
mod sintetic sunt mai jos prezentate:
4.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru
management
a) definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de
ansamblu a sistemului informaional Pentru aceasta, se definete un
model logic de ansamblu al sistemului informaional care sa tina
seama de restriciile globale. Ca principiu general de lucru se
aplica abordarea globala a sistemului economic, ceea ce va
asigura condiiile de grupare si ncadrare funcionala a
activitilor de execuie pe domeniile si grupele de activitati
principale care stau la baza structurrii sistemului informaional.
Prin studiul preliminar se analizeaz: caracteristicile tipologice
ale firmei; structura organizatorica a acesteia; restriciile
sistemului analizat; compartimentele implicate, etcManagement
General Capitolul 4 Sistemul Informaional al managementului firmei
Rozalia Nistor Management General 25
b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului
informational, care presupune: - determinarea arei de cuprinde si a
legturilor existente prin stabilirea cu claritate a coleciilor de
date de intrare si de ieire - definirea structurii logice a datelor
in vederea constituirii coleciilor de date; - definirea
procedurilor informaionale manuale, mecanizate si automatizate; -
conturarea circuitelor si fluxurilor informaionale apelnd la metoda
diagramelor de flux informaional; c) proiectarea de ansamblu pe
baza cerinelor si restriciilor logice de ansamblu, avnd in vedere
posibilitile practice de realizare. In aceasta etapa sunt conturate
specificaiile de realizare pe componente mari, se definitiveaz
circuitele si fluxurile informaionale, cunoscnduse mijloacele de
tratare ce vor fi utilizate. d) proiectarea de detaliu se executa
pe baza cerinelor si restriciilor logice de detaliu, avnd in vedere
posibilitile practice de realizare. Se determina toate componentele
sistemului informaional, modul lor de asamblare si prescripiile de
funcionare, care reprezint de fapt restriciile de realizare. Plecnd
de la ieirile informaionale dorite de utilizator sunt elaborate
modelele de obinere a ieirilor din intrrile disponibile, prin
definirea coleciilor de date si a procedurilor de tratare a
datelor. e) realizarea (elaborarea) sistemului informaional consta
in obinerea acestuia pe baza rezultatelor celor doua etape
anterioare. Componenta realizata se testeaz si se nregistreaz in
sistem. Activitile de elaborare a programelor se finalizeaz in
produse program si in documentaia de realizare, prezentare si
exploatare aferente componentei.
4.7. Raionalizarea sistemului informaionalEste procesul de
analiza critica si re - proiectare a sistemului de management sau a
componentelor acestuia, in vederea creterii functionalitatii sale
si a amplificrii eficientei firmei, presupunnd in esena urmtoarea
serie de activitati conectate intr-o succesiune logica: a)
definirea ariei si a cerinelor studiului de raionalizare a
sistemului informaional. In cadrul acestui proces se contureaz
sfera atribuiilor sau activitilor ce vor fi analizate,
stabilindu-se tema studiului de raionalizare: - stabilirea
problemelor care trebuiesc rezolvate pe baza conexiunii cauza-efect
pornind de la cauzele care au generat declanarea studiului; -
formularea obiectivelor studiului cu participarea cadrelor de
conducere si a specialitilor care activeaz in domeniile
investigate; - studiu preliminarManagement General Capitolul 4
Sistemul Informaional al managementului firmei Rozalia Nistor
Management General
26 b) analiza sistemului informaional existent: - prezentarea
funcionarii sistemului informaional existent; - delimitarea
sistemului informaional existent, stabilindu-se structura acestuia;
- analiza critica a sistemului informaional existent in raport cu
obiectivele generale ale firmei si cu obiectivele derivate privind
activitile studiate, precum si deciziile adoptate in domeniul
analizat; - identificarea disfunctionalitatilor si deficientelor
sistemului informaional existent; - analiza de detaliu a
informaiilor provenite din documente, care trebuie sa se bazeze si
pe cunoaterea calitilor ce trebuie sa le posede informaia; -
definitivarea obiectivelor studiului in urma analizei critice
efectuate; c) formularea scopurilor specifice sistemului
informaional in corelaie cu dezvoltarea ulterioara a unitatii
economice analizate. Conducerea ntreprinderii trebuie sa ajute
echipa de raionalizare in conturarea cerinelor informaionale cel
puin in orizontul urmtorilor 510 ani pentru unitatea economica in
cauza. d) raionalizarea propriu zisa a sistemului informational
existent, activitate care are drept activitati: - construirea
soluiilor pentru realizarea unui sistem. Se recomanda ca
proiectarea sa se fac intr-o msura cit mai integrata (gruparea
si
coordonarea mai multor elemente reunite intrunul singur).
Sistemul informaional astfel proiectat trebuie sa sa tina cont de
gradul de integrare tehnologica si organizatorica ce se dorete a fi
atinsa in viitor; - definitivarea conceptului general al sistemului
informaional raionalizat. In aceasta faza se ntocmete o schema de
sistem nsoita de descrierea corespunztoare. Este necesara o
demarcaie cit mai clara a sistemului informatic al firmei,
precizndu-se componentele acestuia si inlantuirea lor. -
proiectarea modificrilor sistemului informaional placnd de la:
situaiile informaionale noi, comasate, modificate, modificate,
desfiinate; fluxurile informaionale reduse, lungite, cu traiectorie
modificata; procedurile informaionale noi sau imbunatatite;
mijloacele de tratare a informaiilor eliminate sau nou introduse; -
operaionalizarea modificrilor sistemului informaional (realizarea
raionalizrii proiectate). Elaborarea, testarea si-sau
experimentarea programelor si modelelor, a pachetelor de programe.
Se elaboreaz ntreaga documentaie corespunztoare precizrilor din
literatura de specialitate.Management General Capitolul 4 Sistemul
Informaional al managementului firmei Rozalia Nistor Management
General 27
e) utilizarea experimentala si implementarea sistemului
informaional raionalizat. Utilizarea experimentala este necesara
ndeosebi in cazul unei raionalizri de amploare si consta in
testarea funcionarii sistemului proiectat in condiiile concrete ale
unitatii economice sau utilizarea in paralel a noului si vechiului
sistem in perioada de implementare. In aceasta etapa se recomanda
elaborarea programului si stabilirea condiiilor de experimentare si
implementare, sensibilizarea factorilor de decizie, instruirea
personalului in vederea cunoaterii cerinelor sistemului
imbunatatit. Se trece la experimentarea sistemului. Dup avizarea
rezultatelor obinute la utilizarea experimentala se trece la
implementarea sistemului raionalizat, pe baza unui program de
ealonare a aciunilor.
4.8. Tendine in modernizarea sistemului informaional al
managementuluiTrebuie accentuata necesitatea informatizrii
conducerii microeconomice, plecnd de la aa - zise avantaje ale
informaticii: - proiectarea unui sistem informatic de gestiune a
datelor (SIGD)
capabil sa uureze munca omului si sa-i asigure un randament
superior, - cunoaterea si folosirea pachetelor de programe care
simuleaz firele de ateptare, care extrapoleaz regresii si alte
elemente statistice, realizeaz lucrri de contabilitate, etc -
rapiditatea si corectitudinea informrii cadrelor de conducere si
execuie depinde de raionalizarea sistemului informaional; -
informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor in
practica trebuie sa se ntoarc la organele emitente, asigurndu-se in
acest fel un feed-back al activitilor de management. Tendinele cel
mai recente care se manifesta in ultimul timp in conceperea si
funcionarea sistemelor informaionale moderne pot fi grupate in: -
rspndirea larga a informaticii distribuite, caracterizata prin
accesul simultan a mai multor utilizatori la calculator,
prelucrarea paralela a mai multor programe, etc - proliferarea
microelectronicii care marcheaz profund activitatea de execuie si
de conducere in strategia dezvoltrii microeconomice si organizarea
muncii de birou; - adoptarea de ctre productorii de tehnica de
calcul automatizata si de utilizatorii ei a unor standarde unice
pentru asigurarea compatibilitii componentelor unei reele de
calculatoare - amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu
hard-ware, ceea ce seManagement General Capitolul 4 Sistemul
Informaional al managementului firmei Rozalia Nistor Management
General
28 reflecta in schimbri in politica de preturi si in cea
comerciala a marilor productori din industria IT&C; - folosirea
mai multor unitati centrale per sisteme de calcul, care are drept
consecina asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate; - apelarea
la calculatorul bazei de date; - extinderea organizrii de bnci de
date care asigura accesul rapid la informaii si rezolvarea unor
unor probleme complexe; - amplificarea organizrii de bnci de
programe, pe domenii de activitate; - trecerea la exploatarea in
direct a echipamentelor de calcul de ctre nespecialiti - acordarea
unui accent deosebit dezvoltrii culturii informatice a personalului
angajat in oricare firma, indiferent de profilul de activitate al
acesteia.Management General Capitolul 5 Organizarea procesual si
structural a firmei
Rozalia Nistor Management General 29
Capitolul 5Organizarea procesuala si structurala a firmei 5.1.
Definirea organizrii procesualePrin organizare nelegem
descompunerea unui fenomen, proces, obiect, in elementele sale cele
mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii sub un efect de
sinteza ameliora. Organizarea procesuala consta in descompunerea
proceselor de munca fizica si intelectuala in elemente componente
(operaii, timpi, miscari, etc), analiza acestora cu scopul
regruprii lor in funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora
participa, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de
nivelul de pregtire si natura personalului care le realizeaz,
precum si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor
folosite, in vederea desfasurarii lor si realizrii obiectivelor cu
un plus de eficienta. Rezultatele organizrii procesuale se
concretizeaz in delimitarea si definirea funciunilor ntreprinderii
precum si a componentelor acestora: activitati, atribuii, sarcini.
Daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului,
obiectelor muncii precum si a relaiilor ce se stabilesc intre ele
in vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de
organizarea structurala a acesteia. Daca ne referim la sistemul
informaional ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor
informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a
informaiilor , putem vorbi de organizarea sistemului informaional.
Organizarea constituie un mijloc pt. realizarea obiectivelor
ntreprinderii, coninutul si modul de manifestare sunt condiionate
de caracteristicile sistemului de obiective al firmei. H. Fayol
distinge si delimiteaz pentru ntreprindere, urmtoarele funciuni:
tehnica, financiara, contabila. comerciala, de personal, de
securitate si administrativa . Deci, organizarea procesuala trebuie
sa porneasc de la sistemul de
obiective al firmei care reprezint caracteristici cantitative si
calitative ale scopurilor urmrite. Trebuie sa se stabileasc
obiectivele fundamentale precum si condiiile necesare si suficiente
pt. ca un obiectiv fundamental (y) sa se ndeplineasc. Obiectivul
fundamental (y) este o funcie de obiective derivate (xi), care
ndeplinete relaia: y=f(xi) unde: i = domeniile principale in care
se stabilesc obiectivele derivate. Principalele domenii de
activitate ale firmei in care se stabilesc obiective derivate (de
gradul 1: -- comerul; cercetarea dezvoltarea; producia;Management
General Capitolul 5 Organizarea procesual si structural a firmei
Rozalia Nistor Management General
30 financiar - contabilitate; personal; y= f( Co, C-D, P, F-C,
Ps) J unde: Co, C-D, .... = obiective derivate de gradul I in
domeniile: - comercial (Co) - cercetare - dezvoltare (C-D) -
producie (P) - financiar-contabil (F-C) - personal (Ps) Realizarea
fiecrui obiectiv derivat, presupune desfurarea unei activitati
specifice, intr-un anumit domeniu, de ctre persoane cu o anumita
pregtire de specialitate, folosind metode si tehnici specifice.
Numim funciune a ntreprinderii, ca o componenta a organizri
procesuale, ansamblul activitilor omogene si/sau complementare
desfurate de un persona cu o anumita specializare, folosind metode
si tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de
gradul 1. Activitatea este o componenta a organizrii procesuale,
reprezentnd ansamblul atribuiilor omogene care se ndeplinesc de
ctre personal ce poseda cunotinele de specialitate dintr-un domeniu
mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul
II. Obiectivele derivate de gradul II se obin cu ajutorul unei
matrice ptrate a crei numr de linii si de coloane este egal cu
numrul domeniilor considerate.
Sarcina este un element component al atribuiei si deci si al
organizrii procesuale, si reprezint o componenta de baza a unui
proces de munca complex sau simplu desfurat cu scopul realizrii
unui obiectiv individual si care, de regula, se atribuie unei
singure persoane. Functia Activitati Atributii Sarcini
OperatiiManagement General Capitolul 5 Organizarea procesual si
structural a firmei Rozalia Nistor Management General 31
5.2. Funciile ntreprinderiiTipologie: a) functii poteniale sau
virtuale - ele nu se manifesta intr-o anumita perioada; b)
integrate - au o amploare si o complexitate deosebita si se
manifesta la nivel ierarhic superior; c) reale sau efective - cnd
ansamblul activitilor specifice acesteia se desfasoara in cadrul
firmei respective. Funciile unei ntreprinderi sunt recunoscute a fi
urmtoarele: a) funcia de cercetare - dezvoltare este reprezentata
de ansamblul activitilor care se desfasoara in cadrul firmei in
vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei
si transformrii ideilor in noutati utile dezvoltrii in viitor a
acesteia. Are un caracter complex prin faptul ca se manifesta in
toate domeniile. Principalele activitati ale acestei funciuni sunt:
- cercetarea tiinifica, ingineria tehnologica si introducerea
progresului tehnic; - invenii si construcii; - organizarea
produciei si a muncii. b) funcia de producie reprezint ansamblul
activitilor de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaz
obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor,
prestrii serviciilor in cadrul firmei. Principalele activitati ale
acestei funcii sunt: - fabricarea sau exploatarea; - controlul
tehnic de calitate; - ntreinerea si repararea utilajelor o producia
auxiliara c) funcia comerciala, cuprinde activitile menite sa
concur la
realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor
unitatii economice cu mediul ambiant, in vederea procurrii
mijloacelor necesare producerii si desfacerii produselor,
serviciilor si lucrrilor care fac obiectul de baza al unitatii.
Principalele activitati ale acestei funcii sunt: - aprovizionarea
tehnico-materiala; - desfacerea; - marketingul; d) funciunea
financiar contabila, reprezint ansamblul activitilor prin care se
realizeaza obiectivele privind obinerea si folosirea mijloacelor
financiare necesare unitatii, precum si nregistrarea si evidenta in
expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul unitatii.
Principalele activitati ale acestei funcii sunt: - financiara -
contabila e) funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor
desfurate in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din
domeniul asigurrii si dezvoltrii potenialului uman necesar.
Principalele activitati aleManagement General Capitolul 5
Organizarea procesual si structural a firmei Rozalia Nistor
Management General
32 acestei funcii sunt: - recrutarea; - selecia; - ncadrarea; -
formarea; - perfecionarea; - motivarea; - promovarea; -
retribuirea; - protecia personalului.
5.3. Interdependenta funciunilor firmeiDaca in cadrul unei
funciuni (F1) va apare o dereglare, atunci aceasta se va reflecta
si in desfurarea activitii (A), care la rndul sau va influenta
nefavorabil desfurarea activitii (B), care va produce in continuare
dereglri in funciunea (F2). Este posibila si o influenare inversa,
adic de accentuare a dereglrii in modul de manifestare a funciunii
F1, ca urmare a
dereglrilor din funciunea F2. Se poate vorbi in acest sens de o
autoreglare a dereglrilor, precum si de un proces de dereglare in
lan. F 1 >>>>>>>> A B
>>>>>>>> F2 Interdependenta dintre
funciunile unei firme reiese si din faptul ca activitile grupate in
cadrul unei funciuni se desfasoara in domeniile specifice
celorlalte funciuni.
5.4. Dinamica funciunilor firmeiIntensitatea de manifestare a
unei funciuni trebuie sa fie, in acord cu posibilitile firmei
respective si sa fie corelata cu intensitatea de manifestare a
celorlalte funciuni. Conducerea firmei are un rol deosebit in
coordonarea funciunilor pe baza cunoaterii decalajului care apare
intre gradul de manifestare a unei funciuni si nivelul rezultatelor
obinute in domeniul respectiv. Rezultatele superioare ce se obin in
urma manifestrii unei funciuni, apar dup momentul de maxim in
manifestarea acesteia, existnd trei perioade: de amorsare, de
concomitenta si de remanenta. a) perioada de amorsare (A) se
consuma resurse pentru manifestarea funciunilor si rezultate nu se
obin inca; b) perioada de concomitenta (C) se caracterizeaz prin
faptul ca se consuma si resurse pentru manifestarea funciunii dar
se obin si rezultate,Management General Capitolul 5 Organizarea
procesual si structural a firmei Rozalia Nistor Management General
33
evident la un nivel diferit. c) perioada de remanenta (R) se
caracterizeaz prin aceea ca, dup momentul ncetrii de a se mai
manifesta funciunea, se obin in continuare rezultate, in virtutea
efortului fcut de firma pentru manifestarea acestei funciuni in
perioadele anterioare. Rolul managementului este de a sesiza
fiecare perioada din manifestarea funciunii cu scopul coordonrii
gradului de manifestare a acestora, ntruct acestea nu se regleaz de
la sine.
5.5. Organizarea structurala a firmei
Organizarea structurala preia rezultatele organizrii procesuale,
ncadrnduse in structuri organizatorice adecvate caracteristicilor
fiecrei unitati economice in parte.
5.5.1. Conceptul de structura organizatorica
Structura organizatorica reprezint ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor organizatorice si al relaiilor dintre acestea,
astfel constituite, incit sa asigure premisele organizatorice
adecvate realizrii obiectivelor stabilite. Structura organizatorica
este un important subsistem al sistemului de management, prezentnd
doua mai componente: - structura de conducere sau funcionala care
reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor
organizaionale astfel constituite si plasate, incit sa sigure
condiiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii
procesului managerial si a proceselor de producie; . - structura de
producie sau operaionala este alctuita din ansamblul persoanelor,
compartimentelor si relaiilor organizaionale constituite in vederea
realizrii directe a obiectului de activitate al firrnei.
Componentele primare ale structurii de conducere si a celei de
producie: a) postul reprezint ansamblul obiectivelor sarcinilor
compartimentelor si responsabilitilor desemnate pe anumite perioade
fiecrui compartiment al firmei. Componentele postului: - componenta
organizaionala sau autoritatea formala sau limitele in cadrul crora
titularii de posturi au dreptul de a aciona in vederea realizrii
obiectivelor individuale si exercitrii atribuiilor. La rndul ei
poate fi: ierarhica acionnd asupra persoanei; funcionala exercitata
asupra unor activitati; - autoritate profesionala exprimata de
nivelul de pregtire si de experiena de care dispune o persoana si
prin care dobndete recunoaterea meritelor si a contribuiei
personale la realizarea obiectivelor derivate si generale de ctre
ceilali componeni ai structurii organizatorice. - responsabilitatea
sau obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau
atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui
post. b) funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi
asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a
autoritarii si responsabilitii. Analizate dup natura competentelor,
responsabilitilor, si sarcinilor, posturile si respectiv funciile
pot fi grupate in:Management General Capitolul 5 Organizarea
procesual si structural a firmei Rozalia Nistor Management
General
34 - posturi/funcii caracterizate printr-o pondere ridicata a
competentelor si responsabilitilor a cror desfurare implica
transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor,
funciilor de conducere. - posturi/ funcii de execuie legate de
transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor.
c) compartimentele - componente rezultate din agregarea unor
posturi si funcii cu coninut similar sa/sau complementar. Reprezint
ansamblul persoanelor ce desfasoara activitati relativ omogene ce
solicita cunotine specializate de un anumit tip precum si ansamblul
de metode, tehnici adecvate, amplasate intr-un anumit spaiu si
subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere.
Compartimentele pot fi: - compartimente funcionale, contribuie la
stabilirea obiectivelor fundamentnd deciziile adoptate de
conducerea superioara si medie a firmei, asigurnd si asistenta de
specialitate tuturor compartimentelor structurii organizatorice; -
compartimente operaionale, contribuie la realizarea obiectivelor
derivate si fundamentale ale firmei. d) Relatiile organizatorice
sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele
structurii organizatorice, instituite prin reglementari oficiale.
Ele pot fi: - de autoritate de trei tipuri: ierarhice (intre
titularii posturilor de conducere si cei al posturilor de
executie); funcionale (indicaii metodologice, studii,
regulamentari, prescripii, etc); de stat major (apar ca urmare a
delegrii sarcinilor autoritatii si responsabilitii de ctre
conducerea superioara unor persoane sau colective, in vederea
soluionrii de probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau
mai multor compartimente)
- de cooperare sau de pasarela care apar intre posturile situate
pe acelai nivel ierarhic, dar in compartimente diferite; - de
control apar intre compartimente specializate in efectuarea
controlului si celelalte compartimente ale structurii. - de
reprezentare apar intre managerii de nivel superior ai firmei si
reprezentanii unor organizaii profesional, din afara unitatii. e)
Nivelurile ierarhice, reprezint ansamblul subdiviziunilor
organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distanta fata
de managementul de vrf al firmei. f) Ponderea ierarhica reprezint
numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere. -
pe verticala structurii organizatorice creste ctre nivelele
inferioare; - pe orizontala structurii organizatorice,
amplificndu-se pe msura trecerii de la compartimentele de mare
complexitate ctre compartimentele cu activitati
operaionale.Management General Capitolul 5 Organizarea procesual si
structural a firmei Rozalia Nistor Management General 35
5.5.2. Conceptul de organizare informalaOrganizarea informala
este alctuita din ansamblul gruprilor si a relaiilor interumane
stabilite intre membrii unei organizaii, orientate ctre
satisfacerea unor interese personale. Cauzele apariiei si
funcionarii organizaiei informale tin de: - afectivitate, -
satisfacii, - interese, - aspiraii, - preocupri comune, - nivelul
pregtirii si calificrii - origine sociala - comunitatea
profesionala. Componenta de baza a organizrii informale o reprezint
grupul informal. Conducerea unui grup informal revine unui leader
informal, care se bucura de o autoritate informala . Relaiile care
apar intre membrii grupului pot fi clasificate dup modul in care
circula informaiile putnd fi: - tip suvita, caz in care informaiile
trec succesiv de la un membru al grupului la altul; - tip
margareta, caz in care leaderul grupului destinator si furnizor
al
informaiilor comunica cu fiecare membru in parte, - necoerente
in care circulaia informaiilor prezint un caracter si o intensitate
aleatoare, - tip ciorchine. in care leaderul comunica numai cu
anumite persoane din grup, care la rndul lor furnizeaz informaii
altor persoane selectate, etc Asemnri care apar intre o organizaie
formala si una informala: - servesc realizrii unor obiective; - au
caracter dinamic, imprimat de modificarea in timp a obiectivelor
urmrite; - au caracter general, regsindu-se in orice organizaie;
Deosebirile dintre o organizaie formala si una informala: - marea
mobilitate a structurii informale fata de cea formala, - organizaia
informala este supusa unor interese personale pe cnd organizarea
formala este un instrument al realizrii unor obiective ce
armonizeaz interesele individuale si de grup. Influenta organizrii
formale asupra celei informalei se poate realiza prin: -
constituirea grupurilor informale si selectarea leaderilor
informali; - intensificarea activitii grupurilor informale in cazul
unei ncadrri necorespunztoare cu personal a unora din
compartimentele structurii formale, - amplificarea volumului si
frecventei relaiilor informale in cazul necunoaterii sau ngreunrii
aspiraiilor individuale sau de grup si a lipsei de coincidenta cu
obiectivele derivate sau individuale ale postului.Management
General Capitolul 5 Organizarea procesual si structural a firmei
Rozalia Nistor Management General
36 Influenta organizrii informale asupra organizaiei: - pozitiv,
in cazul in care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor
organizatorice formale, - negativ, in cazul in care grupurile
informale se constituie intre compartimente sau niveluri
ierarhice.
5.6. Variabilele organizaionale si influenta lor asupra
structurii organizatorice 5.6.1. Variabilele
organizaionaleVariabila organizatorica desemneaz factorul intern
sau extern unitatii care condiioneaz intr-o anumita msura
caracteristicile acesteia, astfel incit, modificarea unora din
parametrii unitatii necesita schimbri in structura sa
organizatorica.
Principalele variabile organizaionale sunt: - dimensiunea
firmei; - complexitatea produciei; - caracteristicile procesului
tehnologic; - nivelul dotrii tehnice; - gradul de specializare si
cooperare in producie; - dispersia teritoriala - caracteristicile
materiilor prime si a materialelor - caracteristicile procesului de
desfacere - etc
5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmeia)
Clasificarea structurilor organizatorice dup morfologia structurii,
componentele sale, modul de mbinare a elementelor componente,
raporturile ce se stabilesc intre elementele de natura funcionala
si operaionala: ierarhica: - numr redus de compartimente cu
caracter operaional; - conductorul fiecrui compartiment exercita
toate atribuiile conducerii - fiecare persoana este subordonata
unui singur sef funcionala: - compartimente operaionale si
funcionale; - conductorii sunt specializai pe anumite domenii si
sprijinii de compartimentele funcionale - executanii primesc ordine
de la efii ierarhici si de la conductorii compartimentelor
funcionale; ierarhic - functionala - compartimente funcionale si
operaionale; - executanii primesc ordine si rspund numai fata de
efii lor.Management General Capitolul 5 Organizarea procesual si
structural a firmei Rozalia Nistor Management General 37
b) Clasificarea structurilor organizatorice dup criteriul
fiziologic, respectiv funcionalitate, flexibilitate si eficienta
structurii organizatorice: - privat tradiionala; - birocratica; -
moderna;
5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii
organizatoricePrincipii de structurare organizatorica raionala: -
fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa serveasc atingerii
unor obiective precise si judicios stabilite (supremaia
obiectivelor); - fiecare compartiment sau persoana sa fie
subordonat nemijlocit unui
singur sef (unitatea de decizie si de aciune) - reducerea
numrului de niveluri ierarhice la strictul necesar (apropierea
conducerii de execuie); - definirea obiectivelor trebuie sa se fac
astfel incit sa se reduc la minim paralelismele si dependentele
(interdependenta minima) - fiecare post de conducere trebuie sa aib
un titular si un nlocuitor (permanenta conducerii) - reducerea
numrului de informaii nestandardizate sau necodificate intre
compartimente (economia de comunicaii); - concordanta dinte
cerinele postului si caracteristicile titularului; - constituirea
unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunotine din mai
multe domenii de activitate; - flexibilitatea structurii; -
eficienta structurii - compararea permanenta a cheltuielilor
structurii cu efectele care le genereaz; - elaborarea structurii
organizatorice in mai multe variante si alegerea celei optime -
reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea
structurii); - definirea armonioasa a posturilor si a funciilor.
Etape si faze ale metodologiei de raionalizare a structurii
organizatorice: a) pregtirea cercetrii - colectarea datelor
preliminare necesare declanrii studiului: - identificarea
problemelor (nerealizarea. unor indicatori importani precum: Cifra
de Afaceri, profit, productivitatea muncii) - determinarea
obiectivelor studiului (reproiectare, redresare, redimensiona re,
etc) b) investigarea si analiza presupune asigurarea datelor si
informaiilor necesare analizei critice a modului de funcionare a
structurii organizatorice (ansamblu sau componente ale structurii):
colectarea si sistematizarea datelor privind structura
organizatorica (aspecte morfologice si fiziologice ale structurii).
In aceasta etapa au loc o serie de activitati precum: - individ
elementelor formale ale structurii: numrul de compartimente si
nivele ierarhice, documentele de formalizare a structurii,
etcManagement General Capitolul 5 Organizarea procesual si
structural a firmei Rozalia Nistor Management General
38 - individualizarea principalelor caracteristici constructive
si funcionale ale sistemului informaional; - cunoaterea,
introducerea si utilizarea metodelor de conducere (edina,
diagnosticarea, arbore decizional, etc) - stilul de conducere,
climatul de munca, funcionarea organizrii
informale prelucrarea datelor, in cadrul acestei etape se
stabilesc obiectivele generale de gr.l, precum si activitile
necesare realizrii lor. analiza critica a funcionarii structurii
organizatorice: - analiza critica a posibilitilor de realizare a
obiectivelor oferite de structura organizatorica existenta; -
analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si funcionare
raionala a structurii organizatorice; c) raionalizarea structurii
organizatorice - coroborarea informaiilor rezultate din etapa de
investigare si analiza va evidenta direciile de perfecionare a
structurii organizatorice necesare realizrii obiectivelor
studiului: - elaborarea mas de perfect a structurii organizatorice;
- experimentarea masurilor de perfecionare a structurii; -
consemnarea modificrilor in documentele de formalizare a structurii
(oficializarea masurilor de perfecionare) Documente de formalizare
a structurii organizatorice: a) Regulamentul de organizare si
funcionare Rolul lui este de descriere a mecanismului de funcionare
al firmei, prin stabilirea atribuiilor ce revin compartiment lor,
precum si a sarcinilor, competentelor si responsabilitilor
diferitelor funcii existent in compartimente. Coninut: - partea I -
organizarea firmei: dispoziii generale, actul normativ de nfiinare;
structura organizatorica; - partea a II a - atribuiile firmei; -
partea a III a - conducerea firmei: atribuiile Consiliului de
Administraie; atribuiile consiliului mputerniciilor statului;
atribuiile conducerii executive - partea a IV a - Compartimentele
funcionale si de producie: atribuiile compartimentelor; - partea
aVa: Dispoziii generale b) Fisa postului: - denumirea si obiectul
postului; - compartimentul; - cerine; - relaiile; - sarcinile; -
limitele de competenta; - responsabilitile. c) Organigrama este
reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale Este un
instrument dublu: - pasiv de vizualizare a structurii
organizatoriceManagement General Capitolul 5 Organizarea procesual
si structural a firmei
Rozalia Nistor Management General 39
- activ, ca instrument de analiza a modului sau de proiectare
Tipuri de organigrame: - dup sfera de cuprindere: generale si
pariale; - dup modul de reprezentare: piramidale, circulare - dup
sensul ordonrii: de sus in jos; de la stnga la dreapta
5.6.4. Tendine pe plan mondial in organizarea structurala a
firmelor
a) constituirea si integrarea de organe de management
participativ, asigurndu-se reunirea de sarcini, competente si
responsabilitati necesare fundamentrii si implementrii unor
strategii competitive in raport cu complexele evoluii contemporane;
b) modificarea naturii sarcinilor incorporate la nivelul postului
prin creterea gradului de intelectualizare a posturilor,
micorndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere si cea de
execuie, dintre munca de concepie si cea de operaionaliz