Page 1
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
1
ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORCARD BPR PD. BANK
WONOSOBO
Yusqi Mahfud, SE., M.M
[email protected]
ABSTRAK
Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam
mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, agar menghasilkan tindakan dan hasil yang diinginkan
organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana
formal yang dituangkan dalam anggaran organisasi). Pengukuran kinerja
merupakan faktor penting bagi lingkungan organisasi saat ini dan masa depan dan
metode penilaian kinerja selama ini yang hanya dilihat dari kinerja keuangan
masih memiliki kelemahan, maka pengukuran kinerja yang efektif hendaknya
mampu menerjemahkan misi, visi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan
operasional dan ukuran kinerja baik ukuran kinerja keuangan maupun non
keuangan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja PD. Bank Wonosobo
pada tahun 2014 berdasarkan target dan realisasi program kerja dengan
menggunakan balanced scorecard. Dari hasil analisis yang dilakukan
menunjukkan Pada perspektif keuangan, pencapaian ROI dan rasio operasi telah
mampu melampaui target yang telah ditetapkan perusahaan, namun nilai profit
margin masih berada di bawah target. Pada perspektif konsumen, pencapaian
market share perusahaan dari tahun 2012 s/d 2014 masih belum mampu mecapai
target yang telah ditetapkan. Pada perspektif proses internal bisnis terdapat
dua ukuran hasil yang sudah mampu mencapai target yang telah ditetapkan,
yaitu proses operasi dan inovasi produk. Pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, ketiga ukuran hasilnya telah mengalami peningkatan baik itu
produktivitas karyawan, retansi karyawan, maupun kepuasan karyawan sudah
melampaui dari target yang telah ditetapkan.
Kata kunci : balanced scorecard, kinerja
PENDAHULUAN
Latar Belakang Masalah
Pesatnya perkembangan teknologi dewasa ini, telah membawa
organisasi perusahaan ke tengah trensformasi yang revolusioner, menggeser
persaingan abad industri kepada persaingan abad informasi dimana dunia
bisnis tidak lagi mengenal teritorial suatu negara. Selama abad industri,
keunggulan kompetitif suatu entitas usaha ditentukan oleh seberapa baik
efisiensi telah dilakukan perusahaan itu dalam alokasi sumber daya atau
Page 2
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
2
aktiva berwujudnya yang dapat dijabarkan dalam dimensi finansial.
Sebaliknya pada abad informasi keunggulan kompetitif suatu entitas usaha
sangat ditentukan oleh kemampuannya dalam memobilisasi dan
mengekploitasi sumber daya atau aktiva tak berwujud (intangible assets) yang
tidak mudah untuk dapat dijabarkan dalam dimensi finansial.
Lembaga perbankan secara umum berfungsi sebagai suatu
organisasi yang bergerak dibidang keuangan dan sekaligus sebagai suatu
organisasi bisnis menegutamakan aspek profitabilitas, sustainibilitas, dan
utilitas bagai masyarakat, sebagaimana organisasi bisnis lainnya. Akan tetapi
kebanyakan manajemen Bank di Indonesia belum menjalankan sepenuhnya
kedua fungsi tersebut.
Fenomena ini kemudian memberikan gambaran nyata akan
keberagaman yang mencolok diantara usaha perbakan maupum lembaga
keuangan lain di Indonesia. Ada beberapa perbankan atau lembaga keuangan
yang perkembangannya sudah sangat pesat dan perbankan atau lembaga
keuangan lain yang perkembangannya kurang optimal, khususnya Badan
Usaha Milik Daerah Perusahaan Daerah Bank Perkreditan Rakyat (PD BPR).
Sehingga masyarakat cenderung memposisikan PD BPR sebagai perbankan
kelas dua. Keadaan ini sebenarnya bisa diperbaiki dengan meningkatkan
kinerja dan pengelolaan Badan Usaha Milik Daerah (PD BPR) secara lebih
baik, sehingga tidak akan kalah bersaing dengan bank-bank umum lainnya.
Aktifitas organisasi pada umumnya harus memiliki perencanaan
atau tujuan yang jelas dan beroperasi sesuai dengan apa yang telah
direncanakan tersebut. Evaluasi kinerja sangat dibutuhkan, tidak hanya untuk
mengukur sejauhmana kemampuan organisasi mampu mempersiapkan faktor-
faktor yang dapat mempengaruhi kinerja masa depan, tentunya juga sebagai
antisipasi terhadap perubahan lingkungan organisasi baik yang bersifat
internal maupun eksternal sebagai konsekuensi dari perkembangan era
globalisasi dan penerapan liberalisme ekonomi.
Evaluasi membutukan alat evaluasi atau alat ukur yang dapat
mengukur keseluruhan komponen yang berpengaruh pada organisasi baik
internal maupun eksternal, karena lingkungan organisasi terdiri dari kedua
unsur tersebut dan alat evaluasi terhadap kinerja organisasi merupakan
turunan dari strategi dan kapabilitas oerganisasi tersebut. Kenyataan yang ada
menunjukkan masih banyak perusahaan yang mencanangkan strategi tentang
pengembangan hubungan dengan konsumen, namun dalam pengukuran masih
dilaksanakan dengan menggunakan berbagai ukuran finansial (Robert S.
Kaplan dan David P. Norton : 2000).
Ukuran finansial tentunya mutlak diperlukan sebagai suatu
ringkasan penting kinerja manajerial dan bisnis, akan tetapi gambaran nyata
tentang kinerja perusahaan terlihat apabila ukuran-ukuran finansial tersebut
dilengkapi dengan ukuran-ukuran yang lebih luas dan integratif. Ukuran
tersebut berupa ukuran-ukuran yang melibatkan konsumen yang ada pada saat
itu, proses internal, kinerja karyawan dan sistem dengan keberhasilan
finansial jangka panjang, hal ini disebabkan ukuran-ukuran finansial yang ada
cenderung hanya mendiskripsikan informasi tentang hasil dari berbagai
kebijakan sebelumnya (masa lalu).
Page 3
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
3
Terdapat beberapa alat evaluasi yang dapat digunakan untuk
mengukur kinerja suatu organisasi atau perusahaan secara integratif
diantaranya adalah Balanced Scorecaerd. Sebagai suatu sistem manajemen
yang integratif , Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja yang
mendefinikan strategi suatu organisasi melalui berbagai perspektif
diantaranya yaitu financial perspective (keuangan), customer perspective
(pelanggan/konsumen), internal businnes process perspective (proses bisnis
internal) dan innovation and learning perspective (peningkatan
profesionalisme).
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem yang masih baru
didunia manajemen, Balanced Scorecard muncul dan diperkenalkan pertama
kali di Amerika Serikat pada tahun 2000, setelah melalui penyempurnaan dan
pengembangan sejak tahun 1990. Selama ini sistem ini telah menunjukkan
perubahan besar terhadap perbaikan kinerja manajemen (Mulyadi L:2001)
Aplikasi sistem Balance Scorecard di Indonesia masih belum
terlalu populer, khususnya dalam manajeman lembaga keuangan perbankan.
Dalam penerapannya diperlukan penyiapan berbagai sumber daya termasuk
sumber daya manusia. Sehingga banyak lembaga perbankan tersebut belum
menerapkan sistem manajemen intgratif, padahal penerapan sistem ini
diperlukan guna perbaikan kinerja lembaga keuangan perbankan, dengan
harapan pendapatan perbankan yang diberikan juga meningkat ( Gatot
Suharto : 2003).
PD BPR PD. Bank Wonosobo adalah Badan Usaha Milik Daerah
(BUMD), yang harus mampu menunjukkan partisipasinya dalam proses
pembanguan daerah sesuai dengan visi misi, sebagaimana visi PD BPR PD.
Bank Wonosobo adalah “ Menjadi Bank milik Pemerintah Daerah yang sehat,
dinamis dan terpercaya” dan misinya adalah “Mengembangkan perusahaan
secara wajar, jujur dan bermartabat, mendukung pertumbuhan ekonomi
daerah, kepuasan kepada stakeholder, peningkatan PAD dan meningkatkan
profesionalisme Sumber Daya Manusia”, yang merupakan penuntun arah bagi
PD BPR PD. Bank Wonosobo untuk memacu kinerja yang optimal dengan
didasari oleh potensi, tantangan dan tuntutan yang ada. Keberadaan PD BPR
PD. Bank Wonosobo sebagai salah satu Perusda tentunya tidak dapat
dilepaskan dari perkembangan dan perubahan masyarakat yang selalu
berubah, seiring dengan perkembangan jaman akibat adanya pengaruh
globalisasi dan keterbukaan serta derasnya arus informasi dan komunikasi
sebagaimana yang kita alami saat ini. Isu–isu masyarakat menjadi isu
strategis bagi kinerja PD BPR PD. Bank Wonosobo saat ini maupun yang
akan datang yang selalu menuntut adanya upaya pemecahan.
Perkembangan kompleksitas permasalahan di dunia bisnis lembaga
perbankan maupun lembaga keuangan dewasa ini yang menuntut kejelian
pihak manajemen terhadap perkembangan yang ada baik internal maupun
eksternal, merupakan suatu hal yang sangat menarik untuk dianalisis guna
mengidentifikasi dan mengetahui berbagai faktor yang berpengaruh.
Perumusan Masalah
Dengan kenyataan yang ada bahwa PD BPR PD. Bank Wonosobo masih
bisa meningkatkan tingkat pendapatan maka masalah yang dapat dirumuskan
dalam penelitian ini adalah sebagai berikut
Page 4
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
4
“ Bagaimana penerapan Balanced Scorecard (BSC) pada pengukuran
kinerja PD. Bank Wonosobo”.
Tujuan Penelitian
Sesuai rumusan permasalahan seperti tersebut diatas, maka tujuan dari
penelitian ini adalah :
Untuk menganalisis penerapan Balance Scorecard pada PD BPR PD. Bank
Wonosobo.
Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan diperoleh dari penelitian ini adalah untuk :
a. Memberikan sumbangan pemikiran kepada Pemerintah Daerah Wonosobo
yang berkaitan dengan kinerja PD BPR PD. Bank Wonosobo khususnya
dalam upaya meningkatkan pendapatan, sehingga menjadi acuan dalam
pembinaan dan pengembangan Perusahaan Daerah.
b. Sebagai masukan dan dorongan kepada Pihak Manajemen dan Dewan
Pengawas PD BPR PD. Bank Wonosobo dalam meningkatkan pendapatan
se-hingga sesuai dengan standar kinerja yang telah ditetapkan.
c. Sebagai bahan informasi maupun pedoman bagi peneliti lain untuk
melaksanakan penelitian lebih lanjut tentang obyek ini di masa yang akan
datang.
KAJIAN PUSTAKA
Pengukuran Kinerja
Yeremias T Keban mendefinisikan kinerja (performance) sebagai
tingkat pencapaian hasil (the degree of accomplishment) atau dengan kata lain
kinerja merupakan tingkat peencapaian tujuan organisasi. Semakin tinggi
kinerja organisasi, semakin tinggi tingkat pencapaian tujuan organisasi yang
melahirkan suatu keuntungan bagi organisasi atau stakeholdernya (Hessel Nogi
S Tangkilisan, 2003). Rummler dan Brace (Hessel Nogi S Tangkilisan, 2003)
memaparkan tiga tingkatan kinerja yaitu : tingkat organisasi (organization
level), tingkat proses (process level), dan tingkat tugas/pelaksana tugas
(job/performer level). Tingkat organisasi (organization level) menitik beratkan
pada hubungan organisasi dengan pasar dan fungsi-fungsi utamanya yang
tergambar dalam kerangka dasar struktur organisasi serta mekanisme kerja
yang dijalankan. Variabel yang mempengaruhi kinerja pada tingkatan ini
mencakup strategi-strategi dan tujuan yang meliputi kerja keseluruhan
organisasi, dimana pengukurannya berdasarkan struktur organisasi serta
penggunaan atau pengalokasian sumber daya yang ada secara cepat.
Pengukuran kinerja menurut Lane K. Anderson dan Donald K. Claney
dalam bukunya Cost Accounting sebagaimana dikutip Sony Yuwono dkk,
adalah :
“feedback from the accountant to manajgement that provides
information about how well the action represent the plans : it also
indetifies where managers, may need to make corrections or
adjusment in future planning and controlling activities” (Sonny
Yuwono, Edy Sukarno, dan M. Ichsan, 2003 : 21).
Balanced Scorecard
Embrio dari balanced scorecard ini mulai tumbuh pada tahun 1990,
ketika Nolan Norton Institute, badan riset kantor akuntan publik di USA,
Page 5
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
5
mensponsori sebuah penelitian tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa
Depan”. Penelitian ini dimotivasi oleh suatu kesadaran bahwa pengukuran
kinerja sebelum tahun 1990 cenderung didasarkan pada berbagai ukuran
kinerja keuangan (financial statement) tanpa memperhatikan ukuran non
keuangan, pada kenyataannya berbagi ukuran finansial tersebut tidak cukup
untuk membangun nilai ekonomis masa depan.
Proyek penelitian ini dipimpin oleh David P.Norton sebagai CEO
pada Nolan Norton Institute, dengan Robert S. Kaplan sebagai konsultan
akademis (Robert S. Kaplan dan David P. Norton : 2000). Hasil temuan dari
penelitian tersebut yang dirangkum dan diterbitkan dalam sebuah artikel
berjudul “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”,
Harvard Busines Review (Januari-Februari 1992), menyebutkan bahwa untuk
mengukur kinerja dan membangun nilai ekonomis masa depan diperlukan
suatu ukuran komprehensif yang menggabungkan antara perspektif keuangan
dengan non keuangan yaitu : keuangan, customer, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced scorecard terdiri dari atas dua kata, pertama scorecard
(kartu skor) yang digunakan untuk evaluasi kinerja personel dengan mencatat
hasil perbandingan kinerja personel, antara skor kinerja sesungguhnya dengan
skor kinerja yang diharapkan dari personel di masa depan . Kata kedua yaitu
balanced (berimbang), dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja
personel tersebut diukur secara berimbang dari dua aspek : keuangan dan non
keuangan, jangka penjang dan jangka pendek, intern dan ekstern (Mulyadi :
2001).
Menurut Sonny Yuwono, Edy Sukarno dan Muhammad Ichsan,
balanced scorecard adalah :
“Suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian secara cepat, tepat
dan komprehensif serta dapat memberikan pemahaman kepada manajer
tentang performance bisnis” (ny Yuwono, Edy Sukarno dan Muhammad
Ichsan, 2003 : 8)
sedangkan menurut Mulyadi (2001) balanced scorecard merupakan
contemporary management tool yang digunakan untuk melipat gandakan
kinerja keuangan berjangka panjang.
Berdasarkan definisi di atas dapat diketahui bahwa balanced
scorecard adalah suatu sistem manajemen yang mengendalikan organisasi
meraih keberhasilan jangka panjang, berdasarkan empat perspektif yang
seimbang : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses
pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced scorecard mendukung keberhasilan ukuran finansial yang
berorientasi pada kinerja masa lalu dalam menciptakan corporate value dan
kinerja masa depan (balanced scorecard) mendidik dan mengarahkan
manajemen untuk memandang perusahaan dari empat perspektif : keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, yang
menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan
strategi bisnis jangka panjang.
Manajemen selanjutnya di dorong untuk fokus pada rasio-rasio kunci
yang kritis dan strategis melalui stretch target yang disepakati bersama.
Balanced scorecard kemudian memberikan petunjuk berupa scorecard untuk
Page 6
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
6
menggabungkan antara tolak ukur rasio keuangan dan non keuangan
membentuk jalinan strategi yang koheren (Sonny Yuwono,dkk : 2003).
Secara keseluruhan, dari gambaran di atas maka rancangan balanced
scorecard secara sederhana dapat dilihat pada tabel 1 berikut :
Tabel 1 :
Rancangan Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard
Sasaran strategis
Ukuran Strategis
Core Outcomes/Lag
Indicator (Indikator Akibat)
Performance Driver/Lead
Indicator (Indikator Sebab)
Perspektif Keuangan
- Meningkatkan Pendapatan
- Pengurangan Biaya
- Pertumbuhan Pendapatan
- Pengurangan Biaya
- Revenue Mix
- Efisiensi Biaya
Perspektif Pelanggan
- Meningkatkan Mutu Pelayanan
- Meningkatkan Kepercayaan Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
Profitabilitas pelanggan
Survei Kepuasan Pelanggan
Perspektif Internal Bisnis
- Meningkatkan Proses layanan Kepada
Pelanggan
- Pengembangan Teknologi
Service Error Rate
Waktu Proses
Servis Quality Audit
Pemanfaatan teknologi & kerjasama
Pihak ketiga
Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
- Meningkatkan profesionalisme SDM
- Meningkatkan komitmen SDM
Kapabilitas karyawan
Pelanggaran dan penyimpangan dari
prosedur
Pengadaan pelatihan atau diklat bagi
karyawan
Pemberdayaan dan keselarasan
Kepabilitas sistem informasi
Sumber : Sony Yuwono, dkk, “2003
METODE PENELITIAN
Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
deskriptif, yaitu desain penelitian yang menampilkan gambaran mengenai
situasi atau kejadian faktual dan akurat mengenai faktor – faktor, sifat-sifat
serta hubungan antara fenomena yang diteliti. Penelitian deskriptif tidak
dimaksudkan untuk menguji hipotesis, tetapi hanya mendiskripsikan atau
menggambarkan kondisi sesungguhnya subjek penelitian. Analisis yang
dilakukan berdasarkan data yang diperoleh dilapangan, kemudian data
tersebut disusun secara sistematis sehingga memudahkan dalam pengambilan
kesimpulan. Adapun pendekatan yang digunakan adalah:
1. Pendekatan Kuantitatif
Yaitu memberikan gambaran melalui sumber-sumber yang dapat
diterapkan menganalisis permasalahan yang diteliti.
2. Pendekatan Kualitatif
Yaitu menggambarkan sesuatu yang terjadi pada objek penelititan dalam
bentuk pernyataan.
Variabel penelitian adalah apa atau objek penelitian yang menjadi titik
perhatian suatu penelitian (Arikunto, 1998). Sedangkan menurut Sugiyono,
variabel adalah suatu hal yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh
peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya (2003). Adapun variabel
dalam penelitian ini adalah kinerja PD. Bank Wonosobo. Definisi kinerja
Page 7
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
7
pada penelitian ini adalah tingkat pencapaian tujuan melalui aktifiats dalam
rantai nilai yang ada pada organisasi, yang diukur berdasarkan empat
perspektif dalam balanced scorecard yaitu :
1. Perspektif Finansial
Tolak ukur yang digunakan adalah :
a. Pertumbuhan pendapatan, yaitu tingkat pertumbuhan pendapatan yang
diperoleh dari perbandingan laba tahun sekarang dengan tahun
sebelumnya.
b. Return on Invesment (ROI) adalah alat ukur yang sangat umum
digunakan untuk mengukur kinerja sebuah pusat investasi. Return on
Invesment (ROI) digunakan untuk mengukur kemampuan modal yang
diinvestasikan dalam aktiva tidak lancar ditambah modal kerja untuk
menghasilkan keuntungan bersih.
2. Perspektif Pelanggan (nasabah)
Tolak ukur perspektif pelanggan dalam penelitian ini adalah tingkat
kepuasan pelanggan (nasabah) yang diukur melalui beberapa indikator
diantaranya adalah harga, kualitas dan pelayanan, fasilitas dan waktu.
Ukuran lainnya adalah profitabilitas yang dilihat dari peningkatan
pendapatan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini diidentifikasi berbagai proses internal penting yang
harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan, sehingga mampu
memberikan pelayanan terbaik. Komponen pengukurannya berupa tingkat
kesalahan layanan, yang dipicu oleh audit terhadap kualitas pelayanan,
waktu proses yang dipicu dari adanya pemanfaatan teknologi dalam
pelayanan dan kerjasama dengan pihak ketiga (kemitraan).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pada perspektif ini infrastruktur yang harus dibangun perusahaan guna
menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang.
Tujuan dari perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur yang
menopang bagi tercapainya tujuan ketiga perspektif sebelumnya.
Komponen pengukurannnya berupa kapabilitas karyawan yang dipicu oleh
pengadaan pelatihan atau diklat bagi karyawan, tingkat pelenggaran atau
penyimpangan dari prosedur yang dipicu oleh adanya pemberdayaan dan
keselarasan serta kapabilitas sistem informasi.
Teknik Pengumpulan Data
a. Wawancara
b. Dokumentasi
c. Kuesioner (Angket)
Sumber Data
a. Data Primer
Merupakan data asli yang diperoleh peneliti secara langsung dari
sumbernya, seperti responden yang merupakan staff manajemen
PD. Bank Wonosobo. Data primer ini dikumpulkan dengan cara
memberikan pertanyaan kepada responden. Data primer ini terdiri
dari data umum dan data khusus. Data umum meliputi sejarah, visi,
misi,tujuan perusahaan, jenis produk,struktur organisasi dan
Page 8
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
8
perkembangan perusahaan, sedangkan data khusus meliputi
laporan keuangan pertahun dan kepuasan pelanggan (nasabah).
b. Data Sekunder
Yaitu pendukung yang diperoleh secara langsung dari sumbernya,
seperti data-data yang telah tersedia atau yang diperoleh dari
laporan tahunan.
Teknik Analisis Data
Teknik analisis data dalam penelitian ini yaitu cara penilaian atau
pengukuran kinerja PD. Bank Wonosobo, yang sesuai dengan sistem
balanced scorecard berdasarkan pendekatan terhadap keempat perspektif
balanced scorecard secara integratif yang meliputi :
a. Perspektif financial yang terdiri dari :
1) Pertumbuhan pendapatan, yang diukur dengan :
N1 - N2
X 100%
N0
Dimana :
N1 = Tahun dianalisis
N0 = Tahun sebelumnya
2) Berkurangnya biaya, yang dapat diukur dengan rumus efisiensi
(Abdul Halim, dkk :2000)
Input
Efisiensi = X 100%
Output
Atau
Pendapatan
Efisiensi = X 100%
Biaya
b. Customer Persoektif (perspektif pelanggan), memiliki komponen
pengukuran berupa kepuasan pelanggan (nasbah) yang diukur
menggunakan angket kepuasan pelanggan (nasabah) dengan skala
linkert dalam bentuk check list, yang terdiri dari beberapa indikator
yaitu harga, kualitas dan pelayanan, fasilitas, dan waktu. Ukuran
lainnnya adalah profitabilitas pelanggan.
c. Internal Business Process Perspektive (proses bisnis internal),
komponen pengukurannya berupa tingkat kesalahan layanan
berdasarkan audit terhadap kualitas pelayanan, waktu proses yang
dipicu oleh pemanfaatan teknologi dan kerjasama dengan pihak
ketiga.
d. Innovation and Learning Perspektive (pembelajaran dan
pertumbuhan), terdiri dari komponen pengukuran berupa
kapabilitas karyawan, yang dipicu oleh pengadaan pelatihan atau
diklat untuk karyawan, penyimpangan dari prosedur yang ada yang
Page 9
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
9
dipicu oleh pemberdayaan dan keselarasan karyawan serta
kapabilitas sistem informasi.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Analisis Data
Menetapkan Target dari Masing-Masing Perspektif. PD. Bank Wonosobo menetapkan target dari masing-masing
perspektif guna meningkatkan pelayanan dan kinerja bank. Untuk lebih
jelasnya tentang target dari masing-masing perspektif tersebut dapat dilihat
pada Tabel 1.
Tabel 1
Target Dari Masing-Masing Perspektif Dalam Konsep Balanced Scorecard
Perspektif Ukuran Target
Perspektif keuangan
Return On Invesment (ROI) 2%
Profit margin 2%
Rasio operasi 70%
Perspektif pelanggan/konsumen
Market share 30%
Kepuasan konsumen 75%
Profitabilitas konsumen 85%
Perspektif proses internal Bisnis
Inovasi produk 60%
Proses operasi 5 menit
Layanan purna jual 90%
Perspektif pembelajaran dan
Pertumbuhan
Produktivitas karyawan Rp 30.000.000
Retensi karyawan 1%
Kepuasan karyawan 75%
Sumber: PD. Bank Wonosobo, 2012 s/d 2014
1. Pengukuran Kinerja Masing-Masing Perspektif.
Pengukuran kinerja ini meliputi pengukuran kinerja perspektif
keuangan, konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
a. Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan
PD. Bank Wonosobo dapat digolongkan ke dalam tahap
berkembang (growth) menuju tahap bertahan (sustain), sehingga ukuran
kinerja yang digunakan adalah ROI, profit margin, dan rasio operasi. Hasil
analisis dari perspektif ini dapat dilihat dalam Tabel 2.
Tabel 2
Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan
Ukuran Th 2012 Th 2013 Th 2014 Rata-rata
ROI 2,1% 2,5% 1,5% 2,03%
Profit Margin 2,89% 3,17% 1,98% 2,68%
Rasio operasi 75% 82% 77% 78%
1) ROI (Return on Investment)
ROI merupakan rasio rentabilitas yang digunakan untuk mengukur
kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva
Page 10
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
10
untuk menghasilkan keuntungan neto. Semakin tinggi nilai ROI berarti
semakin baik kinerja perusahaan dalam memanfaatkan aktiva. Dari Tabel
2 dapat dilihat bahwa nilai ROI pada tahun 2012 mencapai 2,1% dan pada
tahun 2013 mengalami kenaikan menjadi 2,5%. Pada tahun 2014 tingkat
pengembalian investasi mengalami penurunan sebesar 0,11%
menjadi 1,5%.
2) Profit margin
Profit margin merupakan salah satu rasio rentabilitas yang
menggambarkan laba/rugi bersih yang dihasilkan oleh suatu perusahaan.
Semakin tinggi nilai profit margin berarti semakin baik, karena dianggap
kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi. Dari
Tabel 2 dapat dilihat bahwa profit margin PD. Bank Wonosobo
mengalami peningkatan tiap tahunnya. Pada tahun 2012 nilai
profit margin mencapai 2,89%, kemudian pada tahun 2013 mengalami
kenaikan menjadi 29,74%, dan pada tahun 2014 kembali mengalami
kenaikan sebesar 4,95% menjadi 34,69%. Peningkatan profit margin
tersebut mungkin disebabkan karena laba bersih yang diperoleh
perusahaan meningkat, sedangkan biaya operasi perusahaan semakin
menurun.
3) Rasio operasi
Rasio operasi menggambarkan perputaran operating assets dalam
hubungannya dengan penjualan bersih dan aktiva lancar yang dimiliki oleh
perusahaan. Semakin tinggi rasio operasi berarti menunjukan bahwa
perusahaan dapat memanfaatkan aktiva lancar yang dimiliki dalam
meningkatkan penjualan bersih. Dalam Tabel 2 dapat dilihat bahwa pada
tahun 2012 rasio operasi mencapai 4,54% dan pada tahun 2013
mengalami kenaikan sebesar 0,29% menjadi 4,83%, sedangakan pada
tahun 2014 rasio operasi mengalami penurunan menjadi 4,72%.
b. Pengukuran Kinerja Perspektif Konsumen
Pengukuran kinerja perspektif konsumen pada PD. Bank Wonosobo
menggunakan tiga ukuran, yaitu market share, kepuasan konsumen, dan
profitabilitas konsumen. Hasil analisis dari perspektif ini dapat dilihat dalam
Tabel 3.
Tabel 3
Pengukuran Kinerja Perspektif Konsumen
Ukuran Th 2012 Th 2013 Th 2014 Rata-rata
Market share 31,39% 33,89% 31,59% 43,29%
Kepuasan konsumen - - 84% 84%
Profitabilitas
konsumen 99% 99% 99% 99%
Sumber: - Divisi pemasaran PD. Bank Wonosobo, 2012 s/d 2014
- Lampiran 4 diolah peneliti
- Lampiran 3 diolah peneliti
1) Market share
Market share menggambarkan penguasaan segmen pasar suatu
perusahaan jika dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis. Dari Tabel 3 dapat diketahui bahwa pencapaian market share pada tahun
2012 mencapai 41,39%, kemudian pada tahun 2013 menagalami kenaikan
Page 11
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
11
menjadi 43,89%, dan pada tahun 2014 kembali mengalami kenaikan
sebesar 0,70% menjadi 44,59%. Kenaikan penguasaan segmen pasar
tersebut terjadi karena PD. Bank Wonosobo selalu berusaha meningkatkan
kualitas produk dana dan produk kredit, serta mutu pelayanan yang lebih
baik kedapa nasabahnya.
2) Kepuasan konsumen
Kepuasan konsumen menunjukkan sejauh mana derajat kualitas
pelayanan PD. Bank Wonosobo kepada nasabahnya. Hal ini dilakukan
dengan cara menyebarkan kuisioner kepada 30 responden. Hasil dari
survey kepuasan konsumen adalah sebesar 79,12%, yang terdiri dari
43,17% menyatakan puas dan 35,95% menyatakan sangat puas, dengan
atribut yang diukur adalah sebagai berikut:
a. Harga
b. Kualitas dan pelayanan
c. Fasilitas
d. waktu
Untuk mengetahui kelayakan dan keandalan dari hasil survey
tersebut, maka dilakukan pengujian dengan uji validitas dan uji
reliabilitas. Uji validitas dengan menggunakan korelasi product moment,.
Uji reliabilitas dengan menggunakan Spearmen Brown, apabila dihasilkan
nilai Cronbach’s Alpha > 0,60, maka kuisioner dinyatakan andal.
1) Uji Validitas
Uji validitas ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui
kesahihan dari angket atau kuesioner. Kesahihan disini mempunyai arti
kuesioner atau angket yang dipergunakan mampu untuk mengukur apa
yang seharusnya diukur. Suatu kuesioner dikatakan valid (handal) jika
jawaban seseorang terhadap pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner
tersebut adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Uji validitas ini
bisa dilakukan dengan membandingkan nilai r hitung dengan nilai r tabel.
Nilai r hitung diambil dari output SPSS Cronbach Alpha pada kolom
Correlated Item–Total Correlation. Sedangkan nilai r tabel diambil dengan
menggunakan rumus df = n – k (Ghozali, 2006). Yaitu df = 30 – 4 = 26,
sehingga menghasilkan nilai r tabel sebesar 0,198. Untuk hasil lengkap
dari uji validasi dapat dilihat pada Tabel 4 berikut:
Tabel 4
Hasil Uji Validitas
Variabel Aitem r-hitung r-tabel Keterangan
Harga
1 0,698 > 0,198 Valid
2 0,751 > 0,198 Valid
3 0,701 > 0,198 Valid
5 0,748 > 0,198 Valid
Kualitas
dan
pelayanan
1 0,696 > 0,198 Valid
2 0,531 > 0,198 Valid
3 0,734 > 0,198 Valid
4 0,768 > 0,198 Valid
5 0,550 > 0,198 Valid
6 0,576 > 0,198 Valid
7 0,625 > 0,198 Valid
Page 12
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
12
Fasilitas
1 0,426 > 0,198 Valid
2 0,553 > 0,198 Valid
3 0,355 > 0,198 Valid
4 0,484 > 0,198 Valid
5 0,484 > 0,198 Valid
Waktu 1 0,489 > 0,198 Valid
2 0,520 > 0,198 Valid
3 0,688 > 0,198 Valid
4 0,428 > 0,198 Valid
5 0,702 > 0,198 Valid
Sumber : Lampiran 3
Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa semua
indikator pada masing-masing variabel nilai r hitungnya lebih besar
dari r tabel yaitu 0,198 sehingga dapat dikatakan bahwa semua
pertanyaan instrumen adalah valid.
2) Uji Reliabilitas
Uji konsistensi internal (uji reliabilitas) dilakukan dengan
menghitung koefisien (Cronbach) alpha dari masing-masing instrumen
dalam satu variabel. Instrumen yang dipakai dalam variabel tersebut
dikatakan andal (reliabel) bila memiliki koefisien Cronbach alpha lebih
dari 0,60 (Nunnaly dalam Imam Ghozali, 2001).
Tabel 5
Hasil Uji Reliabilitas Variabel Penelitian
Variabel -hit Tanda -batas Keterangan
Harga 0,892 > 0,6 Reliabel
Kualitas dan pelayanan 0,738 > 0,6 Reliabel
Fasilitas 0,731 > 0,6 Reliabel
Waktu 0,722 > 0,6 Reliabel
Sumber : Lampiran 3
Berdasarkan tabel 4.5 diatas dapat diketahui bahwa semua variabel bebas
memiliki nilai yang lebih sebesar dari 0,60. Berhubung dari masing-masing
variabel tersebut didapatkan nilai Cronbach Alpha lebih besar dari 0,60 maka
instrumen penelitian ini dapat dikatakan handal (reliabel) untuk digunakan
sebagai alat ukur.
3) Profitabilitas konsumen
Profitabilitas konsumen menggambarkan seberapa besar
keuntungan yang berhasil dicapai perusahaan dari pendapatan jasa yang
ditawarkan kepada konsumen. Dari Tabel 3 dapat diketahui bahwa
pencapaian profitabilitas konsumen pada tahun 2012 adalah sebesar
80,88%, sedangkan pada tahun 2013 mengalami penurunan menjadi
74,53%, dan pada tahun 2014 profitabilitas konsumen mengalami
kenaikan menjadi 78,68%.
c. Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis
Proses internal bisnis merupakan rangkaian akitivitas yang digunakan
oleh bank untuk menghasilakan produk dan jasa bagi nasabahnya. Proses
internal bisnis terdiri dari tiga ukuran yaitu inovasi produk, proses operasi,
dan layanan purna jual. Kinerja perspektif proses internal bisnis dari PD.
Bank Wonosobo dapat dilihat dalam Tabel 6.
Page 13
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
13
Tabel 6
Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis
Ukuran Th 2012 Th 2013 Th 2014 Rata-rata
Inovasi produk 76,53% 77,75% 79,78% 78,02%
Proses Operasi 7 menit 5 menit 3 menit 5 menit
Layanan Purna Jual 89,81% 88,37% 90,45% 89,54%
Sumber: PD. Bank Wonosobo, 2012 s/d 2014
1) Inovasi produk
PD. Bank Wonosobo selalu berusaha melakukan inovasi terhadap
produk-produknya. Pada produk dana, pada layanan dan jasa. Dari Tabel 6
dapat diketahui bahwa inovasi produk dari PD. Bank Wonosobo
mengalami peningkatan setiap tahunnya. Pada tahun 2012 nilai
inovasi produk mencapai 76,53%, kemudian pada tahun 2013 mengalami
kenaikan menjadi 77,75%, dan pada tahun 2014 kembali mengalami
kenaikan sebesar 2,03% menjadi 79,78%.
2) Proses operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan
produk dan jasa kepada nasabahnya. Proses operasi ini ditunjukkan
dengan pengukuran kecepatan transaksi pada pelayanan teller. Dari
Tabel 6 dapat diketahui bahwa proses operasi PD. Bank Wonosobo telah
mampu meningkatkan efisiensi dan efektifitas transaksi dari 7 menit pada
tahun 2012, kemudian 5 menit pada tahun 2013, hingga menjadi 3 menit
pada tahun 2014. Peningkatan kecepatan transaksi tersebut mungkin
disebabkan karena didukung dengan sumber daya manusia yang
berkualitas dan teknologi yang semakin canggih.
3) Layanan purna jual
Penanganan keluhan maupun pengaduan nasabah merupakan proses
purna jual yang dimiliki oleh PD. Bank Wonosobo. Dari Tabel 6 dapat
dilihat bahwa penanganan keluhan maupun pengaduan nasabah yang
dilakukan oleh bank pada tahun 2012 mencapai 89,81%, sedangkan
pada tahun 2013 mengalami penurunan menjadi 88,87%, dan pada tahun
2014 mengalami kenaikan menjadi 90,45%. Penanganan keluhan maupun
pengaduan nasabah yang dilakukan oleh PD. Bank Wonosobo telah
melampaui rata-rata 89,54% pada tahun 2012 dan 2014, hal tersebut
berarti bahwa bank telah mampu menangani keluhan maupun pengaduan
dari nasabah yang masuk.
d. Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Perspektif pengukuran kinerja yang terakhir adalah pembelajaran dan
pertumbuhan. Dalam perspektif ini yang diukur adalah produktivitas
karyawan, retensi karyawan, dan kepuasan karyawan. Hasil analisis dari
perspektif ini dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7
Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran
Dan Pertumbuhan
Ukuran Th 2012 Th 2013 Th 2014 Rata-rata
Produktivitas 32.371.326,67 39.285.989,80 30331920 33.996.412,16
Page 14
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
14
Karyawan
Retensi Karyawan 0% 0% 3,33% 1,11%
Kepuasan Karyawan - - 88,68% 88,68%
Sumber: - Lampiran 3 diolah peneliti
- PD. Bank Wonosobo, 2012 s/d 2014
- Lampiran 5 diolah peneliti
1) Produktivitas karyawan
Produktivitas karyawan menggambarkan kemampuan karyawan
dalam menghasilkan laba bagi perusahaan. Semakin tinggi tingkat
produktivitas karyawan, berarti menunjukkan semakin tinggi pula out put
yang dihasilkan oleh karyawan. Produktivitas karyawan PD. Bank
Wonosobo pada tahun 2012 s/d 2014 mengalami kenaikan dan penurunan,
yaitu pada tahun 2012 sebesar Rp 36.000.000,00, dan pada tahun 2013
sebesar Rp 20.229.230,00, kemudian di tahun 2014 mengalami
peningkatan menjadi Rp 67.400.000,00.
2) Retensi karyawan
Tingkat retansi karyawan diukur melalui prosentase perputaran
karyawan. Pengukuran ini bertujuan untuk mempertahankan karyawan
potensial yang dimiliki oleh perusahaan untuk tetap loyal terhadap
perusahaan tempat mereka bekerja. Pada tahun 2012 dan 2013 PD. Bank
Wonosobo tidak mengalami perputaran karyawan, namun pada tahun 2014
terjadi perputaran karyawan sebesar 3,17%.
3) Kepuasan karyawan
Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan maka digunakan
kuisioner yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang menyangkut
kepuasan karyawan terhadap PD. Bank Wonosobo. Kuisioner ini
disebarkan kepada 20 responden. Hasil survey tersebut menunjukkan
bahwa kepuasan karyawan terhadap perusahaan adalah sebesar 88,68%,
yang terdiri dari 58,51% menyatakan puas dan 30,17% menyatakan sangat
puas. Untuk mengetahui kelayakan dan keandalan dari hasil survey
tersebut, maka dilakukan pengujian dengan uji validitas dan uji
reliabilitas. Hasil pengujian menunjukkan seluruh butir pertanyaan valid
dan reliabel
Untuk mengetahui hasil analisis data tentang pengukuran kinerja
dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard pada PD. Bank
Wonosobo secara menyeluruh dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8
Pengukuran Kinerja Menggunakan Balance Scorecard
Perspektif Ukuran Th 2012 Th 2013 Th 2014 Rata-rata Target Per Tahun
Perspektif Keuangan
ROI 2,1% 2,5% 1,5% 2,03% 2%
Profit Margin 2,89% 3,17% 1,98% 2,68% 2%
Rasio Operasi 75% 82% 77% 78% 70%
Perspektif Market Share 31,39% 33,89% 31,59% 32,29% 35%
Page 15
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
15
Konsume Kepuasan
Konsumen - - 84% 84% 75%
Profitabilitas Konsume 99% 99% 99% 99% 85%
Perspektif
Proses Internal Bisnis
Inovasi Produk 76,53% 77,75% 79,78% 78,02% 60%
Proses Operasi 7 menit 5 menit 3 menit 5 menit 5 menit
Layanan Purna Jual 89,81% 88,37% 90,45% 89,54% 90%
Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Produktivitas
Karyawa 32.371.326,67 39.285.989,80 30331920 33.996.412,16
Rp
30.000.000
Retensi Karyawan 0% 3,33%0% 0% 1,11% 1%
Kepuasan
Karyawan - - 88,68% 88,68% 75%
Dari Tabel 8 dapat diketahui bahwa pencapaian hasil pada
perspektif keuangan terdapat dua ukuran hasil yang sudah mampu
melampaui dari target yang telah ditetapkan, yaitu ROI dan rasio
operasi. Nilai ROI sebesar 2,03% mampu melampaui target 4% per-
tahun dan rasio operasi mampu melampaui target 70% per- tahun yaitu
dengan pencapaian 78%, sedangkan profit margin adalah sebesar
2,68% melebihi dari target 2% per-tahun.
Pada perspektif konsumen, market share PD. Bank Wonosobo
belum mampu mencapai target 35% per-tahun yang telah ditetapkan,
penguasaan segmen pasarnya hanya mencapai 32,29%. Profitabilitas
konsumen sudah berada di bawah target yang telah ditetapkan, yaitu 99%
yang semula ditargetkan dapat mencapai 80% per-tahun. Untuk tingkat
kepuasan konsumen telah mampu melampaui target 75% per-tahun yaitu
dengan pencapaian 84%.
Pada perspektif proses internal bisnis terdapat dua ukuran hasil yang
sudah mampu mencapai target yang telah ditetapkan, yaitu inovasi produk
dan proses operasi. Inovasi produk telah mampu melampaui target 60%
per-tahun yaitu dengan pencapaian 78,02%, dan proses operasinya juga
telah dapat mencapai target 5 menit. Untuk layanan purna jual masih
berada di bawah target yang telah ditetapkan, yaitu 89,54% yang semula
ditargetkan dapat mencapai 90% per-tahun.
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, ketiga ukuran
hasilnya telah mampu melampaui dari target yang telah ditetapkan oleh
perusahaan. Produktivitas karyawan mencapai Rp 33.996.412,16 yang
telah mampu melampaui target Rp 30.000.000,00 per tahun. Untuk
tingkat retensi karyawan mampu melampaui target 1% per-tahun yaitu
dengan pencapaian 1,11%, sedangkan tingkat kepuasan karyawan juga
sudah mencapai 88,68% di atas target 75% per-tahun yang telah
ditetapkan oleh perusahaan.
PENUTUP
Simpulan
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya tentang
pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard pada PD. Bank
Wonosobo, maka dapat ditarik simpulan sebagai berikut:
1. Pada perspektif keuangan, pencapaian ROI dan rasio operasi telah mampu
melampaui target yang telah ditetapkan perusahaan, namun nilai profit
Page 16
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
16
margin masih berada di bawah target. Peningkatan pencapaian ROI dan
rasio operasi merupakan sinyal positif pada laporan keuangan yang dapat
mempercepat pertumbuhan bank.
2. Pada perspektif konsumen, pencapaian market share perusahaan dari tahun
2012 s/d 2014 masih belum mampu mecapai target yang telah ditetapkan.
Untuk pencapaian profitabilitas konsumen juga masih berada di bawah
dari target per tahunnya, namun tingkat kepuasan konsumen telah mampu
melampaui target. Hal tersebut berarti produk dan pelayanan yang
diberikan oleh pihak bank kepada nasabahnya sudah cukup baik.
3. Pada perspektif proses internal bisnis terdapat dua ukuran hasil yang
sudah mampu mencapai target yang telah ditetapkan, yaitu proses operasi
dan inovasi produk. Proses operasi bank menunjukkan peningkatan
efisiensi dan efektivitas transaksi dari 7 menit hingga menjadi 3 menit,
sedangkan inovasi produk telah melampaui target 60% per-tahun yaitu
dengan pencapaian 78,02%. Hal tersebut berarti menunjukkan bahwa
penjualan produk dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Untuk
layanan purna jual rata-rata selama tiga tahun yaitu tahun 2012 s/d 2014
adalah sebesar 89,54% kurang dari target 90% per-tahun.
4. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, ketiga ukuran hasilnya
telah mengalami peningkatan baik itu produktivitas karyawan, retansi
karyawan, maupun kepuasan karyawan sudah melampaui dari target yang
telah ditetapkan. Hal tersebut membuktikan bahwa loyalitas karyawan
pada bank cukup baik, sehingga mampu meningkatkan pertumbuhan
bank, karena karyawan merupakan salah satu intangible assets yang
mempunyai peran penting dalam meningkatkan perkembangan sebuah
perusahaan.
Rekomendasi
Dari simpulan yang telah diuraikan tersebut, ada beberapa hal yang dapat
dijadikan pertimbangan bagi pihak manajemen PD. Bank Wonosobo antara
lain:
1. Dalam kinerja keuangan, pihak manajemen harus dapat menekan
biaya operasional sehingga dapat meningkatkan laba bersih. Salah satu
strategi penekanan biaya yaitu dengan menggunakan perencanaan yang
tepat dan pembatasan biaya yang dianggap kurang bermanfaat. Hal
tersebut diharapkan dapat meningkatkan profit margin yang selama
tahun 2012, 2013, dan 2014 masih belum mampu mencapai target yang
telah ditetapkan.
2. Untuk market share, pihak manajemen harus lebih meningkatkan kualitas
produk dana dan produk kredit, serta mutu pelayanan yang lebih
baik kepada nasabahnya. Strategi untuk meningkatkan market share
antara lain dapat dilakukan dengan cara menaikkan suku bunga yang
diberikan kepada penabung, yang diharapkan akan dapat menambah minat
bagi calon nasabah untuk menyimpan uangnya di bank. Cara yang lain
adalah dengan menurunkan suku bunga bagi peminjam, yang diharapkan
akan dapat menarik calon debitur (peminjam) dan untuk persaingan pasar.
Peningkatan market share tersebut pada akhirnya juga diharapkan akan
dapat meningkatkan profitabilitas konsumen, yang berarti keuntungan
Page 17
Volume 10 No. 2, Juli 2015 ISSN: 1907–426X
17
yang dicapai oleh perusahaan dari pandapatan jasa yang ditawarkan
kepada konsumen juga akan meningkat.
3. Peningkatan mutu layanan purna jual juga harus diperhatikan oleh pihak
manajemen yaitu dengan penanganan keluhan maupun pengaduan nasabah
yang dapat terselesaikan dengan baik, sehingga pihak manajemen harus
mempunyai suatu konsep strategi penyelasaian keluhan maupun
pengaduan nasabah yang tepat, yang pada akhirnya nasabah juga akan
merasa puas dengan hasil penyelesaian tersebut.
4. Pihak manajemen juga harus memperhatikan survey kepuasan karyawan
maupun nasabah, karena kedua faktor tersebut merupakan faktor penting
yang harus dipelihara guna kelangsungan dan perkembangan bank.
Kepuasan konsumen mempengaruhi penjualan produk dana dan produk
kredit, serta pelayanan pendukung lainnya. Kepuasan karyawan
berpengaruh pada kinerja karyawan dalam pelaksanaan tugas dan
tanggung jawabnya, apabila kepuasaan karyawan terjamin, maka
rangkaian aktivitas yang digunakan oleh pihak bank untuk menghasilkan
produk dan pelayanan bagi nasabah juga menjadi semakin baik. Oleh
karena itu kedua komponen tersebut harus dijaga sebaik-baiknya.