ANALISIS SWOT DALAM MENENTUKAN STARTEGI ...

Jurnal IImiah Penelitian ManajemenMANAJERIAl Vol. 9 No.1 Maret 2011

ANALISIS SWOTDALAM MENENTUKAN STARTEGI PEMASARAN

USAHA KECIL DAN MENENGAH

PROF. DR. ARIFIN SITIO

Guru Besar Fakultas Ekonomi Universitas Jayabaya

ABSTRACT

This research was aimed to formulate the strategies for developing the small andmedium enterprises (SMEs). The researcher put the hypothesis forward that SMEsset the prompt differentiation strategies will have compettitive advantage.

Through some analyses of internal and externalfactorsby using SWOT Matrix, itis recomended to implement strategies such as (1) improving product and market,(2) improving the managerial ability through training or counseling, (3) executingfinancial innovation strategies, such as acquiring lower interest capitalborrowing from government, and (4) improving coordination with allcounterparts, including governmental institutions in policyand regulationsregarding the UKM development.

To improve the small business competitiveness, it is suggested thecounterpartiesto conduct the relevant improvements in con/uction with product models,limitation of raw mateials, high employees turrnover, and the lack ofgovernmental(inancial andpromotion aids.

Key words: small and medium enterprise, competitive advantage, SWOT

PENDAHULUAN

Perkembangan dunia usaha berkaitan erat dengan perkembangan perekonomiandan perubahan lingkungan bisnis baik dalam lingkungan nasional, regionalmaupun global. Perubahan lingkungan bisnis yang kompleks, dinamis dan penuhketidakpastian ini, merupakan peluang sekaligus ancaman bagi UMKM.Untukmengantisipasi dan beradaptasi atas perubahan lingkungan tersebut maka UMKM

.:;,:'\,; :";':';!,<. ';,'.-,. 81

Jurnal IImiah Penelitian ManajemenMANAJERIAL Vol. 9 NO.1 Maret 2011

harus bersifat proaktif, sehingga dapat memanfaatkan secara maksimal peluangyang ada dan meminimasi ancaman terhadap UMKM.

Perubahan yang begitu cepat yang terjadi dalam lingkungan bisnis inimenuntut setiap pelaku usaha selalu memberikan perhatian dan respon terhadaplingkungannya, yang kemudian merumuskan strategi agar mampu mengantisipasiperubahan dan pencapaian tujuan UMKM. Perumusan strategi bisnismensyaratkan adanya anal isis yang mendalam terhadap munculnya pel uang danancaman dari lingkungan eksternal, serta menuntut adanya pemahaman yangcermat terhadap faktor internal UMKM. Didasari atas pentingnya perumusanstrategi, proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian kegiatan untukmenemukan strategi yang tepat bagi UMKM. Rangkaian kegiatan yang diperlukanmeliputi analisis lingkungan UMKM, baik lingkungan eksternal maupunlingkungan internal untuk mengetahui peluang, ancaman, kekuatan, dankelemahan yang dapat memperlancar ataupun menghambat perkembanganUMKM.

Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal dan internal UMKMtersebut di atas selaIijutnya dilakukan analisa strategis apa saja yang bisadilakukan oleh UMKM. Dengan adanya beberapa alternatif pilihan strategi yangbisa digunakan oleh UMKM, maka UMKM perlu menetapkan satu pilihanstrategi yang paling baik untuk digunakan di antara pilihan-pilihan lainnya yangpaling dimungkinkan untuk digunakan UMKM. Tujuan dari analisis lingkungantersebut adalah agar UMKM mampu memanfaatkan informasi perubahan untukmendapatkan keunggulan kompetitifnya di masa depan. UMKM harus memilikistrategi yang handal, tepat dan sesuai, serta efektif untuk dapat memenangkanpersaingan dalam dunia bisnis.

UMKM yang berhasil adalah UMKM yang menggunakan pendekatanstrategi dengan tepat dan sesuai. Dengan menggunakan pendekatan strategi,resiko kegagalan usaha akan dapat diminimalkan karena tindakan-tindakanantisipatif dapat dilakukan di berbagai keadaan yang mungkin terjadi pada saat inimaupun yang akan datang.

UMKM seringkali mengalami kesulitan mencapai skala ekonomis dalampembelian input (seperti peralatan dan bahan baku) dan akses jasa-jasa keuangandan konsultasi. Ukuran kecil juga menjadi suatu hambatan yang signifikan untukinternalisasi beberapa fungsi pendukung'. penting seperti pelatihan, penelitianpasar, logistik dan inovasi teknologi; demikian pula dapat menghambatpembagian kerja antar UMKM yang khusus dan efektif secara keseluruhan fungsifungsi tersebut merupakan inti dinamika UMKM.

Disamping hal tersebut adalah rendahnya kemampuan UMKM untukmenerapkan strategi untuk memasuki pasar, taktik dan menciptakan sentuhanemosional dalam memasuki dan memperluas pangsa pasar. Sebelum melakukanpengembang produk UMKM sebaiknya terlebih dahulu mempertimbangkanstrategi pemasaran yang akan diterapkan setelah itu barulah melakukan analisisbisnis apakah produk yang akan dikembangkan layak secara ekonomi.

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk merumuskan strategipengembangan usaha kecil dan menegah. Berkenaan dengan itu peneliti

82

Jurnallirniah Penelitian ManajernenMANAJERIAL Vol. 9 NO.1 Maret 2011

mengajukan hipotesis bahwa UKM yang menetapkan strategi diferensiasi yangtepat akan mempunyai keunggulan bersaing. .

STRATEGIPEMASARAN

Kotler dan Armstrong (2003:81) mendefinisikan strategi pemasaran sebagai "polapikir pemasaran yang akan digunakan oleh unit bisnis untuk mencapai tujuanpemasarannya. "Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yangmenyeluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internalperusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepatsehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang daripesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensiperubahan faktor eksternal tersebut juga mengakibatkan perubahan faktor internalperusahaan, seperti perubahan terhadap kekuatan maupun kelemahan yangdimiliki perusahaan tersebut.

Kegiatan pemasaran merupakan faktor yang cukup penting dalam suatusiklus perekonomian yang bermula dan berakhir dengan pemuasan kebutuhankonsumen. Oleh karena itu, setiap pelaksana pemasaran harus dapat menafsirkankebutuhan-kebutuhan konsumen, selera dan jumlahnya, sebagai informasi yangdapat dipakai sebagai patokan dalam mengolah kegiatan produksi padaperusahaan (Swastha dan Sukotjo, 1999). Selanjutnya dikatakan bahwa ada tigamacam faktor yang harus diperhatikan dalam penentuan strategi pemasaran yangmeliputi konsumen yang akan dituju, harapan konsumen dan bauran pemasaran.

Strategi pemasaran adalah serangkaian tujuan dan sasaran, kebijaksanaandan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaansepanjang waktu, terutama sebagai tanggapan perusahaan dalam menghadapilingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah. Strategi pemasaran yangtelah ditetapkan dan dijalankan harus dinilai kernbali, sesuai atau tidak dengansituasi saat ini. Penilaian atau evaluasi ini menggunakan analisa keunggulan,kelemahan, peluang, dan ancaman. HasH penilaian dan evaluasi ini digunakansebagai dasar untuk menentukan apakah strategi yang sedang dijalankan perludiuba, dan digunakan sebagai landasan yang akan dijalankan pada masa yangakan datan (Assauri, 1990)

Selanjutnya Assauri (1990) memlmbahkan bahwa strategi pemasaranmeliputi formulasi strategi, implementasi strategi, pengawasan, dan pengevaluasistrategi. Formulasi strategi ini meliputi misi, tujuan, strategi dan kebijakanperusahaan. Implementasi strategi meliputi penentuan program anggaran yangmendukung program, serta prosedur pencapaian misi perusahaan. Sedangkanpengawasan dan evaluasi dilakukan sesuai dengan performance yang ditunjukkanperusahaan. Dengan demikian, bidang atau kajian pengawasan dan evaluasi akanmemberikanfeedback bagi perumusan strategi baru.

Corey (1997) menyatakan bahwa strategi pemasaran terdiri dari lima elemenPemilihan pasar, Perencanaan produk, Penetapan harga, Sistem distribusi, danKomunikasi pemasaran (promosi)yang saling terkait.Strategi pemasaran harusdapat memberikan gambaran yang jelas dan terarah tentang apa yang dilakukan .perusahaan dalam menggunakan setiap kesempatan atau peluang pada pasar

83

Jurnailimiah Penelitian ManajemenMANAJERIAL Vol. 9 NO.1 Maret 2011

sasaran. Pasar sasaran mencakup segmentasi pasar, yaitu usaha pemis(lhan pasarpada kelompok-kelompok pembeli menurut jenis-jenis produk tertentu dan yangmemerlukan bauran pemasaran tersendiri; menetapkan pasar sasaran, yang berisikegiatan menilai dan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akandimasukinya; penetapan produk (product positioning), mencakup' kegiatanmerumuskan penempatan produk dalam persaingan dan penetapan bauranpemasaran yang terperinci.

Pemasaran memiliki jangkauan arti yang sangat luas, berbagai tahapkegiatan harus dilalui oleh barang dan jasa sebelum sampai ke tangan konsumen.Karena itu ruang lingkup kegiatan yang luas itu disederhanakan menjadi empatkebijaksanaan pemasaran yang lazim disebut sebagai bauran pemasaran(marketing mix) atau 4P dalam pemasaran yang terdiri dari empat komponen yaituproduk, harga, distribusi, dan promosi (Kotler, 2000).

Strategi perlu dirumuskan melalui beberapa tahapan sampai pada akhirnyadapat ditemukan strategi yang paling tepat bagi perusahaan. Menurut Fred R.David (2004 : 285), perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap, seperti dapat dilihat padagambar 2.3. Tahap I yang disebut Tahap Masukan (The Input Stage) dalamkerangka kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks ProfitCompetitive dan Matrik IFE. Tahap I meringkas informasi dasar yang dibutuhkanuntuk merumuskan strategi. Tahap berikutnya disebut Tahap Pencocokan(TheMatching Stage) yang terdiri atas Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks BCG,Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy.

METODOLOGI

Penelitian ini akan dilaksanakan di Kota dan Kabupaten Bogor Provinsi JawaBarat tahun 20 IO. Metode kajian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalahana/isis deskriptif kuantitatif.

Sampel penelitian adalah UKM Pengrajin Tas Bogor yang dipil.ih secarapropusif DARI populasi UKM Kabupaten.Kota Bogor yang menjadi binaankepemnterian koperasi dan UKM. Untuk mengumpulkan data digunakanangketlkuesioner kepada UKM di Bogor"yaitu pengelola UKM Katulampa danCiampea serta Pembimbing UKM dari Dinas Bogor. Pengambilan sampel yangdilakukan berdasarkan purposive sampling, dimana UKM merupakan di bawahbimbingan Dinas UKM Bogor. Pengembangan instrumen dilakukan melaluipengembangan definisi konseptual, definisi operasional, dan kisi-kisi instrumen .

Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini dikumpulkan melalui tahapantahapan penyebaran kuesioner, wawancara, diskusi mendalam terhadapresponden. Selain itu juga dilakukan studi literatur yang relevan.Analisis datamendeskripsikan segmentasi, positionig, dan persaingan yang ditetapkan sertadihadapi pesaing.Analisis SWOT mengunakan model Matriks EFE dan IFE danMatriks SWOT.

84

Jurnal lImlah Penelitian ManajemenMANAJERIAL Vol. 9 No. ) Maret 2011

Empat kemoogkinan strategi diterapkan dapat berupa Strategi SO(Strength-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Opportunities), Strategi WO(Weakness-Opportunities), dan Strategi WT (Weakness-Threats) ..

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

1. Kesejahteraan Penduduk

Untuk mengukur tingkat kesejahteraan penduduk, maka salah satu indikator yangdapat dijadikan ukuran adalah tingkat pengeluaran rata-rata per kapita perbulan.Menurut data Badan Pusat Statistik Tahun 2008, data-data tersebut menunjukkanbahwa tingkat tingkat kesejahteraan Kabupaten/Kota Bogar sudah baik dimanapengeluaran rata-rata per kapita sebulan KabupatenIKota Bogar lebih baikdibandingkan dengan Kabupaten/Kota di Jawa Barat. Secara lebih jelas data-datapengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut Kabupaten/Kota dan KelompokBarang di Jawa Barat.

2. Laju Pertumbuhan Ekonomi

Peran serta masyarakat terutama dunia usaha telah mampu mendorongberkembangnya pembangunan ekonomi Kabupaten Bogor.Dengan keberhasilanpembangunan di bidang ekonomi sangat memberikan dukungan dan doronganterhadap pembangunan di berbagai sektor lainnya.Hal ini juga menjadi peluangbagi perluasan kesempatan kerja yang turut mendukung peningkatan lajupertumbuhan ekonomi dan pembangunan daerah.Hal ini dapat dilihat dariberkurangnya jumlah penduduk miskin dan meningkatnya pendapatan perkapitamasyarakat dari tahoo ke tahun.

3. Perkembangan Usaha Kedl dan Menengah

Usaha kecil dan menengah merupakan pendorong atau penggerak rodaperekonomian negara IndonesiaDitengah goncangan krisis perekonomian dunia,industri kecil dan menengah tetap berjalan menjalankan perannya bagipenyerapan tenaga kerja dan pertumbuhan perekonomian Indonesia.Dataperindustrian dan perdagangan perkembangan industri kecil menengah di JawaBarat menunjukkan Kabupaten/Kota Bogar mengambil peran yang baikdibandingkan Kabupaten/Kota lain yang ada di Jawa Barat.

4. Kondisi Usaha Mikro dan Kedl di Daerah Bogor

Usaha mikro dan usaha kecil yang dijalankan oleh masyarakat di daerah Bogarmerupakan usaha keluarga, dimana usaha tersebut sebagai sumber daripendapatan keluarga tesebut.

Dilihat dari sumber pinjaman yang biasanya digunakan oleh pengusahamikro dan kecil, maka sumber pinjaman usaha mikro dan kecil di daerah Bogar

85

Jurnal IImiah Penelitian ManajemenMANAJERIAL Vol. 9 No.1 Maret 201 I

diantaranya yaitu : keIuarga dan saudara, ternan, bank keliIing, program bantuanPemda dan Koperasi; dan bank komersil. Dari keIima sumber pinjaman inimemiliki beberapa perbedaaan. Perbedaan itu sangat jelas apabila dilihat dari segitujuan pinjaman, cara pengembalian, jangka waktu pengembaIian, hambatanpinjam ke bank komersil dan bunga pinjaman.

5. Pengembangan kredit Usaha Mikro dan Usah Kecil

Pengembangan kredit usaha mikro dan kecil perl u didukung oleh para stakeholderdi lingkungan lembaga keuangan mikro. Stakeholder yang berperan dalamlembaga keuangan mikro diantaranya perbankan, Bank Indonesia dan Pemerintah.Perbankan berperan sebagai sumber keuangan jangka panjang bagi usaha mikro.Perbankan masih mempunyai peluang besar untuk memperoIeh nasabah daripengusaha mikro yang berbeda pada tahap ekspansi, dengan bunga yangkompetitif. Berdasarkan hasil penelitian, kesulitan uatama pengusaha mikropinjam ke bank adalah tingkat suku bunga yang tinggi. Karena bank telahmenetapkan jaminan, maka dengan tingkat suku bunga yang ada masih dianggapmahal.

Peran Bank Indonesia sebagai penyedia iklim yang kondusif tidak kalahpenting daIam pengembangan lembaga keuangan mikro melalui kebijakankebijakan yang dapat memfasilitasi pihak perbankan dana para pengusaha mikrountuk memperoleh akses kredit.

6. Profil Singkat UKM Bogor

Selama ini, UKM dikenal sebagai salah satu sektor usaha yang kurang berpotensi,padahal UKM mencapai proporsi lebih dari 90 persen pelaku ekonomi di negaraini. Di Bogor, menurut data dari Dinas Perindagkop Bogor jumlah UKM yang adaberdasarkan data tahun 2008 berjumlah 32.256 unit dengan jumlah asset atauinvestasi sebesar Rp. 564.114.814.200,-. Salah satu usaha binaan dari DinasPerindagkop Bogor adalah para pengrajin tas yang tersebar di' berbagai wilayah diBogor. Daerah yang merupakan sentra pertumbuhan pengrajin tas adalahKatulampa dan Ciampea. "

Di Katulampa, UKM yang merupakan binaan dari Dinas Perindagkopadalah Yanri yang merupakan milik dari Iskandar. Yanri didirikan sekitar tahun1998.Saat ini Yanri telah memiliki pegawai sebanyak 50 orang. Lima orangpekerja untuk pemasaran sedangkan 45 orang lainnya adalah untuk bagianproduksi. Untuk bagian produksi, pegawai Yanri ini dibayar berdasarkan jumIahtas yang selesai dikeJjakan. Produksi dari Yanri saat ini adalah sekitar 300-400tas/minggu. Saat ini Yami merupakan pemasok dari Sophie Martin

Di Ciampea, UKM yang merupakan binaan dari Dinas Perindagkop Bogoradalah VeIin milik Haji Soleh.Velin berdiri pada tahun 1994. Saat ini Haji Solehmemiliki sekitar 40 pegawai, namun semuanya bersifat borongan. Pembayaranuntuk pekerjanya pun serupa dengan Yanri yaitu sebanyak tas yang diproduksi.

86

Jurnallirniah Penelitian ManajernenMANAJERIAl Vol. 9 NO.1 Maret 2011

Produksi tas saat ini sebesar 500 tas/minggu.Saat ini H. Soleh merupakanpemasok dari Bracini.

STRATEGI PEMASARAN UKM BOGaR

Pemasaran UKM modern Pengrajin Tas Bogor meliputi strategi memenangkanpasar melalui segmentasi, targetting dan positioning. Strategi tersebut dalamperwujudannya diperlukan suatu taktik agar berhasil yang meliputi pemasaranserta diferensiasi produk dari pengrajin tas Bogor tersebut. Dan terakhir daripemasaran yang juga merupakan hal yang penting .adalah nilai yang cobaditanamkan oleh UKM Pengrajin Tas Bogor ke dalam benak konsumen melaluimerek, proses pembelian, dan pelayanan yang diberikan oleh pengrajin.Kesemuanya itu dijabarkan dalarn indikator-indikator fenomena pemasaran.

1. Pemilihan Pasar

Pasar yang dilayani oleh para pengrajin tas Bogor sebagian besar adalah pedaganggrosir dan pemasar produk-produk bermerek. Para pedagang grosir yangmerupakan pasar penrajin berasal dari wilayah Jabodetabek.Pemasaran produkbermerek untuk Yanri adalah Sophie Martin dan untuk H. Soleh adalahBracini.Untuk para pemasar produk bermerek tersebut, para pengrajin hanyamenjual produk tanpa merek, berbeda dengan pedagang grosir dimana parapengrajin sudah menaruh merek produknya.Selain memasarkan ke pasar grosirdan pemasar produk bermerek terkena, para pengrajin juga menjual secara ecerandengan membuka tokonya di tempat produksi.Konsumen bisa langsung datang ketempat atau via telepon untuk melakukan pemesanan.

a. Segmentasi Pasar yang dilakukan UKM Pengrajin Tas BogorSegmen pasar terdiri dari kelompok pelanggan yang memiliki seperangkatkeinginan yang sarna. Pemasar tidak menciptakan segmen. Tugas pemasaradalah mengidentifikasi segmen dan memutuskan mana yang dibidik. Saatini segmentasi yang dilakukan oleh pengrajin tas Bogar adalah segmentasiberdasarkan demografi dan psikpgrafi. Demografi yang dimaksudadalah.segmentasi berdasarkan jenis kelamin dan usia dari pemakai produkpengrajin ini dan psikografis.Para UKM pengrajin tas Bogar baik yang berada di Katulampa maupunCiarnpea menetapkan segmentasi pasarnya pada wanita dewasa. Hal inidilakukan mengingat gaya hidup wanita dewasa yang cederung up to datepada perkembangan mode, baik sepatu, baju, maupun tas (psikografis).Karena gaya hidup yang mengikuti trend seperti inilah, membuat wanitadewasa merupakan segmen pasar potensial bagi para produsen dan pemasartas.

b. Positioning UKM Pengrajin Tas BogorPositioning adalah janji yang ditawarkan kepada pelanggan. Positioningakan kredibel di mata pelanggan kalau diback-up oleh diferensiasi yang

87

Jurnal IImiah Peneiitian ManajemenMANAJERIAL Vol. 9 NO.1 Maret 2011

kokoh, unik, dan sulit ditiru oleh pesaing. Kalo positioning dandiferensiasinya cocok, maka hasilnya adalah terbentuknya merek atau brandyang kuatSaat ini positioning yang diterapkan UKM Pengrajin Tas Bogor adalahkuaJitas yang baik dengan harga yang terjangkau. Para pengrajin ingindikenaJ sebagai penghasil tas yang berkualitas dengan harga terjangkau. Tasyang berkualitas dapat dilihat dari jahitan tas yang rapi dan tahan lama. Taspara pengrajin sudah dikenal sebagai tas yang memiliki jahitan yang baikdan tahan lama. Hal ini dibuktikan dengan banyaknya konsumen yangmelakukan pembelian ulang terhadap produk pengnijin dan merek besarseperti Sophie Martin dan Bracini tetap memakai pengraj in sebagaipemasok tetap produk mereka.Harga yang ditawarkan oleh pengrajin juga variatif, tergantung dari tingkatkesulitan model dan bahan baku yang digunakan. Harga tas berkisar antaraRp.50.000 - Rp. 300.000. Harga yang relative terjangkau tersebut diakuipengrajin sebagai kekuatan positioning mereka. Dengan harga murah,konsumen mendapatkan produk yang berkualitas baik.Positioning sebagai penghasil produk yang berkualitas juga merupakanstrategi diferensiasi produk pengrajin. Dengan memasang diferensiasisebagai produk tas yang berkualitas diharapkan di kemudian hari merekpaten pengrajin lambat laun akan dikenal masyarakat.

2. Perencanaan Produk

Para pengrajin memfokuskan desain tasnya kepada tas wanita. Manfaat yangditerima konsumen yang merupakan jaminan dari pengrajin adalah produk yangtahan lama. Apabila membeli produk dari para pengrajin tas UKM Bogor makabiasanya tas tersebut bertahan selama bertahun-tahun. Para pengrajin jugamenyediakan jasa reparasi untuk tas-tas hasil produksi mereka. Dan tidak terbataspada las-tas buatan mereka, pengrajin juga bersedia memberikan jasa reparasiterhadap produk-produk merek terkenal. Biasanya banyak konsumen tunggal yangawalnya hanya menggunakan jasa reparasi tasnya kemudian beralih menjadikonsumen dari Yanri maupun Velin karena dinilai produknyajuga berkualitas.

"

3. Penetapan Harga

Dalam penetapan harga para pengrajin mematok antara Rp. 50.000 - Rp. 300.000untuk produknya. Semua tergantung dari kualitas bahann dan rumitnya model tas.Namun biasanya pembeli bisa melakukan tawar-menawar. Biasanya pengrajintidak menetapkan harga fixed untuk produknya. Dan apabila pedagang grosirmembeli dalamjumlah banyak, biasanya pengrajin memberikan potongan harga.

Dalam menetapkan harga, pengrajin mengakui bahwa margin keuntunganyang diperolehnya tidaklah besar. Hal ini dikarenakan ketakutan pengrajin akanlepasnya konsumen yang ada apabila harga dinaikkan. Selama ini pengrajinbertahan pada omset yang kecil asalkan perputarannya cepat dan produksi dapatterus beJjalan tanpa berhenti.

88

Jurnailimiah Penelitian ManajemenMANAJERIAL Vol. 9 No.1 Maret 2011

4. Sistem Distribusi

Sistem distribusi untuk kerajinan tas 1m dapat dibedakan menjadi dua systemdistribusi. Pertama yaitu system distribusi' yang melewati pedagang grosi ataupemasar produk bermerek, dan kedua distribusi langsung ke konsumen akhir.Apabila pengrajin menjual produknya ke pedagang grosir maka saluran distribusiyang dilewatinya adalah pengrajin lalu menjual kepada penjual grosir yangkemudian menjual kepada pedagang eceran, dan barulah sampai ke konsumenakhir. Sedangkan apabila kepada pemasar. bermerek seperti Sophie Martin atauBracini, maka saluran distribusinya dan pengrajin maka ke pemilik merek, lalukepada pemasar mereklbrand tersebut, kemudian kepada toko pengecer ataudownlink dari brand tersebut, baru ke konsumen akhir. Tetapi apabilanmenggunakan distribusi langsung, maka pengrajin bertindak sebagai pemasaryang mendistribusikan langsung produknya kepada konsumen akhir.

S. Komunikasi Pemasaran (Promosi)

Komunikasi pemasaran yang dilakukan saat ini adalah personal selling danpromosi penjualan.Personal selling yang dilakukan biasanya melalui pameranyang diselenggarakan oleh Dinas Perindagkop Bogor.Pameran-pameran yangseringkali mengikutsertakan para pengrajin merupakan ajang promosi bagi parapengrajin untuk menarik konsumen membeli produknya dan juga sebaga saranapengenalan merek pengrajin kepada konsumen.Promosi penjualan atau potonganharga seringkali diberikan kepada para pembeli grosir.Hal ini dilakukan biasanyasaat pembelian sedang mengalami masa lesu.Biasanya pada kondisi ini, pengrajinhanya mengharapkan modal produksi tertutup saja.

Media promosi tidak langsung yang dirasakan banyak manfaatnya untukproduct awareness di benak konsumen dan meningkatkan omset penjualan adalahliputan media cetak maupun media elektronik.Para pengrajin mengakui, liputanoleh media cetak maupun elektronik, biasanya mengakibatkan omset penjualankepada konsumen individu meningkat pesal.

Media promosi andalan dari para pengrajin sampai saat ini adalah mouthto mouth promotion. Hal ini diakui oleh'pengrajin karena selama ini pelangganpengrajin adalam pembeli ulang produknya dan konsumen yang datang karenarekomendasi dari pembeli sebelumnya. Hasil dari promosi ini banyak konsumenbahkan datang dari luar kota untuk membeli produk pengrajin tas Bogor ini.

Setelah menelaah segmentasi, targeting dan positioning dari UKM, makadapat dirumuskan suatu strategi keunggulan bersaing yang dapat dilakukan UKM.Untuk mendapatkan suatu strategi keunggulan bersaing maka perlu dilakukananalisis lingkungan internal dan eksternal organisasi. Analisis tersebut akanmengukur kemampuan UKM dalam menghadapi persaingan pada saat ini.

STRATEGI PENETAPAN KEUNGGULAN BERSAING UKM

Penelusuran dimensi lingkungan organisasi sangat penting dilakukan untukmengetahui kondisi organisasi pada saat ini dalam menjalankan misinya dan

89

Jurnal Jlmiah Penentian ManajemenMANAJERIAL Vol. 9 NO.1 Maret 2011

sangat berguna bagi pencapaian visi organisasi tersebut dimasa yang akan datang.Terdapat dua dimensi lingkungan organisasi yaitu kondisi internal organisasi dankondisi eksternal organisasi yang - masing-masing mempunyai peran berbedadalam mendukung kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuannya.

1. Analisis Internal

Melakukan analisis terhadap lingkungan internal pada UMKM, terlebih dahuluditentukan faktor- faktor strategis yang merupakan kekuatan dan kelemahanorganisasi yang menentukan posisi UMKM dalam pengembangannya di masayang akan datang. Berdasarkan hasil analisis diperoleh beberapa faktor strategisinternal yang diklasifikasikan sebagai kekuatan dan kelemahan yangmempengaruhi keberhasilan UMKM.

Faktor kekuatan merupakan faktor internal yang mempengaruhipengembangan perusahaan UMKM di Bogor. Faktor ini harus dimanfaatkanseoptimal mungkin demi tercapainya tujuan utama yaitu keberhasilanpengembangan perusahaan UMKM di Bogor. Faktor - faktor tersebut meliputiPengalaman Perusahaan, Kualitas Produk, Harga produk, Daya tahan produk,Segmentasi produk, Sistem pengelolaan produksi, dan Usia mesin.

Faktor kelemahan merupakan kendala dalam mencapai tujuan, untuk ituperlu di eliminasi sebisa mungkin yang kemudian akan dijadikan sebagaikekuatan yang menunjang keberhasilan pengembangan perusahaan UMKM diBogor. Berdasarkan hasil analisa terdapat beberapa faktor strategis internal yangdiidentifikasi sebagai kelemahan yang mempengaruhi keberhasilanpengembangan perusahaan UMKM di Bogor antara lain sebagai berikut:

a. Model ProdukModel produk yang standar biasanya kurang memiliki daya tarik bagi parakonsumen untuk membeli produk. Karena biasa konsumen menginginkanmodel tas yang terbaru mengikuti perkembangan trenjaman. Pihak UMKMkadang merasa susah untuk mengikuti model tas jaman sekarang, karenaterlalu ribet dan memerlukan biaya yang sangat besar.

b. Ketersediaan bahan bakuDalam proses produksi kadang'. perusahaan UMKM tas mengalamiketerbatasan stok bahan pembuat tas. Biasanya stok di gudang sudah habisdi gunakan dan bahan tas yang beredar di pasar susah di dapatkan karenapara kompetitor besar melakukan pemborongan besar-besar terhadapbahan-bahan pembuatan tas.

c. Kapasitas produksiJumlah produksi yang dihasilkan kurang memenuhi permintaan pasar,karena pihak UMKM hanya berdasarkan order atau pesanan darikonsumen.Jadi kapasitas produksi dari UMKM sendiri sangat terbatas yangdisebabkan oleh lemahnya permodalan yang dimiliki oleh UMKM.

d. Tingkat perputaran tenaga kerjaUMKM tidak memiliki pegawailkaryawan tetap semua karyawan hanyabekeIja bila ada order atau dengan kata lain pegawai dari UMKM hanya

90


digaji upah harian. Makanya tingkat perputaran pegawai tinggi karenakeluar masuk pegawai s~ring sekali terjadi di UMKM.

e. PromosiPromosi yang selama ini dilakukan UMKM hanya sebatas dari mulut kemulut. UMKM sendiri tidak pernah menggunakan media elektronik dansurat kabar dalam melakukan promosi, karena biaya yang tinggi itu menjadipertimbangan UMKM menggunakan promosi lewat media elektronik dansurat kabar.

Penilaian kondisi internal organisasi pengembangan UMKM terhadapkeseluruhan aspek, terlebih dahulu dilaksanakan melalui tahapan pra penelitiandalam bentu kuesioner untuk mengetahui kondisi aspek-aspek tersebut terhadapkekuatan dan kelemahan organisasi, kemudian hasil pendapat respondendikelompokkan kedalam faktor- faktor yang bersifat kelemahan untuk kemudiandilakukan perhitungan dengan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation(IFE) melalui urutan proses penentuan rating, penentuan bobot dan penghitunganskor (Tabel I).

Nilai bobot pada setiap aspek yang dihasilkan dari proses perbandinganberpasangan dilaksanakan berdasarkan skala kepentingan masing-masing faktordan pengaruhnya baik langsung maupun tidak langsung terhadap penyelengaraanpengembangan UMKM di daerah Bogor. Hasil perhitungan matriks InternalFactor Evaluation( IFE) berupa penentuan rating, bobot dan skor terbobotberdasarkan pendapat gabungan disajikan di bawah ini.

Hasil Penilaian Rating.Hasil kombinasi dari jawaban seluruh respondenuntuk menentukan kondisi internal berupa kekuatan dan kelemahan serta kondisieksternal berupa peluang dan ancaman dapat dilihat pada Tabel I.

Hasil Penilaian Bobot. Penilaian bobot untuk menetukan skalakepentingan/prioritas dari masing-masing faktor dilaksanakan dengan caraperbandingan berpasangan terhadap faktor internal yang menjadi kekuatan dankelemahan. Hasil kombinasi penilaian responden terhadap bobot internalorganisasi pengembangan UMKM dapat dilihat pada tabel 2.

Penentuan Skor. Hasil penilaian rating dan bobot dari masing-masingresponden kemudian digabungkan untljk menentukan skor akhir dari kondisiorganisasi pengembangan UMKM berdasarkan dimensi internal organisasi.

Berdasarkan hasil analisis faktor internal diperoleh total skor terbobot2,941. Karena berada di atas rata-rata (2,50), hal tersebut berarti bahwa strategiorganisasi secara efektif telah mampu memanfaatkan kekuatan dan meminimalkankelemahan dalam strategi perusahaan UMKM.

Faktor kekuatan utama yang dapat dimanfaatkan dalam strategi perusahaanUMKM adalah harga produk yang ditawarkan terjangkau oleh konsurnen denganbobot 0,214. Hal ini berarti faktor tersebut penting pengaruhnya dalam strategiperusahaan UMKM. Faktor ini direspon secara baik, hal tersebut ditunjukkandengan nilai rating 3. Faktor kekuatan kedua yang penting pengaruhnya dalampengembangan strategi perusahaan UMKM adalah Pengalaman perusahaandengan bobot 0,170. Faktor tersebut direspon sangat baik, hal ini ditunjukkandengan nilai rating 4.

-,/

":":::I.l,\;H91

Jurnailimiah Penelitian ManajemenMANAJERIAL Vol. 9 No.1 Maret 2011

Tabell: Faktor Internal

No Draian . Rata-rata Ranking

Kekuatan

I. Pengalaman perusahaan 4

2. Kualilas produk 4

3. Daya lahan produk 4

4. Harga Produk 3

5. Sistem pengelolaan produksi 3

6. Segmentasi Produk 3

7. Usia Mesin 3

Skor Kekuatan 24

Kelemahan

I. Model produk 2

2. Ketersediaan bahan baku 2

3. Kepasilas produksi 2

4. Tingkat perputaran TK I

5. Promosi yang dilakukan I

Skor Kelemahan 8

TOTAL 32

Tabel2:Kombinasi penilaian responden terhadap bobot internalorganisasi

No Uraian Rata-rata Robot

Kekuatan

1 PenRalaman perusahaan 0,170

2 Kualitas oroduk 0,056

3 Dayatahan produk 0,018

4 Harga Produk 0,214

5 Sistem penRelolaan produksi , 0,130

6 Segmentasi Produk 0,109

7 Usia Mesin 0,006

Skor Kekuatan 0,704

Kelemahan

1 Model produk 0,160

2 Ketersediaan bahan baku 0,045

3 Kepasitas produksi 0,Q38

4 Tingkat perputaran TK 0,Q38

5 Promosi yang dilakukan 0,000

Skor Kelemahan 0,281

TOTAL I

92


Faktor yang merupakan kelemahan utama dalam strategi perusahaan adalahmodel dari produk dengan bobot 0,160. Hal ini berarti faktor tersebut pentingpengaruhnya daIam strategi perusahaan. Respon yang diberikan untuk faktortersebut baik, hal ini ditandai dengan nilai rating 2. Faktor selanjutnya yangmerupakan kelemahan kedua adalah ketersediaan bahan baku dengan bobot 0,045.Hal ini berarti faktor tersebut penting pengaruhnya dalam strategi perusahaan.Respon yang diberikan untuk faktor tersebut cukup baik hal ini ditandai dengannilai rating 2. Faktor yang merupakan kelemahan ketiga adalah kapasitas produksidengan bobot 0,038. Hal ini berarti faktor tersebut penting pengaruhnya dalamstrategi pengembangan UMKM. Respon yang diberikan untuk faktor tersebutcukup baik hal ini ditandai dengan nilai rating 2. Faktor yang merupakankelemahan keempat adalah perputaran pegawai dengan bobot 0,038. Hal iniberarti faktor tersebut penting pengaruhnya dalam strategi pengembanganUMKM. Respon yang diberikan untuk faktor tersebut cukup baik hal ini ditandaidengan nilai rating I.

2. Analisis Eksternal

Kondisi ekstemal yang berpengaruh terhadap penyelenggaraan pengembanganUMKM di daerah Bogor yang bersifat peluang/kesempatan maupun yang bersifatancaman secara garis besar dibagi ke beberapa aspek. Peluang (opportunity) yangdimiliki oleh UMKM di daerah Bogor yang potensial untuk dikembangkan danancaman (threat) yang diduga akan menghambat kinerja UMKM di daerah Bogor.

I. Faktor Peluang Strategi Ekstemal. Faktor peluang strategi ekstemalmerupakan salah satu faktor yang sangat mempengaruhi perkembanganperusahaan UMKM. Setiap peluang harns dimanfaatkan sebaik mungkinoleh perusahaan agar perusahaan dapat bertahan dan terus berkembang.Faktor-faktor peluang tersebut terdiri dari Potensi pasar, Kondisi Politik,Supply tenaga kerja, dan Jumlah Pesaing.

2. Faktor Ancaman Strategi Eksternal. Faktor ancaman bisa diartikan sebagaisuatu hal' yang menghambat atau mengancam didalam organisasiperusahaan. Dengan ada ancaman perusahaan harus aktif melihat setiapancaman yang datang untuk dijadikan peluang bagi perusahaan dalammenghadapi persaingan. Faktor-faktor acaman tersebut antara· lainKebijakan Pemerintah, Konsumsi masyarakat, Harga Bahan Baku, danTingkat Suku Bunga

Penilaian kondisi eksternal organisasi dilakukan dengan menetukan faktorfaktor yang menjadi peluang dan ancaman organisasi (Tabel 3). Setelah itudilakukan pengisisan kuesioner untuk pengolahan data dengan menggunakanmatriks Eksternal Factor Evaluation melalui urutan proses penentuan rating,penentuan bobot dan penghitungan skor

Hasil Penilaian Pembobotan. Penilaian pembobotan merupakan kombinasidari peluang dan ancaman pada UMKM. Hasil kombinasi penilaian respondenterhadap bobot eksternal organisasi pengembangan UMKM pada Tabel 4.

93

Jurnal Ilmiah Penelitian ManajemenMANAJERIAl Vol. 9 NO.1 Maret 2011

d khb'dTabel3:Ha 'I k I)"SI om masl an lawa an se uru respon en ondlsi eksternal

Faktor Eksternal

No Uraian Rata-rata ranking

Peluang

I Potensi Pasar 32 Supply tenaga kerja 3

3 Jumlah pesaing 3

4 Kondisi politik saat in i 3

Skor Peluang 12

Ancaman

I Kebijakan PemeTintah 2

2 Konsumsi masyarakat 2

3 HaTga Bahan Baku 2

4 Tingkat suku bunga 2

Skor Ancaman 8

TOTAL 20

Tabel 4:Kombinasi penilaian responden terhadap bobot eksternal organisasi

b UMKMpen2em an2an

Faktor Eksternal

No UTaian Rata-rata Bobot

Peluan2

I Potensi Pasar 0,294

2 Supply tena2a keria 0,152

3 Jum!ah pesajng 0

4 Kondisi politik saat ini 0,1

" Skor Peluang 0,546

Ancaman

I Kebijakan PemeTintah 0,16

2 Konsumsi masyaTakat 0,253

3 HaTga Bahan Baku 0,013

4 Tingkat suku bunga 0,028

Skor Ancaman 0,454

TOTAL I

Penentuan skor.Masing-masing hasil penilaian berupa rating bobot padakondisi ekstemal berupa peluang dan ancaman selanjutnya dilakukan scoringmelalui matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE), Faktor peluang utama yang

94

Jurnal IIrniah Penelitian ManajemenMANAJERIAL Vol. 9 NO.1 Maret 2011

dapat .dimanfaatkan dalam strategi perusahaan UMKM adalah peningkatan marketshare _dengan bobot 0,294 yang berarti faktor tersebut penting pengaruhnyadalam strategi perusahaan UMKM. peningkatan market share direspon baik, halini ditunjukkan dengan nilai rating 3. Faktor peluang kedua yang pentingpengai-uhnya dalam strategi perusahaan UMKM adalah supply tenaga kerjadengan bobot 0,152. Faktor tersebut direspon cukup baik, hal ini ditunjukkandengan nilai rating 3. Faktor ketiga yangjuag penting pengaruhnya adalah kondisipolitik dengan bobot 0, I. Faktor tersebut direspon dengan baik dengan nilai rating3.

-Faktor yang merupakan ancaman utama dalam strategi perusahaan UMKMadalah konsumsi masyarakat dengan bobot 0,253.Hal ini berarti faktor tersebutpenting pengaruhnya dalam kelangsungan perusahaan. Respon yang diberikanuntuk faktor tersebut cukup baik hal ini ditandai dengan nilai rating 2. Faktorancarnan kedua yang penting pengaruhnya dalam strategi perusahaan UMKMadalah tingkat suku bunga dengan bobot 0,028.Respon yang diberikan untukfaktor tersebut cukup baik hal ini ditandai dengan nilai rating 2. Faktor ancamanketiga yang penting pengaruhnya adalah kebijakan pemerintan terhadapperusahaan UMKM adalah dengan bobot 0,16. Respon yang diberikan untukfaktor tersebut secara baik, hal ini ditandai dengan nilai rating 2. Serta faktorancaman keernpat yang terpenting pengaruhnya adalah harga bahan baku denganbobot 0,013. Respon yang diberikan untuk faktor tersebut adalah sangat baik,dengan ditandai dengan nilai rating 2.

Dengan rnenggabungkan kedua nilai IFE (Internal Factor Evaluation) danEFE (External Factor Evaluation), diperoleh posisi perusahaan yang dipetakanpada sebuah rnatriks Intemal-Ekstemal (IE Matrix). Dari hasil pengolahan data,didapatkan total skor sebesar 2,943 pada evaluasi internal yang berarti beradapada daerah sedang, dan total skor terbesar 2,632 pada evaluasi eksternal yangjuga berada pada daerah sedang. Dari kedua nilai tersebut didaptkan sebuah titikkoordinat yaitu 2,943 dan 2,632 pada Matriks Internal dan Eksternal.

Dari gambar rnatriks dapat diketahui bahwa posisi UMKM berada padakuadran V. Menurut David (2004), perusahaan yang berada pada posisi tersebutmerniliki kernampuan internal sedang dan kernampuan eksternal sedang. Lebihlanj ut David (2004) mengatakan bahwa ~trategi yang tepat untuk posisi ini adalahstrategi bertahan dan berjaga (Hold and 'Maintain), dimana strategi utama (GrandStrategy) untuk perusahaan yang berada pada posisi ini adalah· penetrasi pasar(Market Penetration) dan pengembangan produk (Product Development)

TOWSMATRIKS

Hasil analisis IFE dan EFE yang ada, kemudian faktor-faktor yang diperoleh darimasing-rnasing analisis tersebut dimasukan kedalam matriks SWOT untukdikornbinasikan (matching stage). Penggunaan matriks tersebut bertujuan untukmerumuskan altematif strategi dengan memadukan peluang dan ancaman yangkemungkinan akan dihadapi dengan kekuatan dan kelemahan yang dirniliki dalamperusahaan UMKM.

95

Jurnaillmiah 'Penelitian ManajemenMANAJERIAL Vol. 9 NO.1 Maret 2011

Dari Gambar dibawah terlihat bahwa dengan menggunakan matriks SWOT. dapat dihasilkan beberapa alternatif strategi, yaitu strategi S-O (Strengths. Opportunities), strategi S-T (Strengths - Threats), strategi W-O (Weaknesses Opportunities) dan strategi W-T (Weaknesses - Threats). Dari TOWS matriks.dapat dijelaskan beberapa hal sebaga berikut:

1. Strategi s-o (Strenghts-Opportunities). Strategi S-O atau strategi kekuatanpeluang adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal UMKM untukmemanfaatkan peluang eksternai. Strategi yang didapatkan dari kombinasiantara kekuatan dan peluang adalah strategi pengembangan produk danpengembagan pasar yang dapat dilakukan dengan menggunakan kekuatanyang ada dalam organisasi untuk memanfaatkan peluang yang ada.

2. Strategi WoO (Weaknesses-Opportunities). Strategi WoO atau strategikelemahan-peluang merupakan strategi mengatasi kelemahan denganmemanfaatkan peluang ekstemal yang ada. Strategi tersebut menghasilkanbeberapa strategi (a) strategi Pengembangan Pemasaran, dan (b)peningkatan manajemen UMKM.

3. Strategi SoT (Strenghts-Threats). Strategi SoT adalah strategi yangmenggunakan kekuatan UMKM daerah Bogar untuk menghindari ancamaneksternal yang ada, dengan dua opsi (a) menelapkan pengawasan terhadapharga dan suku bunga, dan (b) strategi inovasi produk dan efisiensiproduksi.

4. Strategi W-T (Weaknesses-Threats. Strategi WI atau strategi kelemahanancaman adalah strategi mengatasi kelemahan internal UMKM daerahBogor untuk menghindari ancaman lingkungan ekstemal yang ada.

Berdasarkan delapan yang diperoleh dari analisa matriks TOWS, makadirumuskan empat strategi altematif strategi yang paling berkesesuaian dalamupaya pengembangan UMKM di daerah Bogor. Strategi I merupakan set strategidari strategi (SO-a), Strategi II merupakan set strategi (WO-a) dengan (WO-b),Strategi III merupakan set strategi (ST-a) dengan (ST-b) dan Strategi IVmerupakan set strategi (WT-a), (WI-b) dengan (WI-c). Altematif strategi yangdimaksud adalah sebagai berikut :

I. Melakukan strategi pengembangan produk dan pengembangan pasar.2. Meningkatkan kemampuan manajerial dalam melaksanakan pengembangan

pemasaran dengan cara melalui pelatihan atau penyuluhan dari pemerintahagar dapat meningkatkan pengembangan UMKM.

3. Melakukan strategi inovasi produk dengan cara memberikan pinjamanmodal dari pemerintah dengan bunga rendah agar UMKM dapatmengembangkan usahanya dan UMKM tidak terlalu berat dalam membayarkredit pinjaman.

96

Jurnal I/miah Penelitian ManajernenMANAJERIAL Vol. 9 NO.1 Maret 2011

4. Meini~gkatkan koordinasi dengan semua pihak terkait termasuk lembagapemenntah dalam mebuat kebijakan dan regulasi yang menyangkutpengembangan UMKM.

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

Dari penulisan kajian ini dapat disimpulkan beberapa point mengenai pemasaranmodem yang digunakan UKM Pengrajin Tas Bogor yaitu:

I. Pemilihan pasar yang dipilih selama ini adalah cenderung kepada pedagangbesar atau grosir dengan segmen pasar yang dituju adalah wanita yangcenderung mengikuti lift style dan mengikuti trend terbaru.

2. Positioning produk UKM pengrajin tas Bogor adalah kualitas bagus denganharga teIjangkau.

3. Menurut hasil dari anal isis faktor internal UKM, maka kekuatan UKM yangdapat digunakan sebagai strategi untuk bersaing dengan kompetitor adalahharga produk serta pengalaman perusahaan yang sudah lama dalammenggeluti kerajinan tas ini.

4. Kelemahan yang harus diantisipasi oleh UKM untuk berkompetisi adalahmodel dari produk yang cenderung menjadi pengikut dan ketersediaan bahanbaku yang mempunyai ketergantungan tinggi terhadap pemasok.

5. Peluang yang dapat digunakan UKM dalam strateginya adalah peningkatanmarket share dan supply tenaga kerja. Supply tenaga kerja yang banyakdapat memaksimalkan produksi pengrajin dalam rangka meningkatkanmarket sharenya.

6. Sedangkan ancaman eksternal yang harus diantisipasi oleh UKM adalahpola konsumsi masyarakat terhadap produk lifestyle yang cenderungmenyukai produk bermerek mahal serta tingkat suku bunga yang cenderungterus meningkat.

7. berdasarkan hasil matriks IFE EFE, maka posisi UKM saat ini ada padakuadran V. Artinya saat ini strategi yang harus dilakukan adalah penetrasipasar dan pengembangan produk.

Untuk meningkatkan daya saing UKM, maka hendaknya para pihakmelakukanperbaikan berkaitan dengan minimnya model produk, keterbatasanbahan baku, minirnnya bantuan dana oleh pemerintah, tingkat perputarankaryawan yang tinggi, dan perlunya bantuan promosi dari pemerintah.

DAFTAR PUSTAKA

Boyd, Walker, dan Laurrchw, Manajemen Pemasaran Suatu Pendekatan Strategisdengan Orientasi Global, Erlangga, 2000.

Cravens, David W. ,Strategic Marketing, Richard D. Irwin, 1994.

97

Jurnal IImiah Penelitian ManajemenMANAJERIAL Vol. 9 No.1 Maret 2011

INSEAD, Kellog Graduate School ofManagement" London Business School, andthe Wharton School of University of Pennsylvania.Financial Times:Mastering Marketing Complete MBA Companion in Marketing, PearsonEducation limited, London.2007.

Keegan J., Manajemen Pemasaran Global, Preenhallindo, Jakarta, 1995.

Kennedy, John E dan R. Dermawan Soemanagara.Marketing Communication.PT.Bhuana IImu Populer kelompok Gramedia. 2006. Jakarta.

Kneeland, Steve, Solving Problem, How to Books,Ltd., 1999.

Kotler, Pilip, dan Susanto AB, Manajemen Pemasaran di Indonesia, PenerbitSalamba Empat, 2001.

Siagian, SP, Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan, PT. Tpkp GunungAgung, 1996.

Sitio, Arifin dan Elly Arnis.Kiat-kiat Memasuki Pasar Ekspor BagiKUKMKementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah.2003.Jakarta

Tambunan, Emil H., Kunci Menuju Sukses Dalam Manajemen danKepemimpinan, Indonesian Publishing House, Bandung, 1995.

Tjiptono Fandy, Strategi Pemasaran, Andi Yogyakarta, 1997

98

ANALISIS SWOT DALAM MENENTUKAN STARTEGI ...

Documents