Analisis Kebutuhan Literatur

6 Universitas Indonesia

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Rumah Sakit

Sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku, rumah sakit

di indonesia dapat dibedakan atas beberapa macam. Berdasarkan kemampuan

yang dimilikinya, maka rumah sakit di Indonesia dapat dibedakan menjadi lima,

yaitu: (Azwar, 1996)

1. Rumah Sakit Kelas A

Adalah rumah sakit yang mampu memberikan pelayanan kedokteran spesialis

dan subspesialis luas. Oleh pemerintah, rumah sakit kelas A telah ditetapkan

sebagai tempat pelayanan rujukan tertinggi (top referral hospital) atau disebut

juga sebagai rumah sakit pusat.

2. Rumah Sakit kelas B

Adalah rumah sakit yang mampu memberikan pelayanan kedokteran spesialis

luas dan sub spesialis terbatas. Direncanakan rumah sakit kelas B didirikan di

setiap ibukota propinsi yang menampung pelayanan rujukan dari rumah sakit

kabupaten. Rumah sakit pendidikan yang tidak termasuk kelas A juga

diklasifikasikan sebagai rumah sakit kelas B

3. Rumah Sakit kelas C

Rumah sakit kelas C adalah rumah sakit yang mampu memberikan pelayanan

kedokteran spesialis terbatas. Pada saat ini ada empat macam pelayanan

spesialis yang disediakan, yakni pelayanan penyakit dalam, pelayanan bedah,

pelayanan kesehatan anak, serta pelayanan kebidanan dan kandungan.

4. Rumah Sakit Kelas D

Adalah rumah sakit yang bersifat transisi karena pada suatu saat akan

ditingkatkan menjadi rumah sakit kelas C. Kemampuan rumah sakit kelas D

hanya sebatas memberikan pelayanan kedokteran umum dan kedokteran gigi.

5. Rumah Sakit Kelas E

Adalah rumah sakit khusus (Special Hospital) yang menyelenggarakan hanya

satu macam pelayanan kedokteran saja. Sebagai contohnya adalah rumah sakit

jiwa, rumah sakit kanker, rumah sakit paru, rumah sakit kusta, dsb.

Analisis kebutuhan..., Nani Indriana, FKM UI, 2009 Universitas Indonesia

7

2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia

Secara konseptual, Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan makhluk

yang unik dan mempunyai karakteristik yang multi kompleks, dan hal ini dapat

dilihat dari berbagai aspek, diantaranya adalah: (Ilyas, 2004)

a. SDM merupakan komponen kritis

Semakin tinggi tingkat pemanfaatan sumber daya manusia akan

mengakibatkan semakin tinggi pula hasil guna sumber daya lainnya. Jadi

dapat disimpulkan bahwa capital resource sangat bergantung terhadap adanya

sumber daya manusia yang berkualitas

b. SDM Tidak Instan

Kebutuhan sumber daya manusia yang handal dan berkualitas tidak dapat

diperoleh dengan seketika. Dibutuhkan perencanaan dengan seksama agar

didapatkan orang yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan organisasi,

disamping itu sumber daya yang ada harus diberikan pendidikan dan pelatihan

yang continue sesuai dengan kebutuhan kerja dan minatnya.

c. SDM Tidak dapat distock

SDM tidak dapat disimpan untuk kebutuhan di masa depan, sehingga perlu

direncanakan sesuai dengan kebutuhan organisasi yang berkembang.

d. SDM adalah Subyek yang dapat Obsolete

SDM bisa menjadi usang, dimana pengetahuan dan keterampilan yang

dimilikinya tidak berkembang. Untuk mencegah terjadinya hal tersebut

diperlukan pendidikan dan pelatihan lanjutan bagi SDM yang bersangkutan.

2.2.1. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Hasibuan menyatakan bahwa sumber daya manusia adalah kemampuan

terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu dimana perilaku dan

sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya. Berikut adalah definisi

manajemen sumber daya manusia yang disampaikan oleh para ahli:

1. Menurut Torington & Hall (1991) dalam Soyandi (2008), mendefinisikan

personnel management is the set of activities that the first is make an ability

for worker and the company to make agreements of goals and work

procedures. Human Resources Management is the set of strategies, process,

Universitas Indonesia


8

and the activities that is design for supporting organization’s goals through

integration of individual and organization’s need.

2. Hasibuan (2007) menyatakan bahwa Manajemen sumber daya manusia adalah

ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan

efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

3. Miner dan Miner (dalam hasibuan, 2007) menyatakan manajemen personalia

adalah suatu proses pengembangan, menerapkan, dan menilai kebijakan-

kebijakan, prosedur-prosedur, metode-metode, dan program-program yang

berhubungan dengan individu karyawan dalam organisasi.

4. Dessler (1997), mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia

merupakan kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk

menjalankan aspek sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen,

meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.

5. Soeroso (2003), mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia

merupakan kebijakan dan praktik yang dibutuhkan oleh seseorang untuk

menjalankan aspek sumber daya manusia dari posisi seorang manajer.

Seluruh definisi di atas menggambarkan bahwa manajemen sumber daya

manusia merupakan aktivitas atau kegiatan yang yang dilaksanakan agar sumber

daya manusia di dalam organisasi dapat digunakan secara efektif dan efisien untuk

mencapai berbagai tujuan.

Dapat disimpulkan bahwa manajemen personalia dan sumber daya

manusia adalah “pengakuan” terhadap pentingnya satuan tenaga kerja organisasi

sebagai sumber daya manusia yang vital bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi,

dan pemanfaatan berbagai fungsi dan kegiatan personalia untuk menjamin bahwa

mereka digunakan secara efektif dan bijak agar bermanfaat bagi individu,

organisasi dan masyarakat. (Handoko, 1995)

2.2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia Rumah Sakit

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dalam

manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian,

pelaksanaan, dan pengendalian. Karena sumber daya manusia dianggap semakin

penting perannya dalam pencapaian tujuan, maka berbagai pengalaman dan hasil



9

penelitian dalam bidang sumber daya manusia dikumpulkan secara sistematis

dalam manajemen sumber daya manusia (Rivai, 2008)

Manajemen sumber daya manusia pada hakikatnya merupakan bagian

integral dari keseluruhan manajemen rumah sakit. Strategi manajemen sumber

daya manusia sebenarnya juga merupakan bagian integral dari strategi rumah

sakit. Dengan pemahaman bahwa sumber daya manusia adalah aset utama rumah

sakit, manajemen sumber daya manusia yang strategis memandang semua

manajer pada tingkat pada tingkat apapun baik secara struktural maupun

fungsional sebagai manajer sumber daya manusia (Soeroso, 2003).

Saat ini keberhasilan sebuah rumah sakit sangat ditentukan oleh

pengetahuan, keterampilan, kreativitas, dan motivasi staf dan karyawannya. Oleh

karena itu peranan manajemen sumber daya manusia sangat menentukan

keberhasilan rumah sakit untuk mencapai tujuannya (Soeroso, 2003)

2.2.3. Fungsi Manajemen Sumber daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen

umum yang memfokuskan diri pada sumber daya manusia yang memiliki fungsi.

Fungsi manajemen sumber daya manusia, meliputi: (Hasibuan, 2007)

1. Perencanaan

Adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai

dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan.

Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian. Program

kepegawaian meliputi pengorganisasian, pengarahan, pengendalian,

pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,

kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan

2. Pengorganisasian

Kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan

pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan

koordinasi dalam bagan organisasi. Organisasi hanya alat untuk mencapai

tujuan, dengan organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan

secara efektif

3. Pengarahan



10

Kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja

efektif dan efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan

dan masyarakat. Pengarahan dilakukan dengan menugaskan bawahan agar

mengerjakan semua tugasnya dengan baik

4. pengendalian

Kegiatan mengendalikan semua karyawan agar menaati peraturan perusahaan

dan bekerja sesuai dengan rencana. Apabila didapati penyimpangan/kesalahan,

diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana

5. Pengadaan

Proses penarikan, seleksi, penenpatan, orientasi, dan induksi untuk

mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan

yang baik akan membantu terwujudnya tujuan

6. Pengembangan

Pengambangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis,

teoretis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.

Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan

pekerjaan masa kini maupun masa depan.

7. Kompensasi

Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung

(indirect), uang atau barang kepaa karyawan sebagai imbalan jasa yang

diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil

diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi

kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah

dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi.

8. Pengintergrasian

Pengintergrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan

perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama yang serasi dan

saling menguntungkan.

9. Pemeliharaan

Pemeliharaan (Maintenace) adalah kegiatan untuk memelihara atau

meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan agar mereka mau

tetap bekerjasama sampai pensiun.



11

10. Kedisiplinan

Kedisiplinan merupakan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang

baik sulit terwujud tujuan yang maksimal.

11. Pemberhentian

Pemberhentian (Separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari

suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan,

keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab

lainnya. Pelepasan ini diatur oleh undang-undang No. 12 Tahun 1964

2.3. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Permintaan atau kebutuhan sumber daya manusia organisasi di waktu yang

akan datang adalah “pusat” kegiatan perencanaan kepegawaian. Hampir semua

perusahaan harus membuat prediksi kebutuhan karyawannya di waktu yang akan

meskipun mungkin tidak perlu mengestimasi sumber-sumber suplynya.

Berdasarkan pengertian ini maka perencanaan sumber daya manusia sering hanya

diartikan sebagai kegiatan penentuan jumlah (kuantitas) dan jenis (kualitas)

karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi secara optimal.

(Handoko, 1995)

Siagian (1993) menyatakan bahwa yang menjadi fokus perhatian pada

perencanaan sumber daya manusia adalah langkah-langkah tertentu yang diambil

oleh manajemen guna lebih menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja

yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan, dan pekerjaan yang

tepat, pada waktu yang tepat, kesemuanya dalam langkah pencapaian tujuan dan

berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan.

2.3.1. Definisi Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning)

merupakan fungsi utama dari manajemen sumber daya manusia dimana dalam

prosesnya dilakukan oleh perencana (Planner) dan hasilnya menjadi rencana

(Plan).

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses meramalkan kebutuhan

akan sumber daya manusia dari suatu organisasi untuk waktu yang akan datang



12

agar langkah-langkah dapat diambil untuk menjamin bahwa kebutuhan ini dapat

terpenuhi. (Stone, dalam Hasibuan 2007)

Hasibuan menyatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia adalah

merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta efektif

dan efisien dalam mebantu terwujudnya tujuan.

Perencanaan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang

dilakukan untuk mengantisipasi permintaan permintaan bisnis dan lingkungan

pada organisasi di masa yang akan datang untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan

tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. (Handoko, 2000).

Soeroso, 2003 menyatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia

meliputi kegiatan-kegiatan:

1. Skill Inventory

Merupakan kegiatan pencatatan dan penyimpanan data secara rinci mengenai

karyawan, termasuk catatan pendidikan, pelatihan, pengalaman, lama kerja,

posisi kerja sekarang, gaji sekarang, dan gambaran sosio demografik seperti

status perkawinan, gender, umur, dan ras

2. Job Analysis

Merupakan uraian tugas dan tanggung jawab dari pekerjaan tertentu dan

karakteristik pribadi (pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk

menduduki jabatan tertentu agar berprestasi

3. Replacement Chart

Merupakan suatu diagram yang menggambarkan seluruh jabatan di suatu

organisasi, siapa menjabat apa saat ini dan siapa yang berpotensi untuk jabatan

tersebut di kemudian hari.

4. Expert Forecast

Merupakan kegiatan peramalan yang dibuat oleh para ahli dengan

menggunakan teknik tertentu seperti Delphi Technique. Peramalan ini

biasanya didasarkan pada asumsi-asumsi seperti perkembangan organisasi dan

umemployment rate.

Panggabean (Dalam Patuwo, 2005) menyatakan bahwa perencanaan

tenaga kerja merupakan suatu proses peninjauan ulang yang sistematis mengenai

persyaratan SDM untuk menjamin agar jumlah tenaga kerja dengan keterampilan



13

kerja yang diperlukan tersedia apabila dibutuhkan. Elemen-elemen di dalam

perencanaan tenaga kerja diantaranya adalah:

a. Tujuan organisasi

b. Peramalan sumber daya manusia

c. Informasi karyawan

d. Proyeksi ketersediaan SDM

e. Analisis dan evaluasi kesenjangan SDM

2.3.2. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia

Tujuan perencanaan sumber daya manusia menurut Hasibuan diantaranya

adalah:

1. Menentukan kualitas dan kuantias karyawan yang akan mengisi semua jabatan

dalam perusahaan

2. Menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga

setiap pekerjaan ada yang mengerjakan

3. Menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan

tugas

4. Mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga

produktifitas kerja meningkat

5. Menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan

6. Menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi,

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan

pemberhentian karyawan

7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau horizontal) dan

pensiun karyawan

8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan

2.3.3. Manfaat Perencanaan SDM

Siagian (1993), menyatakan ada enam manfaat yang bisa diambil dari

perencanaan SDM, diantaranya adalah:

1. Organisasi dapat memanfaatkan SDM yang sudah ada secara lebih baik

2. Produktivitas tenaga yang sudah ada dapat lebih ditingkatkan



14

3. Penentuan tenaga kerja di masa depan, dalam arti jumlah dan

kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan

berbagai aktivitas baru kelak

4. Penaganan berbagai informasi ketenagakerjaan

5. Pemahaman yang tepat tentang situasi pasar kerja, berdasarkan gambaran

tentang permintaan tenaga kerja dan jumlah pencari pekerjaan dengan

berbagai keahlian

6. Merupakan dasar bagi penyusunan program kerja SDM dalam organisasi.

2.3.4. Perencanaan Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit

Tenaga kesehatan adalah setiap orang yang mengabdikan diri dalam

bidang kesehatan serta memiliki pengetahuan dan atau keterampilan melalui

pendidikan formal di bidang kesehatan yang untuk jenis tertentu memerlukan

kewenangan dalam melakukan upaya kesehatan (Depkes, 2004)

Perencanaan SDM adalah proses estimasi terhadap jumlah sumber daya

manusia berdasarkan tempat, keterampilan, dan perilaku yang dibutuhkan untuk

memberikan pelayanan kesehatan (Ilyas, 2004)

Rumah sakit seharusnya melakukan perencanaan sumber daya manusia

dikarenakan beberapa hal, diantaranya adalah (Ilyas, 2004):

1. Produk rumah sakit adalah jasa karena sifatnya berupa pelayanan sehingga

hasilnya dapat langsung dirasakan oleh pelanggan, sehingga kualitas jasa

pelayanan menjadi sangat penting. Dengan demikian kuantitas dan kualitas

sumber daya manusia yang ada berperan sangat penting dan harus

direncanakan dengan sebaik-baiknya.

2. Rumah sakit bersifat padat karya, dimana dalam suatu rumah sakit terdiri dari

tenaga kerja dengan variasi status dan tingkat keahlian yang sangat luas.

3. Market tenaga rumah sakit belum terbentuk

Dalam melakukan proses perencanaan, ada lima langkah yang harus

dilakukan oleh perencana SDM Rumah Sakit. Pertama melakukan analisis tenaga

rumah sakit yang ada saat ini dan bagaimana kecukupan tenaga di masa yang akan

datang. Kedua analisis persediaan tenaga di rumah sakit. Ketiga, analisis

kebutuhan tenaga rumah sakit di masa yang akan datang. Keempat, analisis



15

kesenjangan tenaga yang ada saat ini dibandingkan kebutuhan tenaga rumah sakit

di masa datang. Terakhir, dokumen kebutuhan tenaga di rumah sakit dalam arti

jumlah, jenis dan kompetensi yang dibutuhkan pada priode waktu tertentu. (Ilyas,

2004)

Gambar 2.1

Proses Perencanaan SDM Rumah Sakit

Analisis Situasi

SDM

Analisis Persediaan

SDM

Analisis Kebutuhan

SDM

Analisis

Kesenjangan

Dokumen Rencana

SDM

2.4. Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Fungsi perencanaan sumber daya manusia memiliki titik sentral, yaitu

adanya kebutuhan organisasi terhadap sumber daya manusia. Yang membedakan

adalah metode atau teknik perkiraan yang digunakan, dari yang bersifat intuitif

sampai kompleks (Mangkuprawira, 2003)

Manfaat yang didapat apabila suatu organisasi melakukan analisis

kebutuhan SDM diantaranya adalah (mangkuprawira, 2003):

a. Optimalisasi sistem manajemen informasi utamanya tentang data karyawan

b. Memanfaatkan SDM seoptimal mungkin

c. Mengembangkan sistem perencanaan sumber daya manusia dengan efisien

dan efektif



16

d. Mengkoordinasi fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia secara

optimal

e. Mampu membuat perkiraan kebutuhan sumber daya manusia dengan lebih

akurat dan cermat

Panggabean (2002) dalam Patuwo (2005) menyatakan bahwa ada dua

metoda yang dapat digunakan dalam penentuan jumlah kebutuhan tenaga kerja:

1. Analisis beban kerja

Analisis beban kerja adalah suatu proses penentuan jumlah jam kerja orang

(man hours) yang dipergunakan atau yang diperlukan untuk menyelesaikan

suatu beban kerja tertentu dalam waktu tertentu. Jumlah jam kerja setiap

karyawan akan menunjukkan jumlah karyawan yang dibutuhkan

2. Analisis tenaga kerja

Analisis tenaga kerja adalah suatu proses penentuan kebutuhan tenaga kerja

yang dipergunakan untuk dapat mempertahankan kontinuitas jalannya

perusahaan secara normal. Karena itu pada dasarnya selain jumlah karyawan

yang telah ditentukan dengan menggunakan analisis beban kerja, juga harus

dipertimbangkan persediaan tenaga kerja, tingkat absensi dan tingkat

perputaran karyawan.

Dalam peramalan kebutuhan personil jangka pendek metode yang sangat

akurat adalah dengan menggunakan informasi mengenai beban kerja (work load)

yang sebenarnya berdasarkan analisis pekerjaan terhadap kegiatan yang perlu

disesuaikan. Teknik analisis beban kerja memerlukan pedoman penyusunan staff

standar untuk menentukan kebutuhan personalia.

Analisis beban kerja sangat berguna untuk menentukan personel yang

dibutuhkan dalam menyelesaikan suatu beban kerja tertentu pada waktu tertentu

pula. Hasil yang diperoleh bukanlah merupakan suatu angka yang pasti, dimana

prestasi kerja personel sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor.

2.4.1. Analisis Beban Kerja

Beban kerja adalah banyaknya jenis pekerjaan yang harus diseleaikan oleh

tenaga kesehatan professional dalam satu tahun dalam satu sarana pelayanan

kesehatan (Depkes RI, 2004).



17

Metoda paling akurat untuk peramalan jangka pendek adalah menggunakan

informasi mengenai beban kerja (work load) yang sesungguhnya berdasarkan

analisis pekerjaan terhadap beban kerja yang perlu disesuaikan. Teknik analisis

beban kerja (work load analysis) ini memerlukan penggunaan rasio atau pedoman

penyusunan staf standar untuk menentukan kebutuhan personalia. (simamora,

1992 dalam patuwo 2005)

Dalam perhitungan beban kerja ada tiga cara yang dapat digunakan,

diantaranya adalah (Ilyas, 2004):

1. Work Sampling

Barnes (1980), menyatakan bahwa work sampling digunakan untuk

mengukur aktivitas pegawai dengan menghitung waktu yang digunakan untuk

bekerja dan waktu yang tidak digunakan untuk bekerja dalam jam kerja mereka,

kemudian disajikan dalam bentuk persentase.

Menurut Niebel (1982) dalam Suharyono (2005), work sampling adalah

suatu teknik untuk mengukur proporsi besaran masing-masing pola kegiatan dari

total waktu kegiatan yang telah dilaksanakan dari suatu kelompok kerja atau unit

kerja.

Pada work sampling, yang diamati adalah apa yang dilakukan oleh

responden dimana informasi yang dibutuhkan oleh penelitian ini adalah waktu dan

kegiatannya, bukan siapanya. Jadi hal yang penting adalah apa yang dikerjakan

oleh personil, dimana kegiatannya dilakukan pengamatan dari kejauhan.

Barnes (1980) menyatakan ada tiga kegunaan utama dari work sampling,

diantaranya adalah:

1. Activity and Delay Sampling, yaitu untuk mengukur aktivitas dan penundaan

aktivitas dari seorang pekerja. Contohnya adalah dengan mengukur persentase

seseorang bekerja dan persentase seseorang tidak bekerja.

2. Performance Sampling, yaitu untuk mengukur waktu yang digunakan untuk

bekerja, dan waktu yang tidak digunakan untuk bekerja.

3. Work Measurement, Untuk menetapkan waktu standar dari suatu kegiatan



18

Tahapan pelaksanaan Work Sampling

Tahapan-tahapan yang harus dilaksanakan dalam melakukan survei

pekerjaan dengan work sampling diantaranya adalah:

a. Menentukan jenis personil yang akan diteliti

b. Apabila didapati jumlah personel banyak, maka perlu dilakukan pemilihan

sampel sebagai subjek personel yang akan diamati

c. Membuat formulir daftar kegiatan

d. Melatih pelaksana peneliti mengenai tata cara pengamatan kerja dengan

menggunakan work sampling. Petugas pelaksana sebaiknya mempunyai latar

belakang pendidikan yang sejenis dengan subjek yang akan diamati untuk

mempermudah dalam proses pengamatan. Setiap pelaksana peneliti

mengamati 5-8 personel yang sedang bekerja.

e. Pengamatan dilakukan dengan interval 2-15 menit tergantung karakteristik

pekerjaan. Makin tinggi tingkat mobilitas pekerjaan yang diamati maka

semakin pendek waktu pengamatan. Semakin pendek jarak pengamatan maka

semakin banyak sampel pengamatan yang dapat diamati oleh peneliti,

sehingga akurasi penelitian menjadi semakin akurat. Pengamatan dilakukan

selama jam kerja. Apabila jenis tenaga yang diteliti berfungsi 24 jam maka

pengamatan dilaksanakan sepanjang hari.

Menurut Ilyas (2004), aktifitas tenaga pelaksana/SDM kesehatan dalam

penggunaan waktu kerjanya dapat diamati dan dibedakan atas empat macam jenis

kegiatan, yaitu:

a. Kegiatan langsung:adalah kegiatan yang dilakukan berkaitan langsung dengan

pasien/pelanggannya, disini dicantumkan semua kegiatan yang mungkin

dilakukan oleh tenaga tersebut

b. Kegiatan tidak langsung adalah kegiatan yang dilakukan tidak langsung

terhadap pelanggan/konsumennya

c. Kegiatan pribadi, kegiatan untuk kepentingan pribadinya seperti makan,

minum, ke toilet

d. Kegiatan non produktif adalah seluruh kegiatan yang dilakukan oleh tenaga

tersebut yang tidak bermanfaat kepada pelanggan/konsumen, kepada unit



19

satuan kerjanya maupun kepada organisasinya, seperti membaca koran,

menonton televisi, mengobrol, dan lain-lain.

Kelebihan Metode Work Sampling

Metode work sampling memiliki kelebihan jika dibandingkan dengan teknik

penelitian yang hampir sejenis.Menurut Barnes (1980), kelebihan work sampling

diantaranya adalah:

1. Banyaknya jumlah pengamatan kegiatan yang tidak praktis terhadap waktu

dan berbiaya tinggi pada penggunaan teknik time study, secara teknik

work sampling dapat dengan mudah diselesaikan

2. Untuk beberapa tenaga kerja yang sedang diamati cukup diperlukan satu

orang tenaga pengamat pada teknik work sampling

3. Diperlukan waktu dan tenaga pengamat yang lebih hemat sebesar 5-50%

pada teknik work sampling dibandingkan dengan teknik time study

4. Tidak diperlukan pengamat yang sangat terlatih atau sangat menguasai

pekerjaannya di dalam teknik work sampling, karena yang diamati hanya

kegiatannya.

5. Teknik work sampling dapat dihentikan setiap saat tanpa berdampak buruk

terhadap hasil penelitian

6. Teknik work sampling kurang memberikan rasa bosan dan kelelahan bagi

pengamat dibandingkan dengan pengamatan terus menerus pada teknik

time study

7. Teknik work sampling tidak melakukan pengamatan secara terus menerus

terhadap seoang tenaga pekerja yang diamati, karena banyak pekerja yang

tidak senang bila diamati terus menerus atau tidak senang dengan

kehadiran pengamat di tempat kerja pada waktu yang lama

8. Work sampling tidak memerlukan stop watch digital

Kekurangan Teknik Work Sampling



20

Disamping kelebihan, tentunya metode work sampling memiliki

kekurangan, diantaranya adalah:

1. Teknik work sampling tidak dapat memberikan informasi yang sangat lengkap

terhadap rincian detail kegiatan tenaga yang diamati

2. Tenaga yang diamati dapat saja bekerja lebih baik atau sesuai dengan uraian

tugasnya pada saat pengamat hadir didekatnya pada teknik worksampling,

sehingga bisa terjadi bias terhadap kegiatan yang sesungguhnya

3. Teknik work sampling memberikan hasil penelitioan secara berkelompok,

tidak dapat memberikan informasi secara individual

2. Time and Motion Study

Pada Time and Motion Study pengamat melakukan pengamatan dan

mengikuti dengan cermat tentang kegiatan yang dilakukan oleh personel yang

sedang diamati. Pada teknik ini yang dihasilkan tidak hanya berupa beban kerja

dari personel, tetapi yang lebih penting adalah mengetahui dengan baik kualitas

kerja personel.

Penelitian dengan menggunakan time and motion study dapat digunakan

untuk mengevaluasi tingkat kualitas suatu pendidikan atau pelatihan bersertifikat

keahlian. Pada metode ini dilakukan pengamatan secara terus menerus sampai

pekerjaan selesai dan sampai selesainya jam kerja pada hari itu. Kegiatan ini

dilakukan pengulangan pada keesokan harinya. Teknik ini merupakan pekerjaan

yang sulit dilakukan, berat dan mahal sehingga sangat jarang dilakukan.

Kemungkinan terjadinya bias dapat diminimalisir dengan ditambahnya

lama waktu pengamatan, sehingga dapat dikatakan bahwa data yang didapatkan

akurat. Bias dapat terjadi karena seseorang akan berperilaku kerja lebih baik

apabila diamati secara dekat oleh orang lain. Namun pada hari-hari selanjutnya

orang cenderung akan bekerja dalam ritme yang normal.



21

Tabel 2.1

Perbedaan Work Sampling Dengan Time And Motion Study

No Work Sampling Time and Motion Study

1. Yang disampling adalah kegiatannya Kegiatan diamati seluruhnya

2. Karyawan yang diamati lebih banyak Karyawan umumnya disampling

3. Kualitas kerja tidak terdeteksi Kualitas kerja merupakan tujuan

4. Lebih sederhana Lebih melelahkan

5. Lebih murah Sangat mahal

3. Daily Log

Daily log merupakan bentuk sederhana dari work sampling, dimana orang

yang diteliti menuliskan sendiri kegiatan dan waktu yang digunakan untuk

penelitian tersebut. Penggunaan teknik ini sangt bergantung terhadap kerjasama

dan kejujuran dari personel yang sedang diteliti

Pada metode ini peneliti biasanya membuat pedoman dan formulir isian

yang dapat dipelajari dan diisi sendiri oleh informan. Sebelum dilakukan

penelitian perlu diberikan penjelasan mengenai tujuan dan cara pengisisan

formulir kepada subyek personel yang diteliti. Perlu ditekankan bahwa yang

dipentingkan adalah kegiatan, waktu, dan lamanya kegiatan. Sedangkan informasi

mengenai personel tidak akan tercantum pada laporan penelitian.

Hasil analisis dari daily log dapat digunakan untuk melihat pola beban

kerja seperti kapan beban kerjanya tertinggi? Apa jenis pekerjaan yang

membutuhkan waktu banyak? Metoda ini sangat memerlukan kerjasama

karyawan yang diteliti agar hasil yang didapatkan akurat, artinya dituntut

kejujuran dari responden.

2.4.2. Waktu Produktif

Waktu merupakan faktor utama dalam pencapaian organisasi. Semakin

tinggi tingkat ketepatan waktu dan semakin efisien tingkat penggunaan waktu



22

maka semakin berhasil suatu organisasi dalam menjalankan fungsinya. (Azhar,

2008)

Pengukuran waktu kerja memberi cara kepada manajemen untuk

mengukur waktu yang diperlukan untuk menjalankan suatu operasi atau rangkaian

operasi, sehingga waktu tak efektif ditemukan dan dapat dipisahkan dari waktu

efektif. Dengan cara ini akan diketahui bahwa ada waktu tak efektif, sifatnya serta

berapa banyak sebelumnya terdapat waktu tak efektif tersembunyi dalam

keseluruhan waktu pembuatan atau proses (ILO, 1983).

Ruang lingkup waktu produktif dan waktu tidak produktif menurut ILO

(1975) adalah:

a. Waktu produktif

Waktu produktif terbagi menjadi dua:

1. Waktu kerja dasar, yaitu waktu kerja minimal yang tidak dapat ditawar-

tawar lagi yang secara teori diperlukan untuk menghasilkan suatu

kegiatan.

2. Waktu kerja tambahan, adalah waktu kerja yang bertambah atau melebihi

waktu kerja dasar. Waktu kerja dapat bertambah karena cara kerja yang

tidak efisien , kelemahan metode, tidak adanya prosedur, dan lain-lain

b. Waktu Tidak produktif

Waktu kerja yang tebuang, yang menyebabkan terhentinya suatu proses atau

operasional kegiatan sehingga akan mengurangi produktivitas. Waktu tidak

produktif terjadi disebabkan oleh:

1. Pihak manajemen gagal dalam merencanakan, mengendalikan, atau

melakukan pengawasan secara efisien

2. Faktor pekerja, seperti meninggalkan pekerjaan tanpa alasan yang cukup,

keterlambatan, bermalas-malasan bekerja, dan sebagainya.

Apabila dilakukan pengklasifikasian kegiatan yang diamati menjadi

kegiatan produktif dan tidak produktif, maka dapat menjawab pertanyaan: Berapa

waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif? Tidak mungkin

mengharapkan personil untuk bekerja optimum, paling rasional mengharapkan

personil bekerja pada titik optimum berkisar 80% (Ilyas, 2004).



23

2.4.3. Perhitungan Kebutuhan Tenaga Berdasarkan Beban Kerja

Departemen kesehatan mengadopsi metode perhitungan kebutuhan

berdasarkan beban pekerjaan yang dilaksanakan oleh setiap kategori sumber daya

manusia, yaitu metode WISN (Work Indicator of Staffing Need). Metode ini di

Indonesia digunakan untuk menghitung jumlah kebutuhan masing-masing

kategori tenaga kesehatan yang dibutuhkan di kantor dinas kesehatan dan rumah

sakit tingkat profinsi, kabupaten/kota dan telah di sahkan melalui Keputusan

Menteri kesehatan R.I No. 81/Menkes/SK/2004 (DepKes 2004).

Metode perhitungan kebutuhan berdasarkan beban kerja (WISN) adalah

indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga pada sarana kesehatan

berdasarkan beban kerja, sehingga alokasi/relokasi tenaga akan lebih mudah dan

rasional. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara

teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis. (Depkes, 2004)

Keunggulan metode WISN menurut Depkes adalah:

1. Mudah dilaksanakan karena menggunakan data yang dikumpulkan atau

didapat dari laporan kegiatan rutin masing-masing unit pelayanan

2. Mudah dalam melakukan prosedur perhitungan, sehingga manajer kesehatan

di semua tingkatan dapat memasukkannya ke dalam perencanaan kesehatan

3. Hasil perhitungannya dapat segera diketahui, sehingga dapat segera

dimanfaatkan hasil perhitungan tersebut oleh para manajer kesehatan di semua

tingkatan dalam mengambil kebijakan atau keputusan/kebijakan

4. Metode perhitungan ini dapat digunakan bagi berbagai jenis ketenagaan,

termasuk tenaga non kesehatan

5. Hasil perhitungannya realistis, sehingga memberikan kemudahan dalam

menyusun perencanaan anggaran dan alokasi sumber daya lainnya.

Kelemahan metode WISN diantaranya: Input data yang diperlukan bagi

prosedur perhitungan berasal dari rekapitulasi kegiatan rutin satuan kerja atau

institusi dimana tenaga yang dihitung bekerja, maka kelengkapan pencatatan

data dan kerapihan penyimpanan data mutlak harus dilakukan dalam

mendapatkan keakuratan hasil perhitungan jumlah tenaga secara maksimal.

Langkah-Langkah perhitungan kebutuhan tenaga berdasarkan metode WISN

adalah:



24

Waktu Kerja Tersedia = {A-(B+C+D+E)}xF

a. Menetapkan waktu kerja tersedia

Menetapkan waktu kerja tersedia bertujuan agar diperolehnya waktu

kerja efektif selama satu tahun untuk masing-masing kategori SDM yang

bekerja di suatu unit atau institusi rumah sakit.

Dimana,

A= Hari Kerja, sesuai dengan undang-undang atau ketentuan yang berlaku di

rumah sakit

B= Cuti tahunan, sesuai ketentuan hak SDM (12 hari kerja)

C= Pendidikan dan Pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di rumah sakit

D= Hari libur nasional berdasarkan keputusan bersama menteri terkait tentang

hari libur nasional.

E= Ketidakhadiran kerja karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa

pemberitahuan/ijin

F= Waktu kerja, sesuai dengan peraturan yang berlaku di rumah sakit

b. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang dihitung

Tujuan ditetapkannya unit kerja dan kategori SDM yang dihitung

adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab

dalam menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan perorangan pada

pasien, keluarga, dan masyarakat di dalam dan di luar rumah sakit

Data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan

kategori SDM didapatkan dari:

1. Data pegawai berdasarkan pendidikan yang berkerja pada tiap unit kerja di

rumah sakit

2. Peraturan perundang-undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM

Kesehatan

3. Standar Profesi, Standar pelayanan dan standar operasional prosedur

(SOP) pada tiap unit kerja rumah sakit.



25

c. Menyusun standar beban kerja

Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama satu

tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok

disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya (rata-

rata waktu) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masing-masing

kategori SDM

Rumus standar beban kerja adalah:

Waktu Kerja tersedia

Standar beban Kerja =

Rata-Rata Waktu Per Kegiatan Pokok

Data yang diperlukan:

1. Waktu kerja tersedia

2. Bagan struktur organisasi

3. Kegiatan pokok (Kegiatan pokok dan uraian kegiatan, serta tanggung

jawab masing-masing kategori SDM)

4. Rata-rata waktu untuk menyelesaikan jenis kegiatan pokok

5. Standar profesi

6. Menetapkan waktu berdasarkan kesepakatan

Rata-rata waktu untuk menyelesaikan kegiatan pokok diperoleh dari:

1. Referensi hasil penelitian

2. Melaksanakan penelitian

3. Pencatatan waktu dalam menyelesaikan uraian kegiatan (Sesuai standar

pelayanan dan SOP)

d. Menyusun standar kelonggaran

Penyusunan standar kelonggaran bertujuan untuk diperolehnya faktor-

faktor kelonggaran setiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan

waktu untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau

dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan.



26

Penyusunan standar kelonggaran dapat dilaksanakan melalui

pengamatan dan wawancara kepada setiap kategori tentang:

1. Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan, contoh:

rapat, pelatihan, mengikuti seminar, penyusunan laporan kegiatan,

menyusun kebutuhan obat dan barang habis pakai, dll

2. Frekuensi tiap faktor kegiatan dalam satuan hari, minggu dan bulan

3. Waktu rata-rata yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan setelah

faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah selanjutnya

adalah menyusun standar kelonggaran dengan m,elakukan perhitungan

berdasarkan rumus:

Rata-Rata Waktu per-Faktor Kelonggaran Standar kelonggaran =

Waktu Kerja Tersedia

e. Menghitung kebutuhan tenaga per-unit kerja

Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja memiliki tujuan untuk

diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM yang dibutuhkan untuk

menyelenggarakan upaya kesehatan wajib dan upaya pengembangan selama

kurun waktu satu tahun (Depkes, 2004)

Rumus:

Kuantitas Kegiatan Pokok

Kebutuhan SDM = + Standar Kelonggaran

Standar beban kerja

Data yang diperlukan:

1. Waktu kerja tersedia

2. Standar beban kerja

3. Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM

4. Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama satu tahun (KK)




BAB III

GAMBARAN UMUM RUMAH SAKIT

3.1. Gambaran Umum Rumah Sakit

3.1.1. Sejarah Rumah Sakit Karya Bhakti Bogor

Pada tahun 1980 Walikota Madya Kepala Daerah Tingkat II Bogor

bermaksud membangun rumah sakit di atas tanah Pemda Bogor seluas 5 hektar

dan luas bangunan 990m2 di daerah Cilendek Kelurahan Menteng Kecamatan

Bogor Barat. Akan tetapi hal tersebut tidak dapat diwujudkan karena adanya

keterbatasan dana, tenaga, sarana dan prasarana. Sebagai akibatnya gedung dan

lahan tersebut menjadi terbengkalai.

Kesulitan yang dihadapi oleh Pemda Bogor diketahui oleh pihak Yayasan

Karya Bhakti. Sejalan dengan misinya, Yayasan Karya Bhakti ingin ikut

berpartisipasi dalam meningkatkan derajat kesehatan warga bogor dan sekitarnya

yang kemudian diwujudkan dalam kerjasama dengan Pemda Kodya Bogor pada

tanggal 10 Agustus 1984 dengan masa perjanjian 30 tahun berakhir pada tahun

2014 yang ditandatangi oleh:

1. Walikota Madya kepala Daerah Tingkat II Bogor

2. ketua yayasan karya Bhakti

3. Ketua DPRD Tingkat II Bogor

Rumah Sakit Karya Bhakti diresmikan pada tanggal 14 Agustus 1984 oleh

Menteri Sosial Republik Indonesia Ny. Nani Sudarsono, SH. Dalam

perjalanannya, Ruamah Sakit karya Bhakti yang dipimpin oleh Dr. Mismasdi, Sp.

OG terus berkembang dan menunjukkan eksistensinya hingga saat ini sebagai

salah satu rumah sakit yang representatif di kota bogor dengan pelayanan

terakreditasi yang ditunjang oleh sarana dan prasarana yang memadai.

3.1.2. Profil RS Karya Bhakti Bogor

Nama : Rumah Sakit Karya Bhakti

Alamat : Jl. Dr. Semeru No. 120 Bogor 16111

No Telp : 0251 8312292

Fax : 0251 8371001


28

Website : http://www.rskaryabhakti.co.id

Rumah Sakit berdasarkan Jenis pelayanan, maka termasuk rumah sakit

kelas C, dan sampai saat ini rumah sakit karya bhakti masih tetap menjadi rumah

sakit yang kompetitif dalam memberikan pelayanan kesehatan. Hal ini terbukti

dengan banyaknya perusahaan rekanan Rumah Sakit karya Bhakti mencapai 270

perusahaan, baik skala lokal maupun nasional. Selain itu juga Rumah Sakit Karya

Bhakti merupakan rumah sakit terakreditasi penuh tingkat lanjut, dibuktikan

dengan serifikat akreditasi nomor HK.00.06.3.5.2605 yang meliputi pelayanan

administrasi manajemen, pelayanan medis, pelayanan gawat darurat, pelayanan

keperawatan, rekam medis, farmasi, K3, radiologi, laboratorium, kamar operasi,

pengendalian infeksi di RS, dan perinatal resiko tinggi.

3.1.3. Falsafah, Visi, Misi, Tujuan dan Motto Rumah Sakit Karya Bhakti

Sebagai sebuah organisasi, Rumah sakit Karya Bhakti memiliki tujuan

yang ingin dicapai. Demi tercapainya tujuan tersebut, RS Karya Bhakti berpegang

teguh kepada falsafah, visi, dan misi dalam pelaksanaan tugasnya.

• Falsafah

Sebagai unit pelaksana pengabdian dari Yayasan Karya Bhakti (YKB),

Falsafah RS Karya Bhakti adalah falsafah YKB yaitu Pancasila

• Visi

Pelayanan yang bermutu dengan karyawan yang profesional serta didukung

teknologi yang memadai untuk dapat bersaing pada era globalisasi dengan

tidak melupakan unsur kesejahteraan.

• Misi

1. Berpartisipasi dalam meningkatkan derajat kesehatan masyarakat bogor

dan sekitarnya.

2. Menyajikan pelayanan yang profesional dengan mutu yang terstandarisasi

untuk menghadapi era globalisasi

3. Meningkatkan kemampuan profesionalisme karyawan agar mampu

meningkatkan kinerjanya pada produktifitas yang maksimal

4. Memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dengan biaya yang

terjangkau



http://www.rskaryabhakti.co.id/

29

5. Memberikan pelayanan kesehatan dengan mengutamakan kepuasan

pengguna jasa.

• Tujuan

1. Meningkatkan pelayanan kesehatan yang bermutu

2. Tingkat kesejahteraan karyawan yang memadai

3. Meningkatkan profesionalisme kerja para karyawan

4. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang mengutamakan kepuasan kepada

pengguna jasa

5. Turut membantu meningkatkan derajat kesehatan masyarakat bogor dan

sekitarnya

• Motto

Menyembuhkan dengan sentuhan kasih sayang melalui Karya dan Bhakti

3.1.4. Struktur Organisasi

Struktur organisasi RS Karya Bhakti masa Bahkti 2008-2014, susunan

organisasinya terdiri atas (Struktur Organisasi terlampir ):

• Dewan Penyantun

• Direktur Utama, yang dibantu oleh:

1. Komite Medik, dibantu oleh Satuan Medis Fungsional

2. Direktur Medik, yang membawahi:

• Bidang Pelayanan Medik

• Bidang Keperawatan

• Instalasi-Instalasi

3. Direktur Umum, yang membawahi:

• Bagian Sekretariat

• Bagian HRD

• Bagian Rumah Tangga, membawahi instalasi-instalasi

4. Badan Pengawas, Penelitian dan Pengembangan

5. Unit SIM RS

6. Bagian Keuangan

7. Divisi Pemasaran

Universitas Indonesia Analisis kebutuhan..., Nani Indriana, FKM UI, 2009 Universitas Indonesia

30

3.1.5. Tugas dan Fungsi Jabatan

Tugas dan fungsi dari masing-masing jabatan yang ada di rumah sakit

diantaranya adalah:

1. Direktur Utama

Merupakan jabatan tertinggi di Rumah Sakit Karya Bhakti. Tugas, fungsi dan

kewenangannya menjalankan kewenangan yang dilimpahkan oleh Yayasan

Karya Bhakti untuk menyusun kebijakan, dan ketentuan pelaksanaan Rumah

Sakit Karya Bhakti dalam bidang keuangan, administrasi dan tata usaha,

kepegawaian dan pengelolaan aset rumah sakit karya bhakti secara terpadu

dalam menjalankan fungsi-fungsi manajemen Rumah Sakit Karya Bhakti

secara efisien, dan efektif

2. Komite Medik

Membantu tugas direktur utama dalam mewujudkan penyusunan standar

pelayanan medik dan memantau pelaksanaannya, serta pelaksanaan

pembinaan etika profesi, mengatur kewenangan profesi anggota Staff Medik

Fungsional (SMF)

3. Direktur Umum

Mempunyai tugas membantu direktur utama dalam menetapkan kebijakan dan

rencana kerja rumah sakit. Memimpin, mengelola dan mengembangkan

sumber daya-sumber daya yang ada meliputi; Kesekretariatan, Sumber Daya

Manusia, dan Kerumahtanggaan dalam rangka terselenggaranya pelayanan

yang bermutu untuk tercapainya tujuan rumah sakit. Dalam menjalankan

tugasnya direktur umum dibantu tiga bagian:

• Kepala Bagian Sekretariat

Kepala bagian sekretariat mempunyai tugas pokok memimpin dan

mengelola kegiatan kesekretariatan rumah sakit, meliputi kegiatan

ketatausahaan dan perpustakaan.

• Kepala Bagian HRD

Kepala bagian HRD mempunyai tugas pokok memimpin perencanaan,

pelaksanaan, pengawasanan, dan evaluasi kegiatan sumber daya manusia

di rumah sakit

• Kepala Bagian Rumah Tangga



31

Kepala bagian rumah tangga mempunyai tugas pokok memimpin kegiatan

sarana dan prasarana dan barang milik rumah sakit.

4. Direktur Medik

Mempunyai tugas membantu direktur utama dalam menerapkan kebijakan

rencana kerja rumah sakit. Memimpin, mengelola, dan mengembangkan

sumber daya-sumber daya pelayanan dalam terselenggaranya pelayanan medis

dan pelayanan perawatan yang bermutu untuk mencapai tujuan rumah sakit.

Direktur medis dalam menjalankan tugasnya dibantu dua bidang:

• Kepala Bidang Perawatan

Mempunyai tugas pokok membantu direktur medik dalam hal-hal yang

berkaitan dengan keperawatan

• Kepala Bidang Pelayanan Medik

Membantu direktur medik dalam merencanakan mengkoordinasikan,

mengawasi, dan mengevaluasi pelaksanaan kegiatan pelayanan medik dan

penunjang medik serta membuat usulan untuk meningkatkan mutu

pelayanan dan pengembangannya

5. Kepala Badan Pengawasan, Penelitian, dan Pengembangan Karyawan

Membantu tugas direktur utama dalam menyusun konsep dalam pengawasan,

penelitian dan pengembangan rumah sakit

6. Kepala Sistem Informasi RS

Membantu direktur utama dalam mengelola sistem informasi di rumah sakit

secara efektif dan efisien.

7. Kepala Pemasaran

Memimpin dan mengelola pemasaran rumah sakit

8. Kepala bagian keuangan

Bertugas membantu sebagian tugas direktur utama dalam mengelola keuangan

rumah sakit, meliputi administrasi keuangan dan anggaran, verifikasi

akuntansi, perbendaharaan, dan penata rekening

Struktur lain untuk menunjang kelancaran pelayanan di rumah sakit

diantaranya adalah:

• Kepala Instalasi Rawat Inap I



32

Kepala instalasi rawat inap bertugas membantu direktur medik merencanakan,

membina, mengawasi, dan mengendalikan kegiatan pelayanan di instalasi

rawat inap.

• Kepala Instalasi Rawat Inap II

Kepala instalasi rawat inap dewasa bertugas membantu direktur medik

merencanakan, membina, mengawasi, dan mengendalikan kegiatan pelayanan

di instalasi rawat inap ibu dan anak.

• Kepala Instalasi Rawat Jalan, MCU dan Tumbuh Kembang

Membantu direktur medik membina pelaksanaan, mengkoordinasikan dan

mengawasi pelaksanaan tugas di seluruh instalasi Rawat Jalan, MCU dan

Tumbuh kembang

• Kepala Instalasi Gawat Darurat dan HCU

Membentu direktur medik merencanakan, melaksanakan pengendalian

kegiatan di instalasi gawat darurat dan HCU

• Kepala Instalasi Intensive Care Unit (ICU)

Membantu Direktur medik dalam merencanakan, melaksanakan pengendalian

kegiatan di ICU

• Kepala Instalasi Kamar Tindakan

Membantu direktur medik merencanakan, melaksanakan pengendalian

kegiatan di instalasi kamar tindakan meliputi kamar bedah dan kamar bersalin.

• Kepala Instalasi Radiologi

Membantu direktur medik merencanakan, melaksanakan pengendalian

kegiatan di instalasi radiologi

• Kepala Instalasi Farmasi

Membantu direktur medik merencanakan, melaksanakan, membina,

mengawasi, mengendalikan dan mengevaluasi kegiatan pelayanan

kefarmasian

• Kepala Instalasi Laboratorium

Bertugas membantu direktur medik merencanakan, melaksanakan

pengendalian kegiatan di instalasi laboratorium

• Kepala Instalasi Gizi



33

Bertugas membantu direktur medik merencanakan, melaksanankan

pengendalian kegiatan di instalasi gizi

• Kepala Instalasi Rekam Medik

Bertugas membantu direktur medik merencanakan, melaksanankan

pengendalian kegiatan di instalasi rekam medik

3.1.6. Komposisi Karyawan

Rumah Sakit Karya Bhakti didukung oleh tenaga-tenaga yang profesional

dan kompeten di bidangnya. Pada tahun 2008 junlah tenaga di RS Karya Bhakti

mencapai 505 orang, terdiri dari 73 orang tenaga medis, 222 orang tenaga

perawat, 20 orang tenaga farmasi, 7 orang tenaga radiologi, 16 orang penata analis

(Laboratorium), 2 orang penata anasthesi, 24 orang tenaga kesehatan masyarakat,

dan 141 orang tenaga non medis. Komposisi tenaga yang ada dapat digambarkan

melalui tabel sebagai berikut:

Tabel 3.1

Komposisi karyawan di RSKB Tahun 2008

TETAP WAKTU TERRTENTU

PARUH WAKTU NO JENIS TENAGA

P L P L P L JUMLAH

A. Tenaga Medis 1. Dokter Spesialis 2 7 2 12 31 54 2. Dokter Umum 5 3 1 1 4 2 16 3. Dokter Gigi 1 2 3 Jumlah 73 B, Tenaga Keperawatan 1. S1 Keperawatan 4 4 2. D3 Keperawatan 94 24 37 22 177 3. Perawat kesehatan (SPK) 18 6 24 4. D3 Kebidanan 3 1 4 5. Perawat Bidan/Bidan 6 6 6. Pembantu Bidan 4 4 7. Perawat Gigi 1 2 3 Jumlah 222 C. Tenaga Kefarmasian 1. Apoteker 1 1 2 2. Asisten Apoteker 9 7 2 18 Jumlah 20 D. Tenaga Keteknisian Medis 1. Penata Rontgen 2 2 3 7



34

TETAP WAKTU TERRTENTU

PARUH WAKTU NO JENIS TENAGA

P L P L P JUMLAH

L 2. Penata Anesthesi 2 2 3. Penata Analis 6 1 5 4 16 4. Pengatur Analis Jumlah 25 E. Tenaga kesehtan Masyarakat 1. S2 Kajian Administrasi RS 2 1 3 2. S1 Kesehatan Masyarakat 2 4 2 8 3. D3 Kesehatan Masyarakat 2 1 2 5 4. D3 Gizi 1 3 4 5. Perekam Medik 1 1 2 4 Jumlah 24 F. Non Medis 1. S2 2 2 2. Sarjana 11 5 7 5 1 1 30 3. Sarjana Muda/D3/D1 6 3 8 3 20 4. ATEM 5. SMA 12 18 1 1 32 6. SMEA 3 4 7 7. STM 9 1 10 8. SMKK 3 4 2 9 9. SMP 4 4 6 14 10 SD 3 10 1 3 17 Jumlah 141 Total 505

Sumber: Data Ketenagaan tahun 2009

3.1.7. Kinerja Rumah Sakit

Melihat trend pelayanan RS Karya Bhakti selama 5 tahun terakhir (2004-

2008) yang cenderung meningkat menggambarkan bahwa RS karya Bhakti masih

berpeluang dalam mennjaring potential buyers dan masih menjadi prioritas pilihan

bagi para pelanggan dalam mendapatkan pelayanan kesehatan.

Tabel 3.2

Tren Kinerja Rumah Sakit Tahun 2004-2008

2004 2005 2006 2007 2008

BOR 24.46% 53% 55% 65.40% 61.15%

TOI 4.34 3.69 3.44 2.25 2.63

LOS 4.36 4.19 4.28 4.42 4.25 Sumber: Bagian HRD RSKB 2009


35

BOR (Bed Occupancy Rate) adalah indikator yang memberi gambaran

tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur. Nilai standar BOR yang ideal

adalah 60 – 85 %. Mulai dari tahun 2007-2008 Rumah Sakit Karya Bhakti sudah

memenuhi nilai standar BOR, walaupun persentasenya menurun.

Meningkatnya BOR disertai dengan semakin pendeknya rata-rata lama

kosongnya tempat tidur (TOI) dari rata-rata 4.34 hari tahun 2004 menjadi kisaran

3.69 pada 2005 dan 3.44 hari pada tahun 2006. Nilai ideal dicapai selama dua

tahun terakhir mencapai 2.25 dan 2.63. Nilai parameter TOI yang ideal adalah 1 –

3 hari.

Sedangkan rata-rata lama pasien dirawat (LOS) pada tahun 2004 mencapai

4.36 hari turun menjadi 4.19 hari pada 2005 dan 4.28 hari pada tahun 2006. Pada

tahun 2007 mencapai 4.42 dan pada tahun 2008 mencapai 4.25 hari. ALOS

(Average Length Of Stay) adalah rata – rata lamanya hari rawat seseorang

menempati sebuah tempat tidur selama periode waktu tertentu. Nilai ALOS yang

ideal adalah 6-9 hari.

3.1.8. Fasilitas RSKB

Fasilitas di rumah sakit merupakan sarana penunjang dalam pelayanan

kesehatan dan juga merupakan komponen yang menentukan terlaksananya

pelayanan kesehatan secara baik. Dengan demikian pengadaan fasilitas di rumah

sakit yang sesuai dengan baik yaitu didasarkan pada hasil analisis kebutuhan akan

fasilitas di rumah sakit. Rumah Sakit Karya Bhakti menyediakan berbagai

fasilitas pelayanan, antara lain:

1. IGD 24 jam, didukung fasillitas peralatan yang lengkap dan terstandarisasi.

Diantaranya adalah meja resusitasi, electrocardiography (ekg), dc shock

(defibrilator), ambu bag, endotracheal tabe (ett) dan langoskop, minor surgery

set, serta nebulizer. Selain itu dilengkapi juga dengan fasilitas ruang tindakan

dan ruang observasi (2-8 jam)

2. Rawat Jalan

Pelayanan rawat jalan di Rumah Sakit Karya Bhakti terdapat 20 jenis

pelayanan rawat jalan yang terbagi atas pelayanan umum dan pelayanan

spesialistik. Fasilitas di unit rawat jalan diantaranya untuk ruang tunggu



36

menggunakan AC Sentral, dan untuk pembayaran menggunakan sistem

sentralisasi.

Jenis pelayanan yang terdapat di rawat jalan diantaranya adalah poliklinik

umum, poliklinik spesialis penyakit dalam, poliklinik spesialis anak, poliklinik

spesialis kebidanan dan penyakit kandungan, poliklinik spesialis bedah,

poliklinik spesialis bedah tulang, poliklinik spesialis bedah ginjal dan saluran

kencing, poliklinik spesialis bedah syaraf, poliklinik spesialis bedah tumor,

poliklinik spesialis tht, poliklinik spsialis mata, poliklinik spesialis syaraf,

poliklinik spesialis kesehatan jiwa, poliklinik spesialis jantung, poliklinik

spesialis paru-paru, poliklinik spesialis kulit dan kelamin, poliklinik spesialis

bedah mulut, poliklinik spesialis gizi, poliklinik gigi dan mulut, dan poliklinik

psikologi.

3. Rawat Inap

Tabel 3.3

Fasilitas Rawat Inap Rumah Sakit Karya Bhakti

No Ruang Perawatan Fasilitas

Fasilitas Perawatan Rawat Inap Dewasa

1. Super VIP (Edelwise)

1 tempat tidur elektrik, AC, TV, telepon, lemari es.

Ruang keluarga, ekstra bed, lemari pakaian, meja makan

dan meja rias, nakas, kursi santai, kitchen set, oksigen

central, air panas, makan 2 porsi

2. Very VIP (Cattlea)

1 tempat tidur, AC, TV, telepon, lemari es, lemari

pakaian, meja makan, nakas, air panas, kursi tamu,

makan 2 porsi

3. VIP (Vanda) 1 tempat tidur, AC, TV, telepon, lemari es, lemari

pakaian, meja makan, nakas, air panas, kursi tamu

4. Utama (Pafio) 2 tempat tidur, AC, TV, lemari es, lemari pakaian, nakas,

kursi tamu

5. Kelas I (Dahlia) 2 tempat tidur, AC, TV, nakas, lemari es

6. Kelas II (Anyelir A &

B)

• Anyelir A (4 tempat tidur, AC, nakas)

• Anyelir B (4 tempat tidur, nakas)



37

No Ruang Perawatan Fasilitas

7. Kelas III (Flamboyan) 8 tempat tidur, nakas

Fasilitas Perawatan Kebidanan dan Penyakit Kandungan

1. Lavender VIP 1 tempat tidur, AC, TV, telepon, kursi tamu, lemari es,

nakas

2. Lavender I 2 tempat tidur, AC, TV, lemari es, nakas

3. Lavender II A & B • Lavender II A (2 tempat tidur, AC, nakas)

• Lavender II B (2 tempat tidur, nakas)

4. Lavender III 4 tempat tidur, nakas

Fasilitas Perawatan Anak

1. Jasmin VIP 1 tempat tidur, AC, TV, telepon, lemari es, kursi tamu,

lemari pakaian, nakas

2. Jasmin I 2 tempat tidur, AC, TV, lemari es, nakas

3. Jasmin II A & B • Jasmin II A (4 tempat tidur, AC, nakas)

• Jasmin II B (4 tempat tidur, nakas)

4. Jasmin III 8 tempat tidur

5. Ruang Perinatologi Inkubator, Blue Light, Suction

Ruang Isolasi

1. Anyelir A & B • Anyelr A (1 tempat tidur, AC, nakas)

• Anyelir B (1 tempat tidur, nakas)

2. Flamboyan 2 tempat tidur, nakas

3. Jasmin 3 tempat tidur, nakas Sumber: brosur rawat inap rumah sakit

4. High Care Unit (HCU), fasilitas yang ada diantaranya adalah EKG monitor,

oksigen central, dan 6 tempat tidur

5. Perawatan Intensif (ICU), dengan fasilitas berupa ventilator (mesin nafas), ekg

monitor, infus pump, oksigen central, serta 8 tempat tidur

6. Kamar Bedah (OK)

7. Kamar Bersalin (VK)

8. Fasilitas penunjang

• Medical Check Up (MCU),diantaranya:


38

• Apotik 24 jam

• Radiologi 24 Jam

• Laboratorium 24 Jam

• Kemoterapi

• Fisioterapi

Selain itu juga dilengkapi dengan fasilitas:

• Ruang Gymnasium (ber-AC)

• 5 Ruang kabin terapi

9. Fasilitas lain

• Detoksifikasi cepat

• Konsultasi Diet

• Ambulance

• Mobil jenazah

• Mobil Klinik

• Sarana Tumbuh kembang Anak

• Konseling dan Informasi Obat

• Sarana senam stroke

• Optik

3.1.9. Kegiatan Sosial dan Lainnya

Sebagai wujud pengabdian kepada masyarakat kota bogor pada khususnya,

Rumah Sakit Karya Bhakti berpartisipasi dalam kegiatan sosial yang

diselenggarakan oleh pemerintah kota bogor maupun secara independen,

diantaranya adalah:

• Kegiatan Khitanan Masal

• Pengiriman petugas kesehatan dalam kegiatan sosial masyarakat

• Bakti sosial seperti pengobatan gratis, pemberian santunan warga sekitar

lingkungan RS Karya Bhakti setiap tahun pada perayaan HUT RS

• Kegiatan Kegiatan penyuluhan kesehatan ke sekolah sekolah yang dilakukan

minimal 1 bulan sekali.



39

Sesuai dengan visi dan misi rumah sakit, Rumah Sakit Karya Bhakti

melakukan beberapa kegiatan, diantaranya adalah:

• Memberikan beasiswa pendidikan kepada karyawan/karyawati RS Karya

Bhakti untuk mengikuti pendidikan lanjutan guna meningkatkan

profesionalisme kerja karyawan

• Memberikan beasiswa kepada anak-anak karyawan/karyawati yang berprestasi

pada perayaan HUT RS

• Membuka kesempatan bagi siswa maupun mahasiswa untuk melaksanakan

magang di RS Karya Bhakti

Untuk mempererat tali silahturahmi antar karyawan, RS Karya Bhakti

memfasilitasi berbagai kegiatan, antara lain:

• Olahraga

• Seni Suara

• Kerohanian

• dll

3.2. Gambaran Umum Human Resource Departement

3.2.1. Visi, Misi Bagian Human Resource Departement (HRD) RSKB

Sebagai bagian dari organisasi yang terstruktur, bagian Human Resource

Departement (HRD) Rumah Sakit Kaya Bhakti harus memiliki visi dan misi.

• Visi Bagian HRD Rumah Sakit Karya Bhakti

Terselenggaranya manajemen kepegawaian yang transparan dan tepat waktu

• Misi Bagian HRD Rumah Sakit karya Bhakti

1. Mewujudkan manajemen kepegawaian atas dasar pinsip transparansi,

partisipasi dan akuntable

2. Melaksanakan pengelolaan penyimpanan data kepegawaian secara akurat

3. Melaksanakan penyiapan, perencanaan, dan analisa kebutuhan

pengembangan pegawai

4. Menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan manajemen

berkesinambungan untuk menghasilkan sumber daya manusia yang

capable, berkomitmen, sejahtera dan berjiwa pelanggan



40

5. Terwujudnya sumber daya manusia rumah sakit yang profesional,

akuntable, dan berorientasi pelanggan

3.2.2. Struktur Organisasi Human Resource Departement (HRD) RSKB

Dalam struktur organisasi HRD Rumah Sakit Karya Bhakti berada di

bawah direktur umum. Sampai saat ini, jumlah personil bagian Human Resource

Departement (HRD) adalah sebanyak 5 (lima) orang dengan perincian sebagai

berikut:

• Kepala HRD : Sugiyanto, SKM

• PJ Administrasi Kepegawaian : Puspita Sari, ST

• PJ Pengembangan Karyawan : Denok Lestariati, SKM

• PJ Pembinaan dan Pengawasan : Sumarmi, Amd. Kep

• Pelaksana Kepegawaian dan Diklat : Dilla Rachmawati

Gambar 3.1

Struktur Organisasi HRD RSKB

Kepala HRD

PJ Administrasi Kepegawaian

PJ Pengembangan Karyawan

PJ Pembinaan dan Pengawasan

Direktur Umum

3.2.3. Uraian Tugas (Job description)

Setiap personil yang berada dalam struktur organisasi memiliki fungsi dan

tugasnya masing-masing. Berikut akan dijabarkan mengenai uraian tugas dan

tanggung jawab yang diemban dari setiap jabatan yang ada dalam struktur

organisasi Human Resourse Departement (HRD) Rumah Sakit Karya Bhakti.



41

1. Kepala Human Resource Management (HRD)

Adalah seseorang yang memimpin pengelolaan dan pengembangan sumber

daya manusia rumah sakit. Kepala HRD memiliki tugas pokok untuk

memimpin perencanaan, pelaksanaan, pengawasan dan evaluasi kegiatan

sumber daya manusia.

a. Tanggung Jawab

• Terbentuknya karyawan yang disiplin, loyal, berdedikasi, dan kreatif

• Terbentuknya karyawan yang Nasionalis, Patriotis, dan

Profesionalisme

• Terbentuknya karyawan yang menghormati hirarki jabatan

• Terbentuknya karyawan yang pancasilais

• Terbentuknya karyawan yang sopan, bermoral dan beretika baik

• Terselenggaranya kesejahteraan karyawan

• Terselenggaranya Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3)

• Terselenggaranya personal safety

• Terbentuknya suasana kerja yang kondusif dan harmonis

b. Uraian Tugas (Job Description)

• Menyusun program kerja, sistem, ketentuan, dan prosedur yang

berkaitan dengan kekaryawanan untuk mendapat persetujuan direktur

umum

• Menyusun rencana kebutuhan tenaga dengan berkoordinasi dengan

unsur terkait

• Menyusun rencana rotasi dan mutasi karyawan berkoordinasi dengan

unsur terkait

• Menyusun rencana peningkatan kesejahteraan karyawan

• Melaksanakan pembinaan karyawan sesuai dengan doktrin Yayasan

Karya Bhakti: Nasionalisme, Patriotisme, dan Profesionalisme

• Melaksanakan pengawasan dan pengembangan kualitas dan karier

karyawan

• Melaksanakan proses penerimaan atau seleksi karyawan



42

• Melaksanakan pengelolaan imbalan karyawan

• Melaksanakan pengelolaan administrasi kepegawaian

• Melakukan penilaian kinerja karyawan dengan berkoordinasi dengan

unsur terkait

• Memantau dan mengawasi kepatuhan karyawan dalam pelaksanaan

peraturan dan prosedur kekaryawanan yang berlaku di rumah sakit

• Memantau dan mengawasi peraturan dan prosedur kekaryawanan yang

berlaku di rumah sakit

• Mengevaluasi peraturan dan prosedur kekaryawanan yang berlaku di

rumah sakit

• Mengevaluasi kegiatan pengelolaan sumber daya manusia serta

membuat laporan kepada direktur umum.

• Melaksanakan tugas lain atas perintah direktur umum

2. Penanggung Jawab Administrasi Kepegawaian

Merupakan seseorang yang diberi tugas, wewenang dan tanggung jawab untuk

mengelola administrasi kepegawaian.

a. Wewenang

• Menandatangani surat jaminan kesehatan karyawan

• Menandatangani surat peminjaman file karyawan

b. Tanggung Jawab

• Tersedianya data gaji, lembur, dan kompensasi karyawan tepat waktu

• Tersedianya data karyawan yang akurat dan nyaman

• Terselenggaranya administrasi jaminan kesehatan karyawan

• Terselenggaranya proses ijin, cuti, dan perjalanan dinas karyawan.

c. Uraian Tugas (Job Description)

• Merencanakan anggaran gaji, lembur, dan kompensasi karyawan

• Merencanakan kenaikan berkala dan kenaikan golongan

• Merencanakan program kerja administrasi kepegawaian

• Melaksanakan penyusunan data gaji, imbalan lembur, dan kompensasi

karyawan



43

• Membuat usulan kenaikan berkala dan kenaikan golongan karyawan

• Melaksanakan pengarsipan data kepegawaian

• Melakukan penatalaksanaan ijin, cuti surat perjalanan dinas karyawan

• Melaksanakan administrasi jaminan kesehatan karyawan

• Melakukan pengelolaan proses surat masuk dan surat keluar yang

berkaitan dengan HRD

• Membuat konsep surat yang berkaitan dengan kepegawaian

• Melakukan pengawasan dan pengendalian pelaksanaan administrasi

kepegawaian

• Melakukan evaluasi prosedur dan ketentuan yang berkaitan dengan

kepegawaian.

• Membuat laporan evaluasi tentang administrasi kepegawaian

• Melaksanakan tugas lain atas perintah atasan

3. Penangung Jawab Pengembangan Karyawan

Merupakan seseorang yang diberikan tugas, wewenang, dan tanggung jawab

untuk mengelola pengembangan karyawan.

a. Wewenang

Menyelesi berkas lamaran pekerjaan sesuai dengan ketentuan

b. Tanggung Jawab

• Terpenuhinya kebutuhan tenaga di rumah sakit sesuai dengan

perencanaan

• Terselenggaranya mutasi, rotasi dan pengangkatan karyawan

• Terselenggaranya pelatihan dan pendidikan karyawan

• Terselenggaranya kegiatan magang


• Mengusulkan rencana kebutuhan tenaga

• Mengusulkan rencana mutasi dan rotsi karyawan

• Mengusulkan rencana pengangkatan karyawan

• Mengusulkan rencana pelatihan dan pendidikan



44

• Melaksanakan proses penerimaan, orientasi, penempatan calon

karyawan

• Melakukan sosialisasi peraturan dan ketentuan kepegawaian bagi calon

karyawan

• Mengkoordinir kegiatan magang siswa dan mahasiswa di rumah sakit

• Merekapitulasi hasil penilaian kinerja karyawan

• Melakukan pengawasan dan pengendalian pendidikan dan pelatihan

karyawan

• Melakukan pengawasan dan pengendalian rotasi dan mutasi karyawan

• Melakukan pengawasan dan pengendalian orientasi calon karyawan,

siswa, dan mahasiswa magang


4. Penanggung Jawab Pembinaan dan pengawasan

Adalah seseorang yang diberi tugas, wewenang dan tanggung jawab untuk

melakukan pengawasan dan pembinaan karyawan

a. Wewenang

Melakukan teguran lisan terhadap karyawan yang melanggar aturan

b. Tanggung Jawab

• Terbentuknya karyawan yang disiplin dan loyal kepada rumah sakit

• Terbentuknya karyawan yang taat terhadap peraturan rumah sakit


• Mengusulkan rencana pembinaan dan pengawasan karyawan

• Melaksanakan pengawasan dan evaluasi terhadap pelaksanaan

peraturan Rumah Sakit Karya Bhakti tentang kedisiplinan karyawan

• Melakukan pembinaan terhadap hal-hal yang berkaitan dengan kinerja

karyawan

• Membuat laporan hasil pembinaan dan pengawasan kepada kepala

HRD

• Membuat usulan pemberian sangsi karyawan terhadap atasan



45

• Memberikan pengarahan mengenai etika dan perilaku kepada

karyawan


• Memberikan masukan kepada atasan yang berkaitan dengan tugas

• Membuat laporan yang berkaitan dengan kedisplinan karyawan kepada

atasan langsung untuk bahan masukan tindak lanjut pembinaan

karyawan

3.2.4. Program Kerja Bagian Human Resource Departement (HRD)

Program kerja yang dicanangkan dan ingin dicapai bagian HRD Rumah

Sakit Karya Bhakti tahun 2009 diantaranya adalah:

1. Peningkatan kesejahteraan karyawan

Peningkatan kesejahteraan karyawan dilakukan dengan cara:

• Pembuatan seragam dan atribut baru

• Program dana santunan

• Penyesuaian gaji

• Perencanaan pendapatan lain karyawan

• Beasiswa untuk anak karyawan rumah sakit

• Perencanaan biaya pengobatan karyawan dan keluarga

• Melakukan evaluasi sistem pinjamna karyawan

• Rencana Medical Check Up karyawan

• Upaya kerjasama dengan developer

• Memberdayakan koperasi karyawan

2. Peningkatan kuantitas sumber daya manusia rumah sakit, yang dilakukan

dengan cara:

• Peningkatan dokter spesialis

• Peningkatan tenaga non dokter, yaitu fisioterapis wicara & ocupasi,

Apoteker & Asisten Apoteker, penata anesthesi, dan tenaga non medis

3. Peningkatan kualitas sumber daya manusia rumah sakit

Peningkatan kualitas sumber daya manusia rumah sakit ditempuh dengan cara:



46

• Pendidikan lanjutan keperawatan, kebidanan dan perawat (endoscopy,

laparoscopy, dan ICU)

• In House Training (Pemantapan karyawan, Perilaku Caring, MKPKPJ,

Manajemne organisasi, dan Pelatihan dan praktek keterampilan perawat)

• Out House Training (dokter, perawat, penunjang medis, non medis,

manajer)

• Penyegaran perawat (1 Bulan sekali)

4. Penilaian kinerja karyawan

• Perbaikan sistem penilaian kinerja

• Penilaian kinerja

• Penilaian mutu

5. Program-program lain

• Peningkatan kegiatan olahraga dan kesenian

• Merancang sistem presensi yang lebih efisien, praktis dan aman.



BAB IV

KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL

4.1. Kerangka Konsep

Dalam institusi rumah sakit, perhitungan kebutuhan tenaga berakar pada

beban kerja personel (Ilyas, 2004), sehingga metode perhitungan yang digunakan

dalam penelitian ini adalah metode WISN (Workload Indicator Staff Need).

Dimana dalam proses perhitungan kebutuhan personil HRD berdasarkan kepada

beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh setiap personil yang bekerja di

bagian Human Resource Departement Rumah Sakit karya Bhakti, dan

pengamatan dilakukan dengan menggunakan metode work sampling.

Skema kerangka konsep yang dibuat berdasarkan penjabaran dapat dilihat

di bawah ini:

Gambar 4.1

Kerangka Konsep Penelitian

INPUT

PROSES

OUTPUT


• Tenaga HRD • Hari Kerja • Waktu Kerja

Penggunaan Waktu Kerja

Analisis kebutuhan Personil HRD Dengan

• Waktu Kerja Tersedia • Standar beban Kerja Standar Kelonggaran

Jumlah Personil WISN • Kegiatan Produktif HRD• Kegiatan Tidak

Produktif • Kegiatan Pribadi

Dalam penelitian ini penulis menggunakan kerangka sistem mulai dari

input proses output. Input dalam penelitian ini adalah karakteristik dari

tenaga yang ada serta hari dan waktu kerja yang tersedia. Pada prosesnya

dikelompokkan kegiatan yang dilakukan oleh personil ke dalam kegiatan

produktif, kegiatan tidak produktif, dan kegiatan pribadi. Dari penggunaan waktu

produktif bagi personil kemudian dilakukan perhitungan kebutuhan tenaga

sehingga akan didapatkan output berupa jumlah personil yang dibutuhkan.


4.2. Definisi Operasional

Tabel 4.1

Definisi Operasional

No Variabel Definisi Alat Ukur Cara Ukur Hasil Ukur Skala

Input

1. Personil

HRD

Gambaran jumlah dan

karakteristik personil HRD

Data ketenagaan Telaah dokumen Jumlah tenaga dan karakteristik

personil yang bekerja di bagian

HRD

Nominal

2. Hari Kerja Jumlah hari yang tersedia

untuk bekerja selama satu

tahun

Data dari Sub

Bagian

Administrasi

Kepegawaian

Telaah Dokumen Hari kerja selama satu tahun Nominal

3. Waktu Kerja Satuan waktu yang

disediakan untuk bekerja

dalam satu hari kerja

data dari Sub

Bagian

Administrasi

Kepegawaian

Telaah Dokumen Satuan waktu yang disediakan

untuk bekerja bagi personil HRD

dalam satu hari kerja

Nominal



Proses

4. Penggunaan

waktu kerja

Satuan waktu yang digunakan

untuk melaksanakan kegiatan

yang terbagi untuk

melakukan kegiatan

produktif, kegiatan tidak

produktif, dan kegiatan

pribadi

Formulir work

sampling, jam

digital

Melakukan observasi

kegiatan yang dilakukan

responden pada saat

pengamatan

Jumlah waktu yang digunakan

untuk melaksanakan kegiatan

produktif, kegiatan tidak

produktif, dan kegiatan pribadi

Rasio

5. Waktu Kerja

Tersedia

Waktu kerja efektif selama

jangka waktu satu tahun

Data dari Sub

Bagian

Administrasi

Kepegawaian

Jumlah hari dalam satu

tahun dikurangi (hari

libur, cuti, pendidikan,

pelatihan, serta

ketidakhadiran) dikali

waktu kerja

Jumlah jam/tahun yang digunakan

untuk melakukan pekerjaan

Rasio

6. Standar

Beban Kerja

Adalah volume/kuantitas

beban kerja selama satu tahun

Formula Standar

Beban Kerja

Waktu kerja tersedia

dibagi dengan rata-rata

waktu kegiatan pokok

Volume/kuantitas beban kerja di

bagian HRD selama satu tahun

Rasio

7. Standar Waktu yang dibutuhkan Formula Standar Jumlah jam yang Jumlah personil yang dibutuhkan Rasio



Kelonggaran untuk menyelesaikan suatu

kegiatan yang tidak

berhubungan dengan aktivitas

utama

kelonggaran digunakan untuk waktu

kelonggaran dibagi

dengan waktu kerja yang

tersedia selama satu

tahun

selama satu tahun untuk

menyelesaikan kegiatan yang

ditinggalkan oleh personil lainnya

yang tidak berhubungan langsung

dengan aktivitas pokok/pelayanan

Output

8. Kebutuhan

Tenaga

adalah angka kuantitatif

personil yang dibutuhkan

untuk menyelesaikan seluruh

beban kerja yang ada di

bagian HRD

WISN

Jumlah kuantitas kegiatan

pokok selama satu tahun

dibagi dengan standar

beban kerja satu tahun

kemudian ditambahkan

dengan standar

kelonggaran selama satu

tahun

Jumlah SDM di bagian HRD RS

sesuai dengan hasil perhitungan

Ordinal


Analisis Kebutuhan Literatur

Documents