ANALISIS STRA TEGI BERSAING KOMODITI SAYURAN DI YAYASAN AMANAH BATASA, KABUPATENBOGOR,JAWABARAT Afifah Juliantari \ JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEG:E:RI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2005 MI 1426 H
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
ANALISIS STRA TEGI BERSAING KOMODITI SA YURAN
DI YAYASAN AMANAH BATASA,
KABUPATENBOGOR,JAWABARAT
Afifah Juliantari \
JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEG:E:RI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA 2005 MI 1426 H
1(arena sesunguhnya sesucfah kgsu/1tan itu acfa kgmucfahan.
Sesungguhnya sesucfah IZ.§su/1tan itu acfa kgmucfahan.
. I
'
~· 94: 5-6
Karya in; Ku Persembahkan Untuk yang Tercinta Mama dan Papa
Serta Adikku Fani, Wahyu, dan Ridha.
PENGESAHAN UJIAN
Skripsi yang be1:juclul ANALISIS STRA TEGI BERSAING KOMODITI SAYllRAN DI YAYASAN AMANAH BATASA, KABUPATEN BOGOR, .IA 'WA BARA T, Telah cliuji clan clinyatakan lulus clalarn siclang Munaqosyah Fakultas Sains clan Teknologi UIN Syarif Hiclayatullah Jakarta. pacla hari Sabtu. Langgal 4 Juni 2005. Skripsi ini telah cliterirna sebagai salah satu syarat untuk rnernperoleh gelar Smjana Strata Satu (S 1) pacla Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian/ Agribisnis.
Jakarta, Juni 2005
Tim Penguji,
l -IL Muhanclis Natacliwirya. MM. M,Si
Penguji II Penguj i III
(
d,~ Ir, Muclatsir Najarnuclclin. MMA Prof Dr. H. Aki Baihaki. M.Sc
Mengetahui,
Dekan Fakult<Js .Sains c 1 Teknolob
f-Dr. Svo ia1~s i lJa 'a Putra M.Si~; . NIP.1.50 317 956
JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN/AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOJLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SY ARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang ditulis oleh :
Nan1a Nl!V!
Afifah Juliantari 100092020294
Prograrn Studi Judul Skripsi
Sosial Ekonorni Pertanian/ Agribisnis Analisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran Di Yayasan Amanah Batasa, Kabupatcn Bogor, Jawa Barat
Dapat diterirna sebagai syarat kelulusan untuk rnemperoleh gelar Smjana Pertanian pada Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian/ Agribisnis, Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syarif Hiclayatullah Jakarta.
Jakarta, Juni 2005
Menyetujui. Dosen Pembimbing
Pembimbing I Pembimbing II
f
Prof Dr. f-1. Aki Baihaki, M.Sc Jr.~~~1ddin, MMA
Mengetahui,
Ketua Jurusan
r ' ' ~ ' \
¥Dr. SvoJ2ians ·iil Jdva Putra. !VI.Sis · .·.NIP, J50 317 956
v~ Ir. Mudatsir Najamuclclin. MMA
NIP. 150 317 958
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR
MER UP AKAN HASIL KARY A SENDIRI DAN BELUM PERNAH
DIAJUKAN SEBAGAI KARY A ILMIAH P ADA PERGURUAN TINGGI
ATAU LEMBAGA MANAPUN.
,Jakarta, Juni 2005
AFIFAH JULIANTARI 100092020294
RINGKASAN
Afifah Juliantari. Analisis Strategi Bersaing Komoditi Sayman Di Yayasan Amanah Batasa, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. (Di bawah bimbingan H. Aki Baihaki dan Mudatsir Najamuddin)
Indonesia dikenal oleh dunia internasional sebagai negara agraris, dimana mayoritas penduduknya mempunyai mata pencaharian di sektor pertanian. Hal ini tentunya ctidukung oieh keadaan alam Indonesia yang cocok bagi pertumbuhan dm1 perkembangan beberapa komoditi pe1tanim1 seperti tanaman pangm1 dan ho1tikultura.
Sebagai salah satu komoditi hortikultura, sayur-sayuran mempunyai potensi produksi yang cukup besar dan pangsa pasar yang cukup luas. Hal ini disebabkan kerena kesadaran masyarakat akan kebutuhan gizi cukup tinggi, sehingga kebutuhan akan konsumsi sayuran di Indonesia diperkirakan akan terns meningkat. Hal inilah yang mendasari Yayasan Amanah Batasa (Y AB) tertarik melakukan kegiatan usaha di bidang pertanian terutama hortikultura yaitu pada komoditi sayur-sayuran.
Tuln".ln .... ,,,. .... ,,,.11t1 .... , .. ;n; adolah 1 \ 'll"' ....... "''de1 ... t1til,-o('1 .c...,1(+0 ... _f'<:.1-tor 1°nfPrn".ll "\TQng .L ~ WU.U J:J'-'I-'-V.J.Lt.l....U.L .u. /.. U-I l_ J .L .LV1-'-b-'- ._ .. ._iH.\.tAW'.I. li...,.i L i .UA.n .. t. .>. iiLVii.U.U. J UJ.J.
menjadi kekuatan dm1 kelemahan serta lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Yayasan Amanah Batasa dalam pemasaran :myuran, 2) mengetahui altematif-alternatif strategi """:{ayasan An1ar1ah Baiasa, 3) n1engetahui strategi bersaing yang tepat untuk cliterapkan Yayasan Amanah Batasa. Penelitian dilaksanakan di Yayasan Amanah Batasa yang berlokasi di Desa Tangkil, Kecamatan Caringin, K.ahupaten Hogor, Propinsi Jawa Barat. Data peneiitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Metode analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif, kemudian data yang diperoleh dianalisis secara kualitatif clan kuantitatif, menggunakan faktor kekuatan bisnis untuk mengetahui kekuatan utama pada Y AB dan faktor daya tarik industri untuk mengetahui sejauh mana Y AB dapat merespon peluang dan mengatasi ancaman. Dari hasil anaHsis faktnr kekuatan 1->isnis dan faktor daya tarik industri (tahap input) dirumuskan ke dalam matriks General Electric (GE) dan ma1:riks SWOT (tahap pemaduan) se1ta rantai Nilai (Value Chain) agar dapat merumuskan St't'<:itr:>-r.1 O-P.1'1P.1·1l.r 11n:h1J,... l.,,..,.,.,;1~ .... ,.,tl?<'.ll'\ r,lfo-rrt<:i1;f <:-i1•nfonl h,., .. ; " .... ;). n ~0l.-:u-.l11f1,,,..,, ,.;..,. •• ; , ~<.«·'-'6' b'-'-"~""'••n. L•U<-LU'L ,.,~,....,..._,1''-'"H-'" '-"'"""o'-" ""'""-'[;.' .,.'6' • '••~- '"-"""J'-""J" '-""'
beberapa alternatif strategi dipilih satu straiegi ulama yang akan ditawarkan kepada Y f}.B denga11111enggunak.an Quantitative Strategic Planning .Afatrix (QSPI\1).
Ber<la:.-;arkan l-1asil idc1111r1Kasi lerl1a<lap 1Uh..1or inn:rnal dan ckstcrnal, ktn1udian dibuat i11atriks kekuatan l)isn.is dan_ 111atriks daya tarik .industri. Sela1~ji.l!nya dilal(tU(rut pen1bobotru1 dan. rati11g )ra11g diperolel1 dttri 11asil kt1isio11er serta wawa11cara lerhaJap pakar-pakar yang rnewakiii perusahaan. Rerdasarka11 hasii , ..... ,.!~,...;.... -1-~lr+,..... ir,...lr.,,-.+,..,.... 1...:~ .... ~~ ,.,1~ ...... ,.,.- ...... 1 ...... 1~ f-,....f-... 1 ... 1,......... ... .... h,.,, ........ _ 'i ·1 1;;,: u.~i ~ .... ~ UllU-11.:>l.:l -1UJ:\.LV1 J:\.VI\.UU\.Ull U!.:llH.:l \.UjJV-1V-1Vll \.Vt.CU .:lI\..V-1 .:>•vUV.:lCU .J,-1 -1-1, .l_l_CU Hll
rnen!!nj11kkan hBhYva Y.U.!l n12.rnp11 11ntuk rnen1anfaatkan kekuatan-kekuatan yang dimililci dan dapat mengurangi k:elemahan-kelemahan. Sedangka11 untuk total skor daya tarik industri adaiah sebesar 3,093. Hai ini menunjukkan bahwa Y AB dapat H1c:r;,;;snon neiuan~ denll<111 intik dui"i dunui i11c11Jic_ud_;~~iuu:~; u;;v<-1.;;;;.;_;; vu••z.2 uJ,.__.__ ' , ..,.., ....... ' '- -' ,, ._,
Strategi keunggulan biaya menyeluruh (Overall Low-Cost Leadership Strategy) dapat membantu YAB melihat kondisi usaha untuk menghadapi persaingan yang ada dalam industri sayuran. Strategi biaya rendah merupakan strategi bersaing yang berbasis pada biaya yang rendah dalam penjualan produk dengan target pasar konsemen dari berbagai lapisan masyarakat, menekan biaya dan ongkos seperti untuk pelaksanaan R&D, pelayanan, promosi, dan sebagainya, serta menghindari pelanggan-pelanggan maijinal.
Untuk melihat tingkat efektifitas biaya, ditelusuri dengan menggunakan rantai nilai (Value Chain). Hal ini dilakukan agar Y AB mendapatkan gambaran dalam menekan biaya-biaya operasional untuk menghadapi suatu persaingan. Dengan adanya menekan biaya operasional, strategi kepemimpinan biaya menyeluruh dapat diterapkan sebagai strategi bersaing pada Y AB.
Dari faktor kekuatan bisnis dat1 daya tai·ik industri kemudian diperoleh matriks GE (General Electric) yang berfungsi untuk mengetahui posisi perusahaan, yang nantinya akan berpengaruh terhadap pemilihan strate:gi bersaing bagi Y AB dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis. Dari basil analisis faktor kekuatan bisnis diperoleh total skor 3, 115 dan daya tarik industri dengan total skor 3,093. Dengan demikian menempatkan YAB pada sel V. Strategi yang paling baik untuk diterapkan oleh Y AB adalah strategi selektif atau kelola tmtuk laba, yang dipakai dalam kaitannya dengan strategi tersebut adalah lindungi program yang ada dan pusatkan investasi pada segmen dengan !aha yang baik dan resiko yang rendah.
Untuk meningkatkan daya saing, Y AB sebaiknya menggunakan Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh (Overall Low-Cost Leadership Strategy) dengan melakukan kegiatan pengembangan produk, memperta11ai1km1 kualitas produk yang menjadi keunggulan Y AB, melakukan penetrasi pasai·, meningkatkan kegiatan pemasaran melalui perluasan pasar dan kegiatan promosi, merek:rut tenaga kerja ahli dat1 profesional. Y AB diharapk:an dapat mempertimbangk:ai1 alternatif strategi yang telah diformulasikan untuk: diimplementasikan dalam kegiatan usahanya. Dalam mengimplementasikan strategi tersebut sebaiknya disertai dengan sasaran-sasaran yang jelas dan ada batas wak:tu pencapaiaimya. Kemudian strategi tersebut dik:omunik:asik:an kepada seluruh karyawan, agar sasaran dapat tercapai dengan baik: dan tepat waktu .
. I
'
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi
ini. Sholawat dan salam penulis sampaikan kepada Nabi Muhammad SAW yang telah
membimbing umatnya menuju jalan kebenaran. Penyusunan skripsi ini merupakan
salah satu syarat untuk memperoleh gelar smjana (SI) pada Jurusan Sosial Ekonomi
Pertanian di Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakmta.
Skripsi yang berjudul Analisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran Di
Yayasan Amanah Batasa, Kabupaten Bogor, Jawa Barat ini disusun berdasarkan
penelitian yang dilakukan di Yayasan Amanah Batasa yang berlokasi di Desa Tangkil,
Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor, Propinsi Jawa Barat.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
memberikan bantuan moril dan materil selama proses penyusunan skripsi ini. Ucapan
terima kasih penulis sampaikan kepada :
I. Mama dm1 Papa yang dengan tulus ikhlas mendo'akan dan memberikan kasih
sayangnya kepada ananda, adikku Oktafim1i, Wahyu Muzammil, dan Ridha
Khoirunnisa yang dengan setia menemani hari-hariku. I love you all.
2. Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis. selaku Dekan Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Ir. Mudatsir Najamudin, M.MA., dan Drs. Acep Muhib, M.MA. selaku Ketua
serta Sekretaris Jurusm1 Sosial Ekonomi Pe1tanian.
4. Prof. Dr. H. Aki Baihaki M.Sc., dan Ir. Mudatsir Najamuddin,M.MA. atas
bimbingan dan arahannya dalam penulisan skripsi ini.
5. Ir. Muhandis Natadiwirya, MM,M.Si. sebagai dosen penguji utama atas sarannya
untnk kesempumaan skripsi ini.
6. Ir. Setyo Adhie, M.M.A. atas saran-sarannya dalam menghadapi sidang skripsi.
7. Bapak Basyir, Bapak Gun, !bu Rizki, Ibu Ova, !bu Yus, Bapak Mukhsin, dan
Bapak Amir atas masukan dan bantuannya selama ini.
8. Bunda Yasmine Yessy Gusman, SH. MBA. atas informasi Yayasan Amanah
Batasa (YAB), dan selamat menempuh hidup baru Bunda, semoga menjadi
keluarga yang sakinah mawaddah warahmah. Aamiin.
9. Seluruh staff Yayasan Bunda Yessy atas support dan infonnasinya tentang Y AB.
10. Bapak Munawar M. Ali dan Bapak Burhanuddin selaku Ketua I dan Ketua II
Y AB atas waktu yang telah diluangkan dan bantuan yang telah diberikan kepada
penulis selama penelitian. Bapak Ridwan, Bapak Nyoto, Bapak Soleh, Mba Indy,
Mba Hesti, Hendra, Dian, Mas Pur, Bapak Gatot, Bi Em yang telah rnembantu
penulis dalam mendapat informasi yang dibutuhkan.
11. Uwa Nur, Mbak Ita, Mas Yadin, Cici, Teh Eva, dan seluruh keluarga besar
Djalian Junus serta H. Sualaiman Ahmad/or the support.
12. Yayan Ferdiansyah (selamat menempuh hidup barn Bro) dan Malahayati, untuk
kebersamaan dalan1 suka dan duka yang begitu setia membantu dan menemani
pada saat-saat tersulitku, you are my best friend and hopefi;l/y both of you have
great succsess in life.
13. Mas Jery dan Arman yang telah bersedia menjadi pembahas dalam seminar dan
bantuan yang telah diberikan serta persahabatan. Barli (untuk laptopnya) , Gofur
(untuk taksinya),Iil, GW, Ucup, Dian untuk segala bantuan, perhatian dan
supportnya.
14. Auliya, Yati, Erna, Dini, Sri, Nia, Papau, Lulu, Ade, Mila, Naila, Elly, Heni,
Acak, Hiki, Fadly, Salim, Fatwa, Azay, Rino, Abu, David, Dodi untuk
kebersamaan dan keceriaannya di kelas B.
15. Tanti, Ina, Mela, Amel, !mah, Lulu, Nati, Dewi, Ratna, Lia, Nova], Rusdi,
Ronggo, Prucul, Unul, Irfan, Renal, Masburi, Syahril dan teman-teman di kelas A
atas kebersamaannya.
16. Rekan-rekan guru di Yayasan Soebono Mantofani untuk masukannya.
17. My Business English Friends at EF BSD Indah, Mbak Tanty, Mr. Phark,
Noerman, Widi, Jimmy, and our teacher John I will miss you all.
18. Sutan Takdir, Malu·odi, M. Satyo N, and Ali you are my teacher, I learn fi·om you
how to be strong in life, and hopefully you find your true love. Love is a sweet
tourment. Thanxfor every thing.
Saran dan kritik yang membangun sangat penulis harapkan untuk
kesempurnaan skripsi ini. Penulis juga berharap agar skripsi ini dapat memberikan
manfaat bagi para pembaca.
Jakarta, 4 Juni 2005
Afifah Juliantari
·--1
I
DAFTARISI
Halaman
DAFTAR ISi .................................................................... .
DAFTAR TABEL ·················································· ............. IV
DAFTARGAMBAR ............................................................ v
DAFT AR LAMPIRAN ............................................................................ VI
I. PENDAHULUAN ........................................................... .
1.1. Latar Belakang ........................................................... .
1 .2. Perumusan Masai ah ...................................................... .
1.3. Tujuan Penelitian .......................................................... .
1.4. Manfaat Penelitian ........................................................ .
1.5. Sistematika Penulisan .................................................. .
II. TINJAUAN PUST AKA .................................................... .
2.1. Karakteristik Komoditi Hortikultura ...................................... .
2.2. Deskripsi Komoditi Sayuran ............................................... .
2.3. Budidaya Tanaman Sayuran ............................................... .
2.4. Manajemen Strategis ......................................................... .
2.5. Proses Manajemen Strategis ................................................... .
2.6. Jenis Alternatif Strategi ........................................................ .
2.7. Lingkungan Jndustri ............................................................ .
2.8. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) .......................................... .
2.9. Strategi Generik ................................................................ .
2.10. Penelitian Terdahulu
2.11. Kerangka Pemikiran
5
5
6
6
8
8
9
11
12
13
15
17
19
20
22
24
III. METODE PENELITIAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3. I. Lokasi dan W aktu Penelitian .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2. Jenis dan Sum her Data .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.3. Metode Pengumpulan Data ........ .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . 27
3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data................................. 28
IV. GAMBARAN UMUM YA Y ASAN . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . ... . .. . . . ......... 38
4.1. Sejarah Yayasan ............................................................. 38
4.2. Lokasi dan Tata Letak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.3. Struktur Organisasi ........ ... . . . ... . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . 39
4.4. Produk yang Dihasilkan .................................................... 41
V. ANALISIS LINGKUNGAN YAYASAN AMANAH BATASA ........ 42
5.1. Visi, Misi, dan Tujuan Yayasan ...... ..................................... 42
5.2. Analisis Lingkungan Internal Yayasan ................ ................. 43
5.2.1. Sum her Daya Manusia . . . . . . . . . ... .. . . . . ... . . . . .. .. . . . ....... 43
5.2.2. Produksi dan Operasi .................................................... 45
5.2.3. Pemasaran .................................................................... 47
5.2.4. Keuangan ...................................................................... 48
5 .3. Analisis Lingkungan Eksternal ....................................................... 49
5.3.1. Analisis PEST ............................................................... 49
5 .3. I. I. Politik dan Kebijakan Pemerintah ..... ... ............ 49
5.3.1.2. Ekonomi ........................................................... 50
5 .3 .1.3. Sosial Buda ya .. ..... ............................................ 52
5.3.1.4. Teknologi .......................................................... 53
5.3.1.5. Agroklimat ........................................................ 53
5.3.2. Lingkungan lndustri ..................................................... 54
5.3.2.1. Ancaman Masuknya Pendatang Barn ............... 54
5.3.2.2. Daya Tawar Menawar Pembeli 57
ii
5.3.2.3. Daya Tawar Menawar Pemasok :..................... 57
5.3.2.4. Ancaman Produk Substitusi ............................. 58
5.3.2.5. Persaingan di Antara Perusahaan yang Ada dalam Industri ............................................................ 58
VI. BASIL DAN PEMBAI-IASAN ......................................................... 60
6.1. Kondisi Yayasan Amanah Batasa .................................................. 60
6.2. Analisis Strategi Generik .............................................................. 60
6.3. Analisis Rantai Nilai (Value Chain) .............................................. 62
6.4. Analisis Matriks GE (General Electric)......................................... 66
6.5. Matriks SWOT ............................................................................... 70
6.6. Formulasi Strategi .......................................................................... 75
6.6.1. Pemilihan Strategi ....................................................... 77
6.6.2. Keputusan Strategi ....................................................... 79
VII. KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................ 80
7.1. Kesimpulan .................................................................................... 80
7.2. Saran .............................................................................................. 82
DAFT AR PUST AKA .............................................................................. 83
LAMP IRAN .. ....................................................... ............................ ....... 85
111
" , L
DAFTARTABEL
Nomor Teks Halaman
I. Produksi, Luas Panen, dan Produktivitas Sayuran 1999-2003 . . . . . . 2
2. Volume dan Nilai Ekspor Komoditi Sayuran 2000-2003 ............. 3
3. Volume dan Nilai Impor Komoditi Sayuran 2000-2003 .............. 4
4. Matriks Kekuatan Bisnis ................................................................ 31
5. Matriks Daya Tarik Industri .......................................................... 31
6. Prosedur Penyusunan Matriks Daya Tarik Industri . . . . . . . . . . . . . . . .. 33
7. Tingkat Pendidikan Karyawan Yayasan Amanah Batasa .............. 44
8. Kekuatan dan Kelemahan dalam Lingkungan Internal Y AB .......... 49
9. Perkembangan Beberapa Indikator Ekonomi Indonesia ................. 52
I 0. Peluang dan Ancanmn dalan1 Lingkungan Eksternal Y AB ............. 59
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Komposisi Aktivitas Rantai Nilai pada Biaya Kontrak di Y AB ..... .
Komposisi Aktivitas Rantai Nilai pada Biaya Operasional di Y AB ..
Komposisi Biaya Terkecil Rantai Nilai di YAB Tahun 2002-2003 ..
Laporan Laba Rugi Y AB Tahun 2002-2003 ................................. .
Matriks Kekuatan Bisnis Y ayasan Amanah Batasa ...................... .
Matriks Daya Tarik Industri Y AB ... , ............................................. .
Matriks SWOT Y AB ...................................................................... .
Matriks QSP (Quantitatives Strategic Planning Matrix) Y AB ...... .
Strategi Berdasarkan Urutan Angka Kemenarikan di Y AB ........... .
IV
62
63
64
64
68
69
74
76
77
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Hal am an
I. Lokasi dan Tata Letak Y AB
2. Nama dan Jabatan Karyawan Y AB ........................................................... .
3. Daftar Nama-nama Konsumen Yayasan Amanah Balasa .......................... .
4. Parameter Variabel Internal (Kekuatan Bisnis) dan Variabel Eksternal
(Daya Tarik lndustri) .................................................................................. .
5. Kuisioner Pemberian Bobo! Terhadap Kekuatan Bisnis (Faktor Internal)
dan Daya Tarik Industri (Faktor Eksternal) ................................................ .
6. Rating Faktor Kekuatan Bisnis (Internal) dan Daya Tarik llndustri
(Eksternal) .................................................................................................. .
7. Pembobotan Faktor Kekuatan Bisnis (Internal) dan Daya Tarik
85
86
87
88
90
92
lndustri (Eksternal) ..................................................................................... 94
VI
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia dikenal oleh dunia intemasional sebagai negara agraris, dimana
mayoritas penduduknya mempunyai mata pencaharian dari sektor pertanian. Hal ini
tentunya didukung oleh keadaan alam Indonesia yang cocok bagi pertumbuhan dan
perkembangan beberapa komodi ti pertanian seperti tanaman pangan dan hortikultura.
Sebagai salah satu komoditi hortikultura, sayur-sayuran mempunyai potensi
produksi yang cukup besar dan pangsa pasar yang cukup luas. Komoditi ini memiliki
nilai ekonomi yang sangat penting karena sayur-sayuran mempakan bahan pangan
vital yang penting untuk dikonsumsi bagi manusia. Kehidupan modem membuat
manusia menjadi sibuk, sehingga sangat mempengamhi pola makan masyarakat.
Masyarakat cendemng mengkonsumsi makanan yang rnudah didapat dan cepat
disajikan. Makanan tersebut ternyata mempunyai dampak negatif bagi kesehatan
karena tingginya kandungan lemak dan zat aditif. Dampaknya terlihat dengan
semakin meningkatnya penyakit degeneratif, seperti penyakit jantung, stroke, dan
kanker.
Kondisi tersebut menyadarkan masyarakat untuk memperbaiki pola makan
mereka yang selama ini rendah serat dan tinggi zat aditif menjadi mengkonsumsi
lebih banyak serat. Pembahan pola makan ini disebabkan karena kesadaran mereka
akan kebutuhan gizi cukup tinggi, sehingga kebutnhan akan konsumsi sayuran di
Indonesia diperkirakan terns meningkat.
I
Sayuran, sebagai salah satu komoditas hortikultura, diproduksi luas di
Indonesia khususnya di daerah dataran tinggi. Sebagian besar sayuran yang
diproduksi oleh petani ditujukan untuk pemenuhan pem1intaan pasar lokal.
Sementara untuk tujuan ekspor baru bisa dilakukan oleh pihak swasta.
Tabel 1 menunjukkan produksi, luas panen, dan produktivitas sayuran
Indonesia tahun 1999-2003. Dalam kurun waktu 5 tahun, produksi, luas panen, dan
produktivitas tertinggi ada pada tahun 2003, yaitu masing-masing sebesar 8.575.000
ton, 913.000 ha, dan 93,90 ku/ha, dengan tingkat pertumbuhan sebesar 20,02 persen,
10,81 persen, dan 8,31 persen dari tahun 2002-2003. Produksi menurun dari tahun
1999-2001. Begitu pula dengan luas panen yang mengalami penurunan dari tahun
1999-2001, kemudian mengalami kenaikkan di tahun 2002-2003. Sedangkan untuk
produktivitas mengalami penurunan di tahun 1999-2002, lalu kembali meningkat di
tahun 2003.
Tabel 1. Produksi, Luas Panen, clan Produktivitas Sayuran 1999-2003
No. Uraian Tahun 1999 2000 2001 2002 2003
l. Produksi (ribu ton) 8.078 7.559 6.920 7.145 8.575 2. Luas Panen (ribu ha) 909 866 794 824 913
-· 3. Produktivitas (ku/ha) 88,88 87,26 87,15 86,67 93,90
. . .. Sumber: Badan Pusat Stat1st1k dan DitJen Produks1 Hort1kultura dan Aneka Tanaman Jlalam Deptan,
2004.
Selain untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri, sayuran juga merupakan
salah satu komoditas ekspor nonmigas Indonesia. Tabel 2 menunjukkan volume clan
nilai ekspor komoditi sayuran untuk kurun waktu 2000 sampai 2003. Volume ekspor
2
terkecil terjadi pada tahun 2003, dengan tingkat penurunan sebesar 23,65 persen.
Volume ekspor mengalami peningkatan di tahun 2001 dan 2002, dan kembali
menurun di tahun 2003. Demikian pula dengan perolehan nilai ekspor, tahun 2003
nilai ekspor mencapai angka tertinggi, sedangkan nilai ekspor terendah ada pada
tahun 2000.
Tabel 2. Volume dan Nilai Ekspor Komoditi Sayuran 2000-2003
Tahun Volume (kg) Nilai (US$) 2000 93.210.960 23.651.990 2001 104.512.930 24.603.560 2002 105.243.050 28.557.870 2003 80.349.580 30.082.820 ..
Sumber: Badan Pusat Stat1st1k dalam Deptan, 2004.
Selain mengekspor, Indonesia juga melakukan impor terhadap beberapa
komoditi sayuran, diantaranya; bawang merah, bawang putih, kapri kering, dan
wortel. Pada tabel 3 dapat diketahui volume dan nilai impor komoditi sayuran tahun
2000-2003. Volun1e impor terbesar terjadi pada tahun 2002, ha! ini terjadi karena
produksi dalam negeri lebih rendah. Sedangkan di tahun 2001 merupakan volume
impor terkecil. Demikian pula dengan pengeluaran nilai impor yang meningkat dari
tahun 2000 san1pai 2001, kemudian menurun di tahun 2002, dan kembali meningkat
di tahun 2003, dengan rata-rata kenaikkan sebesar 3,54 persen.
3
Tabel 3. Volume dan Nilai Impor Komoditi Sayuran 2000-2003
Tabun Volume (ku\ Nilai (US$) 2000 261.992.050 68.675.570 2001 288.876.770 77.010.610 2002 297.032.920 76.234.620 2003 291.100.250 78.931.880
Sumber: Badan Pusat Statistik dalam Deptan, 2004.
Baik untuk pasar lokal maupun pasar ekspor, produsen sayuran dihadapkan
pada persaingan yang ketat. Menurut Porter (1980: 13), alat persaingan yang
digunakan para pemain di suatu pasar adalah pemilihan strategi yang tepat. Petani
dan produsen sayuran Indonesia pun dihadapkan pada kondisi persaingan ketat
dengan produsen sayuran negara-negara lain. Dalam kondisi demikian, dituntut
kemampuan adaptasi yang tinggi agar organisasi tetap bertaban dan mampu
memenangkan persaingan. Oleh karena itu, organisasi harus memiliki strategi yang
tepat dalam merespons perubaban lingkungan dan kondisi kornpetisi yang ketat.
Yayasan Amanah Batasa (Y AB) mempunyai kegiatan bisnis yang bergerak di
bidang pertanian sebagai produsen, terrnasuk komoditi sayur-sayuran. Kegiatan
bisnis ini adalah sebagai pendukung kegiatan sosial. Bagi YAB, perrnasalaban yang
dihadapi yaitu berhubungan dengan faktor internal dan eksternal. Faktor internal yang
rnenjadi permasalahan Y AB adalab kapasitas produksi yang dihasilkan masih rendab,
sehingga belum dapat memenuhi perrnintaan pasar secara maksimal, dan masih
kurangnya tenaga kerja yang ahli/terampil terutama dalam bidang pertanian,
teknologi, serta manajemen. Sedangkan faktor eksternal yang berpengarub terhadap
usaba Y AB adalab intensitas persaingan antar usaba sejenis, dan produk substitusi.
4
. . . . :
Dari permasalahan yang ada, diharapkan mendorong Y AB imtuk dapat mengatasi
segala permasalahan yang ada agar mampu bertahan dengan perusahaan sejenis.
1.2. Perumusan Masalah
Yayasan Amanah Batasa (Y AB) memproduksi komoditi sayuran, buah
buahan dan bunga chrysant. Sayuran termasuk komoditas utama yang dihasilkan oleh
Yayasan Amanah Batasa, karena dari lahan yang ada, sebagian besar di pakai untuk
menanam sayuran. Di samping itu, permintaan akan komoditas sayuran sangat tinggi
di antara komoditas lainnya, sehingga akan sangat menguntungkan bagi Y AB.
Dari kondisi di atas, permasalahan yang akan diteliti dalam penelitian ini
dapat dirumuskan sebagai berikut:
I. Bagaimana kondisi lingkungan internal dan lingkungan eksternal Yayasan
Amanah Batasa dalam pemasaran sayuran?
2. Alternatif-alternatif strategi apa yang sesuai bagi Yayasan Amanah Balasa?
3. Strategi bersa:ing apa yang tepat untuk diimplementasikan oleh Yayasan Amanah
Batasa?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan batasan masalah, maka tujuan penelitian ini adalah:
I. Mengidentifikasi faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
serta lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Yayasan Amanah
Balasa dalam pemasaran sayuran.
2. Mengetahui alternatif-alternatif strategi Y ayasan Amanah Batasa.
5
3. Mengetahui strategi bersaing yang tepat untulc diterapkan Y ayasan Aman ah
Batasa.
1.4. Manfaat Penelitian
Has ii penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi:
1. Penulis, sebagai sarana latihan di dalam menganalisis masalah serta menambah
wawasan dan pengetahuan penulis.
2. Pelaksana kegiatan usaha pada Y ayasan Amanah Batasa, sebagai bahan
pertimbangan di dalam pengambilan keputusan strategi bisnis oleh yayasan untuk
menghadapi persaingan di dalam usahanya.
3. Universitas Islam Negeri dan Mahasiswa, penelitian ini diharapkan dapat mengisi
informasi dan literatur universitas serta acuan bagi rekan mahasiswa lainnya
dalam melakukan studi lanjutan.
1.5. Sistematika Penulisan
Penulisan skripsi ini disusun menjadi clelapan bah, terdiri dari:
I. Bab Pertama, merupakan pendahuluan yang menyajikan latar belakang, perumusan
masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.
2. Bab Kedua, merupakan tinjauan pustaka yang menyajikan landasan teori yang
digunakan di dalam skripsi ini, meliputi karakteristik komoditi hortikultura,
deskripsi komoditi sayuran, budiclaya tanaman sayurnn, analisis lingkungan
internal dan eksternal, teori-teori manajemen strategi, hasil penelitian terdahulu,
dan kerangka pemikiran.
6
' ,. i
3. Bab Ketiga, mernpakan metodologi penelitian yang menyajikan lokasi dan waktu
penelitian, jenis dan sumber data, serta metode pengolahan dan analisis data. Data
yang diolah mernpakan data kualitatif, selanjutnya data tersebut dianalisis lebih
lanjut dengan dua alat analisis, yaitu analisis deskriptif clan analisis tiga tahap
formulasi strategi.
4. Bab Keempat, mernpakan gambaran umum tentang yayasan yang mencakup
sejarah clan perkembangan yayasan, lokasi clan tata letak, strnktur organisasi, serta
produk yang dihasilkan.
5. Bab Kelima, membahas tentang hasil clan bahasan temuan penelitian dengan
metodologi bab 3 dari landasan teori bab 2.
6. Bab Keenam, mernpakan formulasi pemilihan, strategi yang dapat digambarkan
kepada Y ayasan Amanah Batasa.
7. Bab Ketujuh, mernpakan kesimpulan dan saran. Penulis bernsaha mengambil
beberapa kesimpulan clari pemikiran yang diuraikan dalam bab-bab terdahulu, dan
dengan kesimpulan tersebut pembaca dapat memahami strategi apa yang
diterapkan oleh Yayasan Amanah Batasa. Sedangkan saran-saran yang tercantum
clalam bab ini dimaksudkan sebagai usulan kepada Y ayasan Amanah Batasa dalam
menghadapi persaingan dengan pernsahaan sejenis.
7
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Karakteristik Komoditi Hortikultura
Istilah hortikultura sudah dikenal di Eropa pada abad 17. Istilah ini berasal
dari bahasa latin, yang terdiri dari hortus yang berarti kebun clan co/are yang berarti
membudidayakan. Jadi istilah hortikultura mempunyai arti ilmu yang mempelajari
pembudidayaan tanaman kebun. .. Tanaman yang digolongkan ke dalam tanaman hortikultura bukan hanya
terdiri dari buah-buahan, sayuran dan tanaman bias saja, tetapi tennasuk juga
tanaman obat-obatan. Produk hortikultura merupakan prnduk yang fancy atau
luxurious, sehingga selera dan preferensi konsumen dapat menentukan pola
produksinya. Hal inilah yang hams diperhatikan oleh para produsen dan pemasar.
Menurut Sa'id dan Intan (2001 :63), terdapat persamaan mendasar pada sifat-
sifat produk hortikultura, yaitu:
a. Dipanen dan dimanfaatkan dalam keadaan segar (hidup ), dimana proses
biologi masih terns berlangsung sehingga produknya bersifat mudah rusak
(perishable).
b. Bersifat voluminous/bulky, sehingga masalah pengangkutan perlu mendapat
perhatian lebih.
c. Beraneka ragam mutunya (quality variation).
8
2.2. Deskripsi Komoditi Sayuran
Produk sayuran sangat beragam dijumpai di pasaran. Di bawah ini akan
dijelaskan deskripsi untuk beberapa komoditi sayuran yang diproduksi di Indonesia.
a. Tomat (Lycopersicon esculentum)
Tanaman tomat merupakan sayuran yang banyak diusahakan di Indonesia
secara komersial. Tomat kaya akan vitamin A dan vitamin C. Selain itu tomat
juga mengandung zat lycopen yang berfungsi sebagai zat anti kanker.
Di Indonesia tomat digolongkan sebagai sayuran dataran tinggi, dan dapat
pula diusahakan di dataran rendah. Saat ini beberapa pengusaha,
mengusahakan tomat komersial di dataran rendah dengan teknik budidaya
hidroponik, untuk tujuan pasar swalayan, hotel dan restoran khusus.
b. Cabai (Capsicum spp.)
Sifat cabai yang paling nyata adalah aroma dan rasanya, yaitu tidak pedas
( manis ), agak pedas, atau sangat pedas. Berdasarkan asal-usulnya, cabai
berasal dari Peru. Di beberapa negara, cabai dianggap sebagai bahan pangan
yang sangat penting. Selain berguna sebagai penyedap masakan, cabai juga
mengandung zat-zat gizi yang sangat diperlukan untuk kesehatan manusia.
Cabai mengandung protein, lemak, karbohidrat, kalsium (Ca), fosfor (P), besi
(Fe), vitamin A dan vitamin C, serta mengandung senyawa-senyawa alkaloid,
seperti capsaicin, jlavenoid, dan minyak esensial. Cabai juga digunakan
sebagai obat, terutama di Afrika dan oleh penduduk Amerika Latin.
9
c. Jagung Manis (Zea mays L.)
Jagung manis adalah tanaman herba monokotil dan tanaman semusim iklim
panas. Jagung manis beradaptasi dengan baik terhadap iklim bebas bunga es,
dan ditanam hingga lintang sejauh 50° dari khatulistiwa. Namun, jagung
manis tidak beradaptasi dengan baik pada kondisi tropika basah. Jagung manis
tumbuh baik pada berbagai jenis tanah. Tanaman ini peka terhadap tanah
masam, namun dapat tumbuh pada kondisi tanah dengan pH berkisar antara
6,0 - 6,8.
d. Ti mun ( Cucumis sativus L.)
Tanaman timun berasal dari daratan Asia hingga Mediteran di Timur Tengah.
Timun merupakan sayuran buah daerah subtropik dart tropik dataran tinggi,
namun banyak pula jenis yang dapat tumbuh dan diusahakan secara luas di
dataran rendah. Nilai gizi tanaman timun tidak tinggi, namun merupakan
sayuran yang banyak disukai. Di negara subtropik, tamunan ini dibudidayakan
dengan menggunakan rumah kaca dengan suhu 22° - 30° C.
e. Terung (Solanum spp.)
Terung adalah anggota genus Solanum, yang terdiri lebih dari I.CICIO spesies
dan berasal dari India. Terung dengan buah ramping panjang dikenal sebagai
varietas serpentinum, dengan buah bundar - seperti telur - diidentifikasikan
sebagai varietas esculentum, dan bentuk tanaman kerdil sebagai varietas
depressum. Di daerah tropika, terung merupakan tanaman tahunan berumur
pendek dan beradaptasi dengan baik di wilayah yang memiliki cuaca panas
10
cukup panjang selama pertumbuhan tanaman. Suhu yang sesuai antara 22° -
30° C pada siang hari, sedangkan pada malam hari antara 18° - 24 ° C.
2.3. Budidaya Tanaman Sayuran
Dalam mengusahakan budidaya tanaman sayuran, sebaiknya memperhatikan
aspek-aspek berikut ini (Ashari, 1995:18 ).
I. Tanah
Tanah yang ideal untuk menanam sayuran adalah tanah yang subur, solum
dalam, drainase baik, dan tinggi dalam kandungan bahan organiknya . .Jenis tanah
bukan merupakan ha! yang penting dibandingkan dengan struktur dan kesuburan
tanah. Kedalaman tanah besar peranannya terhadap perkembangan perakaran
tanaman. Kesuburan tanah ditentukan oleh bahan induk, umur tanah, iklim,
topografi, dan jenis vegetasinya.
2. Pengolahan Tanah
Tanaman sayuran sangat baik bila ditanam di tanah dengan solum dalam.
Apabila solum tanah dangkal, tanah tersebut perlu dicangkul atau dibajak.
Dengan pembalikkan tanah dengan dicangkul atau dibajak, akan terjadi
pertukaran/penambahan udara ke dalam tanah. Dengan pengolahan tanah yang
baik, pertumbuhan akar dan mikroorganisme di dalam tanah menjadi semakin
baik pula. Pemberian bahan organik berupa pupuk kandang, pupuk hijau atau
kompos sebaiknya dilakukan pada saat pengolahan tanah.
11
... I
3. Penanaman
' ' '
Penanaman dapat dilakukan dengan dua cara, pertama secara langsung, biji
sayuran ditanam Jangsung di bedengan yang telab diolab. Sistem ini diterapkan
dalam budidaya buncis, kapri, kacang panjang, labu siam, dan sebagainya. Kedua
penanaman tidak Jangsung, maksudnya biji sayuran disemaikan terlebih dabulu di
bedengan. Sebelum biji sayuran disemaikan, bedengan hams dipersiapkan dengan
baik misalnya, diberi pupuk kandang dan naungan. Sesudah biji berkecambah dan
tumbuh menjadi tanaman muda, tinggi antara 5-6 cm, barn dipindahkan ke tempat
penanaman permanen.
2. Pengendalian Hama dan Penyakit Tanaman
Mikroorganisme, hama, hewan, dan organisme pengganggu lainnya dapat
memgikan tanaman. Oleh sebab itu, perlu adanya tindakan pengamanan,
diantaranya : 1) tindakan preventif, yaitu mencegah terjangkitnya serangan; 2)
tindakan supresif, yaitu mengurangi tingkat serangan serendah mungkin; dan 3)
tindakan eradikatif, yaitu menghancurkan dan memusnahkan hama dan tanaman
yang terserang.
2.4. Manajemen Strategis
Pemsabaan adalah suatu organisasi yang selalu menghadapi pembahan
Iingkungan, baik lingkungan ekstemal maupun lingkungan internal. Perusahaan
dituntut untuk dapat merespon pembahan lingkungan tersebut. Oleh karena itu,
diperlukan adanya kemampuan dalam menghadapai para pesaing sehingga
12
perusahaan dapat selalu eksis di dalam perubahan lingkungan melalui perumusan,
pengembangan, dan penerapan berbagai strategi perusahaan.
Proses memformulasikan strategi merupakan suatu rangkaian aktivitas yang
membutuhkan perhatian serius. Penggalian informasi dari pihak-pihak yang
kompeten di perusahaan merupakan langkah pertama dan menjadi kunci untuk
menghasilkan strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.
Menurut David (2004:5), manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan
untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Sedangkan
menurut Jauch dan Glueck (1997:6) definisi manajemen strategis (strategic
management) adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada
penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efoktif untuk membantu
mencapai sasaran perusahaan.
2.5. Proses M~najemen Strategis
Menurut David (2004:13), manajemen strategis paling baik dipelajari dan
diterapkan dengan menggunakan sebuah model. Umar (2003:19) mengemukakan
bahwa model manajemen strategis David merupakan salah satu model proses
manajemen strategis yang dapat diterima secara luas dan komprehensif.
David (2004:5), mengemukakan bahwa proses manajemen strategis terdiri
dari tiga tahap, yaitu: 1) formulasi strategi, terdiri dari tahap pengembangan misi,
audit lingkungan ekstemal dan internal, penetapan tujuanjangka panjang sampai pada
13
' i
pembuatan dan pemilihan strategi. 2) Implementasi strategi, terdiri dari tahap
penetapan kebijakan dan tujuan tahunan serta alokasi sumber daya. 3) Evaluasi
strategi, terdiri dari tahap mengukur dan mengevaluasi kinei:ja perusahaan.
Feedback
' ' • 11 Melakukan Audit Ekstemal
t Men gem- Menetapkan Membuat, Menetapkan Alokasi Mengukur bangkan - ~
Tujuan I-+ mengevaluasi -Kebijakan dan ..... Sumber -dan Pemyataan
Jangka Daya Panjang dan Memilih Tujuan Mengeva-
Misi Strategi luasi
' I t
Melakukan Audit Internal
j j j i -1---- Fonnulasi Strategi ---------+- Irnplerncntasi Strategi ----'Menge- I
valuasi Strategi
Sumber: Fred R. David, (2004).
Gambar 1. Model Manajemen Strategis Fred R. David
14
2.6. Jenis Alternatif Strategi
Menurut David (2004:46), model pada gambar 1 menyediakan dasar
konseptual bagi penerapan manajemen strategis. Strategi altematif yang dapat dipilih
dikategorikan menjadi, strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi,
strategi bertahan, dan kombinasi dari beberapa strategi. Berikut penjelasan dari
masing-masing strategi tersebut.
a. Strategi Integrasi (integration strategy). Strategi ini terdiri dari integrasi ke hilir
ljorward integration), integrasi ke hulu (backward integration) dan integrasi
horizontal (horizontal integration). Strategi integrasi ke hilir didefinisikan sebagai
pen gem bangan pemilikan atau peningkatan kendali atas pengolahan, distribusi,
atau eceran. Integrasi ke hulu didefinisikan sebagai pengembangan kepemilikan
atau penambahan kendali atas supplier (untuk pasokan bahan baku). lntegrasi
horizontal didefinisikan sebagai pengembangan kepemilikan atau meningkatkan
kendali atas pesaing.
b. Strategi Intensif (intensive strategy). Strategi ini terdiri dari strategi
pengembangan pasar (market development), pengernbangan produk (product
development) dan penetrasi pasar (market penetration). Strategi pengembangan
pasar didefinisikan sebagai perkenalan produk dan jasa. yang sudah ada pada
daerah geografis atau kelompok konsumen baru. Pengembangan produk
didefinisikan sebagai peningkatan penjualan melalui peningkatan mutu produk
yang sudah ada atau memperkenalkan produk baru. Penetrasi pasar didefinisikan
15
sebagai peningkatan pangsa pasar saat ini untnk produk dan jasa yang sudab ada
melalui usaba peningkatan pemasaran dan promosi.
c. Strategi Diversifikasi (diversification strategy). Strategi ini terdiri dari strategi
diversifikasi terpusat ( concetric diversification), diversifikasi horizontal
(horizontal diversification) dan konglomerasi. Strategi diversifikasi terpusat
didefinisikan sebagai penambahan produk atau jasa baru yang masih berkaitan
dengan produk atau jasa sebelumnya. Diversifikasi horizontal didefinisikan
sebagai penambahan produk atau jasa baru yang tidak berkaitan tetapi untuk
konsumen yang sama. Konglomerasi didefinisikan sebagai penambahan produk
ataujasa baru yang tidak berhubungan dengan yang sebelumnya.
d. Strategi Bertahan (defensive strategy). Strategi ini meliputi usaha patungan (join
venture), penciutan (retrenchment), penciutan usaba (divestiture) dan likuidasi.
Strategi join venture didefinisikan sebagai pembentukan organisasi baru oleh
beberapa perusahaan untuk kepentingan kooperatif. Penciutan (retrenchment)
didefinisikan sebagai pengelompokan kembali melalui pengurangan biaya dan
aset untuk mengembalikan penurunan penjualan dan keunitungan. Penciutan usaha
(divestiture) didefinisikan sebagai penjualan sebuah divisi atau bagian dari
perusahaan. Likuidasi didefinisikan sebagai penjualan sekuruh perusahaan secara
bersama-sama atau bagian per bagian.
e. Untuk strategi kombinasi didefinisikan sebagai gabungan antara beberapa strategi
bertahan.
16
Teknik fonnulasi strategi menurut David (2004:182) dapat diintegrasikan
menjadi kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap pengumpulan
data (input stage), tahap pemaduan (matching stage) dan tahap pengambilan
keputusan (decision stage). Alat analisis ini dapat diterapkan baik pada perusahaan
dengan satu bidang usaha maupun lebih, pada berbagai ukuran dan jenis organisasi
serta membantu mengidentifikasi strategi, mengevaluasi dan memilih strategi.
2. 7. Lingkungan Industri
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan
dimana bisnis perusahaan berada. Porter (1980:4) mengemukakan konsep strategi
kompetitif (competitive strategy) yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan
lima aspek yang disebut lima kekuatan bersaing. Pemetaan industri tersebut dapat
dilihat pada gambar di bawah ini.
~-P-em_as_o_k_~j c:::? Daya Tawar Menawar Pemasok
Pendatang Baru ~
Ancaman
' v" Pendatan gBaru
Pesaing Industri Daya Tawar Menawar Pembeli
\W ¢=i I Pembeli
Persaingan Di Antara Pcrusahaan yang Ada
... " ... Ancama n
ubstitusi m Produk S
Substitusi
Gambar 2. Lima Kekuatan Persaingan dalam Industri (Porter, 1980).
17
1. Ancaman masuk pendatang baru. Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru
akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Kondisi
seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada.
2. Persaingan sesama perusahaan dalam industri. Persaingan dalam industri akan
mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam persaingan yang
oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk
mempengaruhi pasar. Sedangkan pada pasar persaingai1 sempuma, biasanya akan
memaksa perusahaan menjadifollower termasuk dalam ha! harga produk.
3. Ancaman produk pengganti. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu
industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun
karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa
yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bila konsumen dihadapkan pada
switching cos/ yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang
lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu
industri.
4. Kekuatan tawar-menawar pembeli (buyers). Para pembeli, dengan kekuatan yang
mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga
produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan
kompetitomya.
5. Kekuatan tawar-menawar pemasok (suppliers). Pemasok dapat mempengaruhi
industri dengan kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas
produk atau servis.
18
' .. '
2.8. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain)
Menurut Muhammad (2002:90) pendekatan rantai nilai, pertama kali,
dirumuskan oleh Michael E. Porter pada pertengahan dasawarsa 1980 clan sejak saat
itu dikenal oleh banyak pihak. Porter menyatakan bahwa pada dasarnya perusahaan
hams dilihat sebagai kumpulan aktifitas yang saling terkait satu sama lain untuk
menghasilkan clan menjual barang dengan harapan mampu memberikan kepuasan 0
kepada konsumcn.
Pada dasarnya ada tiga tahapan yang perlu dikerjakan, yaitu:
1. Mengidentifikasi aktifitas yang perlu dikerjakan, baik langsung maupun tidak
langsung, sejak sebelum memproduksi barang, proses produksi,
menyampaikan barang tersebut ke tangan konsumen, clan pelayanan puma
jual.
2. Mencari keterkaitan (linkage) dari berbagai aktifitas rantai nilai tersebut, baik
antar aktifitas pokok maupun antara aktifitas pokok dan aktifitas penunjang.
Langkah ini mencoba untuk mencari tahu pengaruh satu kegiatan terhadap
kegiatan yang lain. Metode kerja yang dipakai, kinerja, clan biaya satu
aktifitas tertentu berpengaruh pada kemungkinan metode kerja yang
diterapkan, kinerja, clan biaya aktifitas yang lain. Jika keterkaitan ini dapat
diketahui dengan jelas, akan dapat dilakukan koordinasi antar aktifitas clan
optimalisasi biaya serta pengeluaran.
3. Mencari sinergi potensial yang mungkin dapat ditemukan diantara berbagai
produk dan unit usaha strategis yang dimiliki oleh perusahaan.
19
Logistik Ke dalam Operasi
Logistik Ke luar
Pemasaran dan,..
Penjualan
Aktifitas Primer Sumber: Porter (1993).
Gambar 3. Rantai Nilai (Value Chain)
2.9. Strategi Generik
Menurut Porter (1980:307), dalam menanggulangi kelima kekuatan
persaingan, ada lima pendekatan strategi generik yang secara potensial akan berhasil
untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu:
1. Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh (Overall Low-Casi Leadership Strategy) -
Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan
konsumen secara luas, dengan harga yang serendah mungkin.
2. Strategi Diferensiasi (A Broad Differentiation Strategy) - Suatu strategi dalam
penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara luas,
dengan cara dan spesifikasi produk yang ditampilkan beda dibandingkan pesaing.
20
3. Strategi Biaya Terbaik (A best-cost provider strategy) - Suatu strategi dalam
penyediaan produk dan jasa yang nilainya lebih besar daripada uang yang
dikeluarkan oleh konsumen. Strategi ini merupakan kombinasi antara produk
yang beda dan lebih baik dibanding pesaing dengan harga yang rendah.
4. Strategi Fokus Biaya (A Focused Low-Cost Strategy) - Strategi dengan fokus kepada
penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi pasar yang sempit dengan harga
yang lebih rendah daripada pesaing.
5. Strategi Fokus Diferensiasi (A Focused Differentiation Strategy) - Strategi untuk
melayani pasar yang sempit dan spesifik dengan menggunakan cara yang berbeda.
Menerapkan secara efektif salah satu dari strategi generik ini biasanya
menuntut komitmen total dan tata organisasi pendukung yang akan melemah jika
terdapat lebih dari satu target utama. Menurut Porter (1980:32) strategi generik
adalah pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam industri dalam struktur industri
tertentu. Ini berarti bahwa semua perusahaan dapat memperoleh basil laba yang
tinggi. Sedangkan di industri yang lain, keberhasilan dengan salah satu strategi
generik mungkin diperlukan hanya untuk mendapatkan hasil laba yang layak atau
absolut.
21
PasarUmum
Pasar Khusus
TIPE KEUNGGULAN BERSAING
Biaya Lebih Rendah
Strategi Keunggulan Biaya Menyeluru:.:h-~.._~
Strategi Fokus Biaya
Strategi Biaya Terbaik
Diforensiasi
Strategi Diferensiasi
Strategi Fokus
Diferensiasi
Gambar 4. Strategi Generik (Hariadi, 2003)
Strategi generik membutuhkan penataan organisasi, prosedur pengendalian,
dan sistem insentif yang berbeda. Pada dasarnya, resiko dalam menerapkan strategi
generik ada dua: pertama, gaga! untuk menerapkan atau mempertahankan strategi;
kedua, nilai keunggulan strategis yang diberikan oleh suatu strntegi berkurang dengan
evolusi industri.
2.10. Penelitian Terdahulu
Hasil penelitian tentang manajemen strategis untuk komoditi sayuran sudah
pemah dilakukan oleh Wulandari (1998), tentang Analisis Ungkungan Usaha dalam
rangka Perumusan Strategi Perusahaan Pacet Segar di Kabupaten Cianjur, Jawa
Barat. Peneliti menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Lingkungan ekstemal diaudit, dengan mengidentifikasi lingkungan makro, industri,
dan lingkungan mikro. Audit lingkungan mikro dilakukan pada aspek pesaing,
pemasok, dan pelanggan. Sedangkan lingkungan industri dievaluasi dengan
22
menggunakan model lima kekuatan Porter. Adapun lingkungan makro diaudit
meliputi aspek ekonomi, ekologi, sosial budaya, teknologi, dan politik.
Pada tahap pemanduan Wulandari menggunakan analisis SWOT untuk
merumuskan strategi altematif usaha. Dari hasil analisis SWOT diperoleh kesimpulan
bahwa strategi WO adalah strategi yang lebih diutarnakan, melilputi:
1. Meningkatkan kualitas karyawan manajemen.
2. Menerapkan sistem akuntansi dalam keuangan perusahaan.
3. Menunjuk seorang pengawas untuk mengontrol kegiatan pengemasan.
4. Merumuskan kembali fungsi, tugas, dan wewernmg masing-masing seksi
dalam struktur organisasi perusahaan.
Penelitian sejenis dilakukan oleh Imamudin (2003), yaitu tentang Analisis
Strategi Perusahaan dan Pemasaran Bibit Kentang PT. Dafa Teknoagro Mandiri.
Lingkungan internal diaudit dengan menggunakan pendekatan fungsional, yang
terdiri dari bidang produksi, aspek pemasaran, sumber daya manusia, dan sumber
daya keuangan. Sedangkan lingkungan ekstemal di audit dengan mengidentifikasi
lingkungan mikro, lingkungan makro, dan lingkungan industri. Untuk tahap input,
peneliti menggunakan matriks !FE dan EFE, kemudian menggunakan matriks IE dan
SWOT pada tahap pemaduan untuk mengembangkan beberapa altematif strategi
pemasaran bagi perusahaan.
23
2.11. Kerangka Pemikiran
Alur strategi pemikiran penelitian diawali dengan pemyataan visi, misi, dan
tujuan jangka panjang Yayasan Amanah Batasa. Kemudian dilakukan audit internal
dan eksternal dengan melihat situasi Y ayasan Amanah Batasa. Audit eksternal
dilakukan dengan menganalisis politik, ekonomi, sosial-budaya, dan teknologi
(PEST), serta industri. Sedangkan audit internal perusahaan meliputi analisis
fungsional, yaitu analisis yang dilakukan pada masing-masing fungsi perusahaan
meliputi: sumber daya manusia (SDM), pemasaran, keuangan, produksi dan operasi.
Setelah melakukan audit lingkungan internal dan ekstema!, rnaka tahap selanjutnya
adalah menuangkan hasil audit ke dalarn matriks kekuatan bisnis dan matriks daya
tarik industri. Kemudian diolah ke dalarn matriks General Electric (GE) dan matriks
SWOT. Pada tahap tersebut, akan mendapatkan beberapa altematif strategi yang
akan dikembangkan oleh yayasan dan strategi generik dengan menggunakan rantai
nilai (value chain) sebagai strategi altematif. Tahap selanjutnya adalah tahap akhir,
yaitu mengambil keputusan untuk mendapatkan strategi bersaing yang tepat bagi
Y ayasan Amanah Batasa dengan menggunakan quantitatfve strategies planning
matrix (QSPM).
24
I Y ayasan Amanah Batasa I !
I Visi, Misi dan Tujuan Jangka Panjang . .. • 3: Audit Internal Audit Eksternal
Analisis Pendekatan K"~·;} Analisis PEST, dan Fungsional YAB Industri
.
"' .!. s c Mengembangkan Alternatif Strategi
'V V-Tahap Input: c ''""" "°""'""" • Faktor Kekuatan Bisnis I
Strategi Generik Matriks GE • Faktor Daya Tarik lndustri Matriks SWOT • Value Chain
I I
Memilih Strategi yang Terbaik
Matriks QSP
!
STRATEGI ' BERSAING
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Penelitian
25
III. METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di Yayasan Amanah Batasa, Desa Tangkil, Kecamatan
Caringin, Kabupaten Bogar, Propinsi Jawa Barat. Pemilihan lokasi didasarkan pada
pertimbangan bahwa Y ayasan Amanah Batasa adalah organisasi sosial yang juga
bergerak di bidang usaha di sektor agribisnis khususnya dalam bidang produksi dan
pemasaran sayuran. Penelitian dilaksanakan pada bulan Agustus sampai dengan
Desember 2004.
3.2. Jenis dan Sumber Data
Dalam penelitian digunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh
dari hasil pengamatan langsung di lapangan, pengisian kuesioner dan wawancara
langsung dengan pihak manajemen yayasan. Selanjutnya data primer digunakan
untuk mengaudit lingkungan internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi
perumusan strategi yayasan.
Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan Badan Pusat Statistik,
Departemen Pertanian dan instansi yang terkait, serta berbagai kepustakaan yang
relevan dengan penelitian yang dilakukan. Data yang dibutuhkan meliputi:
a. Data untuk analisis lingkungan internal
1. Gambaran umum perusahaan, mencakup: sejarah, struktur orgamsas1,
kegiatan produksi, pemasaran, dan pengembangan usaha.
2. Visi, misi, tujuan, strategi, dan kondisi SDM perusahaan.
26
3. Kondisi finansial secara um um.
4. Kekuatan dan kelemahan manajemen.
b. Data untuk analisis lingkungan ekstemal
I. Kondisi politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi.
2. Kondisi persaingan industri.
3.3. Metode Pengumpulan Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini mencakup:
I. Data Primer, diperoleh melalui wawancara dengan beberapa responden.
Responden terse but dipilih berdasarkan bi dang masing-masing, yang terdiri dari:
ketua bidang usaha, divisi usaha kebun, divisi keuangan, staff administrasi kebun,
dan pengelola tanaman sayuran.
2. Data sekunder pada Y AB. Merupakan pelengkap data primer diperoleh dari studi
literatur dan laporan-laporan yayasan, seperti gambaran umum yayasan, data
pelanggan, visi, misi dan tujuan yayasan, serta jumlah karyawan.
3. Data sekunder yang menjadi penunjang, didapat dari Badan Pusat Statistik (BPS),
Departemen Pertanian, dan instansi lainnya yang terkait, serta berbagai
kepustakaan yang relevan dengan penelitian yang dilakukan.
Data yang dikumpulkan untuk analisis kondisi internal meliputi sumberdaya
dan karyawan yayasan, faktor budidaya, faktor pemasaran dan distribusi sayuran,
serta produksi dan operasi. Sedangkan data yang dikumpulkan untuk analisis
lingkungan eksternal yang merupakan lingkungan mikro pemsahaan adalah keadaan
pemasok, pelanggan, pesaing, dan perantara. Lingkungan makro yang dianalisis
meliputi politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi, dan agroklimat.
Setelah mendapatkan data mengenai identifikasi kondisi internal dan
lingkungan eksternal, maka identifikasi tersebut didiskusikan kembali kepada ketua
bidang usaha, untuk mengetahui apakah identifikasi tersebut sudah benar.
3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh dianalisis secara deskriptif untuk memperoleh gambaran
mengenai kondisi internal dan eksternal Yayasan Amanah Batasa (Y AB). Selanjutnya
data yang diperoleh dianalisis secara kualitatif dan kuantitati1: menggunakan faktor
kekuatan bisnis untuk mengetahui kekuatan utama pada Y AB dan faktor daya tarik
industri untuk mengetahui sejauh mana Y AB dapat merespon peluang dan mengatasi
ancaman. Dari basil analisis faktor kekuatan bisnis dan faktor daya tarik industri
(tahap input) dirumuskan ke dalam matriks General Electric (GE) dan matriks SWOT
(tahap pemaduan) serta rantai nilai (value chain) agar dapat merumuskan strategi
generik untuk mendapatkan alternatif strategi bagi Y AB. Selanjutnya dari beberapa
alternatif strategi dipilih satu strategi utama yang akan ditawarkan kepada Y AB
dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Alat bantu analisis yang digunakan adalah:
a. Lingkunganjauh dianalisis dengan menggunakan alat bantu PEST.
b. Lingkungan industri dianalisis dengan menggunakan lima kekuatan Porter.
c. Lingkungan operasional dianalisis secara deskriptif dari hasil wawancara
dengan pihak yayasan bagian kebun.
Tujuan analisis ini adalah untuk mengevaluasi keragaman umum yayasan dan
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan ekstemal perusahrum, untuk merumuskan
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Selanjutnya dikembangkan beberapa
alternatif strategi untuk kemudian dipilih alternatif strategi terbaik.
Analisis di tiap tahap meliputi:
A. Tahap Input (Input Stage)
1. Analisis PEST. Tujuan analisis ini untuk mengidentifikasi pengaruh aspek politik,
ekonomi, sosial budaya, dan teknologi terhadap yayasan. Hasil analisis akan
menghasilkan daftar peluang dan ancaman bagi yayasan.
2. Analisis kompetisi model lima kekuatan Porter. Analisis ini bertujuan untuk
mengidentifikasi lima kekuatan persaingan dalam industri.
3. Analisis fungsional. Analisis fungsional bertujuan untuk mengidentifikasi faktor
faktor lingkungan internal dalam bentuk kekuatan dan kelemahan setiap fungsi
yayasan.
4. Faktor kekuatan bisnis dan faktor daya tarik industri. Setelah melakukan audit
pada lingkungan internal dan eksternal, hasiluya dituangkan ke dalam kekuatan
bisnis untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan, dan daya tarik industri untuk
mengevaluasi peluang dan ancaman. Langkah-langkah yang hams ditempuh
dalam penyusunan kekuatan bisnis dan daya tarik industri adalah:
a. Buatlah faktor kunci sukses (critical succsess factors),, mencakup: kekuatan
(strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman
(threats).
b. Tentukan bobot faktor kunci sukses (critical success factors) dengan skala
mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting), total selumh bobot
faktor kunci sukses (critical success factors) hams smna dengan 1,0. Nilai
bobot dihitung berdasarkan rata-rata industri.
c. Tentukan rating setiap faktor kunci sukses (critical success factors) antara I
sampai dengan 5, dimana :
Untuk matriks kekuatan bisnis, acuan nilai yang digunakan adalah:
1 = sangat lemah
2 = tidak begitu lemah
3 = cukup kuat
4 = kuat
5 = sangat kuat
Untuk matriks daya tarik industri, acuan nilai yang digunakan adalah:
I = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = baik
5 = sangat baik
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian, nilainya berdasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan masing-masing nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan
skor pada semua faktor kunci sukses (critical success factors).
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan nilai total skor untuk perusahaan.
Tabel 4. Matriks Kekuatan Bisnis
Kekuatan Bisnis Bo bot
Total Sumber : Kotler 2004
Rating
·~--""--I i Skor Pembobotan (Bobot x Rating)
Tabel 5. Matriks Daya Tarik Industri
Daya Tarik Industri Bo bot Rating Skor Pembobotan (Bobot x Rating)
Total Sum ber : Kotler 2004
B. Tahap Pemaduan (Matching Stage)
Tahap selanjutnya adalah memadukan antara faktor-faktor ekstemal dan
internal untuk mengembangkan altematif strategi yayasan. Alat analisis yang
digunakan adalah matriks daya tarik industri dan matriks SWOT.
1. Matriks Daya Tarik Industri.
Menurut Muhammad (2002:132) matriks daya tarik industri berusaha
menggambarkan posisi pasar yayasan dengan cara melakukan dekomposisi
yayasan menjadi unit usaha strategis atau berdasarkan produk yang dihasilkan.
Matriks daya tarik industri memiliki dua sumbu, yaitu vertikal dan horisontal.
Sumbu vertikal digunakan untuk menggambarkan kekua:tan yayasan. Sedangkan
sumbu horisontal menggambarkan tentang ancaman d~m peluang bisnis yang
berasal dad berbagai indikator yang ada dalam lingkungan bisnis. Sumbu ini, jika
bernilai positif, menggambarkan tentang daya tarik industri yang mendorong
yayasan untuk terus beroperasi. Matriks daya tarik industri menunjukkan posisi
unit usaha strategis pada saat sekarang dan mencoba memprakirakan posisi unit
usaha tersebut pada masa yang akan datang. Langkah-langkah ini memerlukan
beberapa analisis terinci, yang dapat dilihat pada gambar 6.
Kriteria
• Ukuran • Pertumbuhan Pasar,
Penentuan I-Iarga • Keragan1an Pasar • Struktur Persaingan
Kriteria "' "" "' • Ukuran ~
::i
• Kemampulabaan • Peranan Teknis • Sosial
• Pcrtumbuhan 00
• Bagian Pasar § .,,, • Posisi i:ii • Kemampulahaan
8 •Margin • Sisi Tcknologis
:§ • Kekuatan/Kelema ~
• Lingkungan • Peraturan
Membangun
Bertahan
han 0
• Citra ""' Menuai
Gambar 6. Tabir Daya Tarik Industti (Porter, 1980)
Tabel 6. Prosedur Pel.}yusunan Matriks Daya Tarik Industri
No Posisi Sekarang No Posisi Masa Depan
I. Identifikasi variabel internal dan I. Prediksi variabel internal dan
eksternal yang signifikan. eksternal Gika ada perbedaan).
2. Penilaian variabel eksternal. 2. Prakiraan kecenderungan
variabel eksternal.
3. Penilaian variabel internal. 3. Prakiraan nilai variabel internal
4. Penentuan posisi bisnis. 4. Prakiraan posisi bisnis.
5. Perumusan Strategi
Sumber: Muhammad (2002).
2. Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2004:18) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan
pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang
(opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(weaknesses) dan ancaman (threats). Kinerja Yayasan Amanah Balasa dapat
ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Analisis internal yang
mencakup factor sumberdaya manusia, produksi, dan pemasaran dilakukan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yayasan, sedangkan
analisis lingkungan eksternal mencakup analisis lingkungan mikro dan makro,
dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor peluang dan ancaman yang
dihadapi yayasan.
Matriks SWOT mernpakan matching tool yang penting untuk membantu
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu:
• SO Strategies (SO: Strength-Opportunity)
• WO Strategies (WO: Weakness-Opportunity)
• ST Strategies (ST: Strength-Threat)
• WT Strategies (WT: Weakness-Threat)
SO strategies menggunakan kekuatan internal pernsabaan untuk meraih peluang-
peluang yang ada di luar perusahaan. WO strategies bertl\juan untuk memperkecil
kelemaban internal perusabaan dengan memanfaatkan peliuang-peluang eksternal.
ST strategies bernsaha agar pernsahaan mampu menghindari atau
meminimumkan dampak dari ancaman eksternal. Seclangkan WT strategies
adalah taktik untuk bertaban yang bertujuan mengurangi kelemahan internal dan
menghindari ancaman lingkungan.
IFAS STRENGTH (S) WEAKNESSES (W)
EFAS • Tentukan 5-10 faktor- !• Tentukan 5-10 faktor-1------------""'1--'"-'Ji"'ak"'t""o'-r ""ke'-'k'-'u"'a""'ta""n""i'""nt""e""nc.;la;,c,l ~.Lfaktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES (0) STRATEGI so I STRATEGI WO · Ciptakan strategi yang 1 Ciptakan strategi yang
• Tentukan 5-10 faktor- ~ . menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan faktor peluang eksternal · untuk memanfaatkan untuk memanfaatkan
eluan . eluang. ~~~------~
THREATS (T) STRATEGIST 1
STRATEGI WT • Tentukan 5_ 10 faktor- Ciptakan strategi yang ·~iptakan strategi yang
faktor ancaman eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan ~---------....... u~nt~u~k~m~e~n~g~at~a~s1~· a~n~c~am.an. . untuk mengatasi ancaman.
Gambar 7. Matriks SWOT (Rangkuti, 2004)
Analisis SWOT didasarkan pada logika untuk dapat memaksimalkan kekuatan
dan peluang, tetapi secara bersamaan mampu meminimalkan kelemahan dan
ancaman. Analisis SWOT dituangkan dalam matriks SWOT yang menghasilkan
empat alternatif strategi.
Menurut Umar (2003:227), tahapan dalam pembentukan matriks SWOT adalah:
a. Buat daftar peluang kunci eksternal perusahaan.
b. Buat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan.
c. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
d. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
e. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal, catat
hasilnya dalam sel strategi SO.
f. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal, catat
hasilnya dalam sel strategi WO.
g. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal, catat
hasilnya dalam sel strategi ST.
h. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal,
catat hasilnya dalam sel strategi WT.
C. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Pada tahap ini diambil keputusan strategi mana yang menjadi prioritas untuk
diimplementasikan oleh yayasan. Alat yang digunakan dalam talmp ini adalah matriks
QSP (Quantitative Strategic planning Matrix). Matriks QSP menggunakan masukan
dari tahap input dan tahap pemaduan untuk memutuskan strat<~gi mana yang terbaik.
Seperti alat analisis formulasi strategi lainnya, matriks QSP menuntut penilaian
intuitif yang baik.
Menumt David (2004:198) selain membuat peringkat strategi untuk
memperoleh daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur yang
dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak.
Teknik ini adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Matriks QSP
terdiri dari enam langkah, yaitu:
I . Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal serta kekuatan dan kelemahan
internal dari pemsahaan dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini hams diambil
langsung dari Matriks daya tarik industri dan kekuatan bisnis. Minimal I 0 faktor
sukses kritis eksternal dan 10 faktor kritis internal yang hams di masukkan dalam
QSPM.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis ekstenal dan internal. Bobot
ini dituliskan dalam kolom di sebelah kanan faktor sukses kritis eksternal dan
internal.
3. Memeriksa tahap dua (pencocokan) rnatriks dan mengidentifikasi strategi
altematif yang hams dipertimbangkan untuk diimplementasikan terhadap
perusahaan.
4. Menetapkan nilai daya tarik atau attractiveness score (AS), yaitu nilai yang
menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih.
Nilai daya tarik ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing faktor sukses
ekstemal dan internal. Batasan nilai daya tarik adalah:
I = tidak menarik
2 = agak menarik
3 = menarik
4 = sangat menarik
5. Menghitung total nilai daya tarik, ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot
(langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam setiap baris. Semakin tinggi
total nilai daya tarik , semakin menarik alternatif strategi te:rsebut.
6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Menjumlahkan total nilai daya tarik
dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai claya tarik mengungkapkan
strategi yang paling menarik dalam setiap set strategi.
IV. GAMBARAN UMUM YAYASAN
4.1. Sejarah Yayasan
Yayasan Amanah Batasa (YAB) didirikan pada tanggal 28 Desember 2001,
bersamaan dengan berdirinya PT. Batasa Capital. Langkah awal yang dilakukan Y AB
adalah memberdayakan masyarakat kurang mampu dengan melatih mereka di Balai
Latihan Kerja (BLK), bertempat di desa Tangkil, Caringin - Bogor. Kemudian
mereka diarahkan untuk mengembangkan kemampuan yang sudah diperoleh.
Masyarakat setempat mendukung kegiatan yang dilakukan Y AB sehingga
kegiatan tersebut berjalan dengan baik. Kemudian beberapa sukarelawan bergabung
dengan Y AB dalam berbagai kegiatan, yang pada akhimya Y AB berusaha untuk
melakukan pengembangan komunitas setempat (local community development).
Sumber dana opersional YAB diperoleh dari penyisihan penghasilan PT.
Balasa Capital dan partisipasi para dermawan. Saat ini, lahan yang dikelola oleh Y AB
seluas 2,6 ha. Di atas lahan tersebut juga berdiri beberapa bang,jjpan pendukung,
mencakup:
I. Balai Pengobatan "Keluarga" Amanah Batasa,
2. Mess karyawan untuk kegiatan pertanian,
3. Mess karyawan untuk kegiatan sosial (Balai Pengobatan), dan
4. Padepokan Tangkil.
Sebagian besar lahan digunakan untuk budidaya pertanian, khususnya sayur
sayuran. Program pertanian dimaksudkan sebagai salah satu tempat pemagangan,
pelatihan, dan pengembangan kemampuan dibidang agribisnis. Selain itu, kegiatan ini
juga diupayakan untuk produktif, agar keuntungannya dapat digunakan untuk
menopang kebutuhan pembiayaan Y AB dan disalurkan ke berbagai kegiatan sosial
kemasyarakatan. Meski berskala kecil, kegiatan ini telah mampu menyerap beberapa
tenaga kerja penduduk setempat.
4.2. Lokasi dan Tata Letak
Yayasan Amanah Batasa terletak di Kampung Citaman, Desa Tangkil,
Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Sekitar 2 jam waktu tempuh dari
Jakarta, dan 6 km jarak masuk ke dalam dari jalan raya Bogor - Sukabumi. Lokasi
dan tata letak di Y AB terlampir.
4.3. Struktur Organisasi
Secara struktural, bentuk organisasi Y AB adalah fungsional. Hal ini terlihat
dari pola pengambilan keputusan yang sepenuhnya didelegasikan kepada
bawahannya. Untuk kegiatan operasional harian, semua tugas sudah didelegasikan
Ketua Umum kepada bawahannya sesuai dengan fungsi masing-masing. Struktur
organisasi Y AB dapat dilihat pada gambar 8.
Saat ini Y AB di bidang usaha menghadapi kendala belum adanya tenaga kerja
ahli terutama pada divisi usaha kebun. Di samping itu, YAB lebih mengutamakan
kegiatan sosial dibandingkan kegiatan usaha sehingga menghambat bidang usaha
untuk menjalankan manajemen secara profesional. Struktur organisasi YAB di bidang
usaha dapat dilihat pada gambar 9.
KETUAUMUM
SEKRETARIS =---i
[BENDAHARA J I I I
~-K_E_T_u_A_I~I ~' -K_E_T_u_A_1_1 ~' '~-K_E_T_u_A_1_11~j I KETUA 1v
Keterangan: • Ketua I • Ketua II • Ketua III • Ketua IV
: Bidang Pendidikan dan Pelatihan : Bidang Usaha : Bidang Pengembangan Masyarakat : Bidang Kesehatan
Gambar 8. Struktur Organisasi Yayasan Amanah Balasa.
KETUAUMUMY
I
( Ketua Bidang Usa
• -• Div. Usaha Kebun [ __ D_i_v_. K~eu_an_g_a_n _ _,J
Staff Keuangan
Staff. Pengelola Pengelola Administrasi Bunga Tanaman Ke bun Chrysantenum Sayuran
Gambar 9. Struktur Organisasi Y AB Bi dang Usaha.
4.4. Produk yang Dihasilkan
Program pertanian yang dikembangkan saat ini aclalah bucliclaya pertanian
yang memiliki jangka waktu panen per tiga bulan. Pertimbangan teknisnya adalah
pacla luas lahan yang relatif terbatas. Oleh karena itu cliperluk:m siklus musim tanam
dan musim panen dengan frekuensi yang tinggi dan clapat memberikan pencapaian
keuntungan yang optimal.
Beberapa komoclitas pertanian yang sedang clikembangkan adalah pisang,
durian bangkok, cabe, tomat, timun, terung, clan jagung . .Juga terdapat greenhouse
untuk bunga chrysanthemum. Jenis komoclitas yang clikembangkan dapat berubah,
sesuai clengan kondisi pasar clan produksi.
V. ANALISIS LINGKUNGANYAYASAN AMANAHBATASA
Setiap perusahaan harus menetapkan visi, misi, dan tujuan agar perusahaan
tersebut dapat berkembang. Penetapan visi, misi, dan tujuan menjadi sangat penting
karena ketiga hal inilah yang akan menentukan arah dan basil yang akan diraih dari
suatu perusahaan.
Visi pada dasamya merupiikan gambaran yang akan clituju pada masa yang
akan datang. Visi menjadi syarat mutlak untuk menjalankan kepemimpinan yang
strategis dan efektif pada sebuah perusahaan. Sedangkan misi adalah jalan yang perlu
diternpuh agar visi dapat tercapai. Misi juga mempunyai fungsi sebagai peta dalam
perjalanan perusahaan untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh perusahaan. Dan
untuk merealisasikan visi dan misi perusahaan harus mempunyai tujuan yang terukur.
5.1. Visi, Misi, dan Tujuan Yayasan
Y AB rnerupakan salah satu yayasan sosial dan bisnis yang bergerak dalam
bidang pertanian dan mempunyai komitmen lebih mengarah pada aspek sosial yang
ditunjang oleh kegiatan usaha Y AB. Y AB berlokasi di Desa Tangkil, Kabupaten
Bogor, Jawa Barnt. Y AB secara tertulis sudah memiliki visi dan misi dalarn
rnelaksanakan kegiatannya. Visi dari Y AB adalah "sebuah upaya untuk mewujudkan
kesejahteraan bersama".
Untuk mencapai visi yang telah ditetapkan diperlukan misi. Misi dari Y AB
dalam bidang sosial adalah melaksanakan kegiatan pendidikan dan kesehatan,
pemeriksaan kesehatan oleh dokter dan tenaga medis, serta keluarga berencana.
Dalam bidang bisnis pe1ianian yaitu dengan mengembangkan budidaya pertanian,
dan mengadakan pelatihan, serta pengembangan di bidang agribisnis.
Tujuan Y AB adalah menjadikan petani di sekitar lingkungan Y AB untuk
lebih ahli, berupaya untuk mensejabterakan dan mengembangkan masyarakat sekitar,
dan meningkatkan mutu pendidikan masyarakat sekitar Y AB.
5.2. Analisis Lingkungan Internal Yayasan
Dalam perumusan strategi bersaing, perusahaan perlu memperhatikan aspek
lingkungan internal. Untuk itu perlu dilakukan analisis terhadap lingkungan internal
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pada Yayasan Amanah Balasa
(Y AB). Analisis lingkungan internal meliputi sumber daya manusia, produksi dan
operasi, pemasaran, dan keuangan Y AB terutama di Bidang Usaha.
5.2.1. Sumber Daya Manusia
Sumberdaya manusia merupakan faktor terpenting dalam suatu perusahaan.
Karena sumberdaya manusia berperan dalam kemajuan suatu usaha. Pada Y AB,
jumlah tenaga kerja secara keseluruhan ada 23 orang, dengan titngkat pendidikan yang
bervariasi mulai dari Sekolah Dasar (SD) sampai dengan Strata-2. Nama-nama
pegawai terlampir.
Tabet 7. Tingkat Pendidikan Karyawan Yayasan Amanah Batasa
Tingkat Pendidikan Jumlah (orang) Persentase (%)
SD 3 13 SLTP 2 9 SLTA 4 17 Dioloma-3 3 13 Strata- I 10 43 Strata-2 1 5
Total 23 100 Sumber: Yayasan Amanah Batas.~, 2004
Di bidang usaha jumlah tenaga kerja hanya 7 orang yang terdiri dari Ketua II
yang membawahi bidang usaha, 2 orang divisi keuangan, pengawas kebun, dan 3
orang pekerja. Pada saat penanaman Y AB mempekerjakan petani setempat, dengan
sistem pembayaran harian.
Y AB merekrut tenaga kerja dalam dua kategori. Pertama, tenaga kerja ahli
seperti dokter, perawat, dan guru. Kedua, tenaga kerja non ahli. Perekrutan tenaga
kerja non ahli terbagi lagi menjadi dua kelumpok yaitu anak kurang mampu atau
yatim-piatu yang berada di daerah Jakarta dan sekitarnya serta merekrut masyarakat
setempat untuk dipekerjakan pada bidang pertanian sebagai petani dan panjaga
kebun. Namun cara ini kurang efektif karena dengan perekrutan seperti itu Y AB tidak
dapat langsung mengukur kemampuan beke~ja dari orang tersebut. Sehingga Y AB
dituntut untuk melakukan usaha-usaha pengarahan dan pelatihan dibidang pertanian
agar dapat dipekerjakan pada bidang usaha di YAB. Merekrut masyarakat sekitar
didasarkan pada usaha untuk menjaga hubungan baik dengan masyarakat di sekitar
Y AB serta kemudahan bagi Y AB dalam memperoleh tenaga kerja karena banyak
orang di sekitar perusahaan yang memerlukan lapangan pekerjaan.
Sistem penggajian Y AB dilakukan tiap bulan. Untuk bagian operasional
sepe1ti makan, tidak diberikan dalam bentuk uang karena Y AB sudah menyediakan
yaitu tiga kali sehari. Y AB juga memberikan fasilitas-fasilitas kepada karyawannya
antara lain mess atau tempat tinggal, asuransi kesehatan, tunjangan hari raya, dan hari
libur. Karyawan pada bidang usaha Y AB bekerja selama 6 hari dalam 9 jam per hari,
mulai pukul 07.00 - 16.00 WIB. Pada hari jum'at karyawan libur, tetapi hari minggu
bekerja seperti biasa.
5.2.2. Produksi dan Operasi
Proses produksi dan operasi yang dilakukan oleh Y AB terdiri dari pengadaan
sarana produksi, pengolahan lahan, penanaman, pengendalian hama dan penyakit,
dan pemanenan.
I. Pengadaan sarana produksi. Proses produksi pertanian yang dilakukan oleh Y AB
dalam melaksanakan kegiatan bisnisnya adalah mempersiapkan benih, pupuk, dan
obat-obatan yang diperoleh dari distributor yang ada disekitar Y AB. Y AB
memperoleh benih dari distributor yang mempunyai kualilas dan mutu yang baik.
Jenis pupuk yang digunakan untuk proses penanaman terbagi atas dua jenis yaitu
pupuk kandang dan pupuk kimia. Sedangkan untuk obat-obatan pestisida
tergantung tujuan pemakaiannya. Dalam membeli atau mensuplai benih, pupuk,
obat-obatan dilakukan denga:n selektif dimaksudkan agar kualitas dari produk
yang dijual memiliki mutu dan kualitas yang baik dan tidak mengurangi hasil
pan en.
2. Pengolahan lahan. Aktivitas yang dilakukan sebelum penanaman dimulai dengan
mengolah lahan. Pengolahan lahan dilakukan secara teratur agar menghasilkkan
tanah yang gembur. Kegiatan mengolah tanah diantaranya kegiatan pembersihan
dan~ pencangkulan, pembuatan petakan, dan pengapuran.
Kegiatan pembersihan dan pencangkulan dilakukan untuk menghilangkan
rumput-rumput atau alang-alang dari permukaan tanah dan kemudian tanah
dicangkul. Pembersihan dan pencangkulan lahan dilakukan pada pagi hari kurang
lebih selama tiga hari. Pembuatan petakan dilakukan dengan tujuan agar lahan
yang ditanami mulai terpola dan untuk memudahkan pemeliharaan. Pembuatan
petakan dilakukan setelah lahan bersih.
Pembuatan alur pupuk sangat menentukan jenis dan jumlah pupuk yang akan
digunakan bagi tanaman. Kegiatan berikutnya adalah pengapuran. Pengapuran ini
dimaksudkan untuk mengatur derajat keasaman tanah agar tanaman dapat tumbuh
dengan baik atau maksimum.
3. Penanaman. Untuk penanaman diawali dengan persiapan benih, kemudian
persiapan bibit. Benih disemai selama 1-3 minggu. Selama 2 minggu menjelang
tanam lahan harus segera diolah. Media penanaman menggunakan sekam yang
telah dibakar yang disebut arang sekam. Pembakaran sekam menjadi arang
bertujuan untuk menghindari pembusukan sekam karena diairi terus menerus.
Y AB memilih sekam sebagai media dengan pertimbangan bahwa sekam sangat
mudah diperoleh dan lebih murah, serta lebih ringan. Selanjutnya arang sekam
dimasukkan ke dalam kantung plastik (polibag) putih susu. Kemudian kantung
plastik ditata sesuai dengan jarak tanam yang diinginkan. Media tanam disiram
dengan pupuk dasar terlebih dahulu sebelum ditanam. Setelah itu bibit ditanam
pada kantung plastik tersebut.
4. Pengendalian hama dan penyakit, dilakukan dengan dua tindakan, yaitu tindakan
preventif dan pengendalian. Tanaman yang sudah terserang virus dan bakteri
segera dimusnahkan untuk mencegah penyebaran ke tanaman lain. Serangan
hama dicegah dengan tidak menanam tanaman sejenis di sekitar lahan.
Penyemprotan dilakukan pada awal penanaman dan satu minggu sebelum
dipanen.
5. Pemanenan, dilakukan pada pagi hari mulai pukul 07 .. 00 sampai I 0.30 WIB.
Pemanenan dilakukan dengan cara dipetik, kemudian hasil panen dimasukkan ke
dalam wadah yang telah dilapisi koran. Hasil panen kemudian disortasi lalu
ditimbang. Kemudian dilakukan grading, dan siap dijual ke pasar.
5.2.3. Pemasaran
Pemasaran merupakan ha! yang penting bagi yayasan dalam melangsungkan
kegiatan bisnis. Pemasaran hasil pertanian pada Y AB ditujukan pada pasar yang
berada di wilayah Bogor, Pasar Kebayoran, dan Pasar lnduk Tangerang. Akan tetapi
Y AB mengalami kesulitan dalam memasarkan produknya secara langsung ke Pasar
Induk Tangerang karena keterbatasan transportasi yang dimiliki YAB. Komoditas
sayuran unggulan yang ada di Y AB adalah tomat dan cabe, karena jenis komoditas •·
tersebut mempunyai nilai jual yang tinggi. Sebagai pemasok maka Y AB berusaha
untuk memenuhi produk sesuai dengan pennintaan pelanggan dengan mengutamakan
pelayanan yang prima.
Dalam aktivitas penjualannya, pelanggan langsung datang ke YAB.
Disamping itu Y AB memasarkan sendiri produknya ke pasar lokal dan Pasar Induk
Tangerang.
5.2.4. Keuangan
Selama ini modal Y AB sepenuhnya berasal dari PT. Balasa Capital. Hal ini
menjadi suatu kekuatan bagi Y AB karena tidak adanya kewajiban untuk melunasi
pinjaman dari pihak luar.
Y AB telah menerapkan sistem akuntansi sejak awal berdiri. Pada bidang
usaha sistem akuntansi yang digunakan masih sederhana, karena keterbatasan
teknologi dan SDM yang kompeten di bidangnya. Sehingga dapat menghambat
dalam mengambil keputusan berdasarkan keadaan keuangan YAB.
Sedangkan kondisi politik yang kondnsif, dapat menciptakan stabilitas, keamanan,
dan kelancaran dalam usaha serta pengembangan dunia bisnis di Indonesia.
Dalam hal ini, pemerintah berperan sebagai pencipta iklim usaha yang
kondusif dan memberikan kesempatan kepacla semua pelaku ekonomi. Kebijakan
pemerintah terhadap pengenaan pajak pertambahan nilai (PPN) terhaclap produk
produk pertanian, mempunyai keterkaitan dengan kegiatan usaha Y AB. Pajak
pertambahan nilai dari hasil usaha pertanian yang terdapat di YAB tidak dikenai
beban, karena omzet Y AB kurang dari persyaratan yang telah ditetapkan.
Disamping itu, kebijakan pemerintah dalam menaikkan tarif dasar listrik dan
bahan bakar minyak mempunyai dampak terhadap kenaikan harga maupun jumlah
penjualan produk pertanian, karena penetapan yang dilakukan oleh YAB berdasarkan
pada harga yang berlaku di pasar.
5.3.1.2. Ekonomi
Kondisi perekonomian nasional sangat mempengaruhi pertumbuhan usaha di
Indonesia. Tingkat pertumbuhan ekonomi Indonesia dari tahun ke tahun selalu
mengalami perubahan. Pada tahun 2000 pertumbuhan ekonomi mencapai 4,92
persen, menurun cukup drastis pada tahun 2001 hingga mencapai 3,45 persen.
Kemudian pada tahun 2002 pertumbuhan ekonomi mengalami peningkatan sebesar
3,69 persen. Dan pada tahun berikutnya kembali meningkat hingga mencapai 4,10
persen.
Peningkatan pertumbuhan ekonomi selama dua tahun ter1<11~r juga diimbangi
oleh renclahnya laju inflasi, berclasarkan data clari BPS. Laju inflasi pada tahun 2001
clan 2002 dapat mencapai level clua digit. Pacla tahun 2003 inflasi dapat clitekan
kembali pada level 5,06 persen. Rendahnya laju inflasi clisebabkan karena kembali
normalnya pasokan barang dan jalur clistribusi barang yang membaik.
Di bidang perdagangan luar negeri, kebijakan-kebijakan yang ada di
Indonesia selain ditujukkan untuk meningkatkan claya saing procluk, juga untuk
memacu pertumbuhan ekonomi clan menambah cadangan clevisa. Kebijakan yang
diambil pemerintah yaitu clengan cara mempermudah para eksportir clalam
melakukan kegiatannya clan menjacli fasilitator clalam mencarikan pasar intemasional
untuk produk dalam negeri. Sedangkan kebijakan di bidang impor clitujukan untuk
menunjang serta mendukung pertumbuhan industri clalam negeri.
Nilai ekspor inclonesia dari tahun ke tahun mengalami fluktuasi. Pacla tahun
2001 nilai ekspor mengalami penurunan, kemudian pacla tahun 2002 dan 2003
kembali mengalami peningkatan. Nilai ekspor Indonesia pacla tahun 2002 mencapai
US $ 57 ,2 milliar atau meningkat sebesar 1,49 persen clibandingkan pacla tahun 200 I.
pada tahun 2003 mengalami peningkatan sebesar US$ 61,0 milliar.
Seclangkan untuk nilai impor pada tahun 2001 turun 7,62 pers<:n. Kemudian di tahun
berikutnya mengalami peningkatan sebesar 1,06 persen dengan nilai impor sebesar
US $ 31,3 milliar. Pada tahun 2003 nilai impor meningkat sebesar 8,52 persen dengan
nilai sebesar US $ 32,4 milliar clibanclingkan pacla tahun 2002. Pertumbuhan
perekonomian Indonesia dari tahun 2000 sampai dengan tahun 2003, dapat dilihat
pada tabel 9.
Tabel 9. Perkembangan Beberapa lndikator Ekonomi Indonesia
lndikator Tahun 2000 2001 2002 2003
I. Pertumbuhan Ekonomi (%) 4,92 3,45 3,69 4,10 2. lntlasi (%) •. 9,35 12,55 10,03 5,06 3. Neraca Perdagangan Luar Negeri Uuta US $) 28.609,2 25.248,5 25.869,9 28.632,7 a. Ekspor Uuta US $) 62.124,0 56.320,9 57.158,8 61.023,0 b. lmpor Uuta US $) 33.514,8 30.962,1 31.288,9 32.390.3
.. Sumber: Badan Pusat Stat1st1k 2003.
5.3.1.3. Sosial Budaya
Kehidupan modem membuat manusia menjadi sibuk, sehingga sangat
mempengaruhi pola makan masyarakat. Masyarakat cenderung mengkonsumsi
makanan yang mudah didapat dan cepat disajikan. Makanan tersebut temyata
mempunyai dampak negatif bagi kesehatan karena tingginya kandungan lemak dan
zat aditif. Dampaknya terlihat dengan semakin meningkatnya penyakit degeneratif,
seperti penyakitjantung, stroke, dan kanker.
Kondisi tersebut menyadarkan masyarakat untuk memperbaiki pola makan
mereka yang selama ini rendah serat dan tinggi zat aditif rnenjadi mengkonsumsi
lebih banyak serat. Perubahan pola makan masyarakat ke arah pola makan yang kaya
akan serat, mineral, dan zat-zat penting bagi kesehatan juga dikarenakan pemahaman
masyarakat yang semakin tinggi akan manfaat sayuran dan buah-buahan. Sayuran
sangat berguna untuk pencemaan makanan dalam tubuh manusia karena mengandung
serat dan mineral yang tinggi.
Meningkatnya kesadaran masyarakat akan manfaat sayuran bagi kesehatan
dan perubahan konsumsi ke arah pola makan yang sehat, dapat meningkatkan
permintaan terhadap produk tersebut. Hal ini merupakan peluang bagi pelaku
agribisnis terutama di bidang sayuran, untuk meningkatkan produksinya dan
mengembangkan usahanya.
5.3.1.4. Teknologi
Teknologi membantu dalam mengerjakan aktivitas manusia. Penerapan
teknologi akan berganti setiap periode. Teknologi akan terus mengalami perubahan,
oleh karena itu Y AB perlu memahami perubahan tersebut agar dapat bersaing dengan
industri sejenis.
Pemanfaatan teknologi di Y AB mulai diterapkan, terutama untuk teknologi
informasi Y AB mempergunakan komputer, internet, dan telepon. Sedangkan untuk
teknologi pertanian, terdiri dari teknologi produksi, teknologi budidaya, dan teknologi
pasca panen Y AB masih menggunakan peralatan yang tradisional.
5.3.1.5. Agroklimat
Indonesia adalah negara tropis yang berada yang loerada pada posisi 6°LU-
11 °LS dengan curah hujan cukup tinggi. Indonesia merupakan negara yang hanya
memiliki dua musim, yaitu musim kemarau dan musim penghujan. Hal ini
menjadikan tanaman dapat berproduksi sepanjang tahun. Kondisi ini akan
memberikan peluang kepada pengusaha agribisnis di Indonesia, karena mereka dapat
memasok produk yang tidak dapat dihasilkan di musim dingin pada dunia bagian
Utara (Oktober - Maret) dan Selatan (Mei - September).
Curah hujan di Indonesia yang cukup tinggi dan beragamnya musim serta
iklim antar waktu di berbagai daerah, menyebabkan terjadinya keanekaragaman jenis
dan waktu panen. Hal ini sangat menguntungkan dalam pengaturan pola tanam,
termasuk di Y AB. Kondisi alam yang berubah-ubah sangat mempengaruhi kualitas
dan kuantitas sayuran yang dihasilkan oleh Y AB, karena YAB melakukan usaha
budidaya. Hal tersebut dapat berpengaruh terhadap harga yang ditawarkan oleh Y AB.
5.3.2. Lingkungan Industri
Industri dimana Y AB berada adalah pertanian hortikultura, khususnya
produsen dan distributor sayuran. Persaingan dalam lingkungan industri clitentukan
oleh lima kekuatan persaingan, yaitu : (I) ancaman masuknya penclatang baru, (2)
kekuatan tawar menawar pembeli, (3) kekuatan tawar menawar pemasok, (4)
ancaman produk pengganti, (5) persaingan diantara perusahaan yang ada clalam
inclustri. Pembahasan lingkungan industri sayur berikut ini mengacu pada kerangka
teori tersebut.
5.3.2.1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Besamya ancaman masuknya pendatang baru tergantung pada hambatan
masuk yang ada dan pada reaksi perusahaan-perusahaan yang sudah ada. Terdapat
enam sumber utama hambatan masuk bagi pendatang baru inclustri, yaitu : ( 1) skala
ekonomis, (2) diferensiasi produk, (3) kebutuhan modal, (4) keunggulan biaya, (5)
akses ke saluran distribusi, dan ( 6) kebijakan pemerintah.
I. Skala ekonomis, menghalangi masuknya pendatang baru k•e dalam suatu industri
karena memaksa pendatang baru untuk masuk dengan skala besar atau harus
menanggung biaya tinggi (cost disadvantage). Akan tetapi bagi produsen dan
distributor sayuran tidak harus beroperasi pada skala ekonomi yang besar, cukup
dengan skala usaha yang kecil suatu perusahaan sayuran sudah dapat beroperasi.
Produsen dan distributor sayuran dapat beroperasi di lahan yang tidak terlalu luas
dan menjalin kerjasama dengan petani setempat.
2. Diferensiasi produk, produk yang berbeda dan sulit ditiru menjadi penghalang
masuk bagi produk lain yang mencoba untuk menyaingi. Tetapi dalam industri
sayuran hampir tidak terdapat perbedaan penampilan yang nyata antara produk
produk tersebut. Perbedaan hanya dapat ditentukan dari kualitasnya. Hal ini sudah
dapat terpenuhi oleh Y AB, sehingga menjadi salah satu kekuatan bagi Y AB.
3. Hambatan dalam bentuk kebutuhan modal menunjukkan keharusan menanamkan
sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing .. Hal ini tidak terlalu
berpengaruh terhadap kegiatan usaha Y AB, karena modal yang diperlukan oleh
Y AB sudah tersedia dari keuntungan yang diperoleh Batasa Capital sebesar I 0
persen. Untuk membangun perusahaan sayuran membutuhkan modal cukup besar
jika teknologi pertanian yang digunakan adalah peralatan yang modem seperti
bio-teknologi, akan tetapi jika peralatan yang digunakan sederhana dan luas lahan
tidak terlalu besar modal yang dibutuhkan juga tidak terlalu besar.
4. Keunggulan biaya bersumber pada teknologi, akses ke sumber bahan baku,
subsidi pemerintah, lokasi yang menguntungkan, atau hak paten. Pada industri
sayur, akses pernsahaan ke sumber bahan baku relatif mudah, lokasi pernsahaan
pada umumnya dekat dengan sumber bahan baku dan daerah pemasaran, tidak
terdapat subsidi pemerintah, dan belum adanya hak paten.
5. Akses ke saluran distribusi. Makin terbatasnya saluran distribusi pedagang besar
dan pengecer yang ada, dan makin eratnya ikatan perusahaan yang ada dengan
sal uran tersebut, maka akan semakin sulit pendatang baru untuk masuk ke
industri. Di industri sayuran, pernsahaan-perusahaan yang ada telah memiliki
saluran distribusi sendiri. Y AB memasok produk mereka kc tengkulak dan pasar
induk. Bagi pendatang barn di industri sayuran perlu usaha yang keras untuk
memperoleh saluran distribusi. Meskipun pelanggan sudah mempunyai pemasok
tetap, mereka tetap membuka peluang bagi perusahaan barn untuk memasok
produk dengan mutu produk yang lebih baik dan harga lebih murah dari pemasok
lain.
6. Kebijakan pemerintah dapat membatasi bahkan melarang masuknya pendatang
barn ke dalam industri, melalui tindakan-tindakan tertentu seperti pembatasan
akses ke bahan baku. Di industri sayuran, sampai saat ini belum ada peraturan
pemerintah yang dapat menghambat masuknya perusahaan baru ke dalam
industri.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan, bahwa ancan1an masuknya
pendatang barn ke dalam industri relatif besar. Akan tetapi bagi Y AB masuknya
pendatang baru ke dalam industri sayuran tidak terlalu mempengaruhi usaha yang
dilakukan oleh Y AB, karena modal yang terdapat pada YAB sangat besar dan
diperoleh dari induk Y AB yaitu PT. Balasa Capital. Sedangkan pesaing di sekitar
Y AB mendapatkan modal dengan cara meminjam dari Bank atau tengkulak.
Sehingga mereka tergantung pada tingkat suku bunga, selain itu harga jual produk
dapat dikendalikan oleh tengkulak. Hanya saja Y AB harus lebih hati-hati dan siap
menghadapi persaingan yang semakin ketat.
5.3.2.2. Daya Tawar Menawar Pembeli
Kekuatan pembeli terjadi saat proses kesepakatan kerjasama dalam pembelian
produk dengan perusahaan. Pembeli dapat mengalihkan atau membeli di perusahaan
lain bila produk sayuran yang ditawarkan oleh Y AB tidak memuaskan atau harga
produk sayuran lebih tinggi dibandingkan perusahaan lain. Disamping itu, kekuatan
pembeli dapat meningkat bi la hasil panen sayuran melimpah ruah baik di Y AB
maupun di perusahaan lain. Hal ini dapat dihindari bila Y AB dapat membaca kondisi
pasar dengan baik.
5.3.2.3. Daya Tawar Menawar Pemasok
Kua! atau lemahnya posisi tawar menawar pemasok sangat tergantung pada
kondisi pasar dan kepentingan akan barang yang mereka sediakan. Pemasok dapat
memanfaatkan kekuatan tawar menawamya kepada para anggota industri dengan
menaikkan harga atau menurunkan kualitas dan kuantitas barang atau jasa yang
dijualnya. Kekuatan bersaing pemasok akan berkurang bila barang yang mereka jual
bersifat standar dan tersedia pada pasar terbuka. Pemasok cenderung menjadi kuat
jika jumlah mereka sedikit, hanya terdapat sedikit substitusi, dan produk yang
dipasok adalah produk yang penting. Usaha terbaik adalah melakukan kerjasama
dengan beberapa pemasok dan menjaga hubungan baik agar kerjasama yang
dilakukan berjalan dengan lancar. Terdapat beberapa pemasok bibit sayuran di daerah
sekitar Y AB, sehingga kekuatan ta war menawar pemasok bi bit sayuran pada industri
sayuran tidak terlalu besar.
5.3.2.4. Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan menghadapi persaingan yang ketat dengan produk dari industri
lain yang dapat menjadi altematifbagi konsumen untuk memilih. Suatu produk dapat
menjadi substitusi bagi produk lain jika konsumen menganggap produk-produk
tersebut mempunyai fungsi yang serupa. Pada industri sayuran, produk substitusi
yang dapat menjadi. ancaman khususnya bagi usaha Y AB adalah sayuran olahan yang
terdapat pad a iiiakanan siap saj i.
5.3.2.5. Persaingan diantara Perusahaa.n yang ada dalam Industri
Struktur pasar sayuran berada pada struktur pasar persaingan sempuma,
dimana industri terdiri dari banyak perusahaan, produk yang dihasilkan kurang
terdiferensiasi dan adanya kebebasan untuk masuk serta keluar dari industri. Dengan
banyaknya perusahaan yang bergerak pada bidang yang sama, sehingga dapat
menimbulkan persaingan harga dan produk dalam menentukan strategi perusahaan
dalam memenuhi kualitas dan kuantitas produk terhadap pasar sasaran.
Secara umtim, persaingan dalam industri tidak begitu memberikan tekanan
bagi Y AB. Tetapi dengan pangsa pasar yang masih terbuka luas ini maka setiap
perusahaan akan berusaha mengoptimalkannya. Y AB sendiri berusaha untuk
meningkatkan volume produksi dan kualitas produk sayuran, sehingga dapat tetap
bersaing dengan perusahan sejenis.
Tabel I 0. Peluang dan Ancaman dalarrfLingkungan Eksternal Y AB
PELUANG ANCAMAN
I. Tingkat pertumbuhan penduduk I. Intensitas persaingan tinggi.
tinggi. 2. Kenaikkan pada tarif dasar listrik,
2. Permintaan produk yang tinggi. telepon,dan BBM.
3. Prociuk mempunyai pangsa pasar yang 3. Kerentanan terhadap inflasi.
luas. 4. Kondisi perekonomian, politik, clan
4. Kesadaran masyarakat akan pentingnya keamanan yang belum stabil.
pola hidup sehat.
5. Perkembangan teknologi informasi
dan pertanian.
6. Letak geografis yang menguntungkan.
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN
6.1. Kondisi Perusahaan 't
Yayasan Amanah Batasa (YAB) mempunyai
;~
kegiatal~.#usatfa""<li. bidang
pertanian hortikultura, khususnya komoditi sayuran dan bukan satu-satunya usaha
yang bergerak dalam bidang tersebut. Di samping itu, semakin bertambahnya jumlah
perusahaan yang bergerak ·di bidang usaha yang sama, menjadikan intensitas
persaingan antara Y AB dengan perusahaan lain semakin tinggi. Oleh sebab itu,
perusahaan yang menerapkan strategi terbaiklah yang akan tetap bertahan dalam
bisnis ini. Sehubungan dengan ha! tersebut, penulis melakukan penelitian dengan
melakukan analisis starategi generik, analisis rantai nilai (value chain), analisis
matriks General Electric (GE), dan analisis matriks SWOT. Kemudian setelah faktor-
faktor tersebut dianalisis, dilakukanlah formulasi strategi dengan menggunakan
matriks QSP (Quantitatives Strategic Planning Matrix) yang akan mendapatkan
strategi bersaing yang tepat bagi Y AB.
6.2. Analisis Strategi Generik
Dari hasil analisis yang dilakukan selama penelitian pada Y AB, dapat
diperoleh strategi generik yang terbaik. Strategi tersebut adalah strategi keunggulan
biaya menyeluruh (overall /ow-cost leadership strategy). Strategi keunggulan biaya
menyeluruh merupakan strategi bersaing dalam penyediaan produk yang berbasis
pada biaya yang rendah, merupakan pendekatan yang ampuh untuk penjualan produk
dengan target pasar konsumen dari berbagai lapisan masyarakat. Hal ini dapat
Strategi keunggulan biaya menyeluruh dapat menjadi··strategi terbaik bagi
Y AB untuk mengatasi persaingan antar industri, jika YAB melakukan langkah-
langkang tersebut dengan benar.
6.3. Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Untuk melihat tingkat efektifitas biaya, ditelusuri dengan menggunakan
rantai nilai (value chain). Hal ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran Y AB
dalam penekanan biaya-biaya operasional untuk menghadapi suatu persaingan.
Melalui hasil analisis aktivitas primer, didapatkan biaya untuk inbound
logistic naik dari 14 persen pada tahun 2002 menjadi 21 persen di tahun 2003.
Sedangkan biaya operasi, serta pemasaran dan penjualan mengalami penurunan,
sebesar 8 persen untuk biaya operasi, dan I persen untuk pemasaran dan penjualan.
Kegiatan rantai nilai yang mempunyai persentase tetap adalah outbound logistic
sebesar 12 persen dan pelayanan sebesar 4 persen. Untuk keterangan lebih jelas,
dapat dilihat pada label 11.
Tabel I L Komposisi Aktivitas Rantai Nilai pada Aktivitas Primer di Y AB ( dalam Rp.)
No Kegiatan Rantai Nilai 2002 % 2003 %
I Inbound lozistic 37.800.000 14% 42.895.000 21%
2 Operasi 168.400.000 63% 112.400.000 55%
3 Outbound /ozistic 32.425.000 12% 24.421.400 12%
4 Pemasaran dan peniualan 17.854.000 7% 15.732.600 8%
5 Pelavanan 10.560.000 4% 8.743.000 4%
Jumlah 267.039.000 100% 204192000 100% Sumber: Data Pnmer diolah (2005)
Sedangkan dari hasil analisis aktivitas pendukung, diperoleh bahwa
penurunan biaya terjadi pada kegiatan infrastruktur, pada tahun 2002 dari 19 persen
menjadi 18 persen di tahun 2003. Se1ia kegiatan pembelian, turun sebesar 7 persen,
dan kegiatan manajemen SDM yang juga turun sebesar I persen. Untuk kegiatan
yang mengalami kenaikkan yang cukup besar yaitu 9 persen adalah biaya
pengembangan dan teknologi ( dapat dilihat pada label 12).
Tabel 12. Komposisi Aktivitas Rantai Nilai pada Aktivitas Pendukung (Biaya Operasi) di YAB (dalam Rp.)
No Kegiatan Rantai Ni lai 2002 % 2003 %
I lnfrastruktur 45.200.000 19% 43.445.800 18%
2 Pembelian 96.453.000 41% 80.782.000 34%
3 Pengembangan dan teknologi 35.117.000 15% 57.391.200 24%
4 Manaiemen SOM 57.900.000 25% 57.900.000 24%
Jumlah 234.670.000 100% 239.5 I 9.000 100% Sumber: Data Pnmer d1olah (2005)
Dari kegiatan-kegiatan rantai nilai tersebut, baik aktivitas primer maupun
aktivitas pendukung, persentase pemakaian biaya terkecil adalah 92 persen pada
aktivitas primer, dengan margin keuntungan sebesar 100% - 92% = 8%. Sedangkan
pada aktivitas pendukung (biaya operasional) 91 persen, dengan margin keuntungan
sebesar 100%- 91% = 9% (dapat dilihat pada tabel 13).
..
Tabet 13. Komposisi Biaya Terkecil Kegiatan Rantai Nilai di Y AB Tahun 2002-2003
No Kegiatan Rantai Nilai %
I Inbound Logistic 14%
2 Operasi 55%
3 Outbound Logistic 12%
4 Pemasaran dan Penjualan 7%
5 Pelayanan 4%
Jumlah 92%
No Biaya Operasi %
I lnfrastruktur -~--
18%
2 Pembelian 34%
3 Pengembangan Teknologi 15%
4 Manajemen SOM 24%
Jumlah 91% Sumber: Data Pnmer d1olah (2005)
Dari hasil analisis diketahui bahwa rata-rata margin laba kotor operasi adalah
46 persen. Apabila Y AB melakukan penerapan biaya terkecil, maka persentase biaya
primer terhadap pendapatan akan berkurang dari 54 persen menjadi 54 - (54 x 8%) =
49,68%, atau turun 4,32 persen. Sehingga margin laba kotor operasi menjadi 46% +
4,32% = 50,32% (lihat tabel 14).
Tabel 14. Laporan Laba Rugi YAB Tahun 2002-2003 (dalam Rp.)
No Keterangan 2002 % 2003 % Rata-rata %
1 Pendaoatan 425.975.600 100% 443.862.000 I 00<}~ 434.918.800 100% Biaya Aktivitas
2 Primer -267039000 -63% -204192000 -46~6 -235.615.500 -54% Laba Kotor
3 Operasi 158.936.600 37% 239.670.000 54'Yi> 199.303.300 46%
4 Biaya Operasi -18.8670.000 -44% -239.519.000 -54% -214.094.500 -49%
5 Laba Ooerasi -29.733.400 -7% 151.000 0% -14.791.200 -3% Pendapatan
6 (Biava) Lain
Pendapatan Lain 9.230.600 2% 9.535.300 2% 9.382.950
Biava Lain -2.600.000 -1% -2.561.000 ·· l o/i) -2.580.500 Laba (Rugi)
7 Sebelum Pajak -17.902.800 -4% 12.247.300 3% -2.827.750
8 Pajak Penghasilan 0 0% 1.224.730 0% 612.365 Laba (Rugi)
9 Bersih -17.902.800 -4% 11.022.570 2% -3.440.115
IO Laba ditahan 138.528.400 151.030.600 144.779.500
11 Deviden Kas 246.307.000 204.031.750 225.169.375
12 Laba ditahan 120.625.600 163 .277. 900 141.951.750 Sumber: Data Primer diolah (2005)
Data di atas juga menunjukkan bahwa laba operasi (laba kotor operas1
dikurangi biaya operasi) adalah sebesar -3% atau mengalami kerugian 3 persen.
Apabila Y AB menerapkan biaya terkecil yang dilakukan selama dua tahun, maka
persentase sebelumnya adalah 49% akan berkurang sebesar sernbilan persennya yaitu
4,41 %, menjadi 44,59%. Akibatnya margin laba operasi meningkat dari -3% menjadi
1,41 %. Sehingga perlahan kerugian tersebut menjadi margin laba.
Dengan menggunakan rantai nilai, dapat diketahui aktivitas-aktivitas yang
paling efisien bagi Y AB. Dari pengefisienan aktivitas-aktivitas tersebut dapat
diramalkan bahwa biaya aktivitas primer dan biaya operasi dapat dikurangi sebesar
4,32 %+4,41%= 8,73%.
Dengan pengurangan biaya-biaya tersebut, margm laba yang semula
mengalami kerngian akan tertutupi bahkan akan semakin menguntungkan. Hal ini
berlaku jika aktivitas primer tetap, atau tingkat bersaing pernsahaan meningkat
apabila aktivitas primer dikurangi. Dengan demikian, strategi kepemimpinan biaya
menyelurnh dapat diterapkan sebagai strategi bersaing pada Y AB.
6.4. Analisis Mati·iks GE (General Electric)
Dari hasil identifikasi yang telah dilakukan melalui kuesioner dan wawancara
dengan mengidentifikasi dua faktor, yaitu faktor internal pada kategori kekuatan
bisnis untuk kekuatan dan kelemahan. Kemudian faktor eksternal pada kategori daya
tarik industri untuk peluang dan ancaman.
Setelah kedua faktor tersebut diidentifikasi, kemudian akan menghasilkan
matriks GE (General Electric). Matriks GE berfungsi untuk mengetahui posisi
perusahaan, yang nantinya akan berpengaruh terhadap pemilihan strategi bersaing
bagi Y AB dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis.
Dari pengidentifikasian faktor internal dan eksternal, kemudian dibuat matriks
kekuatan bisnis dan matriks daya tarik industri. Selanjutnya dilakukan pembobotan
dan rating yang diperoleh dari hasil kuisioner dan wawancara terhadap pakar-pakar
yang mewakili perusahaan.
Data-data yang telah didapat diolah dengan mem.l?andingkan tingkat "
kepentingan relatif satu dengan yang lain. Kemudian dapat dik1~tahui nilai dari faktor
yang berpengaruh terhadap Y AB. Bobot dan rating yang dihasilkan dari masing-
masing matriks adalah nilai rata-rata dari pakar. Kemudian dari penilaian bobot dan
rating tersebut akan didapat skor terboboti.
a. Faktor Kekuatan Bisnis. Berdasarkan basil analisis faktor kekuatan bisnis
diperoleh total skor sebesar 3, 11 S (label 15). Hal ini menunj!M<kan bahwa Y AB
berada dalam kondisi di atas rata-rata. Jika kondisi perusahaan di atas rata-rata
menunjukkan bahwa Y AB mampu dalam hal memanfaatkan kekuatan-kekuatan
yang dimiliki dan dapat mengurangi kelemahan-kelemahan. Dengan demikian
Y AB cukup kuat untuk dapat bersaing di dalam industri sejenis.
Dari basil identifikasi faktor kekuatan bisnis, maka diperoleh bahwa kekuatan
utama perusahaan adalah jaringan distribusi yang kuat dengan skor 0,303,
kualitas produk yang baik dengan skor 0,281, dan reputasi produk yang baik dan
dikenal oleh konsumen dengan skor 0,267. Akan tetapi YAB masih belum dapat
mempromosikan produk secara berkesinambungan, sehingga dapat menghambat
proses pemasaran. Faktor kelemahan utama ini hendaknya dapat diatasi
perusahaan dengan melakukan promosi secara berkala.
Tabel 15. Matriks Kekuatan Bisnis Yayasan Amanab Batasa
Faktor Kekuatan Bisnis Bo bot RatinQ Total Skor Kekuatan
Jaringan distribusi yang kuat 0.101 3 0.303 Kualitas produk yang baik 0.080 3.5 0.281 Reputasi produk yang baik dan dikenal oleh konsumen 0.076 3.5 0.267 Pasokan bahan baku yang kontinyu 0.088 3 0.263 Efisiensi produksi 0.074 3.5 0.260 Pengendalian mutu produk yang baik 0.086 3 0.258 Harga jual produk lebih murah 0.078 3 0.235
Total 1.867 Kelemahan
Promosi produk yang berkesinambungan masih kurang 0.088 3 0.263 Kapasitas produksi yang terbatas 0.086 3 0.258 Manajemen SOM yang masih lemah 0.084 3 0.252 Kurangya SIM (Sistem lnformasi Manajemen) bagi oerusahaan 0.082 3 0.246 Kinerja R&D yang lemah 0.076 3 0.229
Total 1.248
Grand Total 1.000 3.115 Sumber: Data Primer d1olah (2004)
b. Faktor Daya Tarik Industri. Berdasarkan basil analisis, clipt:roleb babwa total skor
claya tarik industri adalab sebesar 3,093 (tabel 16). Hal ini menunjukkan babwa
kondisi lingkungan usaba Y AB dalam merespon peluang dengan baik dan dapat
mengantisipasi ancaman yang ada.
Dari basil identifikasi faktor daya tarik industri, maka dapat dilihat babwa faktor
utama yang sangat berpengaruh pada daya tarik industri adalab produk sayuran
yang mempunyai pangsa pasar yang luas dengan skor 0,360, dan pem1intaan
produk yang tinggi dengan skor 0,333. Akan te1api terjadinya intensitas
persaingan yang cukup tinggi akan menjadi ancaman yang serius bagi Y AB.
Tabel 16. Matriks Daya Tarik Jndustri Yayasan Amanab Batasa
Faktor Dava Tarik Industri Bo bot Rating Total Skor Peluang
Tingkat pertumbuhan penduduk tinggi 0.103 3 0.292 Pennintaan produk yang tinggi 0.111 3 0.333 Produk mempunyai pangsa pasar yang luas 0.086 3.5 0.360 Kesadaran masyarakat akan pentingnya pola hidup sehat 0.097 3 0.292 Perkembangan teknologi informasi 0.097 3.5 0.301 Letak geografis yang menguntungkan 0.094 3 0.283
Total 1.861 Ancaman
lntensitas persaingan tinggi 0.103 3.5 0.360 Kenaikkan pada tarif dasar listrik, telepon, dan BBM 0.103 3 0.308 Kerentanan terhadap inflasi 0.100 3 0.300 Kondisi perekonomian, politik, dan keamanan yang belum stab ii 0.106 2.5 0.264
Total l.232 Grand Total I.OOCI 3.093
Sumber: Data Pnmer d1olah (2004)
Hasil yang diperoleh dari faktor kekuatan bisnis dan faktor daya tarik industri
akan menghasilkan matriks GE (General Elec/ric), yang berfungsi untuk mengetahui
posisi perusahaan dan menghasilkan beberapa strategi. Strategi yang diperoleh
digunakan sebagai dasar untuk mengetahui posisi perusahaan. Hal ini sangat penting
bagi Y AB dalam menghadapi persaingan yang terdapat pada industri sayuran.
Dari hasil analisis faktor kekuatan bisnis diperoleh total skor 3,115 dan daya
tarik industri dengan total skor 3,093. Dengan demikian menempatkan YAB pada sel
V (gambar 13). Strategi yang paling baik untuk diterapkan oleh Y AB adalah strategi
selektif atau kelola untuk laba. Dalam hal ini, Y AB perlu melakukan strategi selektif
yaitu melindungi program yang ada dan memusatkan investasi pada segmen dengan
laba yang baik serta resiko yang rendah.
KEKUATAN llUSNIS
Kuat Sedang Lem ah
3.67 2.33 1.00
5.00
~ Tinggi .... I II III "' ;;;;I Q z -~ 3.67 . ~ . < Sedang
............... • • .... IV v VI < ;;...
< Q
2.33
Rendah vu VIII IX
1.00
Gambar 11. Matrik GE (General Electric) Yayasan Amanah Batasa
6.5. Matriks SWOT
Dengan memperhatikan visi, misi, tujuan Y AB, dan faktor-faktor internal,
serta eksternal Y AB, maim dapat merumuskan strategi perusahaan didasarkan pada
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Formulasi strategi tersebut dilakukan
dengan menggunakan alat analisis matriks SWOT (tabel 17).
Berdasarkan matriks SWOT dapat disusun empat strategi utama, yaitu strategi
S-0, strategi S-T, strategi W-0, dan strategi W-T. Dari masing-masing strategi
utama, dapat diformulasikan altematif strategi yang dapat dipertimbangkan oleh
Y AB, altematif strategi tersebut adalah:
I. Strategi S-0
Strategi S-0 adalah strategi yang memaksimumkan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang. Berdasarkan kekuatan yang dimiliki dan peluang yang ada
pada Y AB dapat dirumuskan altematif strategi sebagai berikut:
a. Melakukan penetrasi pasar, strategi ini memanfaatkan kekuatan Y AB dalam hal
melakukan pengendalian mutu produk, kualitas produk yang baik, reputasi
produk yang baik dan dikenal oleh konsumen jaringan distribusi yang kuat, serta
harga jual produk lebih murah dibandingkan dengan pernsahaan lain. Adapun
peluang yang dapat dimanfaatkan yaitu permintaan akan sayuran segar tinggi. Hal
ini disebabkan oleh jumlah penduduk yang meningkat clan mereka telah mengerti
pentingnya hidup sehat dengan cara merubah pola konsumsi menjadi lebih baik.
b. Menjaga hubungan baik dengan pelanggan melalui penjualan produk yang
berkualitas, murah, dan beragam, serta pelayanan yang mcmuaskan. Dengan cara
ini kemungkinan besar konsumen akan melakukan pembelian kembali dan tidak
tertarik untuk memebeli ke perusahaan lain.
c. Melakukan kegiatan pengembangan produk dengan biaya rendah, agar
permintaan pasar akan produk sayuran pada Y AB dapat terpenuhi.
d. Meningkatkan keunggulan produk dengan menjaga kualitas dan mutu produk.
2. Strategi S-T
Strategi S-T adalah strategi yang memaksimumkan kekuatan untuk
menghindari segala bentuk ancaman. Berdasarkan kekuata.n yang dimiliki dan
ancaman yang dihadapi oleh Y AB dapat dirumuskan alternatif strategi yaitu dengan
mempertahankan produk dan mutu produk untuk mengatasi pesaing.
3. Strategi W-0
Strategi W-0 adalah strategi yang meminimumkan kelemahan dengan
memanfaatkan peluang yang ada. Berdasarkan kelemahan yang dimiliki dan peluang
yang dihadapi oleh Y AB, dapat dirumuskan alternatif strategi sebagai berikut:
a. Merekrut tenaga kerja yang ahli/terampil khususnya di bidang pertanian. Karena
kurangnya tenaga ahli pada bidang pertanian mengakibatkan kapasitas produksi
sayuran yang dihasilkan oleh Y AB masih rendah, sehingga Y AB tidak dapat
memenuhi kebutuhan pasar secara efektif.
b. Memanfaatkan peluang pasar untuk memperluas jaringan distribusi pemasaran
dengan cara meningkatkan kontinuitas dan kuantitas produk untuk mendukung
kelancaran distribusi.
c. Memperluas lahan dan memaksimalkan lahan yang telah ada agar kebutuhan
pasar dapat terpenuhi secara maksimal.
d. Meningkatkan kegiatan promosi agar dapat memperluas jaringan pemasaran
YAB.
4. Strategi W-T
Strategi W-T adalah strategi yang meminimumkan kelemahan dan
menghindari ancaman. Dari kelemahan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi
oleh Y AB, dapat dirumuskan alternatif strategi yaitu dengan meningkatkan jumlah
produksi agar dapat bersaing dengan perusahaan sejenis dan pendatang barn.
INTERNAL
EKSTERNAL
OPPORTUNITIES
I. Tingkat pertumbuhan penduduk tinggi.
2. Permintaan produk yang tinggi. 3. Produk mempunyai pangsa pasar
yang luas. 4. Kesadaran masyarakat akan
pentingnya pola hidup sehat. 5. Perkembangan teknologi
informasi dan pertanian. 6. Letak geografis yang
menguntungkan.
THREATS
1. Intensitas persaingan tinggi. 2. Kenaikkan pada tarif dasar
listrik, telepon,dan BBM. 3. Kerentanan terhadap inflasi. 4. Kondisi perekonomian, politik,
dan keamanan yang belurn stabil.
Tabel 17. Matriks SWOT Y AB
STRENGTHS
I. Jaringan distribusi yang kuat. 12. Kualitas produk yang baik. 3. Reputasi produk yang baik dan dikenal oleh konsumen. 4. Sarana produksi yang kontinyu. '5. Efisiensi produksi. 6. Pengendalian mutu produk yang baik. 7. Hargajual produk lebih murah.
STRATEGI S-0
• Penetrasi pasar. SI, S2, S4, S7, S6, 02, 03, 04. • Menjaga hubungan baik dengan pelanggan melalui
penjualan produk yang berkualitas, murah, dan beragam, serta pelayanan yang memuaskan. S2, S3, S6, S7, 03, 04.
• Melakukan kegiatan pengembangan produk dengan biaya rendah, agar permintaan pasar akan produk sayuran pada YAB dapat terpenuhi. S2, S3, S4, S6, 01, 02,03, 04.
• Meningkatkan keunggulan produk dengan menjaga kualitas produk. S2, S3, S4, S6, 01, 02, 03.
STRATEGI S-T
WEAKNESESS
I. Promosi produk yang berkesinambungan masih kurang.
2. Kapasitas produksi yang terbatas. 13. Manajemen SDM masih lemah. f4. Sistem Informasi Manajemen (SIM) bagi perusahaan
belum berkesinambungan. 5. Kinerja R&D yang lemah.
STRATEGI W-0
• Merekrut tenaga kerja yang ahli/terampil khususnya di bidang pertanian (karena kurangnya tenaga ahli pada bidang pertanian). W3, W5, 05.
• Memperluas jaringan pemasaran. WI, W4, 02, 03, 05.
• Memperluas lahan dan memaksimalkan lahan yang telah ada dengan menggunakan teknologi pertanian yang modern. W2, W3, 05, 06.
• Meningkatkan kegiatan promosi agar dapat memperluasjaringan pemasaran YAB. Wl, W4, 01, 02, 03, 04, 05, 06.
STRATEGI W-T
• Mempertahankan produk dan mutu produk untuk l •
mengatasi pesaing. SI, S2, S3, S4, S6, S7, Tl. Meningkatkan jumiah produksi agar dapat bersaing dengan perusahaan sejenis dan pendatang baru. WI, W2, W5, Tl.
6.6. Formulasi Strategi
Altematif yang diperoleh dari matriks SWOT, kemudian disederhanakan lagi
menjadi enam strategi agar memudahkan dalam menentukan prioritas strategi yang
dapat meningkatkan daya saing YAB. Penyederhanaan menjadi enam strategi
dilakukan dengan mengelompokkan strategi-strategi yang dekat atau mirip menjadi
satu strategi.Altematif strategi yang telah disederhanakan adalah sebagai berikut:
I. Melakukan penetrasi pasar.
2. Menjaga hubungan baik dengan pelanggan.
3. · Menempatkan tenaga kerja yang ahli/terampil terutama dalam bidang pertanian,
teknologi, dan manajemen.
4. Melakukan kegiatan pengembangan produk dengan biaya rendah, agar
permintaan pasar akan produk sayuran pada Y AB dapat terpenuhi.
5. Meningkatkan keunggulan produk dengan menjaga kualitas, kuantitas, dan
kontinuitas produk agar Y AB mampu menghadapi ancaman pendatang baru.
6. Memperluas jaringan pemasaran.
Penentuan prioritas strategi dilakukan dengan menggunakan alat analisis
matriks QSP (Quanlilalive Slralegic Planning Matrix) dapat dilihat pada tabel 18.
Tabel 18. Matriks QSP ( Quatitatives Strategic Planning Matrix) Yayasan Amanah Batasa
Faktor-Faktor Kunci Bobot Skor Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6
Rata-Rata AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang 1 0.103 4 0.412 3 0.309 3 0.309 4 0.412 3 0.309 4 0.412
Peluang 2 0.097 3 0.291 3 0.291 4 0.388 2 0.194 3 0.291 2 0.194
Peluang 3 0.111 4 0.444 3 0.333 3 0.333 4 0.444 3 0.333 3 0.333
Peluang 4 0.097 . 3 0.291 4 0.388 4 0.388 4 0.388 4 0.388 3 0.291
Peluang 5 0.094 4 0.376 3 0.282 4 0.376 " 0.282 3 0.282 4 0.376 .)
Peluang 6 0.103 2 0.206 2 0.206 4 0.412 ,. 3 0.309 2 0.206 2 0.206
Ancaman 1 0.086 2 0.172 3 0.258 3 0.258 4 0.344 4 0.344 4 0.344
Ancaman2 0.103 1 0.103 2 0.206 1 0.103 2 0.206 2 0.206 3 0.309
Ancaman3 0.100 2 0.200 2 0.200 1 0.100 3 0.300 3 0.300 3 0.300
Ancaman4 0.106 1 0.106 2 0.212 2 0.212 2 0.212 2 0.212 1 0.106
Kekuatan 1 0.086 4 0.344 4 0.344 2 0.172 4 0.344 4 0.344 4 0.344
Kekuatan2 0.076 4 0.304 4 0.304 4 0.304 4 0.304 4 0.304 3 0.228 Kekuatan3 0.101 4 0.404 4 0.404 2 0.202 4 0.404 4 0.404 4 0.404 Kekuatan4 0.074 4 0.296 3 0.222 4 0.296 4 0.296 3 0.222 4 0.296 Kekuatan5 0.082 4 0.328 4 0.328 3 0.246 4 0.328 4 0.328 2 0.164 Kekuatan 6 0.088 4 0.352 4 0.352 3 0.264 4 0.352 3 0.264 3 0.264 Kekuatar1 7 (\ ()Qh
v.vvv 4 0.344 4 0.344 2 0.172 4. o.344 I 4 I o.344 I 3 _.Q:.2~ Ke!emahan 1 0.080 4 0.320 3 0.240 3 0.240 3 . 0.240 " 0.240 3 0.240 .)
Keiemahan2 0.078 3 0.234 3 0.234 4 0.312 4 0.312 4 0.312 4 0.312 Kelemahan 3 0.088 4 0.352 4 0.352 4 0.352 4 0.352 " 0.264 3 0.264 .)
Keiemahan4 0.076 3 0.228 2 0.152 4 0.304 " 0.228 4 0.304 2 0.152 .)
Kelemahan5 0.084 " 0.252 2 0.168 4 0.336 2 0.168 2 0.168 1 0.084 .)
Jumlah Total Nilai Daya Tarik 6.359 6.129 6.079 6.763 6.369 5.881 Peringkat HI IV v I II VI
Sumber: Data Primer diolah (2004)
6.6.1. Pemilihan Strategi
Berdasarkan hasil dari pemberian nilai kemenarikan pada matriks QSP yang
diberikan oleh dua responden, adalah strategi-strategi berikut yang diperingkatkan
berdasarkan urutan angka kemenarikan, yaitu melakukan kegiatan pengembangan
produk dengan biaya rendah, meningkatkan keunggulan produk agar Y AB mampu
menghadapi ancaman pendatang baru, melakukan penetrasi pasar, menjaga hubungan
baik dengan pelanggan, menempatkan tenaga kerja yang ahli dan profesional
terutama dalam bidang pertanian, teknologi, dan manajemen, serta memperluas
jaringan pemasaran.
Tabel 19. Strategi Berdasarkan Urutan Angka Kemenarikan di Y AB
No Strategi Terbaik bagi YAB lmplikasi Manajerial
I. Melakukan kegiatan a. Memperluas lahan agar dapat
pengembangan produk dengan meningkatkan kontinuitas dan
biaya rendah, agar permintaan kuantitas produk.
pasar akan produk sayuran pad a b. Bekerja sama dengan petani setempat
Y AB dapat terpenuhi, dengan nilai c. Memberikan pelatihan-pelatihan
TAS sebesar 6,763. kepada para pekerja dalam hal
teknologi pertanian, kualitas produk,
dan peningkatan kapasitas produksi,
serta penekanan biaya-biaya produksi.
d. Melakukan riset pasar terhadap
produk yang sedang digemari (trend).
2. Meningkatkan keunggulan produk a. Melakukan riset pasar terhadap
3.
agar Y AB mampu menghadapi produk yang sedang trend.
ancaman pendatang baru, dengan b. Mempertahankan kualitas produk
nilai TAS sebesar 6,369. yang menjadi keunggulan YAB
Melakukan penetrasi pasar, dengan
nilai TAS sebesar 6,359.
dibandingkan pesaing.
c. Meningkatkan kualitas produk
dengan menanam tanaman organik.
a. Memberikan pelayanan yang lebih
baik.
b. Menjual produk yang berkualitas
c. Memberikan harga yang lebih murah
dibandingkan pesaing.
4. Menjaga hubungan baik dengan a. Mempertahankan kualitas produk.
pelanggan, dengan nilai T AS b. Memperbaiki packaging.
5.
sebesar 6,129. c. Memberikan pelayanan terbaik
terhadap pelanggan.
Menempatkan tenaga kerja yang a. Merekrut tenaga kerja yang
ahli dan profesional terutama ahli/terampil dibidangnya.
dalam bidang pertanian, teknologi, b. Secara rutin mengadakan pelatihan-
dan manajemen, dengan nilai T AS pelatihan manaJemen pertanian,
sebesar 6,079. teknolaogi pertanian, dan sistem
informasi manajemen.
6. Memperluas jaringan pemasaran, a. Melakukan kegiatan promosi.
dengan nilai T AS sebesar 5,881. b. Membangun citra rancangan produk
atau merk.
c. Membuat profil usaha Y AB di
internet.
6.6.2. Keputusan Strategi
Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks QSP, dapat disimpulkan bahwa
melakukan kegiatan pengembangan produk, meningkatkan keunggulan produk, dan
melakukan penetrasi pasar merupakan strategi utama yang sebaiknya diprioritaskan
oleh Y AB untuk diimplementasikan. Sedangkan untuk strategi laim1ya merupakan
strategi pendukung bagi strategi utama.
VII. KESIMPULAN DAN SARAN
7 .I. Kesimpulan
Dari hasil temuan dan bahasan, peneliti menyimpulkan sebagai berikut: ,,,] •
I. Aspek bisnis yang diteliti adalah sebagai pendukung aspek sosiaL Di\ri sisi
internal diperoleh, jaringan distribusi yang kuat menjadi faktor kekuatan utama
Y AB sedangkan faktor kelemahannya adalah mempromosikan produk secara
berkesinambungan. Dari sisi ekstemal diperoleh, produk sayuran yang
mempunyai pangsa pasar yang luas/tingginya pe1mintaan akan produk tersebut
menjadi faktor peluang utama bagi Y AB dan intensitas persaingan yang tinggi
merupakan faktor ancaman utama bagi Y AB.
2. Strategi yang dimiliki Y AB adalah strategi keunggulan biaya menyeluruh (a low
cost leadership strategy), merupakan strategi bersaing berbasis pada biaya yang
rendah dalam penjualan produk dengan target pasar konsumen dari berbagai
lapisan masyarakat.
3. Analisis dengan menggunakan matriks SWOT memperoleh sepuluh alternatif
strategi yang disederhanakan menjadi enam alternatif strategi, yaitu:
a. Melakukan penetrasi pasar.
b. Menjaga hubungan baik dengan pelanggan.
c. Menempatkan tenaga kerja yang ahli/terampil terutama dalan1 bidang
pertanian, teknologi, dan manajemen.
d. Melakukan kegiatan pengembangan produk dengan biaya rendah. Hal ini
dapat dilakukan dengan cara memperluas lahan, bekerja sama dengan petani
setempat, memberikan pelatihan-pelatihan kepada para pekerja, dan
melakukan rise! pasar terhadap produk yang sedang digemari (trend).
e: Meningkatkan keunggulan produk dengan menjaga kualitas, kuantitas, dan
kontinuitas produk agar Y AB mampu menghadapi ancaman pendatang baru.
f. Memperluas jaringan pemasaran.
Hasil analisis SWOT tersebut setelah dianalisa kembali melalui matriks QSP,
maka strategi yang dapat diterapkan pada Yayasan Amanah Balasa secara
berurutan sebagai berikut:
a. Melakukan kegiatan pengembangan produk.
b. Meningkatkan keunggulan produk.
c. Melakukan penetrasi pasar.
d. Menjaga hubungan baik dengan pelanggan.
e. Menempatkan tenaga ke1ja yang ahli/terampil terutama dalam bidang
pertanian, teknologi, dan manajemen.
f. Memperluasjaringan pemasaran.
7.2. Saran .. ·
Dari hasil penelitian yang telah diuraikan di atas, peneliti menyarankan
kepada pihak Yayasan Amanah Batasa untuk tetap menggunakan strategi bersaing
keunggulan biaya menyeluruh (overall low-cost leadership strategy). Untuk
pelaksanaan strategi bersaing tersebut Y AB sebaiknya melakukan:
I . Melakukan kegiatan pengembangan produk dengan biaya rendah. Hal ini
dilakukan agar permintaan pasar akan produk sayuran pada Y AB dapat terpenuhi,
dapat dilakukan dengan cara:
a. Memperluas lahan agar dapat meningkatkan kontinuitas dan kuantitas produk,
serta memaksimalkan lahan yang ada dengan cara menanam tanaman organik
di dalam green house.
b. Bekerja sama dengan petani setempat.
c. Memberikan pelatihan-pelatihan kepada para pekerja dalam ha! teknologi
pertanian, kualitas produk dan peningkatan kapasitas produksi, serta
penekanan biaya-biaya produksi.
d. Melakukan riset pasar terhadap produk yang sedang digemari (trend).
2. Mempertahankan kualitas produk sebagai keunggulan Y AB, agar mampu
menghadapi ancaman pendatang baru.
3. Melakukan penetrasi pasar dengan memberikan pelayanan yang baik, menjual
produk yang berkualitas, dan memberikan harga yang murah dibandingkan pesaing.
4. Melakukan kegiatan promosi dalam rangka meningkatkan kegiatan perluasan pasar
dan membangun citra rancangan atau merk.
DAFT AR PUST AKA
Aak. 1992. Petunjuk Praktis Bertanam Sayuran. Kanisius. Yogyakarta.
Ashari, Sumeru. 1995. Hortikultura Aspek Budidaya. UI Press. Jakarta.
Damayanti, Augusti. 2002. Analisis Manajemen Strategis Agribisnis Buah Segar di PT. Moenaputra Nusantara Jakarta. Skripsi. Jurusan Ilmi-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogar. Bogar.
Departemen Pertanian. 2003. Statistik Pertanian. Departemen Pertanian. Jakarta.
E Rubatzky, Vincent. dan Mas Yamaguchi. 1997. Sayuran Dunia 3: Prinsip, Produksi, Gizi. Edisi ke-2. ITB Bandung. Bandung.
-----------------. 1998. Sayuran Dunia 1: Prinsip, Produksi, Gizi. Edisi ke-2. ITB Bandung. Bandung.
Etriya. 200 I. Analisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran di PT. X, Kabupaten Bogar, Jawa Baral. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogar. Bogar.
Harjadi, Sri Setyati. 1991. Pengantar Agronomi. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Hariadi, Bambang. 2003. Strategi Manqjemen. Bayumedia. Malang.
lmamudin. 20'03. '/inalisis Strategi Perusahaan dan Pemasaran Bibi! Kentang PT. Dafa Teknoagro Mandiri. Skripsi. Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pe1ianian. Institut Pertanian Bogar. Bogar.
lndriani, Theresia Devi. 2002. Analisis Strategi Pemasaran Perusahaan Distributor Buah Segar (Studi Kasus pada PT. Moenaputra Nusantara, Jakarta). Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogar. Bogar.
Jauch, Lawrenca R. dan Glueck, William F. 1997.Manajemen Strategis dan kebijakan Perusahaan. Edisi ke-3. Erlangga. Jakarta.
Muhammad, Suwarsono. 2002. Manajemen Strategik: Konsep dan Kasus. Edisi ke-3. UPP. AMP. YKPN. Yogyakarta.
-Porter, Michael E. 1980. Strategi Bersaing. Erlangga. Jakarta.
------. 1993. Keunggulan Bersaing. Erlangga. Jakarta.
Prajnanta, Ir. Final. 1995. Agribisnis Cabai Hibrida. Penebar Swadaya. Jakarta.
Rangkuti, Freddy. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Sa'id, E. Gumbira. dan A. Harizt Intan. 2001. Manajemen Agribisnis. Ghalia Indonesia. Jakaiia.
Umar, Husein. 2003. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Wahyuningsih, Andreas. 1999. Analisis Penerapan Strategi Bauran Pemasaran Bunga Potong .Jenis Krisan oleh Produsen Bunga (Pada PT. Alam Jndah Bunga Nusantara, Cianjur-.Jawa Baral dan PT. Eldadi Usaha Flora, Tebet.Jakarta). Skripsi Sarjana. Jurusan Ilmu-imu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Wulandari, Indri. 1998. Analisis Lingkungan Usaha da/am Rangka Perumusan Strategi Perusahaan Pace/ Segar di Kabupaten Cianjur .Jawa Baral. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Lampiran 1. Lokasi dan Tata Letak Yayasan Amanah Balasa
I
I Vay as.an Amanah Balasa
Ml Darul Funun
Lohan Tomat
Lnhan Ouren
Moss Ookler Porawat & Guru
Puskesmas Cinagaro
Talang2/ Cimande
Aroh Puncak
SUKABUMI
u:0°~:~es i A &Gott I r---,
'..____" • ..!
------ r-- --·-·
- ;--- ---Yayasan\ .;. Klnasoh ,
Pasar Ciawl
I
.. I
" I
.. I
Portinaan Sempur
GlnaiJara
Talang Saluran Air
Pasnr Caringln
PinluTol Jogcrawl
-,01··-·--------------------- Lnhan \ Pisano
I -- -
Lahan Cnbo
Den1•l1 Komplel<- Vayasan Amanah Bat:asa 1Jt.1sa :ranKkil. Carini:rln - Bogor
Arah Booor
Lohan Pisano
Lampiran 2. Nama dan Jabatan Karyawan Y AB
No. Nama Jabatan 1. Roy Hendrajanto Ketua Umum 2. Munawar M. Ali · Ketua l (Bidang Pendidikan) 3. Burhanuddin Ketua 11 (Bidang Usaha) 4. Zulhadi Ketua 111 (Bidang ZlS) 5. Ahmad Badrun Ketua IV (Bidang Keuangan) 6. Edy Mulvana Sekretaris Umum 7. Dinar Istiqlal dr. Penanggung Jawab 8. Lina dr. Pelaksana 9. Ridwan Effendi Bagian Keuangan Y AB J 0. Sunyoto Bagian Keuangan Y AB di Bidang Usaha 11. Solehudin Pelaksana Kebun 12. Hendra Syaefullah Pelaksana Kebun 13. Dian Lesmana Pelaksana Kebun 14. Purwanto Pelaksana Kebun 15. Syafriadin Kepala Sekolah SMP 16. Budi Wahyudi Guru SD dan SMP 17. Tun Asad Pamungkas Guru Ml 18. Gatoto Jito Guru Ml 19. Indira Oktaviani Senatarian 20. Hesti Perawat 21. Ade Purwanto Karyawan 22. Asep Penjaga Kebun 23. Achyar Office Boy Klinik
Lampiran 3. Daftar Nama-nama Konsumen Yayasan Amanah Batasa
NO NAMA ALAMAT
KIOS/LAPAK 1 Bpk. Kaget Pasar Kemang
Panmg - Bogor 2 Bpk. H. Acep Pasar Kemang
Parung - Bogor 3 Bpk. Ujnag Pasar Bogor 4 •. Bpk. Omeh Pasar Induk Tangerang 5 Bpk. Daos Pasar Kemang
Parung - Bogor 6 Bpk. Hakok Pasar Kemang
Parung - Bogor 7 Bpk. Badri Pasar Kebayoran 8 Bpk. Uwest Pasar Kemang
Parung - Bogor 10 Bpk. Sayuti Pasar Ciledug 11 Bpk. Komar Pasar Kemang Tanah Tinggi 12 Bpk. Ugan Pasar Ciawi - Bogor 13 Bpk. Damir Pasar Ciawi - Bogor 14 Bpk. H. Padil Pasar Ciawi - Bogor 15 Bpk. Ujang Kribo Pasar Kemang
Parung - Bogor 16 Bpk. Asep Pasar Kemang
Parung - Bogor 17 Bpk. Ujang Asep Pasar Kemang
Parung - Bogor 18 Bpk. Puloh Warung eceran, Tangkil - Bogor 19 Bpk. Aceh Warung eceran, Cinagara - Bogor 20 Bpk. Dedi Pasar Kemang
Parung - Bogor .
Lampiran 4. Parameter Variabel Internal (Kekuatan Bisnis) clan Variabel Eksternal (Daya Tarik Inclustri)
Nama
Jabatan
Petunjuk Pengisian Tentukan nilai inclikator variabel internal (kekuatan bisnis)
untuk setiap paramaeter yang cliukur ( a, b, c, cl, e, f, g, h )
clengan mengisikan tancla ( x ) untuk angka yang menurut
ancla paling sesuai.
Keterangan : I = Sangat ticlak menarik
2 = Ticlak menarik
3 = Seclang
4 = Menarik
5 = Sangat menarik
Variabel Internal (Kekuatan Bisnis)
a. Jaringan clistribusi yang kuat b. Kualitas procluk yang baik c. Reputasi procluk yang baik clan clikenal oleh
konsumen cl. Sarana procluksi yang kontinyu e. Efisiensi procluksi f. Pengenclalian mutu procluk yang baik g. Harga jual procluk lebih murah h. Promosi procluk yang berkesinambungan masih
kurang i. Kapasitas procluksi yang terbatas j. Manajemen SDM yang masih lemah k. Sistem Informasi Manajemen (SIM) bagi
perusahaan belum berkesinambungan l. Kinerja R&D yang lemah
Nilai/Skor I 2 3 4 5
I I '
Petunjuk Pengisian : Tentukan nilai indikator variabel eksternal (daya tarik industri)
untuk setiap paramaeter yang diukur ( a, b, c, d, e, f, g, h )
dengan mengisikan tanda ( x ) untuk angka yang menurut
anda paling sesuai.
Keterangan : I = Sangat tidak menarik
2 = Tidak menarik
3 = Sedang
4 =Menarik
5 =Sangat menarik
Variabel Eksternal (Daya Tarik lndustri)
a. Tingkat pertumbuhan penduduk ting:g:j b. Permintaan produk yang tinggi c. Produk mempunvai pangsa pasar yang luas d. Kesadaran masyarakat akan pentingnya pola
hidup sehat e. Perkembangan teknologi infonnasi dan pe1ianian f. Letak geografis yang menguntungkan -g. Intensitas persaingan timwi h. Kenaikkan pada tarif dasar listrik, telepon, dan
BBM l. Kerentanan terhadap inflasi
J. Kondisi perekonomian, politik, dan keamanan yang belum stabil
Nilai/Skor I 2 3 4 5
Lamp1ran :i. !\.UISlUIIt::r rc111ucaH111 vvuv1.. 1...,111u.uu.p .......... n. ........ ~ .... u ...................... - ------ -------
I. Pembobotan Terhadap Kekuatan Bisnis
Petunjuk pengisian : Pemberian nilai berdasarkan pada perbandingan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruh
terhadap us aha Y AB.
Catatan : Untuk membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris satu huruf cetak miring terhadap kolom satu huruf cetak tegak dan
harus konsisten.
Keterangan : I = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal.
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal.
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
Contoh:
a. Apakah pangsa pasar (point A pada baris/horizontal) kurang penting daripada pertumbuhan pangsa pasar (point B pada kolom/vertikal),
maka nilainya = I. b. Apakah pangsa pasar (point A pada baris/horizontal) sama penting dengan kualitas produk (point C pada kolom/vertikal), maka nilainya = 2.
c. Apakah pangsa pasar (point A pada baris/horizontal) lebih penting daripada reputasi merk (produk sayuran) (point D pada kolom/vertikal),
maka nilainya = 3.
Kekuatan Bisnis A B c D E F G H I J K L Total Bo bot
Jarin:za..'1 distribusi vansr kuat A Kualitas produk yang baik B I I Reputasi produk yang baik dan dikenal oleh konsumen c Pasokan bahan baku yang kontinyu D Efisiensi produksi E Pengendalian mutu produk yang baik F Harga jual produk lebih murah G Promosi produk yang berkesinambungan masih kurang H Kapasitas produksi yang terbatas I Manajemen SDM yang masih lemah J Sistem lnformasi Manajemen (SIM) bagi perusahaan belum berkesinambungan K Kinerja R&D yang lemah L
~. ri;;;;UllJUUU~all J. Vl 11a.uap LJU.J u. ~ ..,., u..._ .._ ..._.., ....
Petunjuk pengisian : Pemberian nilai berdasarkan pada perbandingan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruh . terhadap usaha Y AB.
Catatan : Untuk membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris satu huruf cetak miring terhadap kolom satu huruf cetak tegak dan
harus konsisten.
Keterangan : I = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal.
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal.
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
Contoh:
a. Apakah ukuran pasar keseluruhan (point A pada baris/horizontal) kurang penting daripada tingkat pertumbuhan (point B pada •
kolom/vertikal), maka nilainya = I. b. Apakah ukuran pasar keseluruhan (point A pada baris/horizontal) sama penting dengan pasar tahunan (point C pada kolom/vertikal), maka
nilainya = 2.
c. Apakah ukuran pasar keseluruhan (poin\A pada baris/horizontal) lebih penting daripada marjin laba historis (point D pada kolom/vertikal),
maka nilainya = 3.
Daya Tarik lndustri A B c D E F G H I J Total Bo bot Tincltat pertumbuhan penduduk tina<>i A Permintaan produk sayuran tinggi B Produk mempunyai pangsa pasar yang luas c Kesadaran masyarakan akan pentingnya pola hidup sehat D Perkembangan teknologi informasi dan pertanian E
..
Letak geografis yang menguntungkan F Intensitas persaingan tinggi G Kenaikkan tarif dasar listrik, telepon, dan BBM H Kerentanan terhadap inflasi I
Kondisi oerekonomian, oolitik, dan keamanan yang belum stabil J
Lampiran 6. Rating Faktor Kekatan Bisnis (Internal) dan Daya Tarik Industri (Ekstemal)
Pakar I . Bapak Burhanuddin
Variabel Internal (Kekuatan Bisnis) Nilai/Skor 1 2 3 4 5
a. Jaringan distribusi yang kuat x b. Kualitas produk yang baik x c. Reputasi produk yang baik dan dikenal oleh x
konsumen d. Sarana oroduksi yang kontinyu x e. Efisiensi produksi x f. Pengendalian mutu produk yang baik x g. Barga iual produk lebih murah x h. Promosi produk yang berkesinambungan masih x
kurang L i. Kapasitas oroduksi yang terbatas x j. Manajemen SDM yang masih lemah x k. Sistem Informasi Manajemen (SIM) bagi x
perusahaan belum berkesinambungan I. Kinerja R&D yang lemah x
Variabel Ekstemal (Daya Tarik Industri) Nilai/Skor 1 2 3 4 5
a. Tingkat pertumbuhan penduduk tinggi x b. Pem1intaan produk yang tinggi x c. Produk mempunyai pangsa pasar yang luas x d. Kesadaran masyarakat akan pentingnya pola x
hidup sehat e. Perkembangan teknologi informasi dan pertanian x f. Letak geografis yang menguntungkan x g. lntensitas persaingan tinggi x h. Kenaikkan pada tarif dasar listrik, telepon, dan x
BBM i. Kerentanan terhadap inflasi x j. Kondisi perekonomian, politik, dan keamanan x
yang belum stabil
Pakar 2. Bapak Sunyoto
Variabel Internal (Kekua tan Bisnis)
a. Jaringan distribusi yang kuat b. Kualitas produk yang baik c. Reputasi produk yang baik dan dikenal oleh
konsumen d. Sarana produksi yang kontinyu e. Efisiensi produksi f. Pengendalian mutu produk yang baik g.c Harga jual produk lebih murah h. Promosi produk yang berkesinambungan masih
kurang i. Kapasitas produksi yang terbatas j. Manajemen SDM yang masih lemah k. Sistem lnfommsi Manajemen (SIM) bagi
perusahaan belum berkesinambungan I. Kinerja R&D yang lemah
Variabel Eksternal (Daya Tarik lndustri)
a. Tingkat pertumbuhan penduduk tinggi b. Permintaan produk sayuran tinggi c. Produk mempunyai pangsa pasar yang luas d. Kesadaran masyarakat akan pentingnya pola
hidup sehat e. Perkembangan teknologi informasi dan pertanian f. Letak geografis yang menguntungkan g. Intensitas persaingan tinggi h. Kenaikkan pada tari f dasar listrik, telepon, dan
BBM I. Kerentanan terhadap inflasi J. Kondisi perekonomian, politik, dan keamanan
yang belum stabil Keterangan : I = Sangat tidak menank
2 = Tidak menarik
3 = Sedang
4 = Menarik
5 =Sangat menarik
Nilai/Skor I "• L. 3 4 5
x x
x
x x x x x
I x x x
x
Nilai/Skor I 2 3 4 5
x x
x x
x x x x
x x
Lampiran 7. Pembobotan Faktor Kekuatan Bisnis (Internal) dan Daya Tarik Industri (Ekstemal)
Pakar 1. Bapak Burhanuddin
Kekuatan Bisnis A B c D E F G H I J K L Total Bo bot
Pengendalian mutu oroduk vang baik A 0 2 3 I 2 2 2 2 2 2 2 2 22 0.083
Kualitas produk yang baik B 2 0 2 l 2 3 2 l l l 3 2 20 0.076
Reputasi produk yang baik dan dikenal oleh konsumen c 1 2 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 20 0.076
Jaringan distribusi yang kuat D 3 3 3 0 2 3 2 3 2 3 3 3 30 0.114
Efisiensi produksi E 2 2 2 2 0 2 2 2 3 l 2 1 21 0.080
Harga jual produk lebih murah F 2 1 2 1 2 0 2 2 2 2 2 2 20 0.076
Sarana produksi yang kontinyu G 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 22 0.083 Sistem lnformasi Manajemen bagi perusahaan belum berkesinambungan H 2 3 2 1 2 2 2 0 2 2 2 2 22 0.083
Promosi produk yang berkesinambungan masih kurang I 2 3 2 2 1 2 2 2 0 2 2 2 22 0.083 Kapasitas produksi yang terbatas J 2 3 2 l 3 2 2 2 2 0 2 2 23 0.087
Kinerja R&D yang lemah K 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 0 2 20 0.076 Manajemen SDM yang masih lemah L 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 0 22 0.083
Total . 22 24 24 14 23 24 22 22 22 21 24 22 264 1.000
Daya Tarik lndustri A B c D E F G H I J Total Bobo!
Produk memounyai pangsa pasar yang luas A 0 2 2 3 2 2 2 2 2 2 19 0.106
Tingkat pertumbuhan penduduk tinggi B 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2i 18 0.100 Permintaan produk sayuran tinggi c 2 2 0 2 2 I 3 2 3 2 2 20 0.111
Kesadaran masyarakan akan pentingnya pola hidup sehat D 1 2 2 0 2 2 2 2 2 2 17 0.094 Perkembangan teknologi informasi dan per1anian E 2 2 2 2 0 2 l 2 1 l 15 0.083 Letak geografis yang menguntungkan F 2 2 l 2 2 0 2 2 2 2 17 0.094 -Intensitas persaingan tinggi G 2 2 2 2 3 2 0 2 I 2 2 19 0.106 Kerentanan terhadap inflasi H 2 2 l 2 2 2 2 0 l l 15 0.083 Kenaikkan tarif dasar listrik, telepon, dan BBM I 2 2 2 2 3 2 2 3 0 2 20 0.11 l
Kondisi perekonomian, oolitik, dan keamanan yang belum stabil J 2 2 2 2 3 2 2 3 2 0 20 0.111 Total 17 18 16 19 21 19 17 21 16 16 180 1.000
.. Pakar 2. Bapak Sunyoto '
Kekuatan Bisnis A B c D E F G H I J K L Total Bo bot
Pengendalian mutu oroduk vang baik A 0 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 22 0.083
Kualitas produk yang baik B 2 0 2 1 2 3 2 1 1 1 3 2 20 0.076
Reputasi produk yang baik dan dikenal oleh konsumen c 1 2 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 20 0.076
Jaringan distribusi yang kuat D 3 3 3 0 2 3 2 3 2 3 3 3 30 0.114
Efisiensi produksi E 2 2 2 2 0 2 2 2 3 1 2 1 21 0.080
Harga jual produk Iebih murah F 2 1 2 1 2 0 2 2 2 2 2 2 20 0.076
Sarana produksi yang kontinyu G 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 22 0.083 Sistem Informasi Manajemen bagi perusahaan belum berkesinambungan H 2 3 2 1 2 2 2 0 2 2 2 2 22 0.083
Promosi produk yang berkesinambungan masih kurang I 2 3 2 2 1 2 2 2 0 2 2 2 22 0.083
Kapasitas produksi yang terbatas J 2 3 2 1 3 2 2 2 2 0 2 2 23 0.087
Kinerja R&D yang lemah .
K 2 I 2 1 2 2 2 2 2 2 0 2 20 0.076
Manajemen SDM yang masih lemah L 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 0 22 0.083
Total 22 24 24 14 23 24 22 22 22 21 24 22 264 1.000
Daya Tarik Industri A B c D E F G H I J Total Bob ot
Produk memounvai oangsa oasar vang luas A 0 2 2 3 2 2 2 2 2 2 19 0.106 Tingkat pertumbuhan penduduk tinggi B 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0.100 Perrriintaan produk sayuran tinggi c 2 2 0 2 2 3 2 3 2 2 20 0.111 Kesadaran masyruakan akan pcntingnya po1a hidup sehat D ! 2 2 0 2 2 2 2 2 2 17 0.094 Perkembangan teknologi informasi dan pertanian E 2 2 2 2 0 2 1 2 1 1 15 0.083 Letak geografis yang menguntungkan F 2 2 1 2 2 0 2 2 2 2 17 0.094 Intensitas persaingan tinggi G 2 2 2 2 3 2 0 2 2 2 19 0.106 Kerentana11 terhadap inflasi H 2 2 1 2 2 2 2 0 I 1 15 0.083 Kenaikkan tarif dasar listrik, telepon, dan BBM I 2 2 2 2 3 2 2 3 0 2 20 O.llil Kondisi perekonomian, po!itik, dan keamanan yang belum stabil J 2 2 2 2 3 2 2 3 2 0 20 0. I JI 1
Total . 17 18 16 19 21 19 17 21 16 16 180 1.000
Related Documents
