ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT (PT. HERO SUPERMARKET, Tbk.) DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN RITEL DI KOTA BOGOR (Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square) Oleh : THOMSON BERUTU A 14105616 PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
140
Embed
ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT (PT. HERO SUPERMARKET ...repository.ipb.ac.id/bitstream/handle/123456789/2899/A08tbe.pdf · HERO SUPERMARKET, Tbk.) DALAM ... digunakan analisis
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT(PT. HERO SUPERMARKET, Tbk.) DALAM MENGHADAPI
PERSAINGAN RITEL DI KOTA BOGOR(Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square)
Oleh :THOMSON BERUTU
A 14105616
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNISFAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR2008
RINGKASAN
THOMSON BERUTU. Analisis Manajemen Strategi Giant (PT. HeroSupermarket, Tbk.) Dalam Menghadapi Persaingan Ritel Di Kota Bogor. (StudiKasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square (Dibawah bimbinganHARIANTO)
Giant merupakan salah satu usaha yang bergerak di bidang bisnis riteldalam bentuk Hypermarket. Giant adalah salah satu jenis Gerai yang dimiliki olehPT. Hero Supermarket, Tbk. Jumlah Giant yang dimiliki oleh PT. HeroSupermarket, Tbk. Adalah 39 Gerai yang terletak di seluruh Indonesia. GiantBotani Square adalah salah satu Gerai yang terletak di kota Bogor. Persaingan bisnis ritel yang semakin ketat, akan mempengaruhi kinerjadan kesuksesan yang telah didapat oleh PT. Hero Supermarket, Tbk. (Giant)selama ini. Dalam menghadapi perubahan eksternal dan internal memerlukanstrategi tertentu agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Perubahaninternal ditandai oleh penjualan bersih PT. Hero Supermarket, Tbk. Tahun 1999-2005 mengalami peningkatan, tetapi tidak diikuti oleh peningkatan persentaseRasio laba kotor dan laba bersih. Pada tahun 2003 dan 2004 persentase penjualansebesar 19,42 persen dan pada tahun 2005 mengalami penurunan persentasepenjualan menjadi 11,52 persen, hal ini akan menjadi permasalahan besar dalammewujudkan tujuan perusahaan yaitu memperoleh keuntungan yang maksimal.
Permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kondisifaktor-faktor internal dan eksternal yang perlu dipertimbangkan dalammerumuskan strategi menghadapi persaingan ritel di kota Bogor, strategi yangbagaimana yang sesuai untuk Giant dalam menghadapi persaingan di kota Bogor.Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yangperlu dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Squaredi kota Bogor, menganalisis penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran yangtelah dilakukan Giant Botani Square dan menentukan pesaing utamanya,merumuskan dan memilih alternatif strategi yang terbaik untuk menghadapipersaingan bisnis ritel di kota Bogor.
Penelitian dilaksanakan di Giant Bogor Botani Square, sebuah perusahaankorporat yang bergerak di bidang bisnis ritel yang melakukan penjualan barang-barang ke konsumen akhir. Giant Botani Square ini berlokasi di Jl. PajajaranBogor. Pengamatan dan penelitian dilaksanakan selama dua bulan mulai Maretsampai dengan Mei 2008. Data yang digunakan adalah data primer dan datasekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengisian kuesioner oleh responden.Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen Giant Hypermarket,laporan hasil penelitian dan data-data statistik dari instansi-instansi terkait sepertiBiro Pusat Statistik (BPS). Pengolahan dan analisis data menggunakan analisiskualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategis.
Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif, yaitudilakukan pengumpulan data untuk menjawab permasalahan yang ada dandilakukan dalam bentuk studi kasus. Dalam mendeskripsikan hasil dari penelitiandigunakan analisis penilaian konsumen, matriks SWOT, matrik Internal Eksternaldan Matriks Perancanaan Strategi Kuantitatif.
Analisis faktor internal perusahaan dilakukan untuk memberikangambaran umum mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.Faktor-faktor yang menjadi kekuatan bagi Giant Botani Square yaitu lokasistrategis, sistem seleksi karyawan yang baik, Informasi Teknologi (IT) yang baik,memiliki citra yang baik, harga di bawah pesaing, tidak ada permasalahan denganpermodalan, SDM yang handal dan solid, produk pada divisi fresh yang sangatlengkap. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi kelemahan perusahaan terdiridari: penentuan strategi penjualan ditentukan dari pusat, penentuan jumlahkaryawan harus dari pusat. Analisis faktor eksternal perusahaan dilakukan untuk memberikangambaran umum mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.Faktor-faktor yang menjadi peluang perusahaan adalah perkembangan bisniseceran, pola konsumsi masyarakat yang berubah, hubungan baik dengan pemasok,jumlah penduduk yang terus meningkat. Sedangkan ancaman terhadap perusahaanmeliputi: kondisi perekonomian tidak stabil, kenaikan harga BBM, tarif listrik, airdan telepon, pesaing berskala nasional, menjamurnya bisnis eceran di daerahpemukiman, ancaman produk substitusi. Berdasarkan hasil analisis penilaian konsumen, persaingan usaha ritelbesar untuk kota Bogor dapat dikatakan cukup ketat hal ini dapat diketahuiberdasarkan hasil pemetaan pada skala semantik differensial. Posisi dari setiapusaha ritel secara umum nyaris seragam, berada pada skala antara 240 sampaidengan 320, yang berarti lebih dari cukup dan di bawah baik. Giant Botani Squarememiliki keunggulan pada 5 atribut/sub atribut yaitu kemudahanmenjangkau,harga barang, sarana parkir, kebersihan, kenyamanan toko. Selain ituterdapat 3 atribut yang perlu ditingkatkan karena nilainya hampir sama ataudibawah dengan pesaing yaitu: kerapihan tenaga penjualan, pelayanan tenagapenjualan, iklan di media. Pesaing utama dari Giant Botani Square adalahMatahari Ekalokasari karena nilai dari analisis penilaian konsumen lebih tinggidari pada Giant Botani Square, tetapi dari keseluruhan atibut yang dinilai GiantBotani Square memiliki nilai yang paling tinggi. Hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat disusun matriks IE.Posisi Giant Botani Square berada pada kuadran V yaitu pertahankan dan peliharayang menunjukkan perusahaan memiliki posisi internal dan eksternal sedang.Strategi pada kuadran pertahankan dan pelihara ini adalah strategi penetrasi pasardan strategi pengembangan produk. Selanjutnya menggunakan matriks SWOTyaitu memadukan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman menjadi beberapaalternatif strategi. Berdasarkan dari hasil analisis QSPM, yaitu memilih strategiyang paling menarik, diperoleh strategi penetrasi pasar, dan pengembanganproduk. Kesimpulan dari pembahasan diperoleh alternatif strategi yang paling baikuntuk dijalankan adalah strategi penetrasi pasar, dan pengembangan produk.Alternatif-alternatif strategi penetrasi pasar yang dapat dilaksanakan dalammenghadapi persaingan bisnis ritel di kota Bogor adalah (1) memperluas targetpasar dengan mencari lokasi yang strategis untuk membuka gerai yang baru, (2)meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhadap iklanperusahaan dan produk dan (3) menambah variasi produk dan meningkatkankualitas produk khususnya produk pada divisi fresh dengan bekerjasama denganpemasok. Alternatif-alternatif strategi pengembangan produk terdiri dari: (1)
dirikan divisi Sumberdaya manusia untuk meningkatkan kualitas karyawan yangada dan untuk mendapatkan karyawan yang lebih berkualitas, (2) membuatperencanaan strategi penjualan jangka pendek, menengah dan panjang yang cocokuntuk internal/gerai, (3) menambah penerapan strategi harga ganjil atau psikologispada produk khususnya produk fresh, (4) membuka toko dengan ukuran tidakterlalu besar di daerah pemukiman penduduk/komplek perumahan dan (5)meningkatkan sistem komputer jaringan antar divisi untuk pengontrolan pasokandan persediaan barang agar komunikasi terjalin dengan baik.
ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT(PT. HERO SUPERMARKET, Tbk.) DALAM MENGHADAPI
PERSAINGAN RITEL DI KOTA BOGOR(Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square)
Oleh :THOMSON BERUTU
A 14105616
SkripsiSebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian
Pada Fakultas PertanianInstitut Pertanian Bogor
SSSSss
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNISFAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR2008
Judul Skripsi : Analisis Manajemen Strategi Giant (PT. Hero Supermarket,Tbk.) Dalam Menghadapi Persaingan Ritel Di Kota Bogor(Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. BotaniSquare)
Nama : Thomson BerutuNRP : A14105616
Menyetujui,Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Harianto MS.NIP. 131 430 801
Mengetahui,Dekan Fakultas Pertanian IPB
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.AgrNIP. 131 124 019
Tanggal Lulus Ujian: 15 Agustus 2008
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI SAYA YANG
BERJUDUL ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT (PT. HERO
SUPERMARKET, Tbk.) DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN RITEL
DI KOTA BOGOR (STUDI KASUS: DI PT, HERO SUPERMARKET, TBK.
GIANT BOTANI SQUARE) BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL
KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI
KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA
MANAPUN.
Bogor, Agustus 2008
THOMSON BERUTU(A14105616)
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Padangsidimpuan pada tanggal 10 April 1984.
Penulis adalah anak ke tiga dari enam bersaudara atas pasangan A. Berutu dan L.
br. Panjaitan.
Penulis mengecap pendidikan di SDN 2 Padangsidimpuan, Sumatera
Uatra pada tahun 1990 dan lulus pada tahun 1996. Penulis melanjutkan
pendidikan menengah pertama di SLTPN 5 Padangsidimpuan, dan lulus pada
tahun 1999, kemudian melanjutkan pendidikan menengah atas di SMUN 3
Padangsidimpuan dan lulus pada tahun 2002.
Pada tahun 2002 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor, Program
Studi Agribisnis Peternakan melalui Program USMI (Undangan Seleksi Masuk
IPB) dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun 2006 penulis melanjutkan pendidikan
pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena
atas berkat dan kasih karunia-Nya yang begitu besar dan luar biasa sehingga
penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini berjudul Analisis Manajemen
Strategi Giant (PT. Hero Supermarket, Tbk.) Dalam Menghadapi Persaingan
Ritel Di Kota Bogor (Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani
Square)
Skripsi ini merupakan hasil karya penulis guna memenuhi persyaratan
untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Ekstensi Manajemen Agribisnis,
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Melalui skripsi ini, penulis mencoba
memberikan gambaran untuk mengambil keputusan alternatif strategi dalam
mengahdapi persaingan bisnis ritel di kota Bogor.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, baik dalam
penyajian materi maupun ide-ide pokok yang penulis sampaikan. Akhirnya,
penulis berharap agar skripsi ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat
bagi para pembacanya.
Bogor, Agustus 2008
Penulis
UCAPAN TERIMAKASIH
Penulisan skipsi ini tidak dapat selesai tanpa adanya bantuan dari berbagai
pihak, sehingga pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terimakasih yang
sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak dan Mamak tercinta selaku orangtua atas kasih sayang yang selalu
tercurah, do’a dan dukungan secara moril maupun materil. Buat bang Ferry,
kak Ian, dan juga adik-adikku (Hendra, Leny, Ola) yang selalu memberikan
motivasi, semangat dan juga doa. Juga buat Keluarga Besar Berutu dan
Panjaitan yang senantiasa memberikan dukungan yang sangat besar kepada
studi saya.
2. Bapak Dr. Ir. Harianto MS. selaku dosen pembimbing yang telah
memberikan bimbingan, saran, arahan dan dorongan kepada saya dalam
penyelesaian skripsi ini.
3. Ibu Ir. Juaniar Atmakusuma, MS. atas kesediaannya sebagai dosen evaluator
pada saat kolokium.
4. Ibu Ir. Yayah K. Wagiono Mec. atas kesediaannya sebagai dosen penguji
utama.
5. Bapak Ir. Joko Purwono MS. atas kesediaannya sebagai dosen penguji
Komisi Pendidikan.
6. Novalina Purba atas kesediaannya sebagai pembahas dalam seminar.
7. PT. Hero Supermarket, Tbk. Gatot Subroto Jakarta, Giant Botani Square
Bogor yang telah memberikan ijin untuk melakukan penelitian dan
memberikan informasi yang saya butuhkan dalam penyelesaian skripsi ini.
8. Bapak Tajuddin bagian HRD, bapak Rofy bagian Grocery, Store Manajer dan
konsumen Giant Botani Square yang telah bersedia menjadi responden.
9. Anak kost wisma Borobudur, juga personil lapack, X-Himaba.
10. Keluarga besar staf dan mahasiswa ekstensi manajemen agribisnis IPB
khususnya Simon, Marudut, Mui, Ipeb, Edo, Septi, Junita.
11. Semua pihak yang belum dapat disebutkan satu persatu, yang telah turut
membantu saya dalam penyelesaian studi saya ini.
Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pihak yang membacanya
dan dapat dijadikan sebagai bahan acuan dan tuntunan dalam pelaksanaan
penelitian selanjutnya.
Bogor, Agustus 2008
Penulis
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL .................................................................................. xiiiDAFTAR GAMBAR ............................................................................... xvDAFTAR LAMPIRAN .......................................................................... xvi
I. PENDAHULUAN .................................................................................. 11.1. Latar Belakang ............................................................................ 11.2. Peumusan Masalah ...................................................................... 41.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian.................................................. 8
1.3.1. Tujuan Penelitian ................................................................ 81.3.2. Kegunaan Penelitian ........................................................... 8
1.4. Ruang Lingkup Penelitian ........................................................... 9
II. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 102.1. Konsep dan Definisi .................................................................. 10
2.2. Tinjauan Penelitian Tedahulu .................................................... 162.2.1. Penelitian yang menggunakan QSPM ............................... 162.2.2. Penelitian Mengenai Strategi............................................. 182.2.3. Penelitian Pada Perusahaan Ritel ...................................... 182.2.4. Penelitian Kualitas Pelayanan Pada Perusahaan Ritel ........ 19
III. KERANGKA PEMIKIRAN ............................................................ 223.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ..................................................... 22
IV. METODE PENELITIAN ................................................................. 414.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................... 414.2. Jenis dan Sumber Data .............................................................. 414.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ....................................... 41
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................................ 545.1. Gambaran Umum Perusahaan .................................................... 54
5.1.1. Giant Botani Square .......................................................... 545.1.2. Sejarah Singkat dan Perkembangan Perusahaan ................ 545.1.3. Visi, Misi dan Falsafah Hero ............................................. 575.1.4. Fungsi Sosial dan Ekonomi PT. Hero Supermarket ........... 57
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................... 60
6.3. Analisis Lingkungan Eksternal .................................................. 946.3.1. Lingkungan Makro (Jauh) ................................................. 946.3.2. Lingkungan Mikro (Operasional) ...................................... 996.3.3. Lingkungan Industri ........................................................ 100
9. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin dan Status Dalam Keluarga ..................................................................................... 62
10. Jumlah Karyawan Giant Botani Square Bulan Mei 2008 Menurut Jenis Kelamin Dan Jabatan ........................................... 71
11. Perbedaan Komponen Upah Tetap dan Tidak Tetap.................... 74
12. Jenis Asuransi Yang Diterima Tenaga Kerja PT. Hero Supermarket, Tbk ....................................................................... 75
13. Warna/Jenis Seragam Karyawan Berdasarkan Departemen ......... 93
14. Produk Domestik Regional Bruto Atas Harga Dasar Konstant Tahun (2003-2006) ..................................................................... 95
15. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun (2002-2006) ..................... 98
9 Jasa 243.925,99 257.671,20 268.139,21 282.230,09Sumber: BPS Kota Bogor, 2008.Keterangan:(x) : Angka perbaikan(xx) : Angka Sementara
Berdasarkan data dari Biro Pusat Statistik Bogor terdapat beberapa sektor
industri yang mengalami peningkatan yang cukup signifikan, diantaranya adalah
pada sektor perdagangan besar dan eceran Tabel 1. Pada Tahun 2003 sektor
industri perdagangan dan eceran Rp 784.458,050 milyar, tahun 2004 Rp
818.480,370 milyar, tahun 2005 Rp 854.319,790 milyar dan tahun 2006
mengalami peningkatan Rp 917.048,070 milyar.
Pertumbuhan atau peningkatan sektor industri perdagangan dan eceran
kota Bogor menyebabkan persaingan bisnis eceran semakin meningkat. Para
pelaku bisnis eceran dan pendatang baru bersaing untuk menetapkan strategi yang
tepat dalam menjual barang dan jasa tambahan yang dimilikinya. Penerapan
strategi yang tepat memampukan perusahaan untuk bersaing dengan pengecer-
pengecer tradisional dan pesaing ritel besar lainnya.
1.2 Perumusan Masalah
Operating philosophy “Harga Lebih Murah Setiap Hari” Giant Botani
Square ingin dikenal sebagai perusahaan ritel yang memberikan harga yang
murah, terjangkau dan dapat dipercaya. Sejak Maret 2007 ada beberapa Toko
Hero Supermarket, Tbk telah diganti namanya menjadi Giant. Pada bulan Januari
2008 Hero Supermarket telah memilki 39 gerai Gaint yang terletak di:
Jabodetabek (26), Surabaya (4), Bandung (5), Pekalongan (1), dan Jawa Timur
(2). Gerai-gerai yang dimiliki oleh PT. Hero Supermarket, Tbk. dilampirkan pada
Tabel 2.
Giant Botani Square (PT. Hero Supermarket, Tbk.) sebagai pelaku bisnis
ritel skala besar, perlu menerapkan stategi yang tepat dalam menghadapi
persaingan bisnis ritel di wilayah Bogor. Penerapan strategi yang tepat
memampukan perusahaan untuk bersaing dengan pengecer-pengecer tradisioanal
dan pesaing ritel besar lainnya.
Tabel 2 Gerai-gerai PT. Hero Supermarket, Tbk. Di Seluruh IndonesiaNo Gerai Jumlah (Gerai)1 Hero Supermarket 862 Star Mart Convenience Store 913 Guardian Toko Kecantikan dan Apotek 1414 Giant 395 Mitra 11 Total 368
Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008.
Pada tahun 1997 dan 1998 PT Hero Supermarket, Tbk mengalami
kerugian akibat Valuta Asing dan Restrukturisasi perusahaan. Tahun 1999-2005
PT. Hero Supermarket, Tbk mengalami peningkatan penjualan bersih tetapi tidak
diikuti oleh peningkatan persentasi Rasio Laba Kotor dan laba bersih.
Persentasi Rasio Laba Kotor dan laba bersih PT. Hero Supermarket, Tbk
mengalami peningkatan dan penurunan Tabel 3. Pada tahun 2003 dan 2004
persentase penjualan sebesar 19.42 persen dan pada tahun 2005 PT. Hero
Supermarket Tbk. mengalami penurunan persentase penjualan menjadi 11,25
persen hal ini akan menjadi permasalahan besar dalam mewujudkan tujuan
perusahaan yaitu memperoleh keuntungan yang maksimal.
PT. Hero Supermarket, Tbk. dalam menghadapi perubahan eksternal dan
internal, memerlukan strategi tertentu agar dapat mencapai tujuan yang
diharapkan. Sesuai dengan definisi strategi yang dikemukakan Chandler dalam
Rangkuti (2001), menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari
suatu perusahaan. Strategi juga harus mampu mendayagunakan dan
mengalokasikan sumberdaya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.
Strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang
dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat
mempengaruhi organisasi (Steiner dan Miner, 1997).
Sumber: Bagian HRD Giant Botani Square Bogor, 2008.
Jumlah karyawan Giant Botani Square didominasi oleh tenaga kerja laki-
laki sebanyak 74,33 persen atau sebanyak 194 orang dari total 261 orang
sedangkan tenaga kerja perempuan sebesar 67 orang atau 25,67 persen. Giant
Botani Square lebih banyak mempekerjakan tenaga kerja laki-laki dengan alasan
bahwa tenaga kerja laki-laki memiliki skill dan ketelitian yang lebih tinggi dari
tenaga kerja perempuan.
Giant Botani Square tidak memiliki divisi sumberdaya manusia tersendiri.
Perekrutan, pelatihan, pembinaan dan pemotivasian karyawan adalah tugas dan
tanggung jawab dari manajemen pusat sehingga hal ini merupakan kelemahan dari
Giant Botani Square. Hasil wawancara dengan manajer divisi Grosery, bapak Rofi
bahwa Giant Botani Square mengalami kendala dalam pengajuan tambahan
karyawan dari pusat. Giant Botani Square terlebih dahulu memberikan laporan
pengajuan penambahan karyawan ke pusat tetapi realisasi atau persetujuan dari
pusat membutuhkan waktu yang lama.
Penerimaan karyawan melalui seleksi mulai dari tes psikotes, pengetahuan
umum serta interview dan kelengkapan administrasi sampai pada pelatihan yang
dilakukan sebelum diterima menjadi karyawan. Proses-proses tersebut sangatlah
penting karena sebagian besar jasa diberikan oleh orang, seleksi, pelatihan dan
motivasi pegawai dapat membuat perbedaan besar dalam keputusan pelanggan.
Sistem pelatihan yang diberikan kepada karyawan berupa Pendidikan
Dasar Usaha Ritel (PDUR) di LCDC (Learning and Career Development Centre)
mengenai departemen-departemen yang ditempati masing-masing karyawan
selama tiga hari dan Hero Career Program sebagai pelatihan dalam rangka
promosi jabatan yang diadakan setiap satu tahun sekali.
Motivasi yang dilakukan Giant Botani Square untuk lebih meningkatkan
produktivitas karyawan antara lain dengan pemilihan karyawan teladan setiap
bulannya, breefing karyawan setiap satu minggu sekali dan pemberian segala
informasi yang dibutuhkan karyawan mengenai toko dan aktivasnya.
Evaluasi kinerja karyawan dilakukan setiap satu tahun sekali. Evaluasi
berupa wawancara dan pengamatan oleh masing-masing atasan. Hasil dari
evaluasi ini adalah berupa kompensasi mengenai kenaikan upah yang dilakukan
setiap satu tahun sekali yaitu pada bulan April. Penghargaan yang diberikan
kepada karyawan yang memiliki loyalitas tinggi dalam bentuk uang yaitu sebesar
Rp 500.000 bagi karyawan yang telah bekerja selama lima tahun dan berlaku
kelipatannya.
B. Aktivas Tenaga Kerja
Karyawan Giant Botani Square bekerja setiap hari dari hari Senin sampai
Minggu. Jam kerja yang berlaku adalah tujuh jam ditambah satu jam istirahat
yang terbagi menjadi dua shift. Jam kerja shift pertama (shift pagi ) yaitu pukul
06.00-14.00 WIB, sedangkan shift kedua (shift siang) dari pukul 14.00-22.00
WIB. Pada waktu-waktu tertentu seperti akhir pekan, hari libur nasional dan
midnight sell diberlakukan kerja lembur dengan upah berdasarkan tambahan jam
kerja.
C. Sistem Pengupahan dan Asuransi
Sistem pengupahan, asuransi, santunan, jaminan hari tua dan jaminan
kematian bagi karyawan di Giant Botani Square diatur oleh Pusat yaitu PT. Hero
Supermarket Tbk.
a. Sistem Pengupahan
Sistem pengupahan terdiri dari upah tetap dan upah tidak tetap,
perbedaannya akan ditampilkan pada Tabel 11 sebagai berikut.
Tabel 11 Perbedaan Komponen Upah Tetap dan Tidak Tetap
Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008.
Keterangan Perhitungan Lembur :
Jam kerja 1 minggu = 40 jam
Lembur maksimal = 14 jam/minggu
(maksimal mempekerjakan karyawan 55 jam/minggu)
1) Hari Biasa
• Jam pertama 1/173 × gaji kotor × 1 × 1,5
• Jam kedua, dan seterusnya 1/173 × gaji kotor ×1 × 2
2) Hari Libur
• Jam 1-7 1/173 × gaji kotor × 7 jam × 2
• Jam pertama (ke 9) 1/173 × gaji kotor × 1 × 3
• Jam kedua (ke 10), 1/173 × gaji kotor × 1 × 4
dan seterusnya
Upah Tetap Upah Tidak Tetap
• Gaji pokok
• Tunjangan makan
• Tunjangan pengobatan
• Tunjangan Jabatan
• Tunjangan transport
• Lembur
• Insentif
• Bonus
b. Asuransi
Iuran jaminan tenaga kerja khusus kelompok I (Toko Eceran, Grosir,
Distributor, dan lain-lain) dan besarnya penanggungan dijelaskan pada Tabel 12.
Tabel 12 Jenis Asuransi Yang Diterima Tenaga Kerja PT Hero Supermarket
No Jenis Iuran Nilai DibayarPerusahaan
DibayarKaryawan
1 JaminanKecelakaan
0,24 % × upah Penuh 0 %
2 Jaminan Kematian 0,30 % × upah Penuh 0 %3 Jaminan Hari Tua 5,70 % × upah 3,7 % 2 % Total 6,24 %
Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008.
1) Santunan Akibat Kecelakaan Kerja
a) Biaya medis diberikan maksimum Rp 6.400.000 per kasus.
b) Santunan meninggal dunia diberikan 60 % × 70 bulan upah.
c) Santunan cacat diberikan maksimum 70 % × 70 bulan upah.
d) Biaya alat bantu/alat palsu anggota tubuh (kaki dan tangan) berpatokan
pada RS. Suharso Solo ditambah 40 persen dari harga yang tercantum.
2) Jaminan Hari Tua
Jaminan hari tua bersifat tabungan dengan mekanisme asuransi atau
berjangka dan dihitung berdasarkan iuran yang terkumpul ditambah bunga dan
hasil pengembangannya. Jaminan hari tua dapat dibayarkan, apabila :
a) Usia 55 tahun atau cacat total dan tidak mampu bekerja lagi.
b) Meninggal dunia akibat kecelakaan kerja maupun bukan.
c) Menjadi Pegawai Negeri Sipil (PNS) atau TNI dengan masa kepesertaan
minimum 5 tahun.
d) Pindah ke luar negeri.
e) Dibayarkan sekaligus, jika jaminan hari tua kurang dari Rp 3.000.000.
f) Dibayarkan secara berkala, jika jaminan hari tua mencapai Rp 3.000.000
atau lebih.
3) Jaminan Kematian
Jaminan kematian diberikan Rp 3.000.000 (tiga juta rupiah) dan ditambah
biaya pemakaman Rp 600.000 (enam ratus ribu rupiah). Jaminan kesehatan
seluruh karyawan diasuransikan pada asuransi kesehatan Allianz.
6.2.2 Sumberdaya Keuangan
Permodalan merupakan hal yang sangat penting dalam suatu usaha. Pihak
manajemen Giant Botani Square tidak mengalami masalah mengenai permodalan.
Sumberdaya keuangan Giant Botani Square berasal dari dalam perusahan (Head
Office) dan dari luar perusahaan. Sumber dari dalam perusahaan yaitu setiap bulan
Giant Botani Square mendapatkan uang modal sebesar Rp 40 juta yang terdiri dari
Rp 10 juta berupa patty cash (dana segar) untuk biaya operasional toko, Rp 20
juta untuk modal kasir dan Rp 10 juta untuk brankas yang biasa digunakan untuk
penukaran uang-uang kecil. Dana dari luar berasal dari uang pembelian
konsumen, uang sewa area toko kepada pihak luar, serta uang penjualan kardus-
kardus bekas. Dana segar yang telah habis dan tidak mencukupi kegiatan
operasioanal, toko dapat mengajukan klaim atas dana segar kepada Head Office
tiga kali dalam seminggu.
Sistem bangunan toko adalah sistem sewa. PT. Hero Supermarket
menyewa area seluas kurang lebih 10.000 m2 kepada pengelola Botani Square
dengan biaya sewa sebesar Rp 350 juta per bulan. Namun perusahaan juga telah
mempunyai deposit sebesar Rp 8 milyar atas pembangunan Botani Square.
Pengelola sumberdaya keuangan terbagi menjadi tiga tahap yaitu bagian
check out yang memegang uang, customer sevice yaitu orang yang mengelola
penjualan dimana semua omset penjualan masuk ke banking dan yang terakhir
adalah banker yaitu orang yang mengelola uang-uang kecil.
6.2.3 Sumberdaya Pemasaran
Sumberdaya pemasaran yang ada di Giant Botani Square meliputi strategi
pemasaran, fungsi pemasaran dan bauran pemasaran (produk, tempat, harga,
promosi, proses, orang dan bukti fisik)
6.2.3.1 Strategi Pemasaran
Toko swalayan termasuk bisnis yang menawarkan pelayanan, sehingga
seluruh kegiatan manajemen harus menjiwai konsep pelayanan dan kepuasan
pelanggan. Berdasarkan data-data yang diperoleh dari bagian HRD melalui
dokumen inventaris perusahaan bahwa sasaran pemasaran yang dilakukan Giant
Botani Square adalah:
a) Memberitahukan dan memperkenalkan keberadaan toko
b) Membujuk pelanggan dan calon pelanggan untuk datang ke toko
c) Menjaga ingatan pembeli untuk tetap berbelanja di toko
d) Membangun dan menjaga citra toko
e) Meningkatkan penjualan
Konsep pemasaran yang digunakan antara lain:
a) Jadikan tempat belanja yang bersih dan nyaman
b) Berikan kemudahan dan kepraktisan berbelanja
c) Mempersembahkan tempat berbelanja yang lengkap dan murah
d) Tunjukkanlah pelayanan yang ramah dan menawan
Kiat-kiat pemasaran yang dilakukan Giant adalah:
a) Menjual produk yang berkualitas
b) Memberikan potongan harga
• Memberi potongan harga pada produk tertentu
• Memberi potongan harga untuk pelanggan tetap
c) Promosi penjualan
• Peragaan (demo memasak, menyeduh minuman dan lain-lain)
• Contoh cuma-cuma (icip-icip)
• Permainan dan lomba
d) Periklanan (advertisting)
• Iklan lembaga (institutional advertisting)
• Iklan produk (pruduct advertisting) meliputi:
Ø Brosur dan surat selebaran
Ø Spanduk
Ø Papan reklame
Ø Petunjuk jalan (road sign)
Ø Iklan niaga radio atau TV
Ø Tas plastik pembungkus dengan logo
Ø POP (Point Of Purchase)
Ø Hanging mobile, poster dan self talker
Ø Surat kabar
Ø Mobile-advertisting (kendaraan box)
Ø Intercome system (lagu khas di toko/jingle)
6.2.3.2 Fungsi Pemasaran
Giant Botani Square melakukan fungsi-fungsi pemasaran sesuai dengan
fungsi pemasaran yang dijelaskan dalam Alma (2001), fungsi manajemen tersebut
terbagi dalam 9 fungsi antara lain:
1) Merchandising
Merchandising adalah perencanaan yang berkenaan dengan memasarkan
barang atau jasa yang tepat pada tempatnya, waktu yang tepat, jumlah yang tepat
dan harga yang tepat. Giant Botani Square memiliki tim Merchandising (MD)
yang berpusat di Head Office PT. Hero Supermarket Tbk. aktiva merchandising
terkait dengan penyediaan barang dagangan dari sejak barang dianalisa, dipesan,
disimpan, dipajang, hingga terjual dan bertanggung jawab terhadap
pengembangan dan kelangsungannya.
Tugas pokok utama dari Merchandising antara lain:
a) Menyusun rencana penjualan
b) Analisa dan seleksi barang
c) Komunikasi dan seleksi barang
d) Pembelian
e) Penerimaan barang
f) Penyimpanan
g) Pemberian harga
h) Mengatur pemajangan barang
i) Mengawasi distribusi barang
j) Memilih kemasan barang
k) Mengefisienkan biaya penyediaan
l) Melakukan survei pasar
m) Merencanakan strategi pemasaran
n) Mengawasi laporan administrasi barang
o) Mengawasi kualitas barang
p) Mengawasi pelaksanaan perhitungan barang
q) mengevaluasi penjualan
r) Mengevaluasi barang yang tidak terjual
s) Mengikuti dan mencari informasi perkembangan pasar
2) Pembelian
Giant Botani Square melakukan pembelian dengan membeli barang-
barang dari pemasok untuk menunjang kegiatan usahanya. Kegiatan pembelian
tersebut dilakukan melalui beberapa tahapan yaitu menentukan kebutuhan,
mencari penjual yang memiliki barang yang sesuai dengan kebutuhan pembeli,
penyelesaian harga dan syarat-syarat lainnya.
Penentuan kebutuhan penjualan dilakukan dengan melihat informasi pasar
tentang produk-produk yang akan dijual. Informasi pasar tentang produk terdiri
dari:
a) Produk paling laku (20 item)
b) Produk yang umum digunakan masyarakat setempat
c) Produk khas daerah
d) Produk baru yang sedang menembus pasar
e) Pasar sudah jenuh produk tertentu
f) Permintaan pasar yang belum terlayani
PT. Hero Supermarket Tbk. Sebagai perusahaan ritel besar selalu serius
terhadap tanggung jawab sosial. Program kerjasama dengan bisnis kecil, koperasi
dan petani sudah dimulai sejak tahun 1980 dan terus berkembang sampai saat ini.
PT. Hero Supermarket Tbk. memperuntukkan sebagian dari area penjualannya
untuk Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dan terdapat lebih dari 500 UKM yang
beroperasi di gerai Giant Botani Square.
3) Penjualan
Giant Botani Square melakukan kegiatan penjualan dengan menjual
produk-produk yang ada di gerainya. Produk yang dijual harus memenuhi
ketentuan-ketentuan sebagai berikut:
a) Menjual barang komplit menurut lingkungan
b) Menjual barang yang dijual di toko pesaing dengan melihat informasi
pasar.
c) Mengutamakan 20 jenis barang yang laku
d) Menjual barang penting yang tidak disediakan di toko pesaing
4) Grading and Standarization
Standar terdiri dari suatu daftar pengkhususan mutu atau sifat bahwa suatu
produk memenuhi grade tertentu. Grading adalah suatu tindakan untuk
memisahkan atau memeriksa barang-barang menurut pengkhususan yang telah
ditetapkan untuk menentukan gradenya.
Giant telah memilki standar tertentu bagi produk-produknya dari segi
kualitas. Standar kualitas lebih diperhatikan dan diutamakan untuk produk-produk
pada divisi fresh, karena memiliki sifat yang tidak tahan lama. Untuk mencapai
masing-masing kualitasnya dilakukan grading melalui penyortiran.
5) Storage and Warehousing
Fungsi dari Storage adalah menciptakan time utility yaitu untuk
mendekatkan waktu produksi dan waktu konsumsi. Fungsi storage disebabkan
oleh barang yang diproduksi dipengaruhi musim sedangkan konsumsi berlaku
terus-menerus seperti beras, ikan sayur, buah, daging dan lain-lain.
Konsolidasi dan sentralisasi atas kebutuhan logistik berada di pusat
distribusi PT.Hero Supermarket Tbk. yang berlokasi di Cibitung-Bekasi. Pusat
distribusi ini berdiri sejak tahun 2006.
6) Fungsi Pengangkutan
Pengangkutan memberikan place utility dan time utility sehingga fungsi
pengangkutan merupakan suatu jasa yang produktif, karena dengan pengangkutan
secara geografis dapat ditemukan pusat produksi dan pusat konsumsi.
Produk-produk segar yang berada di pusat distribusi ke masing-masing
gerai PT. Hero Supermarket Tbk. Pengangkutan dilakukan dengan menggunakan
pengangkutan darat, sungai dan laut.
7) Pembiayaan (Financing)
Pembiayaan dimaksudkan bagaimana perusahaan memperoleh modal
untuk membelanjai usaha-usaha dalam marketing. Kegiatan dalam pembiayaan
Giant Botani Square diantaranya adalah dengan menyewakan sebagian area yang
telah disewa dari Botani Square. Penyewa tersebut antara lain untuk Toko Fun
City, Mie Menteng dan Cafe Seberang. Selain itu Giant Botani Square juga
melakukan penjualan asset atas berbagai properti non-operasional.
8) Fungsi Komunikasi
Fungsi komunikasi tidak bisa diabaikan dalam rangka memperoleh
informasi yang cepat dan tepat pada masa sekarang ini. Perusahaan harus selalu
menggunakan komunikasi dua arah antara konsumen dan perusahan. Perusahaan
memperoleh informasi dari konsumen melalui riset, wawancara dan kuisioner
yang ditujukan untuk mengetahui keinginan dan perilaku konsumen terhadap
produk-produknya demi suksesnya kegiatan marketing. Konsumen juga
mendapatkan informasi melalui surat kabar, spanduk, katalog, dan media massa
lainnya.
9) Risk Taking
Lag of time atau waktu yang dibutuhkan untuk penyampaian barang dari
produsen ke konsumen sering dijumpai dalam marketing. Adanya lag of time,
maka pengusaha dalam sektor dagang akan mengalami risiko.
Risiko dalam lapangan dagang Giant Botani Square bermacam-macam
antara lain:
a) Risiko yang terjadi pada produk-produk yang dijual terutama untuk
produk-produk fresh yang memiliki tingkat risiko tinggi.
b) Risiko karena kerusakan fisik atau asset yang diakibatkan kebakaran,
kebanjiran, gempa bumi, dan lain-lain
c) Risiko karena pencurian
6.2.3.3 Bauran Pemasaran Jasa
Bauran pemasaran (marketing mix )dari sudut pandang penjual terdiri dari
4P yaitu produk, tempat, harga dan promosi. Selain itu ditambahkan juga bauran
untuk perusahaan jasa yaitu bauran orang, proses dan bukti fisik.
I. Bauran Produk
Produk ialah atribut baik berwujud maupun tidak berwujud, termasuk di
dalamnya masalah warna, harga, nama baik pabrik, nama baik toko yang menjual
(pengecer) dan pelayanan pabrik serta pelayanan pengecer yang diterima oleh
pembeli guna memuaskan keinginan konsumen. Produk bukan hanya yang
berwujud saja akan tetapi juga sesuatu yang tidak berwujud seperti pelayanan
jasa. Semua diperuntukkan bagi pemuasan kebutuhan dan keinginan dari
konsumen (Alma 2001).
Giant Botani Square sebagai salah satu pengecer tidak hanya memberikan
harga yang murah pada produk-produk yang dijualnya kepada konsumen, namun
juga memberikan pilihan dan koleksi yang beraneka ragam sehingga masyarakat
senang berbelanja di Giant Botani Square. Produk yang dijual di Giant Botani
Square sebanyak 35.000 sampai 50.000 item.
Produk yang menjadi andalan dan sekaligus menjadi kekuatan bersaing
Giant Botani Square adalah produk fresh (segar) yang terdiri dari buah-buahan,
sayur-mayur, daging, ikan dan produk susu. Produk segar menjadi kekuatan
bersaing karena keragaan barang dan harga lebih baik dari ritel modern yang lain.
II. Bauran Harga
Harga adalah nilai dari suatu barang yang dinyatakan dengan uang. Harga
berperan sebagai penentu utama pilihan pembeli. Harga juga merupakan salah
satu unsur terpenting yang menentukan pasar dan profitabilitas perusahaan.
Penentuan strategi dan kebijakan harga ditentukan oleh bagian
Merchandising (MD) dari pusat Hero. Penentuan harga jual yang ditetapkan
berdasarkan pada daya beli masyarakat, harga pesaing, perilaku barang, dan
kondisi barang. Strategi harga yang dilakukan oleh PT. Hero Supermarket adalah
meliputi strategi penetapan harga, strategi kebijaksanaan harga dan cara-cara
pembayaran kepada pemasok atau pembayaran pembelian.
Kebijaksanaan harga yang digunakan adalah harga psikologis yaitu
menggunakan harga ganjil. Hal ini ditujukan untuk menarik minat konsumen
dalam membeli produk, karena penetapan harga ini dapat mempengaruhi
psikologis konsumen dalam melihat harga jual produk.
Harga beberapa produk yang dijual di Giant Botani Square lebih rendah
dari pada pesaing sedangkan produk yang lain hampir sama dengan harga produk
di ritel modern lain. Untuk memberikan keyakinan kepada konsumen Giant
Botani Square memberikan semacam pemberitahuan atau garansi “ada yang lebih
murah, kami ganti selisihnya 3 kali” dengan tujuan memberikan dampak efek
psikologis yang besar pada perilaku konsumen.
III. Bauran Tempat
Lokasi Giant Botani Square adalah strategis berada di dalam pusat
perbelanjaan Botani Square Bogor yang mudah dijangkau dan dekat Terminal
Bogor. Hal ini dapat memudahkan akses bagi pembeli juga pemasok. PT. Hero
Supermarket berusaha memperluas usahanya dengan membuka cabang-cabang
baru seperti cabang di Yasmin. Swastha (2000) menyatakan bahwa ada tiga aspek
yang berkaitan dengan keputusan-keputusan tentang tempat. Aspek tersebut
meliputi sistem transportasi perusahaan, sistem penyimpanan dan pemilihan
saluran distribusi.
Pengangkutan adalah pemindahan barang melalui suatu jalan atau jalur
yang mengambil tempat di antar lembaga-lembaga saluran atau lembaga saluran
dengan konsumen. Sistem pengangkutan atau logistik yang digunakan oleh Giant
Botani Square adalah mengikuti kebijakan dari pusat PT. Hero Super Market Tbk.
Transportasi yang digunakan untuk distribusi barang adalah transportasi darat
dengan menggunakan alat transportasi sendiri yang meliputi mobil box biasa dan
mobil refrigerated yaitu mobil box yang dilengkapi alat pendingin yang
digunakan untuk mengangkut produk fresh. Tetapi sistem pengangkutan untuk
produk tertentu ada juga yang menggunakan alat transportasi pemasok dengan
menggunakan mobil box biasa.
Penyimpanan semua produk PT. Hero Supermarket Tbk. dipusatkan di
Hero Pusat yang berlokasi di Cibitung-Bekasi. Hero Sental Distribusi merupakan
salah satu divisi PT. Hero Supermarket yang berfungsi mengadakan dan
mendistribusikan produk. Sistem sentralisasi ini betujuan untuk memotong biaya
distribusi sehingga harga jual barang yang sampai ke konsumen tidak menjadi
mahal. Selain itu juga penyimpanan dilakukan untuk mengantisipasi kekurangan
stok pada event-event tertentu misalnya hari besar agama, kekurangan produk dari
pemasok dan lain-lain. Fasilitas yang terdapat di Hero pusat distribusi meliputi
cold storage, unit pengolahan limbah dan peralatan penanganan produk.
Produk-produk yang ada di Giant Botani Square berasal dari Hero pusat
dan juga dari luar Hero pusat. Produk yang beasal dari luar pusat diperoleh dari
pemasok-pemasok. Dalam melakukan kegiatan pembelian dan pemesanan produk,
Giant botani Square menerapkan tiga proses pembelian atau pemesanan yaitu
pembelian tipe A, tipe B dan tipe C.
Tipe A adalah proses pembelian yang pemesanan barangnya dilakukan
oleh kantor Hero pusat. Gerai atau toko mengirimkan daftar barang yang dipesan
ke kantor pusat. Kemudian departemen pembelian PT. Hero Supermarket kantor
pusat menghubungi pemasok untuk memesan barang sesuai jumlah pesanan dari
toko atau gerai. Barang yang dipesan kemudian langsung dikirim oleh pemasok ke
gudang kantor pusat di Cibitung (Hero Sentral Distribusi). Dari pusat distribusi ini
nantinya barang akan dikirimkan ke toko atau gerai. Jenis dan jumlah produk yang
dikirimkan tersebut akan sesuai dengan pesanan yang diterima oleh kantor pusat
dari masing-masing gerai. Pesanan dilakukan Giant Botani Square setiap satu
minggu sekali yaitu setiap hari Kamis dengan sistem estimasi mingguan. Tipe A
disebut Central Purchase-Centre Supply.
Tipe B adalah proses pembelian yang pesanannya tetap dilakukan oleh
kantor pusat kepada pemasok. Tipe ini umumnya dilakukan jika pembeli tipe A
tidak mencukupi jumlah permintaan customer atau stok barang mengalami
kekurangan. Kantor pusat akan mencari pemasok lain di luar pemasok Hero pusat
yang dapat memenuhi permintaan toko atau gerai. Barang yang dipesan oleh pusat
dikirim langsung langsung oleh pemasok ke toko atau gerai yang memesan. Tipe
B disebut dengan Central Purchase-Direct Suplly.
Tipe C adalah proses pembelian langsung kepada pemasok yaitu pemasok
menerima pesanan langsung dari masing-masing gerai dan barang yang dipesan
langsung dikirim ke masing-masing gerai. Tipe C disebut Direct Purchase-Direct
Supply.
Tipe A
TipeB
Giant
Giant
Daftar Pesanan
Dept. Marketing dan Merchandising PT. HeroSupermarket kantor pusat
Pemasok 1 Pemasok nPemasok 2
Gudang Pusat Distribusi PT.Hero Supermarket
Giant
Giant
Daftar Pesanan
Poses Distribusi
Pemasok 1 Pemasok nPemasok 2
Gudang Pusat Distribusi PT.Hero Supermarket
Tipe C
Sumber: Bagian HRD Giant Botani Square Bogor, 2008.
Gambar 7 Tiga Jenis Proses Pembelian PT. Hero Supermarket, Tbk.
IV. Bauran Promosi
Pencapaian penjualan produk yang meningkat, perlu upaya
memperkenalkan produk yang ditawarkan kepada masyarakat. Promosi
merupakan salah satu alat komunikasi pemasaran. Promosi salah satu alat strategi
memasarkan suatu produk dengan cara memberikan informasi yang benar dan
tepat agar masyarakat dapat mengenalnya dan akhirnya diharapkan dapat menjadi
konsumen dari produk yang dijual. Promosi harus efektif dan efisien sehingga
merupakan strategi dan senjata agar produk yang ditawarkan dapat laku terjaul.
Program-program promosi yang dilakukan Giant Botani Square terdiri dari:
1. Murah abis
Murah abis merupakan promosi Giant Botani Square melalui iklan. Media
massa yang digunakan untuk memasang iklan adalah radio dan koran yaitu pada
koran Kompas serta Warta Kota. Pemasangan iklan dilakukan setiap hari Jum’at
dan promosi iklan tersebut berlaku selama tiga hari yaitu hari Jum’at, Sabtu dan
Minggu. Penetapan mengenai mengenai barang-barang yang akan dikenakan
promosi dan pemasangan iklan dilakukan oleh divisi Merchandising (MD) pusat.
Pemasang iklan di koran Kompas dipasang dengan satu halaman penuh dan
berwarna sehingga dapat lebih menarik minat konsumen.
Giant DaftarPesanan
Pemasok PengirimanBarang
Giant
2. Promosi Pasar Segar
Promosi ini dilakukan dengan media katalog sehingga disebut juga sebagai
promosi katalog yang berlangsung selama sepuluh hari. Jumlah katalog yang
dibagikan pada tiap-tiap gerai Giant Botani Square ditentukan oleh MD pusat.
Katalog-katalog tersebut disebarkan oleh tim marketing toko ke masing-masing
ruas kilometer Giant Botani Square yaitu pada ruas setiap 1 km dari Giant Botani
Square dan maksimum 5 km dari Giant Botani Square. Penyebaran juga dilakukan
ke perumahan penduduk dan pinggir-pinggir jalan. Semua item yang berada pada
promosi katalog tersebut akan tercantum pada mailler di masing-masing produk
yang menjadi promosi katalog di toko Giant Botani Square.
3. Instore Promo
Instore Promo yaitu promosi yang dilakukan dengan kebijakan toko.
Kebijakan ini didasarkan pada kondisi toko saat ini, artinya bahwa semua
keputusan kegiatan toko dilakukan oleh toko. Meskipun kantor pusat tidak terlibat
dalam promosi ini tetap dilaporkan kepada pusat kantor pusat. Promosi ini
biasanya diperuntukkan untuk produk-produk yang kualitasnya telah mengalami
penurunan tetapi masih layak untuk dijual yaitu dengan menggolongkan barang
tersebut pada special price, menurunkan atau menaikkan harga produk
berdasarkan permintaan dan stok, pendisplayan serta kegiatan personal selling
lainnya. Pengambilan keputusan ini dibuat oleh DH/ADH masing-masing
departemen.
4. Midnight Sale
Midnight Sale merupakan program promosi yang diselenggarakan pada
minggu terakhir di akhir bulan. Program ini sempat satu tahun berhenti dan mulai
dilaksanakan kembali pada bulan Agustus 2007. Kegiatan promosi ini
dipublikasikan di koran Kompas. Program promosi ini akan dibuka atau
dilaksanaan dari pukul 22.00-24.00 WIB.
5. Pembelian Dengan Pembelian (PDP) atau Point of Purchasse (POP)
PDP merupakan program promosi dimana konsumen dapat membeli
produk PDP dengan harga tercantum yang telah ditentukan bila konsumen
melakukan belanja minimal Rp 100.00. Program-program promosi lain yang
dilakukan Giant Botani Square adalah kegiatan publisitas melalui hubungan
dengan masyarakat sekitar (Public Relation). Kotler (2000) menyebutkan bahwa
Public Relation menciptakan hubungan yang baik dengan publik, agar masyarakat
memiliki image yang baik terhadap perusahaan. Public Relation dapat membentuk
pandangan yang baik dan mencegah berita-berita yang tidak baik dari masyarakat.
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan antara lain dengan menyerahkan hewan kurban
kepada masyarakat sekitar lokasi Giant Botani Square pada lebaran Idul Adha
tahun lalu dan mengadakan acara nonton bareng sepak bola final Liga Champion
2006 dengan menyediakan proyektor dan layar besar di samping back office Giant
Botani Square.
V. Bauran Proses
Kotler (2000) mennyebutkan bahwa perusahaan-perusahaan jasa juga
mempertunjukkan kualitas jasa bukti fisik dan penyajian. Bukti fisik suatu
perusahaan sudah pasti terlihat oleh pelanggan, sedangkan yang tidak terlihat oleh
pelanggan adalah keseluruhan proses produksi atau ruang belakang dan sistem
organisasi yang mendukung bisnis jasa yang terlihat.
Bauran proses meliputi prosedur, tugas-tugas, jadwal-jadwal, mekanisme
dan rutinitas dimana produk disampaikan kepada konsumen. Kegiatan yang biasa
dilakukan adalah dengan menampilkan produk-produk khusus yang akan
dipromosikan di suatu rak khusus, penataan, pemajangan, pembersihan,
pengecekan oleh quality control dan lain-lain.
VI. Bauran Orang
Penerimaan karyawan melalui seleksi mulai dari tes psikotes, pengetahuan
umum serta interview dan kelengkapan administrasi sampai pada pelatihan yang
dilakukan sebelum diterima menjadi karyawan. Proses-proses tersebut sangatlah
penting karena sebagian besar jasa diberikan oleh orang, seleksi, pelatihan dan
motivasi pegawai dapat membuat perbedaan besar dalam keputusan pelanggan.
Sistem pelatihan yang diberikan kepada karyawan berupa Pendidikan
Dasar Usaha Ritel (PDUR) di LCDC mengenai departemen-departemen yang
ditempati masing-masing karyawan selama tiga hari dan Hero Career Program
sebagai pelatihan dalam rangka promosi jabatan yang diadakan setiap satu tahun
sekali.
Motivasi yang dilakukan Giant Botani Square untuk lebih meningkatkan
produktivitas karyawan antara lain dengan pemilihan karyawan teladan setiap
bulannya, breefing karyawan setiap satu minggu sekali dan pemberian segala
informasi yang dibutuhkan karyawan mengenai toko dan aktivitasnya.
Evaluasi kinerja karyawan dilakukan setiap satu tahun sekali. Evaluasi
berupa wawancara dan pengamatan oleh masing-masing atasan. Hasil dari
evaluasi ini adalah berupa kompensasi mengenai kenaikan upah yang dilakukan
setiap satu tahun sekali yaitu pada bulan April. Penghargaan yang diberikan
kepada karyawan yang memiliki loyalitas tinggi dalam bentuk uang yaitu sebesar
Rp 500.000 bagi karyawan yang telah bekerja selama lima tahun dan berlaku
kelipatannya.
Setiap karyawan di Giant Botani Square wajib memakai seragam dengan
warna seragam yang sesuai dengan departemen atau jabatan yang didudukinya.
Untuk itu setiap karyawan diberikan seragam sebanyak tiga buah dan setiap satu
tahun sekali akan mendapat seragam yang baru sebanyak dua buah. Pembagian
warna seragam Giant Botani Square ditampilkan pada Tabel 13.
Tabel 13 Warna/Jenis Seragam Karyawan Berdasarkan DepartemenJabatan Warna/Jenis seragam
ADH/DH Biru mudaStaff Back Office PutihDepartemen Grocery Biru tua dengan lengan berwarna merahDepartemen Fresh HijauDepartemen GMS KremDepartemen Receiving Abu-abuMe (Maaintanance Engenering) Biru tua polosKasir Kuning dan putihLP (Loss Prevention) Safari hijau
Sumber: Bagian HRD Giant Botani Square Bogor, 2008.
VII. Bauran Bukti Fisik
Lingkungan fisik dari sebuah toko eceran bisa berbentuk lingkungan
informasi dan lingkungan toko. Lingkungan informasi dari sebuah toko
menggambarkan semua data atau informasi produk yang tersedia bagi konsumen.
Karakteristik toko yang perlu diperhatikan adalah lokasi toko, layout, musik,
display barang dan kesesakan. Kotler (2000) menyebutkan bahwa setiap toko
mempunyai tata letak fisik yang memudahkan atau menyulitkan untuk berputar-
putar di dalamnya. Setiap toko mempunyai penampilan yaitu ada yang kotor,
menarik, megah dan suram.
Giant Botani Square memberikan fasilitas fisik seperti toilet, lift,
pendingin ruangan (AC), sarana parkir dan lain-lain untuk memberikan
kemudahan berbelanja. Giant Botani Square juga memperhatikan kebersihan,
keamanan, pemilihan warna lampu penerangan di setiap toko dan pemberian
musik untuk melengkapi kenyamanan toko. Musik yang diperdengarkan di Giant
Botani Square umumnya adalah jingle Giant Botani Square dan musik-musik
yang sedang tenar.
6.3 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan eksternal dilakukan dengan meninjau faktor-faktor
yang terdapat di luar perusahaan guna mengetahui peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan. Faktor-faktor tersebut dibagi berdasarkan tiga kelompok
yaitu: lingkungan makro (jauh), lingkungan mikro (operasional) dan lingkungan
industri Robinson, (1997).
6.3.1 Lingkungan Makro (Jauh)
Lingkungan makro (jauh) mempengaruhi kinerja dari bisnis ritel pada
Giant Botani Square. Lingkungan makro ini tidak dapat ditangani atau diatur oleh
perusahaan karena sifatnya adalah eksternal yang meliputi ekonomi, teknologi,
politik dan hukum serta sosial budaya dan demografi.
A. Ekonomi
Bisnis ritel atau eceran merupakan rantai terakhir dari kegiatan pemasaran.
Menurut Kotler (2000) bisnis ritel adalah sebagai “Muara” dari seluruh barang
diproduksi, dengan demikian bisnis ritel memiliki posisi yang strategis dalam
struktur perekonomian yaitu jumlah rumah tangga, tingkat pengeluaran penduduk
dan Produk Domestik Bruto (PDB) sebagai dasar pengukuran pertumbuhan
ekonomi.
Ketidakstabilan kondisi perekonomian Indonesia saat ini memberikan
pengaruh terhadap kecendrungan iklim usaha yang tidak menentu. Hal ini
menyulitkan perusahaan dalam membuka peluang investasi bagi para calon
investor yang ditujukan sebagai penambahan akses modal dalam memperluas
usahanya.
Tabel 14 Produk Domestik Regional Pedagang Besar dan Eceran Kota Bogor AtasHarga Dasar Konstan Tahun 2003-2006
Tahun Nilai (Rp Milyar)2003 785.458,052004 818.480,372005x
854.319,792006xx
917.048,07Sumber: BPS Kota Bogor, 2008.Keterangan: (x) : Angka perbaikan (xx) : Angka Sementara
Pada Tabel 14 dapat dilihat bahwa Pendapatan Nasional Rill (GNP Rill),
kota Bogor yang merupakan indikator kesejahteraan ekonomi terjadi peningkatan
setiap tahunnya. Pada tahun 2003 GNP Rill per kapita kota Bogor sebesar Rp
784.458,05 miliar. Pada tahun 2004 mengalami peningkatan menjadi Rp
818.480,37 miliar, pada tahun 2005 mengalami peningakatan sebesar Rp
854.319,79.
B. Teknologi
Teknologi merupakan salah satu unsur penting dalam suatu industri yang
selalu mengalami perkembangan. Perkembangan ini menuntut perusahaan selalu
mengikuti perkembangan teknologi dan melakukan inovasi, baik perusahaan yang
bergerak dalam bidang produksi maupun perusahaan jasa agar dapat bersaing
dalam sebuah industri.
Kemajuan yang terjadi antara lain teknologi komputer, komunikasi,
transportasi, pengolahan produk primer serta pengemasannya. Perkembangan
teknologi ini akan sangat berpengaruh terhadap kerja manusia.
Teknologi komputer saat ini bukan suatu hal yang baru dalam sebuah
industri. Penggunaan komputer dapat membantu pekerjaan dengan lebih mudah,
akurat, efektif dan efisien.
Perusahaan yang bergerak di bidang ritel seperti Giant Botani Square,
komputer digunakan sebagai pengawasan terhadap stok barang yang dikenal
dengan nama Electronical Data Processing (EDP) serta penggunaan cash register
dalam melakukan transaksi. Sitem EDP dan penggunaan cash register telah
digunakan oleh Giant Botani Square dan bisnis ritel besar lainnya.
Perkembangan di bidang komunikasi dan trasportasi memudahkan
kegiatan pemasaran suatu produk yang dihasilkan suatu industri. Pemesanan dan
pengiriman barang bisa dilakukan dari tempat yang jauh dan konsumen dapat
dijangkau akan lebih luas. Melalui perkembangan teknologi, transaksi keuangan
dapat dilakukan dari tempat yang berbeda dengan memanfaatkan fasilitas on-line
perbankan.
Inovasi terhadap produk harus terus dilakukan, agar produk tersebut dapat
bersaing pada saat dipasarkan. Produk yang bersaing di pasar tidak terlepas dari
teknologi yang digunakan dalam pengolahan dan pengemasan agar menarik bagi
konsumen, karena kebutuhan konsumen akan kepuasan barang yang ingin mereka
konsumsi terus meningkat setiap saat.
C. Politik dan Hukum
Pasar modern semakin berkembang dengan pesat, sejalan dengan
kebutuhan manusia yang semakin meningkat khususnya masyarakat yang tinggal
di perkotaan. Perkembangan pasar modern ini perlu mendapat perhatian serius
dari pemerintah supaya terjadi persaingan yang sehat antara ritel modern dan ritel
tradisional. Pasar ritel tradisional yaitu pedagang kecil dan menengah perlu
ditangani secara koordinatif karena mempunyai peranan yang sangat strategis
dalam memperkokoh dan menumbuhkan tatanan perdagangan nasional.
Bisnis ritel modern menjual barang-barangnya dalam jumlah yang sangat
besar, sehingga dapat menekan harga jual kepada konsumen. Hal tersebut
membuat pasar tradisional dapat tersingkir dari persaingan ritel dengan bisnis
modern. Oleh karena itu pemerintah melindungi keberadaan pasar tradisional
dengan mengeluarkan keputusan bersama Menteri Perindustrian Perdagangan dan
Menteri Dalam Negeri No. 145/mpp/kep 5297 dan No. 57 tahun 1997,
menetapkan keberadaan pasar modern wajib ikut menumbuh kembangkan
kegiatan pasar tradisional dan usaha kecil dan menengah melalui kemitraan.
Pemerintah juga mengelurkan kebijakan mengenai Pajak Pertambahan
Nilai (PPN) melalui Peraturan Pemerintah No. 75/1991 dan SK Menteri
Keuangan No. 1289/kmk.04/191, yang diberlakukan bagi pedagang eceran dan
pasar swalayan yang beromset kotor Rp 1 Milyar ke atas dalam setahunnya.
D. Sosial Budaya dan Demografi
Perkembangan usaha ritel modern tidak terlepas dari perubahan sosial
budaya yang berubah di masyarakat. Perubahan sosial budaya ini dipengaruhi oleh
kebutuhan manusia yang semakin hari semakin meningkat. Pengaruh modernisasi
sangat mempengaruhi perubahan sosial yang terjadi di masyarakat.
Perubahan sosial budaya yang terjadi di masyarakat memiliki hubungan
dan pengaruh besar terhadap perkembangan bisnis ritel. Perubahan sosial budaya
yang terjadi antara lain dengan bertambahnya jumlah rumah tangga, sehingga
jumlah penduduk juga akan bertambah. Pertambahan penduduk akan berpengaruh
terhadap pola konsumsi dan kebutuhan terhadap barang-barang konsumsi.
Pertambahan jumlah penduduk juga menyebabkan perubahan demografi yaitu
semakin meningkatnya pemukiman penduduk terutama pada daerah pinggiran
kota. Perubahan-perubahan tersebut memberikan peluang kepada pelaku bisnis
ritel untuk berusaha memenuhi kebutuhan masyarakat yang semakin meningkat
tersebut.
Jumlah penduduk kota Bogor yang meningkat dari tahun ke tahun
ditampilkan pada Tabel 15 merupakan peluang bagi pelaku bisnis ritel khususnya
yang beroperasi di wilayah Bogor. Jumlah penduduk kota Bogor tahun 2005
adalah 850.085 jiwa dan pada tahun 2006 meningkatnya menjadi 879.166 jiwa
terjadi peningkatan sebesar 0,210 persen.
Faktor lain yang memberikan peluang pada bisnis ritel modern adalah
semakin meningkatnya jumlah wanita bekerja di luar rumah sebagai salah satu
penyumbang pendapatan dalam rumah tangga. Bisnis ritel modern yang
memberikan sistem belanja cepat, lengkap dan nyaman memudahkan wanita
bekerja tersebut dalam berbelanja untuk memenuhi kebutuhan pribadi dan
keluarganya.
Tabel 15 Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun 2002-2006 (Diolah)No Tahun Jiwa Peningkatan (%)1 2006 879.166 0,212 2005 850.085 0,2033 2004 831.571 0,1994 2003 820.707 0,1965 2002 789.423 0,189
Sumber: BPS Kota Bogor, 2008.
6.3.2 Lingkungan Mikro (Operasional)
Lingkungan mikro Giant Botani Square terdiri dari pemasok, pelanggan
dan pesaing.
A. Pemasok
Pemasok adalah individu dan perusahaan-perusahaan yang menyediakan
sumberdaya yang dibutuhkan perusahaan. Produk yang dijual oleh Giant sebesar
90 persen adalah produk lokal dan etnik. Pemasok utama adalah: PT. Unilever
Indonesia, PT. Indofood, PT. Sayap Mas Utama (Wings), PT. Sentra Rasa Harum.
PT. Unilever adalah sebuah perusahaan produsen produk-produk makanan
dan non-makanan dan juga distributor dari produk-produk yang dihasilkannya.
Produk yang dihasilkan antara lain adalah Sari Wangi, Royco, Blue Band, sabun
mandi Lux, pepsodent, Close-Up, Sunsilk, Rinso, dan lain-lain. PT. Indofood
memasok produk-produk makanan seperti Indomie, Supermie, Kacang Garuda,
Nutri Sari, Promina dan lain-lain.
B. Pelanggan
Giant Botani Square menetapkan target pasar dari perusahaan adalah
masyarakat dengan penghasilan menengah ke atas. Hasil kuisioner dari responden
Giant Botani Square bahwa responden yang mempunyai penghasilan Rp
3.000.000-Rp 5.000.000 sebanyak 44 orang atau 50% dari total responden.
Penghailan Rp 5.000.000-Rp 8.000.000 sebanyak 9 orang atau 11,25 persen dari
total responden. Penghailan Rp 8.000.000 ke atas sebanyak 10 orang atau 12,50
persen dari total responden.
C. Pesaing
Matahari Ekalokasari adalah pesaing utama Giant Botani Square karena
nilai dari beberapa atribut dan sub atribut Matahari Ekalokasari lebih tinggi dari
pada Giant Botani Square, tetapi dari keseluruhan atribut yang dinilai Giant
Botani Square memiliki nilai yang paling tinggi. Nilai atribut Matahari yang lebih
tinggi dari Giant Botani Square adalah Pelayanan dan kepuasan setelah transaksi,
promosi dan iklan di media, potongan harga. Matahari dijadikan sebagai pesaing
utama Giant Botani Square karena Matahari merupakan perusahaan ritel modern
berskala nasional. Menurut Bapak Tajuddin bagian HRD Giant Botani Square
semua perusahaan ritel yang ada di Bogor merupakan pesaing utama dari Giant.
6.3.3 Lingkungan Industri
Lingkungan industri terdiri dari ancaman pendatang baru, daya penawaran
pembeli, daya penawaran pemasok, ancaman produk substitusi, persaingan antar
industri.
A. Ancaman Pendatang Baru
Bisnis ritel pasar swalayan termasuk ke dalam kategori industri yang
terfragmentasi (Porter 1997), oleh karena itu membuka usaha tersebut
memerlukan usaha yang besar. Hal ini berkaitan dengan modal yang diperlukan
relatif besar, dengan demikian ancaman masuk dari industri ritel pendatang baru
sangat besar.
Pelaku bisnis ritel terdiri dari pedagang kecil yang menjual barang di kaki
lima, kios kecil, sampai pedagang menengah dan besar yang memanfaatkan
pertokoan atau mall. Bisnis ritel besar dan menengah saat ini bukan hanya
terdapat di kota besar seperti ibu kota provinsi saja, tetapi sudah mulai memasuki
kota-kota kecil. Perusahaan-perusahaan ritel skala nasional mulai memasuki pasar
di Kabupaten dan Kotamadya, seperti halnya di kota Bogor. Khusus untuk
perusahaan ritel berskala nasional, mereka memiliki sumberdaya manusia dan
permodalan yang sangat kuat.
Selain usaha ritel yang memiliki luas toko yang besar, kini mulai
bermunculan usaha ritel yang memiliki jaringan yang luas dengan memanfaatkan
toko tidak terlalu luas tetapi berada di daerah pemukiman penduduk seperti Mini
Market, Alfa Mart dan Indomeret.
B. Daya Penawaran Pembeli
Berdasarkan hasil kuisioner responden Giant Botani Square diketahui
karakteristik pembeli berdasarkan jenis kelamin 67,50 persen adalah wanita, Usia
responden sebesar 35 persen berumur 30-40 tahun. Pekerjaan 20 persen karyaan
swasta. Pendidikan terakhir SLTA/sederajat 40 persen. Status dalam kelurga
adalah ibu rumah tangga sebanyak 55 persen. Penghasilan per bulan Rp
3.000.000-Rp 5.000.000 adalah 50 persen. Pengeluaran per bulan sebesar Rp
3.000.000-Rp 5.000.000 adalah 50 persen. Frekuensi berbelanja 35 persen adalah
1 kali sebulan. Jumlah transaksi dalam 1 kali berbelanja adalah 35 persen sebesar
Rp 350.000-Rp 500.000.
Kepuasan pembeli adalah hal yang sangat penting bagi Giant Botani
Square. Untuk memberikan kepuasan kepada konsumen dan pelanggan Giant
Botani Square memberikan pelayanan yang baik pada saat melakukan pembelian
dan setelah transaksi. Giant dan pihak manajemen Botani Square memberikan
fasillitas-fasilitas penunjang dalam berbelanja seperti tempat parkir yang
memadai, kamar kecil/toilet dan lain-lain. Persaingan usaha ritel sangat ketat
karena bagi pembeli berbelanja di ritel modern bukan hanya sekedar mencari
barang untuk memenuhi kebutuhan tetapi ingin mendapatkan kepuasan dalam
berbelanja.
C. Daya Penawaran Pemasok
Bisnis ritel merupakan bisnis yang mendapat pasokan barang lebih dari
satu pemasok. Keterkaitan perusahaan terhadap pemasok sangat besar, sehingga
perlu dijalin hubungan yang baik dengan para pemasok. Giant Botani Square tidak
hanya menjalin hubungan dengan satu perusahaan pemasok sehingga tidak
tergantung dengan satu pemasok. Giant dalam hal ini Hero selalu berusaha
menjalin hubungan yang baik dengan pemasok terutama kepada pemasok-
pemasok yang memiliki kontribusi besar. Pemasok tidak hanya berasal dari Kota
Bogor, tetapi dari luar Bogor dalam satu provinsi atau luar provinsi.
D. Produk-produk substitusi
Produk-produk substitusi yang tersedia dalam jumlah besar akan
memberikan kemudahan konsumen dalam mengkonsumsi suatu produk tertentu
dan sangat mempengaruhi keinginan dan keputusan dalam mengkonsumsi suatu
barang. Toko, warung dan pasar tradisional merupakan ancaman bagi pasar
modern khususnya Giant Botani Square.
Selain melakukan pembelian di pasar modern, masyarakat diberikan
pilihan untuk melakukan pembelian di pasar tradisional, warung dan toko.
Pembelian pada pasar tradisional dilakukan dengan melakukan tawar-menawar
sedangkan di bisnis ritel modern biasanya harga sudah pasti seperti yang tertera
pada barang. Harga yang pasti ini menjadi kelebihan pada bisnis modern, karena
pada umumnya konsumen bisnis modern umumnya adalah berpenghasilan
menengah ke atas yang tidak terlalu mementingkan harga tetapi kenyamanan
berbelanja yang diutamakan.
Pasar modern bukan berarti tidak mempunyai kelebihan lain misalnya
kelengkapan barang, pelayanan yang baik, adanya fasilitas pendukung dan lain-
lain. Kegiatan promosi itu pasar modern harus dilakukan dengan baik agar
menarik minat dari para pembeli.
E. Persaingan Antar Industri
Industri ritel di Indonesia semakin berkembang pesat, banyak pelaku-
pelaku bisnis ritel bermunculan dengan menawarkan berbagai konsep. Bisnis ritel
muncul yang memanfaatkan Plaza, Mall, International Trade Centre (ITC) dan
Hypermarket, ada juga usaha ritel factory outlet sebagai perpanjangan tangan dari
perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi. Pemasaran produk yang
menggunakan toko, ada juga yang memanfaatkan internet sebagai sarana
pemasaran yang dikenal dengan E-retailing atau E-commerce serta pemasaran
sistem jaringan kerja bertingkat atau dikenal dengan Multi Level Marketing
(MLM).
Pelaku-pelaku ritel asing sekarang mulai muncul di dalam negeri.
Perusahaan ritel asing yang membuka usahanya dalam negeri membawa dampak
positif dan negatif bagi perkembangan ritel. Dampak positifnya adalah memacu
perusahaan ritel lokal untuk terus bersaing dan meningkatkan kualitasnya agar
dapat bertahan terus di industri ritel. Dampak negatif adalah menciptakan
persaingan yang kurang seimbang karena adanya akses ke sumber pendanaan
sehingga harga lebih murah.
6.4 Formulasi dan Pemilihan Alternatif Strategi
Formulasi diperoleh dari analisis SWOT yaitu identifikasi kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Formulasi strategi juga dilakukan
melalaui identifikasi faktor internal, dan eksternal. Pemilihan alternatif strategi
dilakukan melalui pemilihan alternatif strategi yang paling baik melalui matrik
QSPM.
6.4.1 Analisis SWOT
Analisis SWOT terdiri dari identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang dimiliki oleh Giant Botani Square.
A. Identifikasi Kekuatan
Giant Botani Square merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
bisnis ritel yang beroperasi di kota Bogor. Letak lokasi Giant Botani Square
adalah strategis yaitu dekat dengan Terminal Barananggsiang sehingga akses
untuk konsumen dan pemasok sangat mudah ke lokasi.
Harga-harga produk yang ditawarkan di Giant Botani Square lebih rendah
dari pesaingnya khususnya untuk produk-produk fresh dan produk lainnya.
Sumberdaya manusia yang handal dan solid merupakan salah satu
kekuatan dari Giant Botani square. Kekuatan sumberdaya yang dimiliki meliputi
karyawan yang berkompeten yang sesuai dengan bidangnya, hal ini diperkuat dari
proses penerimaan atau seleksi karyawan yang ingin menjadi karyawan di Giant
yang diutamakan adalah pengalaman dari calon karyawan.
Giant Botani Square secara umumnya memiliki citra yang baik sesuai
dengan citra baik yang dimiliki oleh induk dari Giant yaitu PT. Hero Supermarket,
Tbk. Citra perusahaan diperkuat dari kepedulian dalam hal fungsi sosial yaitu
menyumbang yayasan kurang mampu (fakir miskin), membantu pengembangan
koperasi dan usaha kecil melalui kegiatan kemitraan, menyelenggarakan perayaan
keagamaan, hari kemerdekaan, dan lain-lain.
Kekutatan lain yang dimiliki Giant adalah tidak ada permasalahan dengan
permodalan. Sumber permodalan Giant berasal dari dalam perusahan (Head
Office) dan dari luar perusahaan. Sumber dari dalam perusahaan yaitu setiap bulan
Giant Botani Square mendapatkan uang modal sebesar Rp 40 juta yang terdiri dari
Rp 10 juta berupa patty cash (dana segar) untuk biaya operasional toko, Rp 20
juta untuk modal kasir dan Rp 10 juta untuk brankas yang biasa digunakan untuk
penukaran uang-uang kecil. Dana dari luar berasal dari uang pembelian
konsumen, uang sewa area toko kepada pihak luar, serta uang penjualan kardus-
kardus bekas. Dana segar yang telah habis dan tidak mencukupi kegiatan
operasioanal, toko dapat mengajukan klaim atas dana segar kepada Head Office
tiga kali dalam seminggu.
Produk pada divisi Fresh merupakan produk andalan yang menjadi
kekuatan Giant dalam persaingan ritel di Bogor. Produk fresh (segar) yang
menjadi kekuatan terdiri dari buah-buahan, sayur-mayur, daging, ikan dan produk
susu. Produk segar menjadi kekuatan bersaing karena keragaan barang dan harga
lebih baik dari ritel modern yang lain.
B. Identifikasi Kelemahan
Giant Botani Square dalam penentuan strategi penjualan harus
memberikan pengajuan kepada Hero pusat, sehingga membutuhkan waktu dalam
persetujuannya. Hasil wawancara dengan Bapak Tajuddin bahwa Giant Botani
Square pernah melakukan pengajuan strategi penjualan berupa cleren sell dan jual
murah melalui divisi fresh kepada Hero pusat. Tetapi persetujuan dari pusat
membutuhkan waktu dalam persetujuan dari pusat. Tujuan dari pengajuan strategi
penjualan yang dilakukan oleh Giant Botani Square karena adanya fluktuasi harga
pada produk-produk yang ada pada divisi fresh.
Penentuan jumlah karyawan di Giant Botani Square adalah wewenang dari
Hero pusat. Karyawan pada jabatan Cashier saat ini jumlahnya kurang dari
standar kebutuhan yang telah ditetapkan. Jumlah aktual karyawan untuk jabatan
Cashier adalah 48 orang sedangkan standarnya adalah 55 orang.
C. Identifkasi Peluang
Perkembangan bisnis ritel merupakan peluang besar bagi perusahaan dan
pemilik modal khususnya di kota Bogor. Pola konsumsi masyarakat yang terus
berubah menjadi peluang bagi tumbuhnya usaha ritel modern. Kebiasaan
masyarakat mengunjungi pasar-pasar trdisional sedikit demi sedikit beralih ke
pasar modern, karena pasar memberikan fasilitas-fasilitas yang lebih baik kepada
konsumen.
Usaha atau bisnis ritel hubungan baik dengan pemasok merupakan suatu
hal yang penting, karena produk yang dijual bermacam-macam sehingga
hubungan dengan pemasok juga tidak hanya satu. Jumlah penduduk yang terus
meningkat juga menjadi peluang untuk bisnis ritel, karena semakin banyak jumlah
penduduk maka kebutuhan suatu barang juga semakin meningkat.
D. Identifikasi Ancaman
Kondisi perekonomian yang tidak stabil menyebabkan menurunnya PDRB
khususnya untuk wilayah Bogor. Laju inflasi yang tinggi, nilai tukar dolar yang
berfluktuasi akan berpengaruh terhadap harga barang, yang sedikit banyaknya
berpengaruh pada kemampuan daya beli masyarakat. Berdasarkan hal tersebut
kondisi perekonomian Indonesia secara umum bisa dikatakan tidak stabil,
ditambah dengan keamanan, politik yang tidak dapat diprediksi.
Kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan telepon sedikit banyaknya akan
menjadi ancaman bagi usaha ritel, karena pengeluaran masyarakat terhadap BBM,
listrik, air dan telepon akan lebih besar.
Semua bisnis ritel modern dan tradisional dijadikan pesaing oleh Giant
Botani Square, tetapi pesaing berskala nasional menjadi suatu ancaman yang
serius. Perusahaan usaha ritel berskala nasional mempunyai kelebihan pada
permodalan yang kuat.
Bertambahnya jumlah bisnis eceran di daerah pemukiman akan menjadi
menjadi ancaman bagi Giant Botani Square. Bisnis ritel ini memanfaatkan lahan
yang tidak terlalu besar tetapi dekat dengan pemukiman penduduk misalnya: mini
market, Alfa Mart, Indo Mart dan lain-lain. Selain itu produk substitusi juga
menjadi ancaman bagi Giant misalnya factory outlet, yang memproduksi dan
menjual langsung kepada konsumen akhir.
6.4.2 Matrik IFE dan EFE
Matrik IFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama sedangkan Matrik EFE berisi peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan.
A. Matrik Internal Factor Evaluation (Matrik IFE)
Alat perumusan strategi Matrik IFE digunakan untuk merangkum dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dari Giant Botani Square. Matrik
IFE diperoleh berdasarkan identifikasi keuatan dan kelemahan dalam analisis
SWOT. Kekuatan Giant Botani Square adalah lokasi Strategis, harga di bawah
pesaing, SDM yang handal dan solid, memiliki citra yang baik, sistem seleksi
karyawan yang baik, tidak ada masalah dengan permodalan, produk pada divisi
fresh yang sangat lengkap, Informasi Teknologi (IT) yang baik.
Penetapan bobot dan rating dilakukan dengan bersama-sama dengan pihak
perusahaan yang dijadikan sebagai responden yang terdiri dari manajer Divisi
Grocery, bagian HRD dan Store manajer.
Berdasarkan hasil analisis matrik IFE, diperoleh jumlah skor rata-rata
untuk faktor kunci Internal adalah sebesar 2,716 yang artinya kemampaun
perusahaan untuk memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk menghadapi
kelemahan internal perusahaan.
Berdasarkan hasil perhitungan matrik IFE Tabel 16 terlihat bahwa harga di
Giant Botaqni Square lebih murah dari pesaing dengan jumlah skor 0,360. Produk
yang ada pada divisi fresh ledih lengkap jika dibandingkan dengan pesaing
dengan jumlah skor 0,345. Citra perusahaan yang baik merupakan kekuatan yang
harus dipertahankan untuk membuat image perusahaan sangat baik di benak
konsumen, sehingga diharapkan kedepannya pelanggan loyal terhadap
perusahaan. Sistem seleksi karyawan dengan skor 0,307 merupakan kekuatan
penting karena seleksi karyawan yang baik akan mencerminkan kualitas karyawan
yang akan dimiliki perusahaan. Permodalan yang dimiliki Giant Botani Square
sangat baik, sumbernya terdiri dari pusat dan dari Giant Botani Square sendiri.
A. Lokasi Strategis 0,078 3,000 0,233B. Sistem seleksi karyawan yang baik 0,084 3,667 0,307C. Informasi Teknologi (IT) yang baik 0,098 3,000 0,294D. Memiliki citra yang baik 0,087 3,667 0,320E. Harga di bawah pesaing 0,120 3,000 0,360F. Tidak ada masalah dengan permodalan 0,091 3,333 0,302G. SDM yang handal dan solid 0,096 3,000 0,288
H. Produk pada divisi fresh yang sangat lengkap 0,115 3,000 0,345Kelemahan
I. Penentuan strategi penjualan ditentukan dari pusat 0,107 1,333 0,143
J. Penentuan jumlah karyawan harus dari pusat 0,124 1,000 0,124
Total 2,716
Hasil yang diperoleh dari matrik IFE untuk kelemahan yang dimiliki Giant
Botani Square adalah penentuan strategi penjualan ditentukan dari pusat.
Penentuan strategi penjualan menjadi kelemahan perusahaan karena sistem
kebijakan harus dari pusat. Alasan dijadikan kelemahan karena Giant Boatani
Square mempunyai suatu strategi yang dianggap cocok untuk diterapkan untuk
kepentingan internal perusahaan, tetapi harus meminta persetujuan dahulu dari
pusat sehingga membutuhkan waktu dalam persetujuannya. Skor dari kelemahan
penentuan strategi penjualan adalah 0,143. Kelemahan yang kedua adalah
penentuan jumlah karyawan dari pusat. Skor yang diperoleh adalah 0,124.
B. Matrik External Factor Evaluation (Matrik EFE)
Matrik EFE berisi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Alat
perumusan strategi Matrik EFE digunakan untuk merangkum dan ancaman utama
dalam suatu usaha. Matrik EFE dapat membantu ahli strategi dalam mengevaluasi
pasar dan industri. Pemberian bobot pada matrik EFE sama seperti pemberian
bobot pada matrik IFE. Proses Pembobotan pada matrik EFE ini dapat dilihat
pada Tabel 17.
Berdasarkan hasil analisis matrik EFE, diperoleh jumlah skor rata-rata
untuk faktor kunci eksternal adalah sebesar 2,620 yang artinya kemampuan
perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman-
ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada kondisi sedang.
Pada Tabel 17 terlihat bahwa jumlah penduduk yang terus meningkat
merupakan skor yang paling besar dari peluang yang dimiliki perusahaan(0,375).
Pada tahun 2005 jumlah penduduk kota Bogor adalah 850.085 orang sedangkan
pada tahun 2006 mengalami peningkatan menjadi 879.166 orang. Peningkatan
jumlah penduduk ini menjadi peluang bagi bisnis eceran. Perkembangan bisnis
eceran merupakan skor peluang kedua terbesar yaitu 0,347. Pola konsumsi
masyarakat yang berubah mempunyai skor 0,301, sedangkan peluang hubungan
baik dengan pemasok adalah 0,271. Bisnis ritel sangat tergantung dengan
hubungan yang baik dengan pemasok, oleh karena itu hubungan yang telah
terjalin baik dengan pemasok menjadikan peluang yang perlu dimanfaatkan untuk
ke depannya. Kondisi perekonomian tidak stabil mempunyai skor 0,347.
Faktor-faktor yang menjadi ancaman perusahaan dalam industri ritel
modern di kota Bogor, adalah sebagian berasal dari pesaing. Ancaman utama
berdasarkan matriks EFE yang dihadapi perusahaan adalah pesaing berskala
nasional dengan skor 0,417. Pesaing berskala nasional memiliki kelebihan dari
segi pendanaan, manajemen yang terpusat dan promosi di berbagai media yang
lebih gencar. Kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan telepon dengan skor 0,354
Peluang
A Perkembangan bisnis eceran 0,083 3,667 0,306B Pola konsumsi masyarakat yang berubah 0,090 3,333 0,301C Hubungan baik dengan pemasok 0,090 3,000 0,271
D Jumlah penduduk yang terus meningkat 0,125 3,000 0,375
Ancaman
E Kondisi perekonomian tidak stabil 0,104 3,333 0,347F Kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan telepon 0,118 3,000 0,354G Pesaing berskala nasional 0,139 3,000 0,417H Menjamurnya bisnis eceran di daerah pemukiman 0,125 1,000 0,125
I Ancaman produk substitusi 0,125 1,000 0,125Total 2,620
menjadi ancaman baik untuk perusahaan dan juga dari kemampuan daya beli
masyarakat. Ancaman yang lain adalah menjamurnya bisnis eceran di daerah
pemukiman mempunyai skor 0,125 sedangkan ancaman produk substitusi
mempunyai skor 0,125.
6.4.3 Matrik Internal-Eksternal (IE)
Tahap selanjutnya dari hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan
sebelumnya, maka akan lebih dipertajam dengan analisis internal dan eksternal
yang menghasilkan matrik Internal-eksternal (IE), sehingga dapat diketahui posisi
perusahaan. Matrik ini selanjutnya bisa digunakan untuk mempermudah dalam
memberikan pemilihan alternatif strategi. Informasi spesifik tentang lingkungan
internal maupun eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan
suatu kemampuan strategi antara peluang eksternal dan kekuatan internal.
Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi pemilihan alternatif
strategi dalam menghadapi persaingan dan perubahaan yang terjadi dalam industri
ritel modern di kota Bogor. Dengan nilai matrik IFE sebesar 2,716 maka Giant
Botani Square memiliki faktor internal yang berada pada kondisi rata-rata dalam
melakukan kegiatan bisnis ritel di kota Bogor. Nilai matrik EFE sebesar 2,620
memperlihatkan respon yang diberikan oleh perusahaan terhadap lingkungan
eksternal tergolong sedang.
Apabila masing-masing total skor dari faktor internal maupun eksternal
dipetakan ke dalam matrik IE, maka posisi perusahaan saat ini adalah pada sel V
Gambar 8. Pada sel ini strategi yang harus dijalankan oleh perusahaan adalah
pertahankan dan pelihara (hold and maintain) yang terdiri dari strategi penetrasi
pasar dan pengembangan produk.
Gambar 8 Matrik Internal-Eksternal (IE) Giant Botani Square
Strategi penetrasi pasar adalah mencari pangsa pasar yang lebih besar
untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang
lebih gencar (David, 2002). Strategi ini banyak digunakan tersendiri dan juga
dengan kombinasi dengan strategi yang lain. Penetrasi pasar termasuk menambah
jumlah wiraniaga, menambah iklan, menawarkan barang promosi penjualan atau
menambah publisitas.
Strategi pengembangan produk adalah mencari kenaikan penjualan dengan
memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.
Pengembangan produk biasanya dilakukan pada usaha yang bergerak di bidang
produksi, pengembangan produk memerlukan pengeluaran yang sangat besar
untuk penelitian dan pengembangan. Pengembangan produk untuk usaha ritel
biasanya terfokus pada perbaikan jasa atau menambah jasa baru dalam bentuk
pelayanan atau fasilitas-fasilitas fisik yang menunjang kemudahan berbelanja.
Skor IFE 2,716
Kuat Rata-rata Lemah 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99
4 3 2 1
Tinggi I II III
Skor 3.0-4.0 Tumbuh dan Bina Tumbuh dan BinaPertahankan dan
PeliharaE 3FE Sedang IV V VI
2,620 2.0-2.99 Tumbuh dan BinaPertahankan dan
PeliharaPanen atauDivestasi
2
Lemah VII VIII IX
1.0-1.99Pertahankan dan
PeliharaPanen atauDivestasi
Panen atauDivestasi
1
Strategi yang dihasilkan pada matrik IE hanya menghasilkan alternatif
strategi secara umum tanpa adanya implementasi strategi yang lebih teknis pada
tingkat perusahaan. Oleh karena itu matrik IE dilengkapi oleh matrik SWOT yang
berupa langkah-langkah kongkrit yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan
berdasarkan pengembangan dari matrik IE.
6.4.4 Matriks SWOT
Analisis menggunakan matrik SWOT adalah indentifikasi sistematis atas
kondisi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta
lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan. Dengan analisis ini diharapkan perusahaan dapat menyusun strategi
bersaing berdasarkan kombinasi antara faktor-faktor internal dan eksternal yang
telah disajikan dalam matrik IFE dan EFE, sehingga pada akhirnya didapatkan
strategi yang sesuai berdasarkan posisi dan kondisi perusahaan.
Strategi ini terdiri dari strategi SO, strategi ST, strategi WO, dan strategi
WT. Hasil analisis matrik SWOT Giant Botani Square dapat dilihat pada Tabel
18. Berdasarkan analisis matrik SWOT dapat dirumuskan empat alternatif strategi
yang terdiri dari : Strategi S-O, Strategi S-T, Strategi W-O, Strategi W-T.
A. Strategi S-O (Strengths-Opportunities)
Strategi S-O merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada guna memperoleh
keuntungan perusahaan. Ada beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan
pada strategi S-O yaitu:
a) Memperluas target pasar dengan mencari lokasi yang strategis untuk
membuka gerai yang baru (S1,S4,S6,O1,O4)
b) Meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhdap iklan
perusahaan dan produk (S2,S3,S7,S8,O1,O2,O4)
c) Menambah variasi produk dan meningkatkan kualitas produk khususnya
produk pada divisis fresh dengan bekerjasama dengan pemasok
(S1,S2,S4,S7,O1,O2,O3,O4)
B. Strategi S-T (Strengths-Threats)
Strategi ini bertujuan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari
ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan-kekuatan internal
yang ada. Ada beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi S-T:
a) Menambah penerapan strategi harga ganjil atau psikologis pada produk
khususnya produk fresh (S2,S4,S6,S7,S8,T3,T4,T5)
b) Membuka toko dengan ukuran tidak terlalu besar di daerah pemukiman
penduduk/komplek perumahan (S1,S2,S6,S7,T3,T4,T5)
c) Meningkatkan sistem komputer jaringan antar divisi untuk pengontrolan
pasokan dan persediaan barang agar komunikasi terjalin dengan baik
(S3,S5,S8,T3,T4,T8)
Tabel 18 Formuasi Strategi Giant Boatani Square menggunakan Matriks SWOTSTRENGHTS (S)
1. Lokasi Strategis2. Harga di bawah pesaing3. SDM yang handal dan solid4. Memiliki citra yang baik5. Sistem seleksi karyawan baik6. Tidak masalah dengan
permodalan7. Produk fresh yang lengkap8. Informasi Teknologi yang baik
WEAKNESS (W)1. Penentuan strategi penjualan
dari pusat2. Penentuan jumlah karyawan
dari pusat
OPPORTUNITIES (O)1. Perkembangan bisnis
eceran2. Pola konsumsi
masyarakat berubah3. Hubungan baik dengan
pemasok4. Jumlah penduduk terus
meningkat
STRATEGI S-O1. Memperluas target pasar dengan
mencari lokasi strategis untukmembuka gerai baru(S1,S4,S6,O1,O4)
2. Meningkatkan promosi denganmemperbanyak iklan perusahaandan produk(S2,S3,S7,S8,O1,O2,O4)
3. Menambah variasi produk,meningkatkan kualitas produkkhususnya produk fresh untukbekerjasama dengan pemasok(S1,S2,S4,S7,O1,O2,O3,O4)
STRATEGI W-O1.Mendirikan divisi
Sumberdaya manusia untukmeningkatkan kualitaskaryawan dan mendapatkankaryawan yang lebihberkualitas (W2,O1,O4)
2. Membuat perencanaanstrategi penjualan jangkapendek, menengah, panjangyang cocok untukinternal/gerai(T1,O1,O2,O3,O4)
THREATS (T)1. Kondisi perekonomian
tidak stabil2. Kenaikan harga BBM,
tarif listrik, air, telepon3. Pesaing berskala
nasional4. Menjamurnya bisnis
eceran5. Ancaman produk
substitusi
STRATEGI S-T1. Menambah strategi harga ganjil
pada produk khususnya produkfresh (S2,S4,S6,S7,S8,T3,T4,T5)
2. Membuka toko dengan ukurantidak terlalu besar(S1,S2,S6,S7,T3,T4,T5)
3. Meningkatkan sistem komputerjaringan antar divisi untukpengontrolan pasokan danpersediaan barang agarkomunikasi terjalin dengan baik(S3,S5,S8,T3,T4,T5)
STRATEGI W-T1. Melakukan riset pasar untuk
mengetahui danmeningkatkan kepuasankonsumen (W1,T1,T2,T3,T4,T5)
C. Strategi W-O (Weakness-Opportunities)
Strategi W-O adalah strategi yang menggunakan peluang yang ada untuk
mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Ada dua
alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-O, yaitu:
a) Dirikan divisi Sumberdaya manusia untuk meningkatkan kualitas karyawan
yang ada dan untuk mendapatkan karyawan yang lebih berkualitas (W2,O1,O4)
b) Membuat perencanaan strategi penjualan jangka pendek, menengah dan
panjang yang cocok untuk internal/gerai (T1,O1,O2,O3,O4)
D. Strategi W-T (Weakness-Threats)
Strategi W-T adalah strategi yang berusaha untuk meminimalkan
kelemahan yang dimiliki serta dapat menghindari ancaman dari luar. Ada satu
alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-T yaitu,
a) Melakukan riset pasar untuk mengetahui dan meningkatkan kepuasan
AS TAS AS TAS AS TASPeluangPerkembangan bisnis eceran 0,083 4 0,332 3 0,249 4 0,332Pola konsumsi masyarakat yang berubah 0,090 4 0,360 4 0,360 3 0,270Hubungan baik dengan pemasok 0,090 4 0,360 2 0,180 2 0,180Jumlah penduduk yang terus meningkat 0,125 3 0,375 2 0,250 2 0,250
AncamanKondisi perekonomian tidak stabil 0,104 3 0,312 4 0,416 3 0,312Kenaikan harga BBM, listrik, air, telepon 0,118 3 0,354 4 0,472 4 0,472
KekuatanLokasi Strategis 0,078 4 0,312 1 0,078 2 0,156Sistem seleksi karyawan yang baik 0,084 3 0,252 4 0,336 3 0,252Informasi Teknologi (IT) yang baik 0,098 3 0,294 3 0,294 3 0,294Memiliki citra yang baik 0,087 4 0,348 4 0,348 4 0,348Harga di bawah pesaing 0,120 4 0,480 2 0,240 2 0,240Tidak ada masalah dengan permodalan 0,091 4 0,364 3 0,273 2 0,182SDM yang handal dan solid 0,096 3 0,288 3 0,288 4 0,384Produk pada divisi fresh yang sangatlengkap 0,115 4 0,460 4 0,460 3 0,345
Kelemahan
Strategi penjualan ditentukan pusat 0,107 3 0,321 3 0,321 3 0,321Jumlah karyawan harus dari pusat 0,124 3 0,372 2 0,248 3 0,372
Jumlah Total Nilai Daya Tarik 6,890 6,119 6,016
Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan pada saat ini dapat
digolongkan menjadi dua bagian yaitu strategi penetrasi pasar dan satrategi
pengembangan produk. Kedua strategi ini dapat diterapkan secara bersama-sama
karena strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk memiliki tujuan
yang sama yaitu volume penjualan yang meningkat. Kedua strategi ini dapat
dilaksanakan dengan memperhatikan uraian strategi yang diperoleh dari matriks
SWOT berikut ini:
A. Strategi penetrasi pasar yang dapat dilaksanakan antara lain:
1. Memperluas target pasar dengan mencari lokasi yang strategis untuk
membuka gerai yang baru.
2. Meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhdap
iklan perusahaan dan produk.
3. Menambah variasi produk dan meningkatkan kualitas produk khususnya
produk pada divisi fresh dengan bekerjasama dengan pemasok.
B. Strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan antara lain:
1. Mendirikan divisi Sumberdaya manusia untuk meningkatkan kualitas
karyawan yang ada dan unutk mendapatkan karyawan yang lebih
berkualitas.
2. Membuat perencanaan strategi penjualan jangka pendek, menengah dan
panjang yang cocok untuk internal/gerai.
3. Menambah penerapan strategi harga ganjil atau psikologis pada produk
khususnya produk fresh.
4. Membuka toko dengan ukuran tidak terlalu besar di daerah pemukiman
penduduk/komplek perumahan.
5. Meningkatkan sistem komputer jaringan antar divisi untuk pengontrolan
pasokan dan persediaan barang agar komunikasi terjalin dengan baik
VII KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 Kesimpulan
1. Berdasarkan hasil analisis internal faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan
dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Square di kota Bogor
adalah:
a. Kekuatan yang dimiliki adalah lokasi strategis, harga di bawah pesaing,
SDM yang handal dan solid, memiliki citra yang baik, sistem seleksi
karyawan yang baik, tidak ada masalah dengan permodalan, produk pada
divisi fresh yang sangat lengkap, informasi Teknologi (IT) yang baik
b. Kelemahan yang terdiri dari: penentuan strategi penjualan ditentukan dari
pusat, penentuan jumlah karyawan harus dari pusat
2. Berdasarkan hasil analisis eksternal faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan
dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Square di kota Bogor
adalah:
a. Peluang yang dimiliki adalah perkembangan bisnis eceran, pola konsumsi
masyarakat yang berubah, hubungan baik dengan pemasok, jumlah
penduduk yang terus meningkat
b. Ancaman yang dimiliki adalah kondisi perekonomian tidak stabil,
kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan telepon, pesaing berskala
nasional, menjamurnya bisnis eceran di daerah pemukiman, ancaman
produk substitusi
3. Berdasarkan hasil analisis penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran
yang telah dilakukan Giant Botani Square bahwa persaingan usaha ritel sangat
ketat, yang dapat diketahui berdasarkan hasil pemetaan pada skala semantic
differensial. Posisi dari setiap usaha ritel hampir sama yaitu dalam kondisi
lebih dari cukup dan di bawah baik. Giant Botani Square memiliki keunggulan
pada atribut kemudahan menjangkau, harga barang, sarana parkir, kebersihan
dan kenyamanan toko.
4. Perumusan dan pemilihan alternatif strategi yang terbaik untuk menghadapi
persaingan bisnis ritel di kota Bogor adalah melalui strategi penetrasi pasar
dan pengembangan produk.
a. Strategi penetrasi pasar terdiri dari (1) memperluas target pasar dengan
mencari lokasi yang strategis untuk membuka gerai yang baru, (2)
meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhdap
iklan perusahaan dan produk dan (3) menambah variasi produk dan
meningkatkan kualitas produk khususnya produk pada divisi fresh dengan
bekerjasama dengan pemasok.
b. Strategi pengembangan produk terdiri dari (1) dirikan divisi Sumberdaya
manusia untuk meningkatkan kualitas karyawan yang ada dan unutk
mendapatkan karyawan yang lebih berkualitas, (2) membuat perencanaan
strategi penjualan jangka pendek, menengah dan panjang yang cocok
untuk internal/gerai, (3) menambah penerapan strategi harga ganjil atau
psikologis pada produk khususnya produk fresh, (4) membuka toko
dengan ukuran tidak terlalu besar di daerah pemukiman
penduduk/komplek perumahan dan (5) meningkatkan sistem komputer
jaringan antar divisi untuk pengontrolan pasokan dan persediaan barang
agar komunikasi terjalin dengan baik.
7.2 Saran
Berdasarkan hasil penelitian dari kesimpulan yang telah dilakukan, maka
rumusan strategi untuk Giant Botani Square adalah:
1. Agar perusahaan mencapai posisi tumbuh dan bina maka perusahaan harus
mempertahankan dan meningkatkan terus kekuatan yang dimiliki untuk
melakukan pengembangan usaha sehingga tujuan perusahaan yaitu
mencapai keuntungan yang maksimal dapat tercapai. Salah satu untuk
mencapai tujuan tersebut dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan
khususnya yang menyangkut penentuan strategi penjualan jangka pendek,
menengah, jangka panjang dan penentuan jumlah karyawan harus
berkordinasi dengan pusat.
2. Berdasarkan penilaian konsumen kerapihan tenaga penjualan, pelayanan
tenaga penjualan, iklan di media skornya lebih rendah dibanding dengan
pesaing yang lain. Oleh karena itu Giant Botani Square perlu
memfokuskan pada skor atribut rendah tersebut agar kepuasan konsumen
berbelanja di Giant Botani Square semakin meningkat.
3. Saran dari konsumen kepada Giant Botani Square untuk meningkatkan
pelayanan yang sudah ada adalah bekerjasama dengan pemilik Botani
Square untuk membuat peneduh bagi pejalan kaki menuju Botani Square,
meningkatkan kuantitas pertujukan konser-konser.
4. Saran kepada peneliti selanjutnya adalah meneliti mengapa ada sejumlah
produk yang posisinya tidak berada pada tempat yang telah diatur oleh
pihak Giant. Contoh kasus: pakaian berada pada posisi tataletak produk
fresh.
DAFTAR PUSTAKA
Alma,B. 2001. Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa. CV. Alfa Beta.Bandung.
Biro Pusat Statistik (BPS). 2008. Kota Madya Bogor dalam angka.
Cornel. 2007. Analisis Perilaku Konsumen dan Implikasinya Pada StrategiBauran Pemasaran Toko Buah. Skripsi. Program Studi ManajemenAgribisnis, Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. FakultasPertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Cummins,J. dan Mullin,R. 2004. Sales Promotion: Menciptakan,Mengimplementasikan dan Mengintegrasikan Program PromosiPenjualan. PenerbitPPM. Jakarta.
David,F.R. 2002. Manajemen Strategi; Konsep. Edisi 7. Prenhalindo. Jakarta.
Durianto, Darmadi, Sugiantoro dan T. Sitinjak. 2001. Strategi Menaklukkan
Pasar: Melalui Riset Ekuitas dan Perilaku Merek. PT. Gramedia PustakaUtama. Jakarta.
Engel,B. 1995. Perilaku Konsumen. Edisi ke-enam. Jilid I dan 2. BinarupaAksara. Jakarta.
Fahrani,D. 2004. Analisis Strategi Pemasaran Salam Mie. Skripsi. . JurusanIlmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian.. InstitutPertanian Bogor. Bogor.
Fitria,L. 2007. Analisis Strategi Bisnis Kecap Pada PT.Korma Jaya Utama.Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-IlmuSosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.Bogor.
Hanif,M. 1998. Penetapan Strategi Promosi PT. Hero Supermarket Dalam UpayaMeningkatkan Volume Penjualan Melalui Penerapan Metode ProsesHirearki Analitik. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian.Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Harahap,H. 2006. Analisis Prioritas Strategi Bauran Pemasaran pada PT. TamanSafari Indonesia, Ciarua, Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu SosialEkonomi Pertanian. Fakultas Pertanian.. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Hara,J. 2007. Analisis Strategi Pemasaran Sabun Transparan Pada PT. AdevNatural Indonesia. Bogor, Jawa Barat. Skripsi Program Sarjana EkstensiManajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.Bogor.
Hidayat,R. 1993. Analisis Hubungan Bisnis Antara Dwima Pasar SwalayanDengan Pemasoknya. Tesis. Program Magister Manajemen Agribisnis.Program Pasca Sarjana. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
J. David,H. dan T.L. Wheelen, 2007. Manajemen Strategi; Konsep. Edisi 7.Prenhalindo. Jakarta.
Kotler,P. 2000. Manajemen Pemasaran. Edisi 10. PT. Prenhallindo. Jakarta.
Kotler,P. 2005. Manajemen Pemasaran. Edisi 10. PT. Prenhallindo. Jakarta.Kreshna,L.A. 2002. Analisis Respon Konsumen Terhadap Faktor-faktor Yang
Mempengaruhi Kualitas Pelayanan Hero Supermarket Cabang PajajaranBogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. FakultasPertanian.. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Lingga,V.M. 2008. Analisis Kepuasan Konsumen Terhadap Pelaksanaan BauranPemasaran (7P) Pada Toserba X Bogor. Skripsi Program Sarjana EkstensiManajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.Bogor.
Mayangsari,T.H. 2000. Analisis Pengambilan Keputusan Strategi PromosiMelalui Pendekatan Proses Hirearki Analitik pada Minuman Juice Serbukfivitillo dan Hore PT. Nutrifood Indonesia. Skripsi. Jurusan Ilmu-IlmuSosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Ekonomi Pertanian. Institut PertanianBogor. Bogor.
Payne,A. 2001. The Essence of Service Marketing. Pemasaran Jasa. PenerbitAndi, Yogyakarta.
Pearce,J. dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Jilid I. Binarupa aksara. Jakarta.Porter, M.E. 1997. Strategi Bersaing, Tehnik Menganalisis Industri dan Pesaing. Erlangga. Jakarta.Rahardjo,T.S. 2001. Strategi Promosi Taman Akuarium Air Tawar, Taman Mini
Indonesia Indah, Jakarta. Skripsi. Program Studi Sosial EkonomiPerikanan. Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan. Institut PertanianBogor. Bogor.
Ranguti,F. 2001. Analisis Swot Tehnik Membedah Kasus Bisnis BeroreantasiKonsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21. GramediaPustaka Utama.
Stanton,W.J. 1991. Fundamentals of Marketing. Ninth Edition. The Mcgrow-HillCompanies. New York.
Swasta,B. dan Ibnu,S. 2000. Pengantar Bisnis Modern. Edisi 3. (PengnatarEkonomi Perusahaan Modern). Liberty. Yogyakarta.
Tinambunan,A. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT.Bina Usaha Flora (BUF.) di Cipanas-Cianjur. Skripsi. Jurusan Ilmu-IlmuSosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Ekonomi Pertanian. Institut PertanianBogor. Bogor.
Ulfah,M. 1996. Strategi Manajemen Di PT. Hero Supermarket. Skripsi. JurusanIlmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Wiyanti,E. 2007. Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Proses KeputusanPembelian Kecap Manis. Kasusu Di Hero Supermarket, Jakarta Pusat.Skripsi Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. FakultasPertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.