Page 1
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
ISBN: 978-602-7998-92-6
Analisis Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard (BSC) Pada Restoran
Cepat Saji Prime Fried Chicken (PFC) Malang
Yulia Dian Ningrum
1, Dhita Morita Ikasari
1*, Wike Agustin Prima Dania
1
1)
Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Universitas Brawijaya Jl. Veteran –
Malang 65145
* Email korespondensi : [email protected]
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan mengukur pencapaian kinerja PFC berdasarkan target yang ditentukan dengan
menggunakan konsep balanced scorecard (BSC). Penelitian menggunakan pairwise comparison untuk
menentukan tingkat kepentingan perspektif, sasaran strategis, dan KPI lalu menggunakan customer satisfation
index (CSI) untuk mengetahui skor pencapaian KPI kepuasan customer dan important performance analysis
(IPA). Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa PFC belum mengukur kinerja keseluruhan khususnya
kinerja aspek non finansial terkait customer, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sesuai
konsep BSC. Selain itu, PFC belum mampu memuaskan customer melalui empati yang ditunjukkan karyawan
PFC. Sembilan dari enam belas KPI belum mampu mencapai target: tingkat kepuasan karyawan, retensi
karyawan, delivery order, produk cacat, indeks kepuasan customer, retensi customer, total customer, sales
growth dan gross profit margin. Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa PFC belum mengukur
kinerja keseluruhan khususnya kinerja aspek non finansial terkait customer, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan sesuai konsep BSC.
Kata kunci: kepuasan pelanggan; kepuasan karyawan; key performance indicator; perbandingan berpasangan
ABSTRACT
The purposes of this research are to measure the PFC’s performance achievement based on expected target
using balanced scorecard (BSC) concept. In this research, pairwise comparison is applied to establish the
important level of perspectives, strategy objectives, and KPIs. In addition, customer satisfation index (CSI) is
applied to determine the score of customer satisfaction and important performance analysis (IPA). From this
research, it can be seen that PFC’s have not measured the overall performance, especially the performance of
non-financial aspects related to the customer, internal business processes, and learning and growth. Meanwhile,
PFC is incapable on satisfying their customers through employee’s emphaty. Nine of sixteen KPI’s PFC are
failed to reach the target. It is consist of employee satisfaction, employee retention, delivery order, defect
product, customer satisfaction index, customer retention, total customers, sales growth and gross profit margin.
Based on the results of this research concluded that the PFC not measure the overall performance, especially
performance-related non-financial aspects of the customer, internal business processes, and learning and
growth according to the concept of BSC.
Keywords: customer satisfaction; employee satisfactio;, key performance indicato;, pairwise comparison
PENDAHULUAN
Pola pikir masyarakat modern terkait dengan kebutuhan akan makanan mulai bergeser.
Kebutuhan akan makanan tidak lagi dianggap sebagai kebutuhan dasar tetapi menjadi bagian dari gaya
hidup. Apalagi masyarakat modern yang mempunyai mobilitas tinggi, cenderung lebih menyukai
makanan yang serba praktis. Kondisi ini menjadi peluang besar bagi restoran cepat saji untuk saling
berlomba menawarkan pemenuhan kebutuhan makanan praktis.
Dengan semakin banyaknya restoran cepat saji yang berkembang di Malang, menciptakan
persaingan yang ketat antar restoran, khususnya restoran yang menawarkan menu serupa. Kondisi ini
juga dialami oleh restoran cepat saji Prime Fried Chicken (PFC) dimana menu andalan mereka adalah
ayam goreng. Oleh karena itu, PFC perlu melakukan pengukuran kinerja keseluruhan baik finansial
maupun non finansial untuk memantau performa kerjanya.
Salah satu metode yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja dengan memanfaatkan
informasi financial dan non finansial adalah Balanced Scorecard (BSC). Menurut Zopiatis (2010),
B-9
Page 2
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
ISBN: 978-602-7998-92-6
BSC telah berhasil diimplementasikan ke berbagai bidang seperti perusahaan manufaktur, unit
pemerintah, perusahaan nirlaba, organisasi pelayanan dan industri lainnya di seluruh dunia. Konsep ini
merupakan salah satu konsep termudah dan terefektif untuk diterapkan, khususnya pada organisasi
atau perusahaan yang masih berkembang (Pangestu dan Larso, 2012).
Melalui metode ini, diharapkan PFC dapat memahami dengan baik bagaimana kinerja mereka
saat ini sehingga mereka dapat menentukan langkah perbaikan yang tepat untuk menghadapi
persaingan yang ada.
METODE PENELITIAN
Penelitian dilaksanakan di restoran PFC yang berlokasi di Jalan Raya Kapiworo 73 Malang.
Diagram alir penelitian dapat dilihat pada Gambar 1.
Batasan masalah dalam penelitian ini adalah:
a) Penelitian meliputi proses penetapan sasaran strategis, penetapan KPI, penetapan targetukuran
hasil, pembobotan, pengukuran dan visualisasi kinerja PFC.
b) Pengukuran kinerja indeks kepuasan customer (CSI) menggunakan lima dimensi service quality
dan usulan perbaikan menggunakan IPA (Important Performance Analysis).
c) Pengukuran kinerja produk cacat (PC) dan waktu pelayanan (WP) dibatasi pada produk fried
chicken untuk mempermudah peneliti dalam observasi.
Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui wawancara langsung, observasi langsung,
kuesioner pembobotan dengan metode perbandingan berpasangan (3 responden), kuesioner kepuasan
customer (150 responden), dan kuesioner kepuasan karyawan (13 responden). Data sekunder diperoleh
dari laporan pendapatan dan pengeluaran bulanan PFC, data-data PFC lain dan literatur terkait topik
penelitian.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Perancangan BSC untuk PFC
BSC menyediakan kerangka perencanaan kinerja yang dibuat berdasarkan konsep penerjemahan
visi dan misi. Pemanfaatan BSC antara satu organisasi dengan organisasi yang lain berbeda-beda
prosesnya. Bourne (2008) mengatakan bahwa tidak ada proses pemanfaatan BSC yang paling benar di
antara setiap organisasi karena BSC memiliki karakteristik untuk digunakan sesuai dengan situasi dan
tema strategis organisasi masing-masing.
Kaplan dan Norton (2005) mengatakan bahwa BSC dikembangkan dari pengalaman.
Berdasarkan pendapat tersebut PFC disarankan untuk memanfaatkan BSC berdasarkan pengalaman
organisasi lain yang disesuaikan dengan keadaan PFC. Proses perancangan BSC meliputi: penetapan
sasaran strategis, KPI, target, dan evaluasi hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis yang
digambarkan melalui peta strategi. Perancangan BSC dilakukan oleh manajemen PFC dengan
mempertimbangkan literatur terkait. Hasil dari perancangan BSC dapat dilihat pada Tabel 1 dan peta
strategi dapat dilihat pada Gambar 2.
B-10
Page 3
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
ISBN: 978-602-7998-92-6
Gambar 1. Diagram Alir Penelitian
Mulai
Studi Literatur
Konsep pengukuran kinerja
Konsep BSC
Konsep perbandingan berpasangan & AHP
Penelitian sebelumnya yang terkait
Survei Pendahuluan
Pengukuran kinerja PFC & kekurangannya
Visi dan misi PFC
Identifikasi dan Perumusan Masalah
Pengukuran kinerja PFC hanya fokus pada jumlah pendapatan
Bagaimana merancang pengukuran kinerja yang sesuai lingkungan PFC
Penentuan Batasan Masalah
Ruang lingkup penelitian terbatas pada perancangan dan pengukuran
Pengumpulan Data
Penentuan perspektif, sasaran strategis, KPI (ukuran hasil)
Jenis dan sumber data
Teknik pengumpulan data
Teknik pengambilan sampel
Pembobotan perspektif, sasaran strategis, KPI
(ukuran hasil) Survei kepuasan customer & karyawan
CR ≤ 1
R hitung dan Cronbach Alpha
≥ r tabel
Pengukuran kinerja PFC
Pengukuran tiap KPI (ukuran hasil)
Kesimpulan dan Saran
Selesai
Tidak Tidak
Ya
B-11
Page 4
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
ISBN: 978-602-7998-92-6
Tabel 1. Hasil perancangan BSC untuk PFC
Sasaran Strategis
Key performance indicator (KPI) Target
Lagging indicator Leading Indicator
Fin
an
si
al
(F) Meningkatkan laba (F1)
- Growth Profit Margin
(GPM)
- Nilai penjualan
- HPP 35% (mean)
Meningkatkan pendapatan
(F2) - Sales Growth (SG) - Nilai penjualan 5% (mean)
Cu
stom
er (
C)
Meningkatkan pangsa pasar
(C1)
- Total customer (TC)
- Jumlah pembeli baru
- Jumlah repeat buyer
- Jumlah pelanggan
2856 orang
- Customer acquisition
(CA) - Jumlah pembeli baru 20%
Mempertahankan kesetiaan
customer(C2)
- Customer retention
(CRT)
- Jumlah pembeli
berulang-ulang dan
pelanggan
80%
Meningkatkan kepuasan
customer(C3)
- Indeks kepuasan
customer (CSI)
- Survei kepuasan
customer 80% (puas)
Pro
ses
Bis
nis
In
tern
al
(IP
)
Meningkatkan kualitas
produk (IP1) - Produk cacat (PC)
- Jumlah produk (fried
chicken) cacat 0 (tidak ada)
Meningkatkan kualitas
pelayanan (IP2)
- Waktu pelayanan
(WP)
- Rata-rata waktu untuk
melayani pesanan
customer(eat-in, take-
out, delivery order)
- Survei kepuasan
customer
2 menit
- Delivery order (DO) - Jumlah permintaan
paket delivery order 200 paket
- Keluhan customer
yang berhasil
ditangani (KCD)
- Jumlah keluhan
langsung 100%
Meningkatkan inovasi (IP3) - Menu inovasi (MI) - Jumlah menu baru 1 menu baru
Pem
bel
aja
ran
dan
Per
tum
bu
han
(L
G)
Meningkatkan produktivitas
karyawan (LG1)
- Produktivitas
karyawan (PK)
- Jumlah output (fried
chicken)
40 potong/
koki
Meningkatkan kapabilitas
karyawan (LG2)
- Training karyawan
(TK)
- Jumlah training
karyawan baru 100%
Meningkatkan motivasi
karyawan (LG3)
- Kecelakaan kerja
(KK)
- Jumlah kejadian
terkait K3 0 (tidak ada)
- Retensi karyawan
(RK)
- Jumlah karyawan yang
bertahan 100%
- Tingkat kepuasan
karyawan (TKK)
- Survei kepuasan
karyawan 80% (puas)
B-12
Page 5
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
ISBN: 978-602-7998-92-6
Mengembangkan produk makanan cepat saji yang sehat di Malang
Menjadi restoran cepat saji yang dikenal luas di Malang Menjadi restoran cepat saji yang menyediakan menu & pelayanan yang
berkualitas
Membangun jaringan franchise PFC di Malang (S1) Meningkatkan kinerja aset yang dimiliki untuk menyediakan menu &
pelayanan yang berkualitas (S2) Mengurangi biaya dengan menerapkan marketing gerilya (S3)
Meningkatkan kapabilitas karyawan (LG2)
Meningkatkan loyalitas karyawan (LG3)
Meningkatkan produktivitas karyawan (LG1)
Meningkatkan kualitas produk (IP1)
Meningkatkan kualitas pelayanan (IP2)
Meningkatkan inovasi (IP3)
Meningkatkan pangsa pasar (C1)
Mempertahankan customer (C2)
Meningkatkan kepuasan customer (C3)
Meningkatkan laba (F1)
Meningkatkan pendapatan (F2)
Fin
ansi
al (
F)
Cu
stom
er (
C)
Pro
ses
bis
nis
in
tern
al (
IP)
Pem
bel
ajar
an &
p
ertu
mb
uh
an
STRATEGI
MISI
VISI
STRATEGY MAP PRIME FRIED CHICKEN (PFC)
Gambar 2. Peta strategi PFC
Bobot Perspektif, Sasaran Strategis dan KPI (Ukuran Hasil) PFC
Proses pembobotan dilakukan pada setiap elemen dalam perspektif BSC, sasaran strategis, dan
ukuran hasil di mana hasilnya diolah dari kuesioner pembobotan (perbandingan berpasangan) yang
diisi oleh direktur, manajer umum, dan manajer operasional PFC. Semakin besar bobot yang
diberikan, maka semakin tinggi tingkat prioritasnya atau semakin tinggi pengaruh suatu elemen
terhadap hasil pengukuran kinerja PFC. Hasil pembobotan dapat dilihat pada Tabel 2.
B-13
Page 6
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
ISBN: 978-602-7998-92-6
Tabel 2. Bobot tiap elemen pengukuran kinerja PFC
Perspektif Sasaran Strategis Ukuran Hasil
Bobot
lokal
Bobot
lokal
Bobot
global
Bobot
lokal
Bobot global
perspektif
Bobot
global Prioritas
Finansial (F) 0.1816 F1 0,3865 0.0702 GPM 1.0000 0.3865 0.0702 6
F2 0.6135 0.1114 SG 1.0000 0.6135 0.1114 2
Customer (C) 0.3939
C1 0.2807 0.1106 TC 0.5000 0.1404 0.0553 8
CA 0.5000 0.1404 0.0553 8
C2 0.2020 0.0796 CRT 1.0000 0.2020 0.0796 3
C3 0.5173 0.2037 CSI 1.0000 0.5173 0.2037 1
Proses Bisnis
Internal (IP) 0.1665
IP1 0.3927 0.0654 PC 1.0000 0.3927 0.0654 7
IP2 0.4380 0.0729
WP 0.4339 0.1900 0.0316 11
DO 0.1513 0.0663 0.0110 15
KCD 0.4148 0.1817 0.0302 12
IP3 0.1693 0.0282 MI 1.0000 0.1693 0.0282 13
Pembelajaran
&
Pertumbuhan
(LG)
0.2580
LG1 0.0965 0.0249 PK 1.0000 0.0965 0.0249 14
LG2 0.2847 0.0735 TK 1.0000 0.2847 0.0735 5
LG3 0.6187 0.1596
KK 0.2685 0.1661 0.0429 9
RK 0.2631 0.1628 0.0420 10
TKK 0.4685 0.2898 0.0748 4
Ʃ 1.0000 1.0000 1.0000
Hasil dan Usulan Perbaikan Kinerja PFC
Hasil pengukuran kinerja PFC secara keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 3 dengan perolehan
skor 79.40%. Menurut Rangkuti (2011), suatu perusahaan berada pada kondisi sangat sehat jika skor
kinerjanya lebih dari 64%. Namun skor kinerja PFC mengindikasikan bahwa PFC belum mampu
mencapai kinerja absolut yang diharapkan. Berdasarkan Tabel 3 juga diketahui bahwa terdapat 9
ukuran hasil yang belum mampu mencapai target yaitu tingkat kepuasan karyawan (TKK), retensi
karyawan (RK), delivery order (DO), produk cacat (PC), indeks kepuasan customer (CSI), retensi
customer (CRT), total customer (TC), sales growth (SG) dan gross profit margin (GPM).
Tabel 3. Hasil pengukuran kinerja PFC
Sasaran strategis Ukuran
hasil Bobot Target Pencapaian
Tingkat
pencapaian Skor
Perspektif Finansial
(F)
Meningkatkan laba
(F1) GPM 0,0702 35.00% 32.58% 93.09% 6.53%
Meningkatkan
pendapatan (F2) SG 0.1114 5.00% 1.19% 23.80% 2.65%
Pencapaian F : 50.58%
Perspektif
Customer(C)
Meningkatkan
pangsa pasar (C1) TC 0.0553
2856
customer
2009
customer 70.34% 3.89%
CA 0.0553 30
responden 40 responden 133.33% 7.37%
Mempertahankan
kesetiaan
customer(C2)
CRT 0.0796 120
responden
110
responden 91.67% 7.29%
Meningkatkan
kepuasan
customer(C3)
CSI 0.2037 80% 70.31% 87.89% 17.90%
B-14
Page 7
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
ISBN: 978-602-7998-92-6
Lanjutan Tabel 3
Sasaran strategis Ukuran
hasil Bobot Target Pencapaian
Tingkat
pencapaian Skor
Pencapaian C : 92.57%
Perspektif Proses
Bisnis Internal (IP)
Meningkatkan
kualitas produk (IP1) PC 0.0654 0 (tidak ada) 5 potong 0.00% 0.00%
Meningkatkan
kualitas pelayanan
(IP2)
WP 0.0316 2:00 1:27 137.93% 4.36%
DO 0.0110 200 paket 136 paket 68.00% 0.75%
KCD 0.0302 0 (tidak ada) 0 (tidak ada) 100.00% 3.02%
Meningkatkan
inovasi (IP3) MI 0.0282 1 menu baru 1 menu baru 100.00% 2.82%
Pencapaian IP : 65.81%
Perspektif
Pembelajaran &
Pertumbuhan (LG)
Meningkatkan
produktivitas
karyawan (LG1)
PK 0.0249 40
potong/koki
40
potong/koki 100.00% 2.49%
Meningkatkan
kapabilitas karyawan
(LG2)
TK 0.0735 23
karyawan 23 karyawan 100.00% 7.35%
KK 0.0429 0 (tidak ada) 0 (tidak ada) 100.00% 4.29%
RK 0.0420 23
karyawan 13 karyawan 56.52% 2.37%
Meningkatkan
motivasi karyawan
(LG3)
TKK 0.0748 80% 67.42% 84.28% 6.30%
Pencapaian LG : 88.37%
Total Skor Kinerja : 79.40%
Kinerja PFC yang belum sempurna ini disebabkan oleh belum adanya kesamaan komitmen
dalam manajemen PFC terkait pencapaian target. Hal ini terindikasi dari adanya beberapa jajaran
direksi yang kurang bersemangat untuk mencapai tujuan. Beberapa di antara mereka mempunyai visi
yang jelas dan berkomitmen untuk selalu berkembang secara konsisten agar mendapatkan laba dari
tahun ke tahun, namun beberapa di antara mereka menganggap bahwa bisnis dapat dijalankan dengan
perlahan. Faktor lain yang bersifat fundamental yaitu belum tersedianya laporan-laporan yang
berhubungan dengan aset non-finansial untuk memantau kinerja padahal untuk mengukur kinerja
diperlukan data-data atau laporan terkait ukuran hasil yang ingin diukur.
a. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Berdasarkan Tabel 3, realisasi training karyawan (TK) dan tidak adanya kecelakaan kerja (KK)
yang berhasil mencapai target 100% berpengaruh baik terhadap tingkat kepuasan karyawan (TKK),
namun tidak demikian halnya dengan hasil tingkat kepuasan karyawan itu sendiri. Tingkat kepuasan
karyawan yang dipengaruhi oleh beberapa kategori terkait kepemimpinan atasan, kesejahteraan rohani
dan jasmani karyawan, serta pengembangan diri faktanya belum mampu mencapai target yang
diharapkan.
Hasil survei pada Tabel 4 mengungkapkan bahwa faktor yang berpengaruh buruk terhadap
tingkat kepuasan karyawan (TKK) adalah belum mampunya PFC memuaskan karyawan langsung
melalui variabel kesejahteraan jasmani, khususnya terkait gaji yang diberikan (indikator J1) padahal
gaji merupakan indikator kepuasan karyawan yang sangat krusial. Jumlah gaji yang dirasa belum
mampu mencukupi kebutuhan karyawan tersebut berdampak buruk pada kemampuan PFC untuk
B-15
Page 8
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
ISBN: 978-602-7998-92-6
mempertahankan karyawannya. Hal ini ditegaskan dengan pencapaian ukuran hasil retensi karyawan
(RK) yang hanya mampu mencapai 56.52% dari target yang diinginkan.
Tabel 4. Tingkat kepuasan karyawan PFC
Indikator Mean
Ket
.
Kep
emim
pin
an
Kepastian kerja yang diberikan PFC pada karyawan (P1) 3.38 CP
Kepedulian atasan melalui tindakan memotivasi karyawan (P2) 3.00 CP
Kepedulian atasan melalui tindakan membimbing karyawan dalam pekerjaan
(P3)
3.54 P
Mean 3.31 CP
Kes
ejah
tera
an
roh
an
i
Kenyamanan tempat kerja (R1) 3.54 P
Perhatian PFC terkait keselamatan dan kesehatan kerja (K3) karyawan (R2) 3.23 CP
Ketersediaan fasilitas tempat ibadah bagi karyawan (R3) 3.77 P
Kebersihan fasilitas tempat ibadah bagi karyawan (R4) 3.23 CP
Kesempatan beribadah untuk karyawan (R5) 3.69 P
Hubungan pekerjaan yang baik antara karyawan dengan atasan (R6) 3.38 CP
Hubungan non-pekerjaan yang baik antara karyawan dengan atasan (R7) 3.38 CP
Hubungan pekerjaan yang baik antar karyawan di bagian yang sama (R8) 3.85 P
Hubungan non-pekerjaan yang baik antar karyawan di bagian yang sama
(R9)
3.54 P
Hubungan pekerjaan yang baik antar karyawan di bagian berbeda (R10) 3.62 P
Adanya dukungan antar karyawan yang ditunjukkan dengan memberi
bantuan kepada karyawan lain saat mengalami kesulitan dalam pekerjaan
(R11)
3.31 CP
Mean 3.50 P
Kes
ejah
tera
a
n j
asm
an
i
Kesesuaian jumlah gaji yang diterima dengan harapan karyawan (J1) 2.54 TP
Ketepatan waktu PFC dalam membayarkan gaji pada karyawan (J2) 3.77 P
Ketersediaan teknologi untuk menunjang pekerjaan karyawan (J3) 3.08 CP
Ketersediaan peralatan untuk menunjang pekerjaan karyawan (J4) 3.46 P
Pemberian dispensasi (izin/sakit) bagi karyawan (J5) 3.31 CP
Mean 3.23 CP
Pen
gem
ban
gan
dir
i
Kesesuaian pekerjaan yang diberikan dengan kemampuan/skill yang dimiliki
karyawan (K1)
3.15 CP
Adanya training untuk mengembangkan kemampuan karyawan (K2) 3.00 CP
Adanya kesempatan menyelesaikan pekerjaan menggunakan kemampuan
sebaik-baiknya bagi karyawan (K3)
3.54 P
Adanya kesempatan berpendapat bagi karyawan (K4) 3.23 CP
Mean 3.23 CP
TKK = 3.37 CP
Berdasarkan hasil wawancara, pengamatan, dan kuesoner kepuasan karyawan, beberapa
penyebab terjadinya kegagalan tersebut baik secara langsung maupun tidak langsung adalah
kurangnya upaya PFC dalam membuka komunikasi dengan karyawan. Hal ini dibuktikan dari adanya
kesalahpahaman antara kedua belah pihak yaitu manajemen PFC dan karyawan langsung terkait alasan
jumlah pemberian gaji. Jika rasa keadilan terkait perolehan gaji yang dirasakan oleh karyawan dapat
terwujud maka akan meningkatkan produktivitas kerja yang akan berdampak baik pada kinerja
organisasi (Rahmawati, 2010).
Usulan perbaikan bagi PFC yaitu mengadakan pertemuan antara karyawan langsung dan
manajemen PFC untuk menampung aspirasi karyawan. Tujuannya adalah untuk mengetahui harapan
mereka sehingga didapatkan jalan keluar yang baik bagi kedua belah pihak. Hal ini juga dapat
digunakan sebagai alat untuk manajemen PFC memberi pengertian kepada karyawan langsung terkait
alasan kenapa mereka memutuskan untuk membagi sama rata nilai gaji sehingga kesalahpahaman
antara kedua belah pihak dapat diminimalisisr dan komunikasi yang transparan dapat terwujud demi
menjaga hubungan pekerja dengan manajemen. Menurut Prasetiyatno et al. (2011), upaya untuk
memperbaiki kinerja terkait perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu lebih memperhatikan dan
menanggapi keluhan karyawan dengan baik dan selalu membuka komunikasi dengan karyawan
apabila terdapat masukan ataupun komplain.
B-16
Page 9
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
ISBN: 978-602-7998-92-6
Pertemuan tersebut dapat dilakukan sebulan sekali untuk menjaga komunikasi kedua belah
pihak dan dapat digunakan untuk evaluasi apakah perjanjian atau kebijakan baruyang dihasilkan pada
pertemuan sebelumnya membuahkan hasil positif atau tidak sehingga dapat digunakan sebagai bahan
pertimbangan untuk mengambil keputusan selanjutnya. Pertemuan ini juga dapat digunakan sebagai
alat untuk mengevaluasi kekurangan karyawan dalam melayani customer berdasarkan keluhan-
keluhan yang ada. Menurut Chi dan Gursoy (2009), kepuasan karyawan membantu pencapaian target
finansial suatu organisasi karena jika organisasi tersebut peduli terhadap karyawannya, karyawan
tersebut akan peduli juga terhadap customer.
Di lain sisi, tingkat kepuasan karyawan yang belum mampu mencapai target tersebut tidak
secara langsung memberikan dampak buruk bagi produktivitas karyawan PFC. Hal ini disebabkan
oleh training karyawan baru yang efektif dan berdampak pada karyawan PFC yang memiliki tanggung
jawab terhadap pekerjaannya sehingga karyawan PFC selalu mampu memproduksi fried chicken
sesuai target. Menurut Wynder (2010), training karyawan berpengaruh terhadap kepuasan karyawan,
dan menurut Maharlin (2013), kepuasan karyawan berpengaruh pada produktivitas kerja.
b. Perspektif proses bisnis internal
Produktivitas karyawan (PK) yang baik sebagai hasil dari pencapaian kepuasan karyawan
(TKK) berdampak baik pada kecepatan waktu pelayanan (WP). Hal ini dibuktikan dengan
keberhasilan pencapian target waktu pelayanan (WP) di mana kinerjanya mampu melebihi target yang
diharapkan. Hal tersebut menunjukkan bahwa PFC telah mampu mewujudkan restoran cepat saji yang
selalu berorientasi pada pelayanan yang cepat sesuai yang dijanjikan. Menurut Dharmawirya et al.
(2012), karakteristik utama yang membedakan restoran cepat saji dengan restoran lain adalah mereka
menyediakan pelayanan yang serba cepat.
Pada perspektif ini, kegagalan terjadi pada ukuran hasil produk cacat (PC) dan pesanan delivery
order(DO). Kegagalan PFC pada hal ini berhubungan dengan produk fried chickenyang tidak
memenuhi standar kenampakan tertentu untuk dijual ke customer. Jadi, kegagalan ini lebih disebabkan
karena kurang tepatnya teknik menggoreng yang dilakukan oleh koki.
Usulan perbaikan bagi PFC yaitu mengadakan training di luar training yang sudah ada guna
mempertahankan skill karyawan. Training ini dapat dijadwalkan setiap enam bulan atau satu tahun
sekali. Melalui training ini diharapkan karyawan PFC juga dapat mengembangkan ide yang mereka
miliki sehingga mereka dapat berkontribusi dalam menciptakan inovasi (menu baru) untuk memenuhi
permintaan customer. Menurut Iglesias dan Guillen (2004), upaya yang dapat dilakukan untuk
memperbaiki kinerja internal adalah memberikan pelatihan yang benar-benar dibutuhkan oleh para
karyawannya sehingga karyawan memiliki kemampuan dan keahlian yang baik dalam melayani
konsumen.
c. Perspektif customer
Pada perspektif customer, kegagalan terjadi pada upaya memuaskan customer (CSI).
Pencapaian kepuasan customer (dapat dilihat pada Tabel 5) yang dipengaruhi oleh lima dimensi
kualitas layanan belum dapat mencapai target yang diharapkan karena empati yang ditunjukkan
karyawan pada customer PFC masih kurang. Berdasarkan Gambar 3, penyebab kegagalan PFC dalam
memuaskan customernya adalah kinerja buruk pelayanan PFC khususnya pada banyaknya variasi
menu (B1), keamanan lingkungan (J2), kepedulian (E3) dan kesungguhan karyawan (D2).Berdasarkan
kritik yang disampaikan customer melalui kuesioner, mereka belum puas dengan penataan layout
dapur yang berdekatan dengan beberapa meja makan customer. Merekajuga berharap PFC
menyediakan fasilitas kotak saran sehingga mereka dapat leluasa menyampaikan kritik dan saran
membangun untuk PFC.
Pencapaian kepuasan customer yang belum mencapai target berpengaruh terhadap kemampuan
PFC untuk mempertahankan customer (CRT) dan mendapatkan pembeli baru (CA). Pada penelitian
ini diperoleh hasil akuisisi yang pencapaiannya melebihi target karena data yang didapat dari
kuesioner belum mampu menggambarkan jumlah customer yang sebenarnya.
Pencapaian kepuasan customer juga mempengaruhi total pembeli (TC) di PFC. Hal ini
dibuktikan dengan pencapaian total customer (TC) yang belum mampu memenuhi target, bahkan
didapatkan hasil bahwa jumlah pembeli PFC pada April 2014 mengalami penurunan dari periode
sebelumnya yang artinya jumlah pendapatan PFC juga akan mengalami penurunan juga. Menurut
B-17
Page 10
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
ISBN: 978-602-7998-92-6
Devie (2012), perspektif customer merupakan hal penting untuk mendukung tercapainya keberhasilan
dalam aspek keuangan.
Tabel 5. Indeks kepuasan customer (CSI) PFC
Indikator MIS MSS WF WS
Keh
an
dala
n
Kecepatan pelayanan (H1) 4.24 3.61 0.04 0.16
Ketelitian pelayanan dan transaksi (H2) 3.83 3.91 0.04 0.15
Konsistensi rasa makanan/minuman (H3) 4.07 3.80 0.04 0.16
Kesesuaian harga dengan kualitas makanan/minuman (H4) 4.03 3.81 0.04 0.16
Ketersediaan makanan/minuman sesuai menu (H5) 3.72 3.55 0.04 0.14
Daya
Tan
ggap
Kesigapan merespon keluhan (D1) 4.02 3.53 0.04 0.15
Kesungguhan dalam menanggapi keluhan (D2) 4.21 3.51 0.04 0.15
Perhatian dan keinginan karyawan menangani kebutuhan
pembeli (D3)
4.05 3.75 0.04 0.16
Jam
inan
Kesopanan karyawan (J1) 3.95 3.83 0.04 0.15
Keamanan lingkungan (transaksi, parkir) (J2) 4.24 3.00 0.04 0.13
Pengetahuan karyawan terhadap menu (J3) 3.89 3.34 0.04 0.13
Kebersihan makanan/minuman (J4) 4.15 3.75 0.04 0.16
Em
pati
Keramahtaman karyawan (E1) 4.28 3.63 0.04 0.16
Ketersediaan fasilitas untuk menyampaikan kritik/saran/
keluhan (E2)
3.73 2.00 0.04 0.08
Kepedulian karyawan (E3) 4.07 2.98 0.04 0.12
Bu
kti
Fis
ik
Banyaknya variasi menu (B1) 4.27 3.00 0.04 0.13
Kebersihan dan kerapian karyawan (B2) 3.93 3.85 0.04 0.16
Penataan layout restoran (B3) 4.04 2.99 0.04 0.12
Desain warna dan dekorasi ruangan (B4) 4.12 3.77 0.04 0.16
Kebersihan ruangan restoran (B5) 4.40 3.98 0.05 0.18
Ketersediaan fasilitas parkir, toilet, wastafel, dan musholla
(B6)
4.21 3.76 0.04 0.16
Kebersihan fasilitas parkir, toilet, wastafel, dan musholla
(B7)
4.24 3.96 0.04 0.17
Ketersediaan fasilitas tambahan/hiburan (wifi, televisi, dll)
(B8)
4.00 4.03 0.04 0.16
Ketersediaan fasilitas khusus (ruang merokok) (B9) 3.95 2.98 0.04 0.12
Mean: 4.07 3.51 1.00 3.52
Total: 97.64 CSI: 70.37%
d. Perspektif finansial
Perspektif ini merupakan hasil kinerja dari ketiga perspektif lainnya, sehingga cara untuk
memperbaiki kinerjanya adalah dengan memperbaiki kinerja buruk ketiga perspektif lain terlebih
dahulu.
Secara umum, tindakan-tindakan perbaikan yang diusulkan guna memperbaiki ketiga aspek
penting PFC untuk memperbaiki kinerja finansial PFC dalam meningkatkan pendapatan untuk
memperoleh laba dalam jangka panjang yaitu: menyediakan kotak saran bagi customer untuk
mengetahui harapan dan keinginan mereka, mengingatkan kembali tugas-tugas dan pokok penting
karyawan dalam melayani customer, melakukan evaluasi berkala secara kontinyu terhadap pelayanan,
kepuasan dan keluhan customer, meningkatkan dan menjaga kualitas menu agar customer terus
percaya dan tidak merasa dikecewakan PFC sehingga mereka akan tetap loyal dan pangsa pasar PFC
meningkat.
Selain itu PFC juga perlu lebih agresif dalam meningkatkan strategi marketing. Beberapa
strategi marketing yang dapat digunakan restoran adalah melalui program kupon diskon untuk
pelanggan setia (Jung dan Yoon, 2012), menyediakan menu baru yang dapat disediakan pada event
B-18
Page 11
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
ISBN: 978-602-7998-92-6
tertentu, dan memperbaiki lingkungan fisik (Kim et al., 2009). Perbaikan lingkungan fisik pada PFC
dapat dilakukan dengan perbaikan layout pada penempatan dapur.
Gambar 3. Diagram kartesius IPA kepuasan customer PFC
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dapat diambil kesimpulan yaitu PFC belum mengukur kinerja
keseluruhan khususnya kinerja aspek nonfinansial terkait customer, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan sesuai konsep BSC. Skor kinerja PFC berdasarkan BSC adalah
79.40% (sangat sehat) namun angka tersebut mengindikasikan PFC belum mampu mencapai target
kinerja absolut yang diharapkan.
DAFTAR PUSTAKA
Bourne, M. 2008. Performance Measurement: Learning from The Past and Projecting The Future. Measuring
Business Excellence 12(4): 67-72.
Chi, C.G. and D. Gursoy. 2009. Employee Satisfaction, Customer Satisfaction, and financial Performance: An
Empirical Examination. International Journal of Hospitality Management 28: 245–253.
Dharmawirya, M., Oktadiana, H. and E. Adi. 2012. Analysis of Expected and Actual Waiting Time in Fast Food
Restaurants. Industrial Engineering Letters 2(5): 8-18.
Devie, Tarigan, J, and D.C. Widjaja. 2012. The Relationship between Non-Financial Performance and Financial
Performance Using Balanced Scorecard Framework: A Research in Cafe and Restaurant Sector.
International Journal of Innovation, Management and Technology 3(5): 614-618.
Eckerson, W.W. 2006. Performance dashboard s: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business. John
Wiley & Sons. Hoboken. p: 10.
Few, S. 2006. Information Dashboard Design. O'Reilly. Sebastopol. p: 106-107.
Iglesias, M.P. and J.Y. Guillen. 2004. Perceived Quality And Price: Their Impact on The Satisfaction Of
Restaurant Customers. International Journal of Contemporary Hospitality Management 16 (6): 373–
379.
B-19
Page 12
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
ISBN: 978-602-7998-92-6
Jung, H.S. and H.H. Yoon. 2012. Why Do Satisfied Customer Switch? Focus on The Restaurant Patron Variety-
Seeking Orientation and Purchase Decision Involvement. International Journal of Hospitality
Management 31(3): 875–884.
Kaplan, R.S. and D.P. Norton. 2005. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard
Business Review: Onpoint Article. Boston. p: 7.
Kim, W.G., Ng, C.Y.N. and Y. Kim. 2009. Influence Of Institutional DINESERV on Customer Satisfaction,
Return Intention, and Word-Of-Mouth. International Journal of Hospitality Management 28(1): 10–
17.
Maharlin, R. 2013. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Robinson Supermarket
Samarinda. eJournal Ilmu Administrasi Bisnis 1 (4): 298-314.
Pangestu, A.B. dan D. Larso. 2012. The Implementation and Evaluation of Balance Scorecard In Garuda
Chinese Food. Journal of Business and Management 1(1): 25-31.
Parmenter, D. 2010. KPI: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. John Wiley and Sons. New
Jersey. p: 4, 92-94.
Prasetiyatno, Hidayat, R. dan I.D. Utami. 2011. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced
Scorecard. Performa 10(2): 71-82.
Rahmawati, R. 2010. Pengaruh Motivasi Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan PT Permodalan Nasional
Madani Banjarmasin. Jurnal Manajemen dan Akuntansi 11(1): 63-67.
Rangkuti, F. 2011. SWOT Balanced Scorecard: Teknik Menyusun Strategi Korporat yang Efektif plus Cara
Mengelola Kinerja dan Resiko. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Hal. 274.
Wibisono, E., Mardiono, L. dan P.S. Wijaya. 2011. Integrasi Model Analytics dan Performance dashboard dalam
Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard. Proceedings 6th National Industrial
Engineering Conference (NIEC-6): 76-83.
Wynder, M. 2010. Chemico: Evaluating performance based on the Balanced Scorecard. Journal of Accounting
Education 28: 221-236.
Zopiatis, A. 2010. Is It Art or Science? Chef’s Competencies For Success. International Journal of Hospitality
Management 29(1): 459-467.
B-20