1 RELAğIA DINTRE STRATEGIA DE PIAğĂ ùI MIXUL DE MARKETING Necesitatea adaptării firmei la cerinĠele mediului economico-social în care îúi desfăúoară activitatea, reprezintă o condiĠie importantă pentru desfăúurarea unei activităĠi eficiente. Această capacitate de adaptare măsurată prin sinergia întreprinderii, depinde de potenĠialul material, uman úi financiar de care dispune aceasta, precum úi de modul cum este el materializat în raport cu cerinĠele pieĠei. Fiecare acĠiune a întreprinderii rezultă finalmente din întâlnirea unor nevoi de consum cu útiinĠa de a le satisface la un nivel cât mai bun, deci, practic, din confruntarea directă a cererii cu oferta. Pentru a realiza acest lucru este foarte important pentru întreprindere să realizeze două lucruri foarte importante x să studieze úi să înĠeleagă piaĠa pe care acĠionează x să-úi adapteze activitatea astfel încât să poată fructifica cele mai bune oportunităĠi ale pieĠei (evitând totodată eventualele primejdii). Pentru a realiza aceste lucruri este necesară o viziune strategică asupra propriei activităĠi, viziune care este impusă tot mai mult de situaĠiile noi în care îúi desfăúoară activitatea. Este vorba deopotrivă, de analiza evoluĠiei în timp úi spaĠiu atât a resurselor interne ale firmei (organizatorice, tehnice úi umane) cât úi a celor externe acesteia (concurenĠa în domeniul furnizorilor úi al clienĠilor, modificarea tehnologiilor, modificarea formelor de conducere etc.). Identificarea úi materializarea obiectivelor majore ale întreprinderii, circumscrise unei viziuni strategice, precum întărirea poziĠiei pe piaĠă, creúterea cifrei de afaceri, îmbunătăĠirea performanĠelor de eficienĠă etc. reprezintă obiective ale politicii de marketing ale oricărei organizaĠii economice. Politica de marketing reprezintă modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activităĠii sale, direcĠiile de perspectivă úi acĠiunile practice, concrete, vizând valorificarea potenĠialului său, în concordanĠă cu cerinĠele pieĠii Proiectarea, organizarea úi realizarea politicii de marketing la nivelul întreprinderii presupune o ierarhizare judicioasă a deciziilor de marketing, decizii,
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
RELA IA DINTRE STRATEGIA DE PIA I MIXUL DE MARKETING
Necesitatea adapt rii firmei la cerin ele mediului economico-social în care î i
desf oar activitatea, reprezint o condi ie important pentru desf urarea unei
activit i eficiente. Aceast capacitate de adaptare m surat prin sinergia
întreprinderii, depinde de poten ialul material, uman i financiar de care dispune
aceasta, precum i de modul cum este el materializat în raport cu cerin ele pie ei.
Fiecare ac iune a întreprinderii rezult finalmente din întâlnirea unor
nevoi de consum cu tiin a de a le satisface la un nivel cât mai bun, deci, practic, din
confruntarea direct a cererii cu oferta.
Pentru a realiza acest lucru este foarte important pentru întreprindere s
realizeze dou lucruri foarte importante
s studieze i s în eleag pia a pe care ac ioneaz
s - i adapteze activitatea astfel încât s poat fructifica cele
mai bune oportunit i ale pie ei (evitând totodat eventualele
primejdii).
Pentru a realiza aceste lucruri este necesar o viziune strategic asupra propriei
activit i, viziune care este impus tot mai mult de situa iile noi în care î i desf oar
activitatea. Este vorba deopotriv , de analiza evolu iei în timp i spa iu atât a resurselor
interne ale firmei (organizatorice, tehnice i umane) cât i a celor externe acesteia
(concuren a în domeniul furnizorilor i al clien ilor, modificarea tehnologiilor, modificarea
formelor de conducere etc.). Identificarea i materializarea obiectivelor majore ale
întreprinderii, circumscrise unei viziuni strategice, precum înt rirea pozi iei pe pia ,
cre terea cifrei de afaceri, îmbun t irea performan elor de eficien etc. reprezint
obiective ale politicii de marketing ale oric rei organiza ii economice.
Politica de marketing reprezint modul în care întreprinderea concepe
dezvoltarea activit ii sale, direc iile de perspectiv i ac iunile practice, concrete,
vizând valorificarea poten ialului s u, în concordan cu cerin ele pie ii
Proiectarea, organizarea i realizarea politicii de marketing la nivelul
întreprinderii presupune o ierarhizare judicioas a deciziilor de marketing, decizii,
care au în vedere o serie de activit i pe care întreprinderea le realizeaz . În func ie
de elementul decizional care se are în vedere, la un anumit moment, politica de
marketing a întreprinderii poate lua diverse concretiz ri.
Deciziile pe care trebuie s le ia întreprinderea se fundamenteaz pe
cercetarea situa iei existent pe pia la un anumit moment: în principal num rul i
for a competitorilor, num rul i structura consumatorilor efectivi i poten iali,
preferin ele acestora pentru anumite tipuri de produse (nivel calitativ, pre , mod de
distribuire etc.). Pe baza analizei informa iilor recep ionate conducerea oric rei
organiza ii economice stabile te modul de ac iune a acesteia: ce produse s
realizeze, la ce pre s le comercializeze, cum s ajung acestea la consumatori i
bineîn eles cum s fie promovate anumite informa ii cu privire la anumite aspecte ale
activit ii întreprinderii.
Având în vedere aceste lucruri, politica de marketing a întreprinderii are drept
principale direc ii de ac iune politica de pia , politica de produs, politica de pre ,
politica de distribu ie i politica promo ional (ultimele patru politici alc tuind mixul de
marketing).
Atingerea obiectivelor politicii de marketing întreprinderea trebuie s - i
stabileasc atât atitudinea i conduita necesare (care reprezint strategiile de
marketing corespunz toare) cât i modalit ile concrete pentru îndeplinirea lor
(tacticile de marketing).
Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de pia reprezint
elementul cel mai important al acesteia, având în vedere faptul c numai printr-o
adaptare dinamic la mediul economico-social este posibil i fundamentarea
corect si a celorlalte componente.
Strategia de pia a indic atitudinea i conduita întreprinderii fa de fizionomia,
exigen ele si tendin ele evolu iei pie ei. Prin punerea ei în practic , aceast strategie,
poate s conduc la un sistem adecvat de raporturi, între întreprindere si pia , capabil
s asigure fructificarea maxima a poten ialului pie ei. Ea va trebui s reuneasc toate
func iile marketingului: studierea cerin elor pie ei, adaptarea activit ii economice la
aceste cerin e, satisfacerea lor în condi iile ob inerii unei eficien e cât mai bun pentru
întreprindere.
3
Elaborarea strategiei de pia
Misiunea întreprinderii
Stabilirea misiunii întreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al
activit ii unei întreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor
strategice, pe care firma le va utiliza pentru a- i asigura viitorul i a- i justifica
scopul pentru care este prezent pe pia . Misiunea trebuie aleas astfel încât s
fie:
Realist , fiind aleas în conformitate cu pozi ia de inut pe
pia la un anumit moment dar i cu cea care se dore te a fi
ob inut într-un anumit interval de timp;
Specific , diferen iind-o de misiunile altor competitori;
Competent , adic aleas astfel încât s poat s fie
realizat pe baza utiliz rii resurselor efective ale întreprinderii;
Motivant , pentru angaja i.
Alegerea variantelor strategice de c tre întreprindere, presupune o analiza
riguroas atât a poten ialului acesteia, cât i a componentelor mediului extern.
Analiza factorilor endogeni
Punctul de pornire al elabor rii strategiei de pia îl constituie analiza factorilor
endogeni, adic a resurselor de care dispune întreprinderea la un anumit moment
(resurse umane, materiale i financiare). Aceasta, trebuie s adoptate acea strategie
care pornind de la resursele disponibile, s -i permit abordarea acelor pie e i
produse, unde cerin ele corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite
avantaje fa de ceilal i competitori.
Un element special care î i pune amprenta asupra strategiei de pia a
întreprinderii, este �„vârsta�” întreprinderii, adic faza din ciclul de via al întreprinderii
în care ea se afl la un anumit moment. Activitatea întreprinderilor urmeaz în timp,
o cale ce se aseam n din multe puncte de vedere cu ciclul de via al unui produs.
De-a lungul ciclului s u de via , întreprinderea parcurge urm toarele faze:
faza de lansare, când noua întreprindere caut s - i g seasc
un loc în cadrul pie ei, prin depistarea i g sirea acelui (acelor)
segment(e) ce va(vor) reac iona cel mai favorabil la politica sa
de pia ;
faza de dezvoltare, în care întreprinderea are o strategie care
s -i permit expansiunea cu produsele sale atât pe cale
intensiv cât i pe cale extensiv ;
faza de consolidare i stabilizare, caracterizat prin dorin a
întreprinderii de a- i p stra pozi ia câ tigat i chiar de a o
cre te în continuare.
Completarea grile de c tre compartimentul de marketing trebuie f cut cu
aten ie i nu în mod mecanic, adaptând completarea componentelor grilei ori de câte
ori este nevoie, astfel încât ea s corespund nevoilor proprii.
Analiza factorilor exogeni
Orice întreprindere func ioneaz în condi iile concrete pe care i le ofer
mediul s u extern. Dac avem în vedere faptul c pentru ea, acest mediu economic
înseamn o sum de ocazii favorabile i amenin ri, înseamn c rezultatele
activit ii sale vor depinde, pe de o parte, de m sura cunoa terii fizionomiei i
mecanismului de func ionare a acestui mediul, iar pe de alt parte, de capacitatea,
priceperea întreprinderii de a fructifica oportunit ile i de a evita primejdiile care pot
apare.
Mediul în cadrul c ruia întreprinderile î i desf oar activitatea cuprinde un
ansamblu de factori de natur economic , demografic , tehnologic , social ,
cultural , juridic , politic , etc. De altfel, trebuie avut în vedere faptul c
întreprinderile însele (dar i clien ii, furnizorii i concuren ii ei) fac parte din acest
mediu, în special din componentele economice i tehnologice ale acestuia. Din
perspectiva analizei întreprinderii, mediul apare alc tuit dintr-o serie de variabile
exogene peste care întreprinderea suprapune propriile sale resurse (materiale,
umane, i financiare), respectiv, un set de variabile endogene. În urma acestei
opera iuni rezult strategiile întreprinderii care vizeaz pia a, produsul, pre ul etc.
(vezi fig.2).
Între întreprindere i mediul s u extern se creeaz un sistem de rela ii, care
influen eaz întreaga sa activitate de marketing. Interpretând raportul dintre aceast
activitate i mediul extern al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor,
aceasta ni se înf i eaz precum un sistem deschis, capabil de perfec ionare printr-
un proces de adaptare continu .
Analizate la un anumit moment, componentele mediului alc tuiesc o anumit
structur , care reflect stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate într-
un anumit moment. Raporturile dintre componente indic starea de echilibrul la care
a ajuns mediul în momentul respectiv. Trebuie avut îns în vedere faptul c este
vorba de un echilibru relativ, deoarece componentele mediului se afl într-o
permanent evolu ie.
5
Deci, întreprinderile se confrunt cu un mediu aflat într-o permanent
mi care, iar aceasta este rareori liniar . Având în vedere modul cum se modific
aceste componente, natura raporturilor dintre ele precum i efectele declan ate,
mediul extern cunoa te mai multe forme:
mediul stabil, când dinamica fenomenelor este relativ lent i u or previzibil ,
ridicând întreprinderii destul de pu ine probleme de adaptare.
Aceast stare a mediului este în prezent foarte rar întâlnit în
economie;
mediul instabil, este caracterizat prin modific ri frecvente a celor mai multe
din componentele sale. Activitatea întreprinderii desf urat într-
o astfel de situa ie solicit o aten ie sporit , concretizat în
ac iuni de evaluare permanent a evolu iei (cantitative i
calitative) a pie ei. Aceast stare a mediului, este în prezent cel
mai des întâlnit pe majoritatea pie elor;
mediul turbulent reprezint o �„piatr de încercare�” pentru orice întreprindere,
punându-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de
supravie uire. Într-un astfel de mediu modific rile, diferitelor
componente, precum i a raporturilor dintre acestea, sunt de
regul imprevizibile, rezultând, nu de pu ine ori, chiar
modificarea întregului mediu. Aceast stare a mediului poate
apare în situa ii de criz sau în cazul unor pie e c rora le lipsesc
anumite reglement ri.
Analiza S.W.O.T.
Finalizarea analizei mediului se realizeaz printr-o analiza S.W.O.T., care
reprezint o încercare de combinare a elementelor de mediu intern i de mediu
extern i de generare a unor variante strategice pentru întreprindere. Cunoscut i
sub denumirea de modelul alinierii sau modelul potrivirii (sunt �“aliniate�”, �”potrivite�”
elementele mediului intern cu cele ale mediului extern, analiza S.W.O.T. este
denumit dup cele patru ini iale ale componentelor sale provenite din limba
englez ):
S - Strengths = Atuuri sau Puncte Forte ale întreprinderii;
7
W - Weaknesses = Sl biciuni sau Puncte Slabe ale întreprinderii;
O - Opportunities = Ocazii favorabile oferite de mediu;
T - Threats = Amenin ri provenite din mediul extern.
Apare astfel o ax a mediului intern (S.W.) i o ax a mediului extern (O.T.)
care genereaz un tabel cu 4 variante strategice, care este prezentat în continuare:
Strategiile ob inute prin analiza S.W.O.T.
Strenghts
Weaknesses
Opportunities S.O.
Strategii agresive
W.O.
Strategii de reorientare
Threats
S.T
Strategii de diversificare
W.T.
Strategii defensive
1. Strategiile de tip S.O. utilizeaz punctele forte ale întreprinderii în scopul
fructific rii oportunit ilor oferite de pia , f când parte din categoria strategiilor
agresive. De exemplu, societatea General Motors, cel mai mare produc tor de
automobile din lume a realizat un parteneriat strategic prin achizi ia a 20% din
ac iunile grupului italian Fiat în scopul utiliz rii abilit ii acestui produc tor în
produc ia de autoturisme de mic litraj, care se afl într-o cre tere a cererii pe pia a
Europei Occidentale.
2. Strategiile de tip S.T. utilizeaz punctele forte ale întreprinderii în scopul
dep irii amenin rilor pe care mediul extern la genereaz ; aceste strategii fac parte
din categoria strategiilor de diversificare. Datorit amenin rii venite din partea
grupului AIRBUS, produc tor multina ional european în domeniul aeronauticii, grupul
BOEING a realizat în anul 1996 o fuziune cu grupul McDONNELL (ambele din SUA)
cifrate aproximativ la 13,3 miliarde USD.
3. Strategiile de tip W.O. utilizeaz oportunit ile oferite de mediul extern
pentru dep irea propriilor puncte slabe. Strategia propus face parte din categoria
strategiilor de reorientare. De exemplu, realizând faptul c , pe termen lung pia a
igaretelor va fi din ce în ce mai restric ionat , marii produc tori, printre care i Philip
Morris au investit masiv în alte domenii de activitate, cum ar fi producerea de bunuri
alimentare.
4. Strategiile de tip W.T. au ca principal scop evitarea amenin rilor mediului
extern în condi iile în care întreprindere de ine numeroase puncte slabe. Acest tip de
strategie este o strategie defensiv . Produc torul irlandez al gumei de mestecat
Dirol a decis c este oportun p r sirea pie ei României în anul 1995-1996, pe care
p trunsese la începutul anilor �’90, dup ce ajunsese la o cot de pia de 10% din
totalul pie ei de gum de mestecat de calitate superioar . Decizia a fost motivat , pe
de o parte, de pozi ia foarte puternic de inut de grupul Wrigley�’s (89% din totalul
desfacerilor) i pe de alt parte de reducerea veniturilor popula iei i de orientarea
consumatorilor c tre consumul de gum de mestecat ieftin , produse în ri ca
Turcia sau Siria
Principala opera ie din cadrul analizei de tip S.W.O.T. o reprezint redactarea
unor liste corespunz toare celor 4 componente ale sale. Astfel vor rezulta 4 liste
distincte, la care se poate aplica o metod de scalare în vederea ierarhiz rii
elementelor con inute. Aplicarea unor ponderi pentru fiecare dintre aceste elemente
precum i calculul sumei totale permite compararea unor valori în func ie de care se
pot alege varianta strategic optim . Aceast variant aleas va sta la baza
elabor rii unei strategii de marketing.
Principala critic adus acestei analize o reprezint caracterul destul de
subiectiv al metodologiei de lucru, care poate genera variante strategice insuficient
de adaptate la întreprindere, prin adoptarea unor recomand ri extrem de generale.
Totu i, dac se are în vedere abordarea tiin ific a componentei calitative, de
formare a listelor de puncte forte - puncte slabe, oportunit i - amenin ri i se
utilizeaz un model de marketing pentru evaluarea componentei cantitative (de
9
scalare a intensit ii de manifestare i de ponderare a gradului de importan a
fiec rei componente), analiza S.W.O.T. poate s se constituie în unul dintre cele mai
importante componente de evaluare a activit ii întreprinderii.
Formularea ipotezelor
Parcurgerea auditului de marketing i a analizei S.W.O.T. trebuie s se
materializeze în elaborarea unui set de ipoteze referitoare la întreprindere i pia .
De exemplu, din cadrul analizei S.W.O.T., se vor folosi rezultatele ob inute prin
gruparea influen elor factorilor interni i externi care au permis elaborarea unor
strategii S.W.O.T, respectiv folosirea uneia dintre cele patru strategii posibile. Ceea
ce este important pentru aceast etap este ca ipotezele formulate s fie
standardizate i num rul acestora s fie redus prin renun area la formularea
ipotezelor considerate inutile.
Identificarea obiectivelor strategiei
Analiza mediului intern (variabile endogene) i a mediului extern (variabile
exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel încât acestea s poat fie
ierarhizabile, m surabile, realiste i compatibile.
Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizeaz
pozi ia întreprinderii fa de pia , i apoi cele care au în vedere elemente pe care
trebuiesc adaptate la cerin ele pie ei: produsul, pre ul etc.
Pentru a putea fi evaluat modul în care acestea au fost îndeplinite, este
necesar o exprimare clar i care s poat fi m surat . Este de preferat un obiectiv
de genul �„cre terea cotei de pia cu 1%�” unuia de genul �„îmbun t irea pozi iei pe
pia �”.
Stabilirea obiectivelor trebuie s fie realist i s aib drept punct de plecare
pozi ia întreprinderii pe pia . Cel mai u or se poate utiliza, drept criteriu de
pozi ionare, cota de pia .
Nu în ultimul rând, este bine ca obiectivele alese s poat fi realizate
împreun , adic s nu fie incompatibile.
În func ie de cota de pia pe care o de ine, o întreprindere poate s ocupe
una din urm toarele pozi ii:
o Firm �„Lider�”
o Firm �„Challenger�” (sau �„ alanger�”)
o Firm �„Urm ritor�”
o Firm �„Mic �”
În cele mai multe cazuri pe pia exist un lider (care de regul de ine cel pu in 1/3 din
pia dar se poate i mai mult), un challenger (aflat la o distan în urma liderului ce
poate fi recuperat ), un urm ritor (o firm de mijlocul clasamentului care încearc s - i
men in pozi ia) i mai multe firme mici (aflate fie la începutul existen ei i/sau
specializate pe anumite segmente).
Având în vedere situa ia prezentat mai sus i plecând de la rezultatele unor studii
efectuate de firma de consultan Arthur D. Little o întreprindere poate avea, în raport cu
concuren a, urm toarele pozi ii:
1) Dominant , situa ie în care întreprinderea influen eaz
comportamentul celorlal i competitori, având la dispozi ie un
num r ridicat de alternative strategice;
2) Puternic , întreprinderea putând ac iona independent de
liderul pie ei i având posibilitatea s - i men in pozi ia în cazul
atacurilor celorlal i competitori;
3) Favorabil , caz în care întreprinderea are posibilitatea s - i
înt reasc pozi ia pe pia , dac alege anumite strategii.
4) Durabil ; situa ia este satisf c toare, dar pozi ia ocupat de
întreprindere este fragil (în raport cu concuren a) i poate fi
îmbun t it destul de greu;
5) Slab , întreprinderea trebuind s se hot rasc dac mai
r mâne pe pia sau se retrage;
6) Neviabil ; rezultatele ob inute de întreprindere sunt
nemul umitoare, iar singura solu ie este retragerea de pe pia .
Pozi ia pe care o ocup întreprinderea, la un anumit moment, influen eaz nu
numai obiectivele dar i strategiile corespunz toare atingerii acestora din urm .
Formularea strategiei de pia
A a cum s-a ar tat mai sus, alternativele strategice pe care le poate alege
întreprinderea depind în cea mai mare parte de pozi ia întreprinderii pe pia .
Identificarea strategiei, ce se dore te a fi utilizat de o întreprindere,
presupune alegerea de c tre acesta a cel pu in dou elemente: atitudinea fa de
clien i i pozi ia fa de concuren .
Fundamentarea strategiei de pia
Alegerea segmentelor de consumatorii identificarea concuren ilor decare întreprinderea trebuie s