Page 1
ANALISIS STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI
TERHADAP KINERJA KARYAWAN DIVISI FINANCE
PADA PT PERMATA FINANCE INDONESIA JAKARTA
Oleh
Noviani Dwi Subekti
ID 014201405094
Skripsi ini dipersembahkan untuk
Fakultas Bisnis President University sebagai
salah satu persyaratan untuk mendapatkan
gelar Sarjana pada jurusan Manajemen
Januari 2018
Page 2
ii
LEMBAR PERSETUJUAN DEWAN PENGUJI
Dewan penguji menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “ANALISIS
STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI TERHADAP
KINERJA KARYAWAN DIVISI FINANCE PADA PT
PERMATA FINANCE INDONESIA JAKARTA” yang diajukan
oleh Noviani Dwi subekti dari Fakultas Bisnis telah dinilai dan
disetujui untuk lulus sidang pada tanggal 13 Februari 2018.
Mengetahui,
Page 3
iii
LEMBAR PERNYATAAN ORISINALITAS
Yang bertanda tangan dibawah ini saya, Noviani Dwi Subekti,
menyatakan bahwa skripsi dengan judul “Analisis Strategi Rekrutmen
dan Seleksi Terhadap Kinerja Karyawan Divisi Finance Pada PT
Permata Finance Indonesia” adalah benar hasil karya saya sendiri
dan belum pernah dipublikasikan siapapun sebelumnya untuk
memperoleh gelar kesarjanaan disuatu perguruan tinggi, kacuali yang
secara tertulis dalam naskah ini disebutkan dalam referensi.
Cikarang, Indonesia 31 Januari 2018
Noviani Dwi Subekti
014201405094
Page 4
iv
ABSTRACT
PT Permata Finance Indonesia is company engaged in the finansing of motorized
vehicles. The purpose of the study is (1) identify the recruitment and selection of
employes of the finance division of PT Permata Finance Indonesia (2) determine
the factors, actors, goals and alternatives that are considered and influential in the
strategy of recruitment and selection on the performance of division finance
employes at PT Permata Finance Indonesia (3) Formulate alternative strategies of
recruitment and selection of employe performance that can be applied to the work
of finance division at PT Permata Finance Indonesia. Data obtained through
observation PT Permata Finance Indonesia, interviews and questionnaires. Data
processing using hierarchy analysis method and expert choice program. The
alternative the choose from employe recruitment and selection strategy is to
determine employee selection method (0,451), at the interview source (0,315)
further more the determination of employee source (0,279) on external source
(0,883) and the determination of employee recruiment method (0,279) on campus
recruitment (0,229) .
Keywords: Process Hierarchy Analysis, Recruitment Strategy, Selection.
Page 5
v
ABSTRAK
PT Permata Finance Indonesia adalah perusahaan yang bergerak dibidang
pembiayaan kendaraan bermotor. Tujuan penelitian ini adalah (1)
Mengidentifikasi pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan divisi finance pada
PT Permata Finance Indonesia, (2) Menentukan faktor, aktor, tujuan dan
alternatif yang dipertimbangakan dan berpengaruh dalam strategi rekrutmen dan
seleksi terhadap kinerja karyawan divisi finance pada PT Permata Finance, (3)
Merumuskan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi terhadap kinerja karyawan
yang dapat diterapkan untuk karyawan divisi finance pada PT Permata Finance.
Data yang diperoleh melalui observasi PT Permata Finance Indonesia wawancara
dan kuesioner. Pengolahan data menggunakan metode Analisis Hierarki Proses
dan program Expert Choice. Alternatif yang dapat dipilih pada strategi rekrutmen
dan seleksi karyawan divisi finance adalah penentuan metode seleksi karyawan
(0,451), pada sumber wawancara (0,315), selanjutnya penentuan sumber
karyawan (0,279), pada sumber eksternal (0,883) dan Penentuan metode
rekrutmen karyawan (0,270), pada rekrutmen kampus (0,229).
Kata kunci : Analisis Hierarki Proses, Strategi Rekrutmen, Seleksi.
Page 6
vi
KATA PENGANTAR
Tiada sesuatu yang dapat dipersembahkan, selain puja dan puji syukur ke Hadirat
Allah Swt. Sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini sebagai salah satu
syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi dan Fakultas Administrasi
Bisnis Presiden University yang berjudul “Analisis Strategi Rekrutmen Dan
Seleksi Terhadap Kinerja Karyawan Divisi Finance Pada PT. Permata Finance
Indonesia.
Selesaianya kegiatan dan penyusunan skripsi yang telah penulis laksanakan ini
tidak luput dari bantuan dan motivasi serta partisipasi dari semua pihak, untuk itu
dengan segala kerendahan hati penulis menyampaikan penghargaan dan ucapan
terima kasih kepada:
1. Allah Swt atas segala curahan kasih sayangnya sampaik detik ini kepada
penulis.
2. Dr. Dedi Rianto M.M selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan
waktunya dan mengarahkan penulis dalam menyelesaikan skripsi.
3. Dra. Genoveva, M.M., MBA, selaku ketua program studi Fakultas Bisnis,
President University.
4. Segenap dosen, staff dan katyawan President University yang mempunyai
andil besar dalam penyelesaian skripsi ini.
5. PT Permata Finance Indonesia yang telah memberikan kesempatan untuk
melaksanakan penelitian.
6. Kedua orang tua tercinta yang telah memberikan dukungan dan doanya.
7. Muhammad Dwi Kurniawan sebagai pacar yang saya cintai, terima kasih
telah membantu untuk berkorban, dan mendukung selama proses pengerjaan
skripsi
8. Riza Rizqiyah sahabat dari semester pertama hingga selesainya kuliah ini
terima kasih yang sebesar-besarnya yang selalu membantu saat saya
mendapatkan kesulitan dalam mengerjakan skripsi ini.
9. Nur Ardiniah teman yang membantu dan mengingatkan untuk mengerjakan
skripsi
10. Teman-teman Jurusan Manajemen kelas malam yang telah banyak
membantu dalam perkuliahan dan penyusunan skripsi ini.
11. Semua pihak yang tidak disebutkan satu per satu yang telah berkenan
memberikan bantuan kepada penulis, semoga Allah memberikan balasan
terbaik, Amin.
Page 7
vii
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih banyak
kekurangan karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman, oleh karena
itu kritik dan saran sangat diharapkan. Semoga skripsi ini bermanfaat dan
dapat digunakan sebagai tambahan informasi dan wacana bagi semua pihak
yang membutuhkan.
Cikarang, 31 Januari 2018
Noviani Dwi Subekti
Page 8
viii
DAFTAR ISI
JUDUL .........................................................................................................................i
LEMBARAN PERSETUJUAN DEWAN PENGUJI ......................................... ii
LEMBARAN REKOMENDASI PEMBIMBING............................................... iii
LEMBARAN PERNYATAAN ORISINALITAS ............................................... iv
ABSTRACK ..................................................................................................................v
ABSTRAK ................................................................................................................. vi
KATA PENGANTAR ............................................................................................. vii
DAFTAR ISI ............................................................................................................ ix
DAFTAR TABEL .................................................................................................... xii
DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. xii
BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................14
1.1 Latar Belakang Masalah ..................................................................................14
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................16
1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................................16
1.4 Ruang Lingkup Penelitian ...............................................................................17
1.5 Manfaat Penelitian ...........................................................................................17
1.5.1 Bagi Peneliti ..............................................................................................17
1.5.2 Bagi Perusahaan ........................................................................................17
BAB II TINJAUAN PUSTAKA .............................................................................18
2.1 Sumber Daya Manusia .....................................................................................18
2.2 Rekrutmen.........................................................................................................18
2.2.1 Tujuan Rekrutmen .....................................................................................18
2.2.2 Proses Rekrutmen ......................................................................................19
2.2.2 Metode Rekrurtmen ..................................................................................20
2.3 Seleksi ...............................................................................................................21
2.3.1 Tujuan Seleksi Sumber Daya Manusia ....................................................21
2.3.2 Tingkat-tingkat Seleksi .............................................................................22
2.3.3 Kendala-kendala Seleksi ...........................................................................23
Page 9
ix
2.4 Kinerja...............................................................................................................23
2.4.1 Standar Kinerja ..........................................................................................24
2.4.2 Fungsi Standar Kinerja .............................................................................24
2.4.3 Penilaian Kinerja .......................................................................................25
2.5 Analisis Hierarki Proses...................................................................................26
2.6 Penelitian Terdahulu ........................................................................................28
2.7 Gap Penelitian ..................................................................................................29
BAB III Metode Penelitian .....................................................................................30
3.1 Kerangka Penelitian .........................................................................................30
3.2 Kerangka Pemikiran Konseptual .....................................................................30
3.3 Lokasi dan Waktu Penelitian ...........................................................................32
3.4 Data dan Sumber Data .....................................................................................32
3.5 Jenis dan Pengumpulan Data ...........................................................................32
3.6 Pengolahan Data ...............................................................................................33
3.7 Perhitungan Analisis Hierarki Proses .............................................................34
3.8 Hierarki Utama Strategi Rekrutmen dan Seleksi Karyawan ........................37
3.8.1 Hierarki Tingkat Penentuan Sumber Karyawan .....................................38
3.8.2 Hierarki Tingkat Penentuan Metode Rekrutmen ...................................38
3.8.3 Hierarki Tingkat Penentuan Metode Seleksi ..........................................39
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ...............................................................41
4.1 Gambaran Umum Peusahaan ..........................................................................41
4.2 Sejarah Perusahaan...........................................................................................41
4.3 Visi dan Misi Perusahaan ................................................................................43
4.3.1 Visi .............................................................................................................43
4.3.2 Misi ............................................................................................................43
4.4 Struktur Organisasi...........................................................................................44
4.6 Hasil Analisis Hierarki Utama.........................................................................44
4.6.1 Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Seleksi ............48
4.6.2 Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Penentuan Sumber Karyawan.......51
4.6.3 Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen .....54
4.7 Implikasi Manajerial ........................................................................................57
Page 10
x
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ..................................................................59
5.1 Kesimpulan .......................................................................................................59
5.2 Saran..................................................................................................................59
5.2.1 Bagi Perusahaan ........................................................................................60
5.2.1 Bagian Penelitian Selanjutnya ..................................................................60
DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................................61
LAMPIRAN ..............................................................................................................64
Page 11
xi
DAFTAR TABEL
2.1 Penelitian Terdahulu ........................................................................................15
3.1 Matrix Perbandingan Perpasangan ..................................................................22
3.2 Skala Banding Analisis Hierarki Proses .........................................................23
4.1 Hasil Pengolahan Hierarki Utama ...................................................................31
4.2 Hasil Pengolahan Aktor Hierarki Utama ........................................................32
4.3 Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Utama ......................................................33
4.4 Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Utama .................................................34
4.5 Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Penentuan Metode Seleksi ......................35
4.6 Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Penentuan Metode Seleksi .....................36
4.7 Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Penentuan Metode Seleksi ................37
4.8 Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Penentuan Sumber Karyawan ................38
4.9 Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Penentuan Sumber Karyawan ...............39
4.10 Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Penentuan Sumber Karyawan .........40
4.11 Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen .............41
4.12 Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen ............42
4.13 Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen ........43
Page 12
xii
DAFTAR GAMBAR
2.1 Proses Rekrutmen ...............................................................................................6
3.1 Strategi Rekrutmen dan Seleksi ......................................................................18
3.2 Pengolahan Data ...............................................................................................20
3.3 Struktur Analisis Hierarki Proses ....................................................................21
4.1 Struktur Organisasi PT Permata Finance Indonesia ......................................31
Page 13
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1: Surat Izin Penelitian .............................................................................. 51
Lampiran 2: Bagan Alur Rekrutmen Internal Karyawan ............................................ 52
Lampiran 3: Bagan Alur Rekrutmen Eksternal Karyawan .......................................... 52
Lampiran 4: Kuesioner Penelitian .............................................................................. 54
Lampiran 5: Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Utama ............................................... 62
Lampiran 6: Hasil Pengolahan Aktor Hierarki Utama ................................................ 62
Lampiran 7: Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Utama .............................................. 62
Lampiran 8: Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Utama .......................................... 63
Lampiran 9: Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Sumber Karyawan ............................. 63
Lampiran 10: Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Sumber Karayawan ........................ 63
Lampiran 11: Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Sumber Karyawan ...................... 64
Lampiran 12: Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Metode Rekrutmen .......................... 64
Lampiran 13: Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Metode Rekrutmen ......................... 64
Lampiran 14: Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Metode Rekrutmen ..................... 65
Lampiran 15: Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Metode Seleksi ................................ 65
Lampiran 16: Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Metode Seleksi ............................... 65
Lampiran 17: Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Metode Seleksi ........................... 66
Page 14
14
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Sumber daya manusia merupakan faktor yang paling penting dalam sebuah
perusahaan. Hal ini disebabkan segala aktivitas sebuah perusahaan maupun
organisasi baru dapat terlaksana bila ada unsur manusia. Sebagai pemegang peran
penting dalam sebuah perusahaan, faktor manusia juga yang dapat menentukan
keberhasilan pelaksanaan seluruh kegiatan perusahaan. Bagi perusahaan wajib
mengolah dengan baik. Manajemen sumber daya manusia di dalam suatu
perusahaan berfungsi mengatur, memanfaatkan dan mengelola karyawan sehingga
dapat melaksanakan tugasnya secara produktif agar bertujuan perusahaan tercapai
secara maksimal. Menurut Mangkunegara (2013), Manajemen sumber daya
manusia adalah suatu perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap
pengadaan, pengembangan, pemberi balas jasa pengintergrasian, pemelihara, dan
pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organsasi.
Hal yang penting dalam pengelolaan sumber daya manusia adalah mengenai
kinerja karyawan. Kinerja karyawan menurut Mangkunegara (2013) adalah
sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seorang
karyawan dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.
Salah satu kunci utama dalam menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM) yang
profesional adalah terletak pada proses rekrutmen dan seleksi tenaga kerja.
Mencari tenaga kerja yang profesional dan berkualitas tidaklah gampang.
Merupakan sebuah kewajiban dalam sebuah organisasi dan perusahaan-perusahan
harus melakukan penyaringan untuk anggota atau para pekerja yang baru. Untuk
itulah rekrutmen tenaga kerja dibutuhkan untuk menyaring para pelamar yang
Page 15
15
ingin melamar. Dalam organisasi, rekrutmen ini menjadi salah satu proses yang
penting dalam menentukan baik tidaknya pelamar yang akan melamar pada
organisasi tersebut.
PT Permata Finance Indonesia adalah sebuah perusahaan yang bergerak dibidang
dana tunai. Sistem pembayaran di perusahaan ini dilakukan dengan cara kredit
sehingga perusahaan ini harus dapat lebih selektif pemberian kredit kepada
nasabah. PT Permata Finance Indonesia saat ini belum terjadi intergrasi data antar
cabang sehingga informasi penting tentang adanya penolakan pengajuan pinjaman
tidak dapat di ketahui cabang lainnya sehingga apabila nasabah yang sudah di
tolak pengajuannya di salah satu cabang dapat mengajukan lagi di cabang lain
tanpa terdeteksi oleh cabang tersebut. PT Permata Finance Indonesia saat ini
telah menggunakan aplikasi penghitungan kelayakan konsumen berbasis desktop
namun masih belum optimal.
Divisi finance memegang peran penting dalam perusahaan dana tunai karena
menentukan sejauh mana perusahaan dapat bertahan ditengah persaingan dunia
dana tunai yang semakin agresif. Perusahan menggunakan berbagai macam media
untuk menyaring pelamar agar mendapatkan kandidat yang cocok dan sesuai
dengan budaya perusahaan. Maka dari itu PT Permata Finance Indonesia pada
divisi finance membutuhkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu,
sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di
perusahaan untuk waktu yang cukup lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat
sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama
dan biaya yang tidak sedikit. Hal ini membutuhkan proses rekrutmen dan seleksi
yang tidak memakan waktu cukup lama, tenaga dan biaya sedikit.
Kegagalan dalam melakukan sistem rekrutmen karyawan di PT Permata finance
Indonesia terlalu lama, karena melalui jasa pencari karyawan sampai menunggu
sekitar 3 bulan karena akan berdampak pada proses pencapaian tujuan perusahaan.
PT Permata Finance indonesia tidak hanya bergerak melayani pembiayaan dana
Page 16
16
tunai namun juga mampu menjaga kesinambungan, memberikan pelayanan yang
baik bagi nasabah dan mampu meningkatkan kualitas SDM untuk menghadapi
persaingan bisnis penjualan. Karena pentingnya proses rekrutmen dan seleksi bagi
perusahaan diiharapkan dengan adanya proses rekrutmen dan seleksi yang baik
dan efektif akan berdampak pada perkembangan perusahaan kedepannya untuk
memperoleh SDM yang berkualitas di PT Permata finance indonesia.
1.2 Rumusan Masalah
Melalui latar belakang masalah yang ada, maka yang menjadi rumusan masalah
dalam analisis ini adalah :
1. Bagaimana pelaksanaan rekrutmen dan seleksi divisi finance pada PT
Permata Finance Indonesia?
2. Apa saja faktor, aktor, tujuan dan alternatif yang harus dipertimbangkan
dalam strategi rekrutmen dan seleksi divisi finance pada PT Permata
Finance Indonesia?
3. Bagaimana alternatif strategi rekrutmen dan seleksi divisi finance yang
tepat pada PT Permata Finance Indonesia?
1.3 Tujuan Penelitian
Sesuai dengan rumusan masalah di atas, adapun yang menjadi tujuan dari
penelitian ini yaitu :
1. Mengidentifikasi pelaksanaan rekrutmen dan seleksi divisi finance pada
PT Permata Finance Indonesia.
2. Menentukan faktor, aktor, tujuan dan alternatif yang harus
dipertimbangkan dan berpengaruh dalam strategi rekrutmen dan seleksi
divisi finance pada PT Permata Finance Indonesia.
3. Merumuskan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi divisi finance yang
dapat diterapkan pada PT Permata Finance Indonesia.
Page 17
17
1.4 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian dilakukan di PT Permata Finance Indonesia yang merupakan kantor
pusat terletak di Jl. Kesehatan Raya No 22 Tanah Abang II Gedung Waringin
Jakarta Pusat. Penelitian ini fokus pada implementasi aspek manajemen sumber
daya manusia yang terdiri dari strategi rekrutmen dan seleksi pada divisi fianance
perusahaan. Divisi finance pada PT Permata Finance Indonesia memegang peran
penting dalam perusahaan karenan menentukan sejauh mana perusahaan dapat
bertahan di persaingan dunia dana tunai yang semakin banyak pesaing dan agresif.
1.5 Manfaat Penelitian
1.5.1 Bagi Peneliti
Penelitian ini merupakan suatu pengalaman untuk menambah wawasan
dan memahami secara lebih baik tentang sistem rekrutmen dan seleksi
karyawan.
1.5.2 Bagi Perusahaan
Penelitian ini memberikan saran dan masukan kepada manajemen sumber
daya manusia pad PT Permata Finance Indonesia yang mungkin akan
bermanfaat bagi perusahaan dalam menerapkan sistem rekrutmen dan
seleksi karyawan yang efektif dan efisien di perusahaan sehingga dapat
mengurangi penyimpangan dan meningkatkan produktivitas perusahaan.
Page 18
18
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik
yang dimiliki individu. Perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan
lingkungan, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk
memenuhi kepuasan. Hasibuan (2014), Sumber Daya Manusia (SDM) adalah
penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan pengunaan sumber daya
manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah diperlukan untuk meningkatkan
efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi.
2.2 Rekrutmen
Rekrutmen adalah Suatu proses untuk mendapatkan calon karyawan yang
memiliki kemampuan dan sesuai dengan kualifikasi dan kebutuhan suatu
organisasi dalam perusahaan. Mardianto (2014), Rekrutmen adalah proses
menarik calon karyawan sesuai kebutuhan organisasi perusahaan yang memiliki
kemampuan potensi untuk mengisi kebutuhan perusahaan.
Menurut Alfajar (2015) Rekrutmen adalah proses pencarian dan penarikan
sekelompok calon karyawan yang memiliki potensi untuk mengisi lowongan
pekerjaan.
2.2.1 Tujuan Rekrutmen
Menurut Yusuf (2015) Tujuan Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan,
mengajak, dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar
Page 19
19
perusahaan sebagai calon tenaga kerja dan karakteristik tertentu seperti yang telah
ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia.
Menurut Yani (2012) Tujuan rekrutmen adalah menyediakan kelompok calon
tenaga kerja yang cukup banyak agar manajer dapat memilih karyawan yang
mempunyai kualifikasi yang mereka perlukan.
2.2.2 Proses Rekrutmen
Proses rekrutmen adalah mendapatkan tenaga kerja tepat bagi suatu jabatan
tertentu sehingga orang tersebut mampu berkerja secara optimal dan dapat
bertahan diperusahaan untuk waktu yang lain, Yusuf (2015).
Menurut Mardianto (2014) Proses rekrutmen di banyak perusahaan di Indonesia
menggunakan alur atau tahapan yang hampir sama. Bila kita skemakan proses
rekrutmen berdasarkan alurnya, maka proses yang terjadi adalah sebagai berikut:
Gambar 2.1
Proses Rekrutmen
Sumber: Diolah oleh Mardianto 2014
1. Sourcing Process adalah proses untuk mendapatkan pelamar sesuai
dengan kebutuhan yang ada, melalui sumber-sumber yang tersedia.
Metodenya menggunakan internal resourcing dan external resourcing.
Cara menarik para pelamar cukup beragam yaitu direct mail, job fair/bursa
kerja, iklan, head hunter, asosiasi profesi dan sebagainya.
2. Selection Process adalah proses untuk menyaring pelamar menjadikan
kandidat sesuai dengan kriteria seleksi yang ada. Cara yang dilakukan bisa
berupa:
a. Tes psikolog
b. Wawancara Psikologi
User ProcessSelection ProcessSourcing Process
Page 20
20
c. Tes Teknis
d. Keterampilan, dan sebagainya.
3. User Process adalah proses untuk mencari orang yang tepat sesuai dengan
posisi yang tersedia, diperoleh di antara kandidat yang telah lolos dari
proses seleksi. Tahapan yang biasanya dilakukan adalah:
a. Wawancara oleh direct user (manager) dan indirect user (director)
b. Medical chek up
c. Tanda tangani kontrak
d. Orientasi karyawan baru
2.2.3 Metode Rekrutmen
Kasmir (2016) Berpendapat, menggunakan beberapa cara atau metode yang
digunakan untuk menerik minat pelamar agar datang melamar, yaitu:
1. Informasi yang disajikan benar-benar memberikan informasi yang jelas
tentang nama
perusahaan, bidang usaha, posisi yang ditawarkan, kompensasi yang
diberikan, jenjang karier dan fasilitas menarik lainnya yang ditawarkan.
2. Format lamaran dibuat menarik dan menunjukkan kesan perusahaan
bonafit. Kesan ini penting, karena banyak pelamar yang memperhatikan
hal ini sebelum mengirim surat lamaran.
3. Pemilihan media untuk membuat lowongan kerja, sesuai dengan
segmentasi media yang bersangkutan. Pemilihan media ini juga akan
memberikan kesan bonafitas perusahaan. Pelamar yang berkualitas
biasanya hanya melamar di media yang dianggap bonafit.
4. Menempelkan brosur di perguruan tinggi dan lembaga pelatihan yang
memiliki kualitas dan reputasi tinggi. Hal ini penting karena biasanya
perguruan tinggi yang memiliki reputasi tinggi akan menghasilkan lulusan
yang dapat dipertanggung jawabkan.
5. Waktu yang diberikan jangan terlalu singkat, sehingga mampu
memaksimalkan jumlah pelamar. Misalnya 1 minggu atau 10 hari.
Page 21
21
2.3 Seleksi
Pengertian seleksi menurut Sunyoto (2012) adalah serangkaian kegiatan yang
dilaksanakan untuk memutuskan apakah seseorang pelamar diterima atau ditolak,
dalam suatu instansi tertentu setelah menjalani serangkaian tes yang dilaksanakan.
Menurut Priansa (2014) Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai
yang tepat dari sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui proses
perekrutan, baik perekrutan ekternal maupun internal.
Menurut Hasibuan (2013) Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan
perusahaan untuk memperoleh karyawan yang qualified dan kompoten yang akan
menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan.
Menurut Suwanto (2014) Seleksi adalah pemilihan terhadap orang-orang. Suatu
proses untuk menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan seseorang untuk
melaksanakan pekerjaan.
Seleksi adalah proses pemilihan calon karyawan yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi perusahaan. Badriyah (2015), Seleksi adalah pemilihan tenaga kerja
yang sudah tersedia.
2.3.1 Tujuan Seleksi Sumber Daya Manusia
Tujuan seleksi SDM adalah penyaringan/penyisihan terhadap mereka yang dinilai
tidak cakap untuk mengaku jabatan menurut syarat-syarat organisasi. Suwanto
(2014). Sedangakan menurut Marwansyah (2016) Tujuan seleksi SDM adalah
mengidentifikasikan para pelamar yang memiliki skor tinggi pada aspek-aspek
yang diukur, yang bertujuan untuk menilai pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, atau karakteristik lain yang penting untuk menjalankan sebuah
pekerjaan dengan baik.
Page 22
22
Menurut pendapat Badriyah (2015) Tujuan seleksi SDM adalah mendapatkan
tenaga kerja yang memenuhi syarat dan memiki kualifikasi yang sesuai dengan
deskripsi pekerjaan yang ada atau sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
2.3.2 Tingkat-Tingkat Seleksi
Menurut Hasibuan (2013) Tingkat-tingkat seleksi adalah untuk mendapatkan
karyawan yang qualified dan penempatan yang tepat perlu dilakukanseleksi yang
bertingkat-tingkat. Tingkat-tingkat seleksi yangdilakukan oleh setiap perusahaan
atau organisasi tidak selalu sama.Hal ini tergantung kepada kebutuhan dan tingkat
kecermatan atau ketelitian dalam penerimaan karyawan yang dilakukan
setiapperusahaan. Semakin mendalam ketelitian seleksi penerimaan karyawan
yang dilaksanakan, karyawan yang diterima akan semakin baik dan tingkat seleksi
yang dilakukan akan semakin banyak pula. Tingkat-tingkat seleksi yang dilakukan
oleh perusahaan ada tigatingkat, yaitu sebagai berikut:
1. Seleksi tingkat pertama
Seleksi tingkat pertama yang dilakukan meliputi semua prosedur seleksi
sejak dari surat lamaran sampai dengan pelamar dinyatakan diterima
menjadi calon karyawan dengan status masa percobaan. Seleksi tingkat
pertama hanya dilakukan secara teoritis saja sehingga kemampuan atau
mental pelamar dalam mengerjakan pekerjaan yang akan ditugaskan
kepadanya belum diketahui secara pasti. Untuk mengetahui secara pasti
kemampuan atau mental pelamar perlu dilakukan seleksi tingkat kedua.
2. Seleksi tingkat kedua
Seleksi tingkat kedua dilakukan seleksi atas calon karyawan yang
berstatus masa percobaan. Caranya dengan mengamati dan menilai
mental, perilaku, dan kemampuan nyata calon karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan, serta kedisiplinan. Seleksi tingkat kedua
lamanya ada yang 3 bulan, 6 bulan, atau 1 tahun. Karyawan dengan status
percobaan belum menerima semuahaknya, seperti gaji baru 80% atau
pakaian dinas belum diberikan. Mereka sewaktu-waktu dapat
diberhentikan jika kemampuan dan mentalnya tidak sesuai dengan
Page 23
23
kebutuhan jabatan bersangkutan tanpa dilindungi oleh undang-undang
perburuhan. Jika dalam seleksi tingkat kedua mereka lulus, seleksi tingkat
ketiga segera dilakukan.
3. Seleksi tingkat ketiga
Seleksi tingkat ketiga adalah seleksi yang dilakukan dengan mengikuti
prajabatan atau latihan yang diakhiri dengan ujian-ujian. Jika mereka lulus
dari prajabatan atau latihan, mereka akan dipromosikan dan diangkat
menjadi karyawan tetap serta haknya akan diterima sepenuhnya. Apabila
mereka akan diberhentikan harus berdasarkan undang-undang perburuhan
yang berlaku.
2.3.3 Kendala-kendala seleksi
Menurut Badriyah (2015) , indikator kendala seleksi sebagai berikut:
1. Tolak Ukur
Kesulitan untuk menentukan standar tolak ukur yang akan digunakan
mengukur kualifikasi-kualifikasi seleksi secara objektif.
2. Penyeleksi
Kesulitan mendapatkan penyeleksi yang qualified, jujur, dan objektif
penilaiannya.
3. Pelamar
Kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari pelamar.
2.4 Kinerja
Kinerja adalah suatu cara untuk mendekatkan hasil yang lebih baik bagi
organisasi, kelompok dan individu dengan memahami dan mengelola kinerja
sesuai dengan target yang telah direncanakan, standar dan persyaratan,
kompetensi yang telah ditentukan, Dharma (2013). Sedenagkan menurut Fahmi
(2012) Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu
kegiatan dalam mewujudkan sasaran, kualitas kerja, keterampilan karyawan, sikap
dan prilaku.
Page 24
24
Dengan demikian manajemen kinerja adalah proses untuk menetapkan apa yang
harus dicapai, dan pedekatannya untuk mengelola dan pengembangan manusia
melalui suatu cara yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa sasaran akan
dapat dicapai dalam suatu jangka waktu tertentu baik pendek maupun panjang.
2.4.1 Standar Kinerja
Standar kinerja digunakan untuk mengkomparasikan antara hasil kerja karyawan
dengan standar yang telah ditetapkan. Melalui perbandingan ini maka dapat
diidentifikasi apakah kinerja karyawan sudah sesuai dengan target yang
diinginkan atau tidak. Menurut Abdullah (2014) Standar kinerja yang baik harus
realistis, dapat diukur, mudah dipahami dengan jelas sehingga bermanfaat baik
bagi organisasi maupun bagi karyawan. Standar kinerja harus ditetapkan terlebih
dahulu sebelum memulai pekerjaan.
2.4.2 Fungsi Standar Kinerja
Menurut Fahmi (2012) Indikator Kinerja adalah sebagai berikut:
1. Sasaran
Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu, grup, atau seluruh
organisasi. Sasaran sering pula disebut tujuan. Sasaran memandu manajemen
membuat keputusan dan membuat kriteria untuk mengukur suatu pekerjaan.
2. Kualitas Kerja
Kualitas kerja adalah tingkat baik buruknya atau taraf atau derajat sesuatu.
3. Keterampilan
Keterampilan adalah kecakapan untuk menyelesaikan tugas.
4. Waktu Kerja
Waktu Kerja adalah waktu untuk melakukan pekerjaan pada waktu yang
sudah ditentukan dan selesai pada waktu yang sudah ditentukan.
5. Perilaku
Perilaku adalah sekumpulan perilaku yang dimiliki oleh manusia dan
dipengaruhi oleh adat, sikap, emosi, nilai, etika, kekuasaan, prestasi, dan
genetika.
Page 25
25
Berdasarkan beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah
kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing yang diberikan
kepadanya sehingga memiliki hasil yang berkualitas.
Menurut Abdullah (2014) standar kinerja memiliki fungsi antara lain:
1. Sebagai tolok ukur untuk menentukan keberhasilan dan ketidak berhasilan
kinerja ternilai
2. Memotivasi karyawan agar bekerja lebih keras untuk mencapai standar.Untuk
menjadikan standar kinerja yang benar-benar dapat memotivasi karyawan perlu
dikaitkan dengan Reward atau imbalan dalam sistem kompensasi.
3. Memberikan arah pelaksanaan pekerjaan yang harus dicapai, baik kuantitas
maupun kualitas.
4. Memberikan pedoman kepada karyawan berkenaan dengan proses pelaksanaan
pekerjaan guna mencapai standar kinerja yang ditetapkan.
2.4.3 Penilaian Kinerja
Pada perusahaan tertentu yang sangat perhatian terhadap perkembangan
internalnya bahkan telah menyiapkan form penilaian kinerja karyawan tersendiri
dalam proses evaluasinya. Berbagai metode juga digunakan perusahaan agar
penilaian kinerja efektif dilakukan dan tidak terkesan menilai. Pihak manajemen
juga harus teliti dalam melihat manfaat penilaian kinerja karyawan demi
mewujudkan efektifitas tersebut. Oleh karena itu perlu ada pembahasan tersendiri
mengenai kegiatan penilaian kinerja karyawan. Menurut Yani (2012), Penilaian
kinerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan
oleh karyawan dan ditunjukan untuk pengembangan.
Menurut pendapat Mathis dan Jackson (2012) Penilaian kinerja adalah proses
evaluasi terhadap karyawan dalam melakukan pekerjaan yang dikomparasikan
dengan standar yang dilanjutkan dengan memberi informasi tersebut pada
Page 26
26
karyawan. Penilaian kinerja sering disebut juga dengan pemberian peringkat pada
karyawan melalui peninjauan, evaluasi, dan penilaian hasil kerja.
Hasibuan (2013) menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah aktivitas bagi para
manajer untuk melakukan evaluasi terhadap tingkah laku berprestasi para
karyawan yang dilanjutkan dengan menentukan kebijaksanaan kedepannya. Hal
yang berkaitan dengan penilaian kinerja seperti penilaian loyalitas, kejujuran,
leadership, teamwork, dedikasi dan partisipasi.
2.5 Analisis Hierarki Proses
Pertimbangan beberapa variable terkait yang memiliki prioritas tinggi dan
berperan untuk mempengaruhi hasil analisis merupakan tujuan dari analisis
hierarki proses, prinsip kerja yang di gunakan oleh alat ini ialah penyederhanaan
suatu persolaan kompleks yang tidak terstruktur dan tidak dinamik dan menatanya
dalam suatu hierarki, kemudian tingkatan hierarki kepentingan tersebut dalam
setiap variable di beri nilai numerik subjektif sebagai tingkat hierarki, yang mana
analisis ini juga menggunakan alat tersebut sebagai pengukuran analisis kerja.
Menurut Gustiara (2014) AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai
bobot relatif dari suatu kriteria majemuk atau alternatif majemuk terhadap suatu
kriteria secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan
(Pairwise comparisons), kemudian menentukan cara yang konsisten untuk
mengubah perbandingan berpasangan atau pairwise menjadi suatu himpunan
bilangan yang mempresentasikan prioritas relatif dari setiap kriteria dan alternatif.
Dalam proses hierarki gagasan-gagasan permasalahan dalam perornagan atau
kelompok yang membuat atau mendifinisikan suatu persoalan, dalam proses
hierarki ini di temukan pemecahan masalah yang diinginkan dengan mengukur
variable-variable yang ada dalam suatu gagasan permasalahan, dengan begitu
proses ini memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelempok yang
mendapati suatu persoalan untuk dapat menyelesaikannya. Ada dua alasan utama
untuk menyatakan suatu tindakan akan lebih baik di banding tindakan lain, yang
Page 27
27
pertama yakni tindakan dalam menyatakan gagasan persoalan tidak dapat di
bandingkan karena satu ukuran atau bidang berbeda dan kedua yakni pengaruh
tindakan tersebut terkadang saling pro dan kontra artinya tindakan tersebut dapat
dicapai dan memepengaruhi atau bahkan memperburuk tindakan lainnya, kedua
alasan tersebut menyulitkan pembentukan keputusan sehingga diperlukannya
analisis hierarki proses yang mana menggunakan suatu skala perhitungan yang di
sebut prioritas. Prioritas adalah ukuran terbaik dalam analisis hierarki proses
AHP, untuk menentukan prioritas dilakukan proses hierarki, yang mana dalam
proses ini memiliki kelebihan antara lain
1. Gagasan masalah yang memiliki struktur hierarki sebagai pengukuran dari
kriteria yang dipilih pada beberapa kriteria.
2. AHP dapat memperhitungkant tingkat validitas sampai batas toleransi
inkonsentrasi sebagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para
pengambil keputusan.
3. AHP juga dapat memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output
analisis sensitivitas pengambilan keputusan.
Metode “pairwise comparison” AHP mempunyai kemampuan untuk memecahkan
masalah yang diteliti multi obyek dan multi kriteria yang berdasar pada
perbandingan preferensi dari tiap elemen dalam hierarki. Jadi model ini
merupakan model yang komperehensif. Pembuat keputusan menetukan pilihan
atas pasangan perbandingan yang sederhana, membangun semua prioritas untuk
urutan alternatif. “Pairwaise comparison” AHP menggunakan data yang ada
bersifat kualitatif berdasarkan pada persepsi, pengalaman, intuisi sehigga
dirasakan dan diamati, namun kelengkapan data numerik tidak menunjang untuk
memodelkan secara kuantitatif
Analisis strategi rekrutmen dirumuskan dengan analisis AHP. Penggunaan alat
analisis dipilih berdasarkan pertimbangan AHP merupakan suatu teknik yang
mampu membantu memecahkan masalah SDM khususnya terkait penetuan
strategi terbaik dalam rekrutmen karyawan.
Page 28
28
2.6 Penelitian Terdahulu
Nama Penelitian Judul Penelitian Kesimpulan
Eko Finansius Sagala
(2013)
Analisis strategi
rekrutmen dan seleksi
karyawan untuk
meningkatan kinerja
pegawai (studi kasus
posisi staff marketing
hotel santika bogor)
Variabel yang digunakan
penentuan metode seleksi
pada metode wawancara,
penentuan sumber
karyawan pada sumber
internal , dan penentun
metode rekrutmen pada
rekomendasi karyawan.
Diar Gustiara (2014) Strategi rekrutmen dan
seleksi relationship
officer pada PT. Bank
Himpunan Saudara 1906
kantor cabang bogor
Variabel yang dapat
dipilih dengan
memudahkan rekrutmen
dan seleksi karyawan
adalah penentuan sumber
SDM pada sumber
internal, penentuan
metode seleksi pada test
kemampuan akademik,
serta penentuan metode
rekrutmen diprioritaskan
pada job posting
program.
Restu Heni Dariani
(2016)
Analisis strategi
rekrutmen dan seleksi
marketing officer pada
PT. Asuransi Takaful
Umum
Variabel yang dapat
dipilih pada strategi
rekrutmen dan seleksi
marketing officer adalah
penentukan sumber
karyawan pada sumber
Page 29
29
internal, selanjutnya
penentuan metode seleksi
pada tes potensi
akademik dan wawasan
syariah dan penentuan
metode rekrutmen pada
departing employee.
Table 2.1
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
2.7 Gap Penelitian
Dengan menggunakan metode AHP dapat memudahkan perusahaan dalam proses
rekrutmen dan seleksi, dapat meningkatkan efisiensi waktu yang dibutuhkan dan
hasil lebih obyektif. Dengan strategi rekrutmen dan seleksi pada penelitian Sagala
(2013) menyatakan bahwa variabel lebih utama pada staff marketing hotel santika
bogor adalah variabel yang digunakan penentuan metode seleksi pada metode
wawancara, penentuan sumber karyawan pada sumber internal , dan penentun
metode rekrutmen pada rekomendasi karyawan. Menurut Gustiara (2014)
menyatakan bahwa variabel yang digunakan adalah variabel penentuan sumber
SDM pada sumber internal, penentuan metode seleksi pada test kemampuan
akademik, dan penentuan metode rekrutmen pada job posting program.
Sedangkan menurut Dariani (2016) variabel yang dapat dipilih pada strategi
rekrutmen dan seleksi marketing officer adalah penentukan sumber karyawan
pada sumber internal, selanjutnya penentuan metode seleksi pada tes potensi
akademik dan wawasan syariah dan penentuan metode rekrutmen pada departing
employee. Untuk penelitian saya yang diolah menggunakan metode AHP dengan
program Expert Choice pada penelitan PT Pemata Finance pada divisi Finance
dengan variabel yang digunakan penentuan metode seleksi karyawan pada metode
wawancara, penentuan sumber karyawan pada sumber eksternal, dan penentuan
metode rekrutmen karyawan pada rekrutmen kampus.
Page 30
30
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Pemikiran
Pada perusahaan, mendapatkan karyawan yang berkualitas penting untuk
meningkatkan kinerja perusahaan, sehingga siap menghadapi persaingan
perusahaan sejenis. Hal ini direalisasikan melalui proses rekrutmen dan seleksi
karyawan yang merupakan serangkaian proses pengadaan karyawan yang di
tanggung jawabkan pada Human Resource Departement (HRD) maupun divisi
lain yang terkait. Divisi finance memegang peran penting dalam perusahaan
pembiayaan dana kerena menentukan sejauh mana perusahaan dapat bertahan
ditengah persaingan pembiayaan dana yang semakin agresif.
Penelitian dimulai melalui proses analisis perencanaan strategi rekrutmen dan
seleksi pada divisi finance PT Permata Finance Indonesia. Hal yang dijadikan
dasar dan referensi dalam penelitian analisis ini adalah strategi rekrutmen dan
seleksi karyawan yang sebelumnya telah diterapkan perusahaan. Informasi ini
berasal dari wawancara langsung dengan Manager Finance. Identifikasi yang
dilakukan meliputi tujuan, faktor, aktor, dan alternatif yang berhubungan dengan
strategi rekrutmen dan seleksi. Selanjutnya, dilakukan analisis data menggunakan
Expert Choice karena penelitian ini berupa Analisis Hierarki Proses (AHP) yang
bertujuan untuk membantu memecahkan masalah SDM, terutama yang terkait
pada penentuan strategi terbaik dalam rekrutmen dan seleksi divisi finance PT
Permata Finance.
3.2 Kerangka Pemikiran Konseptual
Strategi SDM meliputi berbagai kegiatan yang menjadi tugas dari manajemen
SDM, seperti rekrutmen dan seleksi, perencanaan, pengembangan dan pelatihan,
penilaian kinerja serta kompensasi dan motivasi. Strategi rekrutmen dan seleksi
Page 31
31
merupakan tahap awal bagi perusahaan untuk mendapatkan SDM yang
berkompeten. Kinerja perusahaan di masa depan sangat ditentukan oleh penerapan
strategi rekrutmen dan seleksi.
Gambar 3.1
Strategi Rekrutmen dan Seleksi
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Page 32
32
3.3 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan pada PT Permata Finance Indonesia cabang Jakarta yang
merupakan salah satu bank swasta yang berlokasi di Jl. Kesehatan No 22 jakarta
pusat 10150. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja mengingat
perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang yang bergerak dalam
pembiayaan dana. Kegiatan penelitian ini dimulai dari bulan September 2017
hingga Januari 2018.
3.4 Data dan Sumber Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua macam yaitu
data primer dan data sekunder.
1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh penulis melalui pengamatan langsung
dari perusahaan, baik itu melalui kuesioner, observasi dan wawancara secara
langsung dengan pimpinan dan staf perusahaan sesuai dengan kebutuhan dalam
penelitian ini.
2. Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang diperoleh tidak langsung, yaitu data
tersebut diperoleh penulis dari dokumen–dokumen perusahaan yang
memberikan informasi tentang proses rekrutmen dan seleksi serta kinerja
karyawan.
3.5 Jenis dan Metode Pengumpulan Data
Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh
melalui wawancara langsung secara mendalam dan pengisisan kuesioner dengan
pihak-pihak yang terkait, dalam hal ini adalah manajemen perusahaan yaitu
manajer Regional Finance, Manajer Finance, manajer HRD. Data sekunder
diperoleh dengan mempelajari spesifikasi pekerjaan, program rekrutmen dan
seleksi yang dijalankan perusahaan, serta dari pustaka dan literatur yang relevan
dengan penelitian.
Page 33
33
3.6 Pengolahan Data
Metode pengolahan data pada penelitian ini menggunakan metode Analisis
Hierarki Proses (AHP) Analisis data dengan menggunakan perhitungan manual
yang dibantu dengan program komputer ‘Expert Choice’ Sebagai dasar
pemodelan dan bahan pembanding dalam menganalisa data yang diperoleh pada
Gambar 3.2
Pengolahan Data
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2018
Page 34
34
3.7 Perhitungan Analisis Hierarki Proses
Perhitungan AHP terdiri dari :
1. Identifikasi Sistem
Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi variabel-variabel
dalam sistem perusahaan yang berkaitan dengan kegiatan rekrutmen dan seleksi
SDM. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi keterkaitan variabel-variabel
tersebut dengan tujuan dan hasil strategi yang direkomendasikan. Hal yang
dibutuhkan dalam proses ini adalah pemahaman yang mendalam terhadap
permasalahn yang dikaji.
2. Penyusunan Hierarki
Penyusunan hierarki dilakukan melalui kajian pustaka, diskusi dengan pihak
manajemen perusahaan dan pihak-pihak yang terkait dalam permasalahan ini.
Struktur hierarki mempunyai bentuk yang saling terkait, tersususun dari suatu
puncak atau sasaran utama (ultimate goal) turun ke sub-sub tujuan, lalu ke pelaku-
pelaku yang memberikan pengaruh, turun ke tujuan-tujuan pelaku, kemudian
kebijakan-kebijakan, dan akhirnya ke alternatif strategis.
Gambar 3.3
Gambar Struktur Analisis Hierarki Proses
Sumber: Diolah oleh Gustiara, 2014
Page 35
35
Keterangan :
Tingkat 1 : Goal/Fokus (F)
Goal atau Fokus adalah apa yang menjadi inti fokus permasalahan
yang ingin dipecahkan AHP.
Tingkat 2 : Faktor (F1, F2, F3, Fn)
Hal-hal yang menjadi faktor dari goal. Pada gambar diatas terdapat n
factor.
Tingkat 3 : Aktor (A1, A2, A3, A4, An)
Orang-orang yang terlibat dalam hirarki untuk mencapai fokus
perusahaan.
Tingkat 4 : Tujuan (T1, T2, T3, T4, Tn)
Hal-hal yang menjadi tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan
dalam mencapai tujuan yang tertera pada gambar.
Tingkat 5 : Alternatif (Alt1, Alt2, Alt3, Alt4, Altn)
Alternatif-alternatif strategi yang dapat dilakukan untuk mencapai
fokus perusahaan
3. Pengumpulan data dan penyusunan kuesioner
Proses perolehan data primer dilakukan dengan melakukan wawancara dan
pengisian kuesioner dengan pihak-pihak yang terkait. Data yang diperoleh
kemudian disusun menjadi hierarki dan kuesioner. Kuesioner dibuat dalam bentuk
perbandingan perpasangan matrix. Langkah selanjutnya adalah dilakukan
perbandingan berpasangan antar elemen pada baris ke-i dengan setiap elemen
pada kolom ke-j. Bentuk matriks tersebut dapat dilihat pada
Matrix Perbandingan Perpasangan
Tabel 3.1
Sumber: Diolah oleh Gustiara, 2014
Page 36
36
4. Proses penilaian perbandingan setiap elemen
Tahap selanjutnya setelah struktur hierarki dibuat adalah penilaian perbandingan
setiap elemen. Pada tahap ini data hasil kuesioner yang telah diberi pembobotan,
ditentukan prioritasnya, dihitung konsistensinya, serta ditetapkan alternatif
strategi yang layak dijalankan. Tabel menggambarkan bobot nilai yang digunakan
yaitu skala 1 – 9 dan kebalikannya.
Skala Banding Analisis Hierarki Proses
Tabel 3.2
Sumber: Diolah oleh Gustiara 2014
Identifikasi terhadap identitas dari semua faktor atau elemen (prioritas) dilakukan
dengan menggunakan teknik komparasi berpasangan, yaitu dengan memberikan
angka komparasi sesuai dengan pertimbangan sehingga membentuk matriks segi
(n x n). Tahap selanjutnya dilihat prioritas yang dicari (Eigen Vector) dan ukuran
konsistensip pertimbangan (Eigen Value).Jika C1, C2, …, Cn adalah set aktivitas,
maka kuantifikasi pertimbangan pada pasangan aktivitas itu membentuk matriks
(n x n).
5. Mensintesis prioritas
Pada tahap ini dilakukan pembobotan vektor dilanjutkan dengan menjumlahkan
semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas yang
berada di atasnya. Pengolahan matriks pendapat terdiri dari dua tahap,yaitu :
1. Pengolahan Horizontal digunakan untuk menyusun prioritas elemen
keputusan untuk satu level hierarki atasnya.
Page 37
37
2. Pengolahan Vertikal Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun
prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat hierarki keputusan terhadap
sasaran utama.
3.8 Hierarki Utama Strategi Rekrutmen Dan Seleksi Karyawan
divisi finance PT Permata Finance Indonesia
Hierarki utama merupakan sususan hierarki strategi rekrutmen dan seleksi
karyawan di PT Permata Finance. Hierarki ini terdiri dari empat komponen yang
memiliki hubungan dan tingkat kepentingan yang sama untuk dianalisis
berdasarkan berkaitan dengan kegiatan rekrutmen dan seleksi, Gustiara (2014).
Keempat komponem tersebut terdiri dari Faktor, Aktor, Tujuan, dan Alternatif.
Faktor–Faktor Penyusunan Hierarki Utama:
1. Kebutuhan Karyawan
2. Sumber Daya Perusahaan
3. Kompetensi Karyawan
4. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
5. Peraturan Tenaga Kerja
6. Kebijakan Perusahaan
Aktor-Aktor Penyusunan Hierarki Utama:
a. Regional Finance
b. Manajer Finance
c. Manajer HRD
Tujuan Penyusunan Hierarki Utama:
a. Menarik Pelamar Kompotensi
b. Memiliki skill untuk mendukung karyawan
c. Menarik pegawai pekerja keras dan tekun
Page 38
38
Alternatif Strategi Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Penyusunan Hierarki utama:
a. Penentuan Sumber Karyawan
b. Penentuan Metode Rekrutmen Karyawan
c. Penentuan Metode Seleksi Karyawan
3.8.1 Hierarki Tingkat Penentuan Sumber Karyawan divisi finance PT
Permata Finance
Faktor–faktor penyusunan Penentuan Sumber Karyawan:
a. Rencana Orientasi Karyawan
b. Ketersediaan Calon Berkualitas
c. Biaya relatif antar saluran
d. Kondisi lingkungan kerja
e. Kondisi pasar tenaga kerja
Tujuan Penentuan Sumber Karyawan:
a. Memelihara Lingkungan Kerja Kondusif
b. Meningkatkan Efisiensi Perusahaan
c. Meningkat Motivasi Kerja
d. Menambah Pengetahuan Baru
Alternatif Penentuan Sumber Karyawan:
a. Sumber Internal
b. Sumber Eksternal
3.8.2 Hierarki Tingkat Penentuan Metode Rekrutmen Karyawan divisi
Finance PT Permata Finance Indonesia.
Faktor–faktor penentuan Metode Rekrutmen Karyawan:
a. Sumber Daya Perusahaan
b. Anggaran Rekrutmen
c. Batas Waktu Perekrutan
d. Daya Tarik Metode
Page 39
39
e. Kemudahan Penyaringan Pelamar
Tujuan Penentuan Metode Rekrutmen Karyawan:
a. Mengoptimalkan Sumber Daya Perusahaan
b. Efisensi Anggaran Perekrutan
c. Metode rekrutmen Mampu Beradaptasi dan Fleksibel terhadap Perubahan
Alternatif Metode Rekrutmen Karyawan:
a. Rekomendasi karyawan
b. Rekrutmen Kampus
c. Bursa Tenaga Kerja
d. Biro Jasa Tenaga Kerja
e. Pengiklan
f. Departemen Tenaga Kerja
g. Outsourshing
3.8.3 Hierarki Tingkat Penentuan Metode Seleksi Karyawan divisi Finance
PT Permata Finance Indonesia
Faktor–faktor penyusunan Metode Seleksi Karyawan:
a. Biaya Relatif Pelaksanaan
b. Ketersediaan Sumber Daya Pendukung
c. Efektifitas Metode Seleksi
Tujuan Penentuan Metode Seleksi Karyawan:
a. Mengetahui Kemampuan Dan Potensi Pelamar
b. Efisiensi Sumber Daya
c. Meminimalkan Kesalahan Pelamar
Alternatif Metode Seleksi Karyawan:
a. Seleksi Surat Lamaran
b. Tes Kemampuan dan Potensi Akademik
Page 40
40
c. Wawacara
d. Tes Psikologi
e. Tes Kesehatan
Page 41
41
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
- Nama Perusahaan : PT Permata Finance Indonesia.
- Berdiri : 30 Oktober 2003.
- Diatas tanah : Seluas ± 4500 m2.
- Alamat : Jl. Kesehatan Raya No 22 Tanah Abang II Gedung
Waringin.
- Cabang : 28 Cabang.
- Jumlah Karyawan : Kurang Lebih 500 Karyawan.
- Bergerak dibidang : Pembiayaan kendaraan bermotor.
4.2 Sejarah Perusahaan
PT Permata Finance Indonesia merupakan perusahaan multi finance yang berdiri
pada 30 Oktober 2003. Sebagai perusahaan multi finance, PT Permata Finance
Indonesia bergerak dalam bidang pembiayaan kendaraan bermotor. PT
Permata Finance Indonesia memiliki kantor pusat yang beralamat di
Jl.Kesehatan Raya No. 22 Tanah Abang II Gedung Waringin Group lantai 3. PT.
Permata Finance Indonesia memiliki 28 cabang yang tersebar di beberapa
daerah, 5 cabang di Kalimantan, 6 cabang di Sulawesi, 5 cabang di Jawa Tengah
dan 12 cabang di wilayah Jatabek dan Jawa Barat. PT Permata Finance
Indonesia merupakan perusahaan swasta yang mengembangkan pembiayaan
kendaraan bermotor bekas baik roda dua maupun roda empat yang di
naungi oleh departemen Otoritas Jasa Keuangan.
PT Permata Finance Indonesia menyebar di segala daerah yang mana semua
daerah tersebut dibawahi oleh cabang, Setiap cabang memiliki beberapa posko
yang tersebar di masing masing wilayah dimana cabang tersebut berada dan
Page 42
42
masing masing posko memiliki beberapa pos sales guna memfasilitasi
pelanggan yang berdomisili di wilayah-wilayah yang satu lingkup lebih kecil.
Satu dari sekian banyak keberhasilan PT Permata Finance Indonesia yang
paling signifikan adalah keberhasilan dalam menyelesaikan implementasi pada
sistem pembiayaan kendaraan. Saat ini PT Permata Finance Indonesia hanya
memberikan pembiayaan kendaraan bermotor roda dua saja. Setelah melakukan
investasi awal untuk segera mengkonsolidasikan kedalam sistem yang terbaik,
PT Permata Finance Indonesia melaksanakan sebuah program pembiayaan
kendaraan dengan melakukan promosi-promosi kebeberapa daerah dan
beberapa iklan di koran sampai program tersebut menyebar ke beberapa
penjuru daerah secara nasional sampai pada akhirnya PT Permata Finance
Indonesia mempunyai kemampuan untuk mendukung kegiatan customer yang
sangat agresif.
Sebelum dikenal dengan nama PT Permata Finance Indonesia, perusahaan ini
sudah sebanyak tiga kali mengubah nama perusahaan mereka dengan alasan agar
perusahaan dapat melayani konsumen lebih baik lagi. Pada tanggal 7 Oktober
1989, PT Permata Finance Indonesia yang saat itu dinamakan PT Dinaro Modal
Finance didirikan secara resmi di Indonesia yang terletak pada lokasi yang masih
sama seperti kantor pusat yang ada sekarang yaitu di Jakarta Pusat. Pada saat itu,
perusahaan ini bergerak di bidang sewa guna usaha, kartu kredit, dan piutang.
Setelah 11 tahun menjalankan bisnis mereka, dikarenakan beberapa alasan PT
Dinaro Modal Finance mengubah namanya menjadi PT Kencana Area Finance
dimana kantor pusatnya masih tetap sama yaitu di Jakarta Pusat. Masih sama
dengan PT Dinaro Modal Finance, PT Kencana Area Finance juga bergerak
dibidang yang sama yaitu pada bidang sewa guna usaha, kartu kredit, dan piutang.
Setelah 2 kali berganti nama, pada tanggal 30 Oktober 2003 PT Kencana Area
Finance mengubah namanya menjadi PT Permata Finance Indonesia dan masih
bertahan sampai sekarang. Berbeda dengan fokus bisnis sebelumnya, PT Permata
Finance Indonesia berfokus hanya pada pembiayaan konsumen.
Sumber: Didapat oleh arsip PT Permata Finance Indonesia
Page 43
43
4.3 Visi dan Misi Perusahaan
4.3.1 Visi
Menjadi perusahaan multi finance yang profesional, sehat dan profitable
4.3.2 Misi
Menjadi perusahaan yang mampu memberikan pelayanan
prima kepada nasabah dan mitra kerja.
- Memberikan kemudahan kepada konsumen untuk melakukan pembayaran
di seluruh cabang maupun outlet permata yang tersebar di seluruh
indonesia.
- Mampu memberikan pelayanan kredit yang cepat dan berkualitas.
- Menjadi perusahaan yang memberikan nilai tambah investasi kepada
shareholders.
- Mampu memberikan nilai lebih kepada pemangku kepentingan
Stakeholders
- Mampu memberikan kesejahteraan bagi karyawan.
o Memberikan jaminan kesehatan, life dan PA kepada seluruh
karyawan.
o Memberikan reward bagi yang berprestasi.
- Mampu menjadi multi finance yang terbaik dan terdepan.
- Menyediakan solusi keuangan yang terpercaya, Memberikan kontribusi
bagi masyarakat.
- Menyediakan usaha dalam bidang lembaga pembiayaan yang berfokus
pada pembiayaan konsumen.
Sumber: Didapat oleh arsip PT Permata Finance Indonesia
Page 44
44
4.4 Struktur Organisasi
Struktur organisasi ini yang berada dicabang PT permata Finance Indonesia.
Gambar 4.1
Struktur Organisasi PT Permata Finance Indonesia
Sumber: Didapat oleh arsip PT Permata Finance Indonesia
4.6 Hasil Analisis Hierarki Utama
Berdasarkan hasil pengolahan data diperoleh bobot dan prioritas faktor-faktor
yang berpengaruh terhadap strategi rekrutmen dan seleksi divisi finance yang
memiliki terhadap perumusah strategi.
Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Utama
Tabel 4.1
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Page 45
45
Table 4.1 menjelaskan bahwa faktor kompetensi karyawan (0,213) menjadi faktor
utama yang paling berpengaruh. Hal ini menunjukan bahwa kompetensi karyawan
sangat dipertimbangkan dalam proses rekrutmen dan seleksi di PT Permata
Finance Indonesia.
Faktor kedua yang perlu dipertimbangkan perusahaan dalam proses rekrutmen
dan seleksi adalah visi, misi, dan tujuan perusahaan (0,182) faktor ini perlu
diperhatikan karena merupakan suatu pernyataan pada awal perusahaan berdiri
mengenai hal yang ingin dicapai sehingga dijadikan pedoman dalam proses
rekrutmen dan seleksi pada PT. Permata Finance Indonesia.
Faktor ketiga yang berkaitan dengan rekrutmen dan seleksi adalah sumber daya
perusahaan (0,170). Sebagai perusahaan yang sedang berkembang pihak
manajemen dituntut untuk dapat menempatkan sumber daya yang dimiliki secara
efisien dan efektif sesuai arah dan prioritas perusahaan. Faktor berikutnya yang
berpengaruh terhadap rekrutmen dan seleksi karyawan divisi finance PT. Permata
Finance Indonesia secara berturut turut kebijakan perusahaan (0,169), peraturan
tenaga kerja (0,135), kebutuhan karyawan (0,130).
Hasil pengolahan elemen aktor hierarki utama strategi rekrutmen dan seleksi
karyawan divisi finance PT Permata Finance Indonesia.
Hasil Pengolahan Aktor Hierarki Utama
Tabel 4.2
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Aktor yang berperan penting dalam strategi rekrutmen dan seleksi yaitu Manajer
fianance, manajer HRD, regional finance. Manajer Finance merupakan posisi
Page 46
46
yang memiliki peran besar dibagian finance khususnya dalam hal kebutuhan
karyawan dan kualifikasi sumber daya manusia yang dibutuhkan. Manajer HRD
menjadi pihak yang berperan dalam memberikan rekomendasi calon karyawan
kebada bagian yang membutuhkan terkait rekrutmen dan seleksi. Regional finance
merupakan posisi yang memiliki wewenang dan tanggung jawab besar terhadap
proses berjalannya perusahaan.
Hasil pengolahan data yang diperoleh manajer finance sebagai aktor yang sangat
berperan langsung terhadap strategi rekrutmen dan seleksi karyawan divisi
fianance dengan bobot nilai 0,381. Hal ini disebabkan jumlah dan kompetensi
karyawan yang dibutuhkan staff finance lebih dimengerti oleh manajer finance.
Manajer finance juga memliki tanggung jawab yang lebih besar terhadap
keberlangsungan dan kondisi kerja didepartemen finance.
Manajer HRD menjadi aktor prioritas kedua setelah manajer finance dengan bobot
nilai 0,342. Manajer HRD memiliki peran penting dalam strategi rekrutmen dan
seleksi dalam meninjau calon-calon berkualitas dan kondisi pasar tenaga kerja.
Regional finance menjadi aktor ketiga setelah manajer HRD dengan bobot nilai
0,277. Hal ini dikarena kan regional finance adalah pihak yang bertanggung jawab
penuh terhadap kelancaran perusahaan PT. Permata Finance.
Berdasarkan analisis hasil pengolahan data tujuan hierarki utama strategi
rekrutmen dan seleksi karyawan divisi finance PT. Permata Finance.
Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Utama
Tabel 4.3
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Prioritas tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam strategi rekrutmen dan
seleksi karyawan divisi finance secara berurutan yaitu memiliki skill untuk
mendukung kompetensi dengan bobot 0,600. Memliki skill untuk mendukung
Page 47
47
kompetensi menjadi tujuan yang paling penting untuk memajukan perusahaan.
Karyawan yang memiliki skill untuk mendukung kompetensi dianggap lebih besar
memberikan kontrobusi kepada perusahaan dalam jangka panjang. Kemampuan
yang lebih dibanding dengan pelamar yang kurang akan menunjang kinerja
pegawai lain yang sudah lama bekerja diperusahaan.
Prioritas kedua yaitu untuk mendapatkan karyawan yang memiliki pegawai
pekerja keras dengan bobot nilai 0,300. Menciptakan pegawai pekerja keras
menjadi prioritas kedua setelah memiliki skill untuk mendukung kompetensi.
perusahaan mengharapkan karyawan yang memiliki skill. Prioritas terakhir
dengan tujuan untuk mendapatkan karyawan sesuai kualifikasi dengan bobot
paling kecil 0,100. Prioritas terakhir untuk mendapatkan karyawan yang sesuai
dengan perusahaan di bagian finance.
Berdasarkan hasil pengolahan elemen alternatif hierarki utama sumber karyawan
menjadi salah satu alternatif dalam strategi rekrutmen dan seleksi karyawan PT.
Permata Finance.
Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Utama
Tabel 4.4
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Berdasarkan analisis hasil pengolahan data, prioritas utama untuk alternatif
strategi rekrutmen dan seleksi karyawan divisi fianance yaitu penentuan metode
seleksi karyawan dengan bobot nilai 0,451. Sistem seleksi yang dimiliki
perusahaan dapat membatu perusahaan untuk mengetahui keahlihan-keahlian dan
kualitas dari calon-calon karyawan. Sistem seleksi yang dimiliki perusahaan dapat
membantu perusahaan untuk mengetahui keahlian-keahlian dan kualitas dari
calon-calon karyawan. Sistem seleksi yang baik dan tepat akan membantu
perusahaan mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Prioritas kedua yaitu penentuan sumber karyawan yang memiliki bobot nilai
Alternatif Bobot Prioritas
Penentuan Metode Seleksi Karyawan 0,651 1
Penentuan Sumber Karyawan 0,223 2
Penentuan Metode Rekrutmen Karyawan 0,127 3
Page 48
48
0,279. Sistem seleksi yang akan dijalan perusahaan dapat disesuaikan dengan
sumber karyawan yang akan ditetapkan perusahaan. Apabila perusahaan sudah
menetapkan sistem seleksi yang akan dilaksanakan., maka perusahaan akan
menetapkan dari mana perusahaan akan menarik calon pelamar. Penentuan
metode rekrutmen yang memiliki bobot nilai 0,270 akan menjadi alternatif yang
ke tiga yang selanjutnya dilakukan. Apabila sistem seleksi dan sumber karyawan
sudah ditentukan maka perusahaan juga harus menentukan metode apa yang
digunakan untuk menarik calon pelamar tersebut.
4.6.1 Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Penentuan Metode
Seleksi
Hierarki penentuan metode seleksi terdiri dari elemen faktor yang berpengaruhi.
Pengolahan ini menghasilkan bobo dan prioritas tiap faktor. Nilai bobot dan
prioritas dari faktor-faktor yang mempengaruhi penentuan metode seleksi
karyawan divisi finance yang diperoleh dari hasil pengolahan.
Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Penentuan Metode Seleksi
Tabel 4.5
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Pengolahan pada hierarki penentuan metode seleksi menghasilkan bobot dan
prioritas elemen faktor-faktor yang berpengaruh pada hasil. Pada hasil pengolahan
data yang diatas prioritas pertama adalah ketersediaan sumber daya pendukung
dengan nilai bobot 0,413. Sumber daya seperti tim seleksi, fasilitas, dan
kebutuhan seleksi menjadi faktor yang mempengaruhi penentuan metode seleksi.
Perusahaan harus menyesuaikan sumber daya pendukung yang ada dengan
metode seleksi yang akan dilaksanakan. Apabila sumber daya pendukung yang
ada cukup maka metode seleksi yang ketat dapat dilakukan. Hasil pengolahan
Page 49
49
prioritas kedua biaya relatif pelaksanaan dengan bobot nilai 0,327. Gaya
pelaksanaan seleksi harus diperhatikan perusahaan dalam melaksanakan proses
seleksi. Seleksi yang sederhana dan berkualitas harus dilakukan supaya lebih
minim dalam menggunakan biaya. Prioritas ketiga faktor efektifitas dengan bobot
nilai 0,260. Efektifitas model seleksi menjadi faktor yang tidak terlalu
berpengaruh terhadap penentuan sistem seleksi.
Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Penentuan Metode Seleksi
Tabel 4.6
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Pengolahan pada hierarki penentuan metode seleksi menghasilkan bobot dan
prioritas elemen tujuan yang ingin dicapai menunjukan bahwa tujuan utama yang
ingin dicapai perusahaan dalam menentukan metode seleksi adalah untuk
mengetahui kemampuan dan potensi pelamar dengan bobot nilai 0,439. Pemilihan
metode seleksi yang tepat berpengaruh pada banyaknya informasi dan diperoleh
tentang kemampuan dan potensi yang dimiliki olah pelamar. Dengan prioritas
kedua meminimalkan kesalahan pelamar dengan bobot nilai 0,323. Penentuan
metode seleksi juga dipilih diharapkan suatu metode yang memiliki tingkat
kesalahan penilaian cukup rendah sehingga dapat memberikan nilai sebenarnya
terhadap seorang pelamar. Prioritas ketiga adalah efisiensi sumber daya dengan
bobot nilai 0,238. Metode seleksi yang dipilih perusahaan tidak terlalu banyak
menggunakan sumber daya perusahaan baik itu SDM untuk tim seleksi ataupun
biaya. Metode seleksi yang efektif dan efisien prioritas tujuan selanjutnya adalah
meminimalkan kesalahan pelamar. Tujuan ini agar calon pelamar sesuai
kualifikasi dan kebutuhan perusahaan untuk karyawan divisi finance.
Page 50
50
Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Penentuan Metode Seleksi
Tabel 4.7
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Pengolahan pada hierarki penentuan metode seleksi menghasilkan nilai bobot
0,315 dengan prioritas pertama. Dengan hasil pengolahan data menunjukan bahwa
alternatif metode prioritas pertama yang memiliki bobot tertinggi dalam
menentukan metode seleksi adalah faktor wawancara, dilakukan sebelum calon
pelamar melaksanakan tes potensi akademik dan wawasan perusahaan. Hal itu
dikarenakan teknik wawancara lebih mudah mengetahui kemampuan peramal dan
lebih minim dalam menggunakan sumber daya perusahaan. Dengan prioritas
kedua tes kesehatan dengan bobot nilai 0,222. Alternatif ini menjadi pendukung
alternatif sebelumnya agar perusahaan mendapatkan karyawan yang sesuai
kebutuhan. Prioritas ketiga tes psikolog dengan bobot nilai 0,217. Tes psikolog
akan membantu perusahaan dalam mengetahui karakter dari setiap pelamar seperti
sikap dan gaya berbicara. Prioritas lainnya secara berturut-turut adalah tes
kemampuan dan potensi akademik dengan bobot nilai 0,135. Kemampuan
menjawab pertanyaan yang sudah disediakan perusahaan akan membantu calon
pelamar yang memiliki potensi. Selanjutnya seleksi surat lamaran dengan bobot
nilai 0,111. Hal ini berkaitan latar belakang pelamar seperti pendidikan, umur dan
pengalaman. Alternatif ini menjadi pendukung alternati sebelumnya agar
perusahaan mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan.
Page 51
51
4.6.2 Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Penentuan Sumber
Karyawan
Pada hierarki turunan atau hierarki tingkat dua terdapat tiga hierarki yang
penyusunannya didasarkan pada elemen strategi rekrutmen dan seleksi karyawan
divisi finance yaitu penentuan sumber karyawan, penentuan metode rekrutmen
karyawan dan menentuan metode seleksi karyawan. Pada hierarki tingkat dua
tidak diasumsikan sama atau diwakili pada hierarki tingkat satu.
Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Penentuan Sumber Karyawan
Tabel 4.8
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Pengolahan data pada hierarki penentuan sumber karyawan menghasilkan bobot
dan prioritas elemen faktor-faktor yang berpengaruh. Pada tabel 4.8 menunjukan
bahwa faktor utama yang mempengaruhi perusahaan dalam menentukan sumber
karyawan adalah ketersedian calon berkualitas dengan bobot nilai 0,256 sebagai
faktor yang paling bisa memenuhi kualifikasi dari posisi divisi finance yang
diinginkan oleh perusahaan. Berdasarkan hasil kondisi pasar tenaga kerja dengan
nilai bobot nilai 0,255 yang memungkinkan adanya peluang permintaan atau
penawaran tenaga kerja yang berasal dari eksternal perusahaan. Berdasarkan
prioritas ketiga yaitu rencana orientasi karyawan dengan bobot nilai 0,172
penentuan sumber karyawan dipengaruhi oleh pelaksanaan orientasi karyawan
oleh perusahaan dengan tujuan karyawan akan lebih mudah dengan beradaptasi
pada pekerjaannya. Sumber yang tidak tepat dapat diatasi dengan melakukan
orientasi atau pelatihan karyawan baru sebelum ditempatkan pada posisi yang
telah ditentukan sebelumnya. Selanjutnya adalah biaya relatif antar saluran
dengan bobot nilai 0,168. Biaya menjadi faktor yang sederhana tetapi memiliki
pengaruh penting dalam menentukan sumber karyawan. Perusahaan harus
Page 52
52
mempertimbangkan sumber karyawan mana yang akan dipilih dan diprediksi
tidak akan mengeluarkan biaya yang besar. Prioritas terkhir adalah kondisi
lingkungan kerja dengan nilai bobot 0,149 faktor ini dianggap kurang
berpengaruh terhadap penentuan sumber karyawan.
Salah satu tujuan penentuan sumber karyawan yaitu memelihara lingkungan kerja
kondusif. Calon karyawan yang diperoleh dari sumber yang sudah ditentukan
mampu memelihara lingkungan kerja yang nyaman dan kondusif. Tujuan lainnya
adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Karyawan yang sudah diterima
nantinya diharapkan mampu memberikan kinerja yang tinggi dengan
menggunakan sumber daya perusahaan yang lebih baik. Meningkatkan motivasi
kerja menjadi salah satu dari tujuan penentuan sumber karyawan. Kehadiran
karyawan baru diharapkan dapat mendorong dan meningkatkan motivasi
karyawan lama. Sumber karyawan yang akan ditentukan juga harus dapat
memberikan dan menambah pengetahuan baru pada perusahaan.
Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Penentuan Sumber Karyawan
Tabel 4.9
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Hasil pengolahan elemen tujuan pada penentuan sumber karyawan diperoleh
tujuan meningkatkan efisiensi perusahaan dengan bobot tertinggi yaitu
meningkatkan motivasi kerja dengan bobot 0,340 menjadi prioritas pertama yang
harus dicapai. Penentuan sumber karyawan diharapkan dapat mengefisienkan
secara keseluruhan yang terkait dengan proses rekrutmen. Efisiensi yang
dimaksud ialah biaya dan kebutuhan untuk menjangkau calon karyawan dari
sumber karyawan yang telah ditentukan. Memelihara lingkungan kerja kondusif
menjadi prioritas kedua dengan bobot nilai 0,273. Sumber karyawan yang tepat
diharapkan tetap menjaga lingkungan kerja yang kondusif. Hasil pengolahan
Page 53
53
elemen tujuan pada penentuan sumber karyawan prioritas ke tiga meningkatkan
efisiensi perusahan dengan bobot nilai 0,194, hal ini akan berdampak pada
perusahaan baik dari segi biaya maupun waktu yang dibutuhkan oleh karyawan
baru dalam mencapai kinerja yang maksimal. Sedangkan bagi karyawan lama
dapat dijadikan sebagai cara untuk menambah pengetahuan baru dengan bobot
nilai 0,193 yang berdasarkan pada pengalaman karyawan baru diluar lingkungan
perusahaan.
Sumber internal merupakan calon karyawan yang berasal dari dalam perusahaan.
Hal ini erat kaitannya dengan perputaran karyawan atau rekomendasi karyawan.
Sumber eksternal berasal dari luar perusahaan untuk menempati posisi karyawan
divisi finance.
Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Penentuan Sumber Karyawan
Tabel 4.10
Sumber: Diolah oleh Peneliti 2017
Alternatif yang menjadi prioritas utama dengan pengolahan data adalah sumber
eksternal dengan bobot tertinggi yaitu 0,833. Sumber eksternal secara mutlak
menjadi pilihan utama karena tingkat kemudahan rekrutmen yang dilakukan
perusahaan dan kemudahan karyawan dalam beradaptasi dengan pekerjaan ketika
dilakukan perputaran karyawan. Alternatif kedua yaitu sumber internal yang
menjadi pilihan kedua apabila perusahan membutuhkan sumber daya manusia dari
dalam perusahaan.
Page 54
54
4.6.3 Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Penentuan Metode
Rekrutmen
Hasil Pengolahan Pengolahan Faktor Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen
Tabel 4.11
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Pengolahan pada hirarki penentuan metode rekrutmen menghasilkan bobot dan
prioritas elemen faktor-faktor yang berpengaruh menunjukan bahwa faktor utama
yang mempengaruhi perusahaan dalam menentukan metode rekrutmen adalah
batas waktu perekrutan dengan nilai bobot 0,446. Batas waktu metode yang
digunakan menjadi perhatian untuk perusahaan. Hal ini dikarenakan agar waktu
yang digunakan dalam menarik pelamar melalui metode rekrutmen tidak terlalu
lama sehingga perusahaan tidak terlalu lama menunggu menddapatkan karyawan
yang sesuai. Hasil pengolahan dari elemen faktor hirarki penentuan metode
rekrutmen prioritas kedua daya tarik metode dengan bobot nilai 0,268 metode
krekrutmen yang menarik sangat mempengaruhi jumlah pelamar yang ikut serta
menarik atau tidaknya metode yang digunakan peusahaan dipengaruhi oleh
kreatifitas tim rekrutmen yang ada. Hasil pengolahan prioritas ketiga sumber daya
perusahaan dengan bobot nilai 0,116, yang dialokasikan untuk menjalankan
metode rekrutmen baik dalam bentuk sumber daya manusia maupun finansial
yang menjadi faktor yang paling diprioritaskan. Total biaya dari metode
rekrutmen yang digunakan harus sesuai dengan anggaran perekrutan dengan
bobot nilai 0,099 yang dimiliki perusahaan. Metode rekrutmen yang diharapkan
dapat memudahkan perusahaan dalam menyeleksi calon yang melamar dengan
bobot nilai 0,071 untuk posisi karyawan divisi finance. Metode rekrutmen yang
Page 55
55
mudah digunakan dalam proses penyaringan pelamar menjadi faktor kelima yang
perlu diperhatikan perusahaan. Metode yang sederhana dan dengan mudah
mampu menarik perhatian pelamar dalam jumlah yang besar akan memberikan
keuntungan tersendiri kepada perusahaan. Perusahaan akan mendapatkan peluang
yang cukup besar untuk menerima pelamar yang potensial.
Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen
Tabel 4.12
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Hasil pengolahan elemen tujuan hirarki penentuan metode rekrutmen diperoleh
hasil utama efisiensi anggaran perekrutan dengan bobot nilai 0,567, metode yang
digunakan perusahaan harus menggunakan biaya yang minim, hal ini dikarenakan
perusahaan yang masih berkembang. Biaya yang minim harus dapat
dimaksuimalkan dan perusahaan tetap mendapatkan karyawan yang berkualitas.
Prioritas kedua metode rekrutmen mampu beradaptasi dan fleksibel terhadap
perusahaan dengan bobot nilai 0,268. Metode rekrutmen yang dipilih harus dapat
menyesuaikan dan fleksibel dalam menghadapi perubahan lingkungan eksternal
dan internal agar perusahaan tidak kalah dalam persaingan dengan perusahaan
sejenis. Prioritas ketiga yaitu mengoptimalkan sumber daya perusahaan dengan
bobot nilai 0,110 sehingga metode rekrutmen yang dijalankan dapat mengunakan
sumber daya perusahaan yang selama ini belum dimanfaatkan dalam pelaksanaan
rekrutmen ini adalah pilihan tujuan terakhir dalam penentuan metode rekrutmen.
Page 56
56
Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen
Tabel 4.13
Sumber: Diolah oleh Peneliti, 2017
Menunjukan hasil pengolahan elemen alternatif hierarki penentuan metode
rekrutmen menghasilkan alternatif metode yang perlu diprioritaskan. Rekrutmen
kampus dengan bobot nilai 0,229 dengan bobot tertinggi. Metode rekrutmen
kampus dilakukan dengan cara perbantuan pekerja untuk suatu jabatan kosong
dari unit kerja lain. Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya., apabila
pekerja yang diperbantukan tersebut merupakan calon yang tepat, maka dapat
diangkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut. Untuk prioritas kedua adalaha
rekomendasi karyawan dengan bobot nilai 0,205. Metode rekrutmen ini
didasarkan pada rekomendasi dari karyawan yang sudah mengenal dan
mempunyai hubungan baik dengan calon karyawn baik yang berasal dari dalam
perusahaan, sebagai contoh karyawan dan pemimpinan perusahaan atau dari luar
perusahaan, misalanya lembaga konsultan, pelanggan atau bahkan perusahaan
pesaing. Rekomendasi karyawan kemungkinan perusahaan mendapatkan
karyawan sukses dari perusahaan lain. Karyawan yang baru direkrut dari
perusahaan lain sering menambahkan wawasan baru ataupun klien baru ke dalam
perusahaan. Metode rekrutmen berikutnya sesuai dengan prioritas yaitu bursa
tenaga kerja (0,126), pengiklanan (0,120), departemen tenaga kerja (0,112),
outsourhing (0,109).
Page 57
57
4.7 Implikasi Manajerial
Tujuan yang menjadi prioritas pertama yang akan dicapai perusahaan adalah
memiliki yang kompetensi. karyawan yang lebih berkompetisi dan memiliki
kemampuan baik yang lebiih diutamakan. Selanjutnya perusahaan memperhatikan
sesuai skill untuk mendukung kompetisi dan karakter karyawan yang mampu
berkerja keras. Ada 3 langkah strategi yang perlu dilaksanakan perusahaan dalam
merumuskan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi karyawan divisi finance.
Alternatif yang pertama yaitu penentuan sumber karyawan atau metode seleksi
yang jelas kemudian menentukan sumber karyawan dan menentukan metode
rekrutmen. Perusahaan harus menentukan metode seleksi apa yang lebih
memprioritaskan sebelum menentukan sumber karyawan dan metode rekrutmen
alternatif sistem seleksi yang harus dilaksanakan perusahaan yaitu harus lebih
mengedepankan teknik wawancara sebagai salah satu metode seleksi calon
pelamar. Tim rekrutmen harus lebih maksimal ketika dalam tahap wawancara.
Tim rekrutmen harus dapat mengetahui secara keseluruhan calon pegawai, baik
itu latar belakang, kemampuan, pengetahuan dan hal lain yang menunjang
keberhasilan calon yang akan diterima. Metode lain yang perlu diperhatikan yaitu
tes psikologi dan tes kemampuan dan potensi akademik agar perusahaan lebih
memahami calon pelamar secara jelas dan maksimal.
Implikasi menejerial dalam penentuan sumber karyawan dilakukan dengan
memperhatikan faktor-faktor seperti ketersediaan calon berkualitas, rencana
orientasi karyawan, lingkungan tenaga kerja, biaya relatif yang digunakan ketika
melakukan rekrutmen dan kondisi pasar tenaga kerja. Faktor tersebut akan
mempengaruhi perusahaan dalam mencapai tujuan mendapatkan sumber
karyawan yang dapat meningkatkan efisiensi perusahaan, karyawan yang dapat
memelihara lingkungan kerja, karyawan yang dapat meningkatkan motivasi kerja,
dan sumber yang dapat menambah pengetahuan baru kepada perusahaan. Ada dua
alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan dalam menentukan sumber
karyawan. Alternatif pertama yaitu sumber internal. Perusahaan harus lebih dulu
mengandalkan karyawan yang berasal dari dalam, karena kualitas dan
Page 58
58
kemampuan yang sudah dapat dijamin. Alternatif ke-dua yang menjadi langkah
selanjutnya adalah sumber eksternal. Sumber eksternal dipilih apabila perusahaan
sangat membutuhkan karyawan yang baru.
Implikasi menejerial selanjutnya yaitu alternatif yang perlu dilakukan perusahaan
untuk metode rekrutmen. Metode pertama yang menjadi prioritas pertama
perusahaan adalah rekrutmen kampus, kemudian rekomendasi karyawan
selanjutnya dengan bursa tenaga kerja, departemen tenaga kerja, outsourshing,biro
jasa tenaga kerja menjadi pilihan lainnya.
Sesuai dengan hasil penelitian dan dibandingkan dengan proses rekrutmen yang
ada di perusahaan, banyak hal yang harus diperhatikan perusahaan dalam
pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan. Berdasarkan hasil penelitian,
perusahaan diharapkan memperhatikan berbagai macam faktor yang
mempengaruhi strategi rekrutmen sebelum melaksanakan rekrutmen. Sebelum
melaksanakan faktor hendaknya perusahaan menentukan metode seleksi karyawan
kemudian menentukan sumber karyawan, dan menentukan metode rekrutmen.
Metode seleksi yang lebih diutamakan adalah wawancara pelamar dan ditambah
pelaksanaan tes psikologi dan tes kemampuan akademik. Sumber karyawan yang
lebih diutamakan adalah sumber eksternal. Metode yang lebih efektif untuk
dilakukan adalah rekrutmen kampus dan rekomendasi karyawan.
Page 59
59
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 KESIMPULAN
Rekrutmen dan seleksi karyawan berdasrkan perencanaan terhadap kebutuhan
karyawan. Proses perencanaan kebutuhan karyawan tersebut sampai dengan
proses penempatannya. Proses seleksi dan penerimaan karyawan baru dapat
dilaksanakan pada saat adanya permintaan dan setelah mendapat persetujuan dari
menejemen. Perekrutan karyawan diperoleh dari sumber internal dan eksternal.
Proses seleksi terdiri 7 langkah yaitu penerimaan surat lamaran, penyelenggaraan
ujian, wawancara, pengecekkan latar belakang, tes kesehatan, wawancara oleh
manajer finance dan keputusan atas diterima atau tidaknya pelamar.
Faktor penyusunan hierarki yaitu kompetensi karyawan, visi misi dan tujuan
perusahaan, sumber daya perusahaan, kebijakan perusahaan, peraturan tenaga
kerja, kebutuhan karyawan. Aktor-aktor penyusunan hierarki utama yaitu manajer
finance, manajer HRD, regional finance. Tujuan penyusunan hierarki utama
memiliki skill untuk mendukung kompetensi, menarik pegawai pekerja keras,
memiliki yang kompetensi. Untuk alternatif hierarki utama penentuan metode
seleksi karyawan, penentuan sumber karyawan, penentuan metode rekrutmen
karyawan.
Alternatif yang dapat dipilih pada perumusan model rekrutmen dan seleksi
karyawan divisi finance adalah penentuan metode seleksi karyawan (0,451) pada
wawancara (0,315), penentuan sumber karyawan (0,279) pada external (0,833),
penentuan metode rekrutmen karyawan (0,270) pada rekrutmen kampus (0,229).
5.2 SARAN
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan kepada perusahaan PT. Permata
Finance Indonesia.
Page 60
60
5.2.1 Bagi Perusahaan
1. Perusahaan dapat merancang model baru yang dijadian acuan dalam
melaksanakan program penarikan karyawan divisi finance.
2. Perusahaan dapat memilih karyawan dari sumber internal agar
mendapatkan karyawan yang mempunyai ide dan pandangan baru yang
berguna bagi perusahaan.
3. Perusahaan diharapkan melakukan seleksi berdasarkan kompetisi,
sehingga karyawan yang diterima benar-benar sesuai dengan kualifikasi
kebutuhan.
4. Perusahaan disarankan untuk membuat rumusan sistem evaluasi secara
periode yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan.
5.2.2 Bagi Penelitian Selanjutnya
1. Membuat rumusan sistem evaluasi secara periodik yang dapat digunakan
untuk mengukur keberhasilan strategi yang baru.
2. Bisa dilakukan dengan petanyaan yang beda dan lebih banyak sehingga
bisa mendapatkan hasil yang berbeda.
Page 61
61
DAFTAR PUSTAKA
Buku: Abdullah, M. (2014). Manajemen dan Evaluasi Karyawan. Yogyakarta: Aswaja
Ressindo.
Alfajar, S. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jogyakarta: Unit Pernerbit
Percetakan.
Badriyah, M. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Cv Pustaka
Setia.
Brian Aprianto, & Fonny Arisandy. (2015). Pedoman Lengkap Profesional SDM
Indonesia. Jakarta: Erlangga.
Dharma, S. (2013). Manajemen Kinerja (falsafah, Teori, dan Penerapannya).
Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Fahmi, I. (2012). Analisis Kinerja Keuangan Panduan Bagi Akademik, Manajer,
Investor Untuk Menilai dan Menganalisis Bisnis dari Aspek Keuangan.
Jakarta: CV Alfabeta.
Hasibuan, D. H. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi.
Bandung: Bumi Aksara.
Kasmir. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Prektek). Depok:
PT. Raja Grafindo Persada.
Kaswan. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Unggulan Bersaing
Organisasi. Jogyakarta: Graha Ilmu.
Mardianto, A. (2014). Manajemen Rekrutmen. Jakarta: Pina Sthika Publiser.
Mangkunegara, P. (2013). Manajemen Sumber Daya Perusahaan. Bandung: PT
Remaja Rosdakarya
Marwansyah. (2016). Manajemen sumber Daya manusia . Bandung: Alfabeta. Mathis, R. L., & John H Jackson. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Salemba Empat Jakarta: Buku 1 Alih Bahasa.
Melayu, S. H. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi
Aksara.
Page 62
62
Mulyadi. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor: In Media.
Priansa, D. J. (2014). Perencanaan dan Pengembangan SDM . Bandung:
Alfabeta.
Sunyoto. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: CAPS. Suwanto, D. J. (2014). Manajemen SDM Dalam Organisasi Publik dan Bisnis.
Bandung: Alfabeta. Yani. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Mitra Wacana Media.
Yusuf, B. (2015). Manajemen Sumber Daya manusia Dilembaga Keuangan
Syahriah. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Skripsi:
Dariani, R. H. (2016). Analisis Strategi Rekrutmen Dan Seleksi Marketing Officer
Pada PT Asuransi Takaful Umum. Bogor: Institut Pertanian Bogor. Fiqra, M. (2013). Pengaruh Proses Rekrutmen dan Seleksi Terhadap Kinerja
Karyawan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk Makasar. Makasar:
Universitas Hasanuddin.
Gustiara, D. (2014). Strategi Rekrutmen dan Seleksi Relationship Officer Pada
PT. Bank Himpunan Saudara 1906 Kantor Cabang Bogor. Bogor: Institut
Pertanian Bogor.
Rahmayanti, R. (2010). Analisis Pemilihan Supplier Menggunakan Metode
Analytical Hierarchy Process. Surakarta: Universitas Sebelas Maret.
Sagala, E. F. (2013). Analisis Strategi Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Untuk
Meningkatkan Kinerja Pegawai. Bogor: Institut Pertanian Bogor.
Suryady, A. (2013). Analisis Strategi Rekrutmen dan Seleksi Sumber Daya
Manusia Berbasis Kompetisi. bogor: Institut Pertanian Bogor.
Page 63
63
Jurnal:
Hijriani, A., Ady, C., Novi, H., & Tubagus , R. A. (2013). Analisa dan Penerapan
Perekrutan Karyawan Dengan Metode AHP pada Sistem Berorientasi
Service Studi Kasus Usaha Jasa Service Kendaraan. Universitas Lampung.
Nasibu, I. Z. (2009). Penerapan Metode AHP Dalam Sistem Pendukung
Keputusan Penempatan Karyawan Menggunakan Aplikasi Expert Choice.
Jurnal Pelangi Ilmu Volume 2 No 5.
Rachmawati, S. (2013). Pengaruh Sistem Informasi Akuntansi Penjualan
Terhadap Efektivitas Pengendalian Piutang Pada PT Permata Finance.
Universitas 17 Agustus 1945 Samarinda. Savitri, N., Petra, P. T., & Refdilzon, Y. (2013). Analisa Pengaruh Rekrutmen dan
Seleksi Terhadap Kinerja Karyawan. Universitas Riau Kepulauan Batam,
3. Setiawan, H., Shanti , K. A., & Fitri, P. (2013). Analisis Penentuan Rating Risiko
Proyek PT XYZ Metode Hierarchy Process. Universitas Sultan Ageng
Industri.
Page 64
64
LAMPIRAN
Lampiran 1: Surat izin penelitian
Page 65
65
Lampiran 2: Alur rekrutmen internal karyawan
Page 66
66
Lampiran 3: Alur rekrutmen eksternal karyawan
Page 67
67
Lampiran 4: Kuesioner penelitian
KUESIONER PENELITIAN
Responden yang terhormat, teri makasih astas partisipasinya dalam penelitian
yang berjudul ANALISIS STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI
TERHADAP KINERJA PADA PT PERMATA FINANCE INDONESIA
JAKARTA. Penelitian ini dilakukan oleh Noviani Dwi Subekti.
Mohon Bapak/Ibu berkenan mengisi kuesioner ini dengan keadaan yang
sebenarnya, karena akan memberikan manfaat yang sangat berarti bagi penelitian
ini yang pada akhirnya menjadi masukan bagi perusahaan Bapak/Ibu atas bantuan
dan kerja samanya, diucapkan terima kasih.
Nama :
Jabatan :
Petunjuk :
a. Berilah tanda (X) pada kolom skor untuk penelitian tingkat kepentingan
berkaitan dengan strategi pelaksanaan rekrutmen dan seleksi.
b. Skor yang digunakan terdiri 1-9 dengan kriteria sebagai berikut:
Hierarki Utama Strategi Rekrutmen Dan Seleksi Karyawan divisi finance
PT. Permata Finance Indonesia.
1. Model rekrutmen dan seleksi karyawan yang tepat dapat ditentukan
oleh tujuh faktor, yaitu Kebutuhan Karyawan (KK), Sumber Daya
Perusahaan (SDP), Kompetensi Karyawan (KP), Visi, Misi dan Tujuan
Perusahaan (VMT), Peraturan Tenaga Kerja (PTK), Kebijakan Perusahaan
(KP).
Page 68
68
Berdasarkan tingkat kepentingan dan hubungannya dengan STRATEGI
REKRUTMEN dan SELEKSI DIVISI FINANCE. Faktor-faktor tersebut
dapat disusun dalam suatu tabel perbandingan antar faktor tersebut.
Bandingkan masing-masing faktor berkaitan dengan hubungannya terhadap
model rekrutmen dan seleksi karyawan.
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada kolom
kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada kolom
kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
KK SDP
KK KK
KK VMT
KK PTK
KK KP
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
SDP KK
SDP VMT
SDP PTK
SDP KP
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
KK VMT
KK PTK
KK KP
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
VMT PTK
VMT KP
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PTK KP
Kebutuhan Karyawan (KK), Sumber Daya Perusahaan (SDP), Kompetensi
Karyawan (KK), Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan (VMT), Peraturan
Tenaga Kerja (PTK), Kebijakan Perusahaan (KP).
Page 69
69
2. Ada tiga aktor yang berperan dalam perumusan Strategi rekrutmen
dan seleksi karyawan divisi finance, yaitu Regional Finance (RF),
Manager Finance (MF), dan Manager HRD (MH).
a. Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara satu aktor
dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan Faktor
Kebutuhan Karyawan
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada kolom
kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada kolom
kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
RM MF
RM MF
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MF MH
b. Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara satu aktor
dengan aktor lainnya berkaitan dengan Faktor Sumber Daya
Perusahaan
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada kolom
kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada kolom
kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
RM MF
RM MF
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MF MH
Page 70
70
c. Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara satu aktor
dengan aktor lainnya berkaitan dengan Kompetensi
Perusahaan.
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada kolom
kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada kolom
kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
RM MF
RM MH
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MF MH
d. Bandingan tingkat kepentingan relatif antara satu aktor
dengan lainnya berkaitan dengan Faktor Visi, Misi dan
Tujuan Perusahaan.
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada kolom
kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada kolom
kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
RM MF
RM MH
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MF MH
Page 71
71
e. Bandingan tingkat kepentingan relatif antara satu aktor
dengan lainnya berkaitan dengan Faktor Peraturan Tenaga
Kerja.
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada kolom
kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada kolom
kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
RM MF
RM MH
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MF MH
f. Bandingan tingkat kepentingan relatif antara satu aktor
dengan lainnya berkaitan dengan Faktor Kebijakan
Perusahaan.
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada kolom
kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada kolom
kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
RM MF
RM MH
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MF MH
Page 72
72
3. Tujuan yang ingin dicapai dalam perumusan model rekrutmen dan
seleksi karyawan, yaitu Menarik Pelamar Kompetensi (MPK),
Memiliki Skill Untuk Mendukung Karyawan (MSUMK), Menarik
Pegawai Pekerja Keras Dan Tekun (MPPKDT)
a. Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara tujuan yang
satu dengan tujuan yang lainnya berkaitan dengan Regional
Finance (RM).
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada
kolom kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada
kolom kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MPK MSUMK
MPK MPPKDT
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MSUMK MPPKDT
b. Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara tujuan yang
satu dengan tujuan lainnya berkaitan dengan aktor Manager
Finance (MF).
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada
kolom kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada
kolom kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MPK MSUMK
MPK MPPKDT
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MSUMK MPPKDT
Page 73
73
c. Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara tujuan yang
satu dengan tujuan lainnya berkaitan dengan aktor Manager
HRD (MH).
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada
kolom kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada
kolom kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MPK MSUMK
MPK MPPKDT
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MSUMK MPPKDT
4. Alternatif yang dapat dijalankan dalam merumuskan model
rekrutmen dan seleksi karyawan adalah Penentuan Sumber
Karyawan (PSK), Penentuan Metode Rekrutmen (PMR), dan
Penentuan Metode Seleksi (PMS).
a. Bandingkan tingkat kepentingan relatif dengan Menarik
Pelamar Kompotensi.
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada kolom
kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada kolom
kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PSK PMR
PSK PMS
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PMR PMS
Page 74
74
b. Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara Memiliki Skill
Untuk Mendukung Karyawan.
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada kolom
kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada kolom
kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PSK PMR
PSK PMS
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PMR PMS
c. Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara Menarik
Pegawai Pekerja Keras dan Tekanan.
Kolom
Kiri
Diisi jika faktor pada kolom
kiri lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kanan
Diisi jika faktor pada kolom
kanan lebih penting
dibandingkan faktor pada
kolom kiri
Kolom
Kanan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PSK PMR
PSK PMS
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PMR PMS
Page 75
75
Lampiran 5: Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Utama
Lampiran 6: Hasil Pengolahan Aktor Hierarki Utama
Lampiran 7: Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Utama
Page 76
76
Lampiran 8: Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Utama
Lampiran 9: Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Penentuan Sumber Karyawan
Lampiran 10: Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Penentuan Sumber Karyawan
Page 77
77
Lampiran 11: Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Penentuan Sumber Karyawan
Lampiran 12: Hierarki Pengolahan Faktor Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen
Lampiran 13: Hierarki Pengolahan Tujuan Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen
Page 78
78
Lampiran 14: Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen
Lampiran 15: Hasil Pengolahan Faktor Hierarki Penentuan Metode Seleksi
Lampiran 16: Hasil Pengolahan Tujuan Hierarki Penentuan Metode Seleksi
Page 79
79
Lampiran 17: Hasil Pengolahan Alternatif Hierarki Penentuan Metode Seleksi