ANALISIS KARAKTERISTIK PERUSAHAAN MELALUI ALIANSI ...usbi.ac.id/sites/default/files/Working Paper FOB USBI-13-09-Chandra... · sebuah proses yang kompleks (Y in & Bao, 2006), dimana

ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013 1

Journal of Business and Entrepreneurship

ANALISIS KARAKTERISTIK PERUSAHAANMELALUI ALIANSI STRATEJIK INTERNASIONAL

ANALISIS KARAKTERISTIK PERUSAHAANMELALUI ALIANSI STRATEJIK INTERNASIONAL

Chandra AlamsyahSampoerna School of Business

Knowledge transfer through strategic alliance has thrived from years to years andhas been perceived very important by practitioners and academics. The reason of this isbecause, in the era of knowledge-based economy, the demand of knowledge as a factorof production as a source of competitiveness can not be generated internally by company,so it requires cooperation with other firms. Therefore, the main purpose of this paper isto get a descriptive picture about company characteristics that has performed tacitknowledge transfer through international strategic alliance between developed anddeveloping countries from the point of view of developing company as the recipient ofknowledge. The study was done for 101 respondents, consisted of CEOs and TMTs oflocal companies. The result of this study indicates that there is a gap existed between‘technical skill’ and different management style between developed company as thesource of knowledge and developing country as the recipient of knowledge. EventhoughR&D is weak, several local companies have been able to develop new ideas intoinnovation. Thus, trust becomes a key factor that is very important for the success ofknowledge transfer process and to acquire good quality knowledge.

Keywords: Knowledge transfer, Competitiveness, technical skill, management style, trust.

Pendahuluan

Pengetahuan sebagai komponen utamauntuk memperoleh keunggulan daya

saing perusahaan (Hitt, Hoskisson, &Ireland, 2007), telah memperoleh perhatianyang semakin besar dari para akademisimaupun praktisi (Chiva & Alegre, 2005;Chen, 2006). Berhubung tidak ada satuperusahaanpun yang dapat memenuhi ataumenghasilkan semua pengetahuan yangdibutuhkan secara mandiri (Dussauge,Garrette, & Mitchell, 2000), maka alih

pengetahuan antar perusahaan melaluialiansi stratejik (Chen, 2006) menjadipenting.9 Dengan mentransfer (meng-alihkan) pengetahuan antar perusahaan,maka keunggulan daya saing yangdibangun dari pengetahuan dapatdimaksimalkan (Murray, 2003) melaluiakses ke sumber daya unik utamanyapengetahuan yang bersifat tacit(tersembunyi, sulit untuk dikomunikasikandan diartikulasikan) (Amit & Schoemaker,1993).

9 Bentuk kerjasama selain aliansi stratejik adalah merger dan akuisisi (M&A), namun di luar lingkup penelitian

ini.

2 ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 1; January 2013


Penggunaan aliansi stratejikinternasional terus meningkat dengan salahsatu motivasi untuk mendapatkan aksespengetahuan (know-how) serta meng-internalkan teknologi baru secara cepat(Lam, 2004). Walaupun popularitasnyaterus meningkat, namun tingkat kegagalanaliansi stratejik juga tinggi hingga 70%dengan outcome yang dikehendaki tidaktercapai (Das & Teng, 2000). Alihpengetahuan internasional khususnyaapabila menyangkut mitra dengan latarbelakang budaya yang berbeda merupakansebuah proses yang kompleks (Yin & Bao,2006), dimana keberhasilan atau kegagalanalih pengetahuan dipengaruhi olehberbagai faktor seperti karakteristikpengetahuan, karakteristik pengirimpengetahuan, karakteristik penerimapengetahuan, dan konteks alihpengetahuan (Szulanski, 1996). Sehinggapenting untuk mengkaji berbagaikarakteristik perusahaan baik di awalaliansi stratejik maupun selama proses alihpengetahuan untuk mendapatkan outcome/performance yang dikehendaki.

Namun demikian, sebagian besarpenelitian terdahulu hanya menelitiberbagai karakteristik perusahaan secaraterpisah dan terisolasi (Westphal & Shaw,2005). Padahal, sebagai suatu proses multitahap (Inkpen & Dinur, 1998), alihpengetahuan dapat dipahami secaralengkap apabila dilakukan analisis secarakomprehensif yang melibatkan anteseden(struktur), mekanisme (conduct) dankinerja (outcome) (Becker & Knudsen,2006, Klint & Sjoberg, 2003). Selain itu,alih pengetahuan melalui aliansi stratejikumumnya dikaji dari sudut pandangpemberi dan bukan penerima pengetahuan(Yin & Bao, 2006), dan terpusat padaperusahaan di negara maju, sehinggaaplikasinya di negara berkembang menjadikurang diketahui, yang menjadikannya

kesenjangan penelitian (Murray, Kotabe,& Zhou, 2005).

Untuk mengatasi kesenjanganpenelitian di atas, penelitian ini bertujuanuntuk mengkaji berbagai karakteristikperusahaan yang melakukan alihpengetahuan tacit melalui aliansi stratejikinternasional antara negara maju dengannegara berkembang dari persepsi negaraberkembang sebagai penerima peng-etahuan. Melalui kajian komprehensif,karakteristik perusahaan yang terdiri darifaktor struktural berupa kecocokan mitraaliansi (partner fit), faktor mekanismeberupa proses kognitif (interorganizationallearning) serta behavioral (relationalcapital), dan faktor outcome (kualitaspengetahuan alihan) dianalisis secaradeskriptif disamping menggunakan jugaanalisis varians dan korelasi. Rangkumanstatistik deskriptif dinyatakan sebagai salahsatu bagian terpenting dari laporan setiaphasil penelitian serta dapat digunakansebagai masukan dalam prosespengambilan keputusan (Agung, 2004).

Bagian berikut dari artikel ini akanmenguraikan karakteristik perusahaanyang melakukan aliansi stratejik diikutidengan metode penelitian yang melibatkan101 perusahaan lokal sebagai respondenyang beraliansi dengan perusahaan asing.Selanjutnya diakhiri dengan diskusi,kesimpulan, implikasi, keterbatasan danpenelitian lanjutan yang disarankan.

Karakteristik Perusahaan

Karakteristik perusahaan merupakanelemen penting untuk keberhasilan alihpengetahuan (Reid, Bussiere, &Greenaway, 2001). Berdasarkan telaahliteratur (Becker & Knudsen, 2006),karakteristik perusahaan untuk penelitianini dapat disarikan menjadi tiga kelompokyaitu: pertama, faktor struktural meliputi



kecocokan mitra (partner fit) (Kale et al.,2000; Sucahyo et al., 2005) yang terdiridari komplementaritas sumber daya,kompatibilitas operasi dan kompatibilitasbudaya (Parkhe, 1991; Sarkar et al., 2001).Kedua, faktor mekanisme yang meliputifaktor kognitif berupa pembelajaran terdiridari learning intent, receptivity, dantransparansi (Larsson et al., 1998; Hamel,1991) dan faktor behavioral beruparelational capital (Kale et al., 2000;Sucahyo et al., 2005) yang terdiri darikepercayaan (trust), reciprocity,komunikasi, dan ketertarikan (Sarkar et al.,2001; Muthusamy & White, 2005). Ketiga,kinerja (outcome) yakni kualitaspengetahuan alihan (quality of knowledgetransferred) dengan dimensi fitness for usedan applicability (Juran, 1992; Dalkir,2005).

Kecocokan Mitra

Dalam melakukan alih pengetahuanmelalui aliansi stratejik, seringkaliperusahaan tidak mempunyai informasilatar belakang yang memadai, sertamengalami ketidaksamaan bahasa danketidaksamaan kepentingan, sehinggamembatasi kemampuan untuk mengaksesdan membagi pengetahuan secarasignifikan (Carlile, 2004). Perbedaankarakteristik perusahaan akan membatasikemampuan perusahaan untuk bekerja-sama (Parkhe, 1991), sehingga diperlukanadanya kecocokan mitra agar dapat terjadisinergi. Dengan demikian kecocokankarakteristik perusahaan yang bermitrayang terdiri dari tiga komponen yaitukomplementaritas sumber daya,kompatibilitas operasi dan kompatibilitasbudaya merupakan salah satu faktorpenentu sukses atau gagalnya alihpengetahuan melalui aliansi (Kale et al.,2002).

Komplementaritas sumber daya

Komplementaritas sumber dayamerupakan tingkat penggabungan sumberdaya yang unik dan berharga, tidak identiktapi saling melengkapi yang dibawa olehmasing-masing pihak ke dalam kolaborasiyang tidak mungkin untuk dikembangkansendiri (Sarkar et al., 2001; Hitt, Ireland,& Harrison, 2001). Komplementaritassumber daya menciptakan ketergantungan,yang mendorong timbulnya komitmen daninteraksi yang tinggi sehingga mening-katkan potensi pembelajaran antara satusama lainnya dan menciptakan kondisimenguntungkan untuk terjadinya alihpengetahuan (Dussauge et al., 2000).Selain itu juga timbul sinergi, yangmeningkatkan core capabilities perusahaan(Murray, 2001) dan masing-masing pihakdapat mempelajari kapabilitas pihak lain(Hitt et al., 2001).

Kompatibilitas Operasi

Kompatibilitas operasi merupakantingkat kesesuaian dalam operasiperusahaan (Sarkar et al., 2001). Kompa-tibilitas operasi menyebabkan mitra aliansiberkooperasi lebih efektif, lebih komu-nikatif dan lebih mudah berbagi sumberdaya yang dapat meningkatkan kualitashubungan (Sarkar et al., 2001) dankapabilitas (Hitt et al., 2001). Perusahaandengan kapabilitas teknis yang kompatibelakan meningkatkan proses pembelajaranantar mitra (Cohen & Levinthal, 1990).Sebaliknya perbedaan keahlian akanmenghalangi proses pembelajaran(Crossan & Inkpen, 1995). Demikian jugaperusahaan dengan bisnis yang samamemiliki dasar kompetensi yang sama,karena menggunakan teknologi sertamemenuhi kebutuhan pelanggan yangsama dan oleh karenanya memilikidominant logic yang sama, sehingga dapat



belajar lebih mudah (Dussauge & Garrette,2000).10

Kompatibilitas budaya

Kompatibilitas budaya yangmerupakan tingkat kesesuaian dalambudaya perusahaan akan meningkatkansaling pengertian, kepercayaan antar mitraaliansi (Holtbrugge, 2004), komitmen danpertukaran informasi serta berdampakterhadap pembelajaran (Sarkar et al.,2001). Perusahaan yang memilikikesamaan dalam budaya organisasi akanmemiliki kualitas hubungan yang lebihbaik. Sebaliknya budaya organisasi yangtidak kompatibel akan membawahubungan kerja yang kontra-produktifkarena objektif yang tidak kompatibeldapat menimbulkan konflik ataupunkecurigaan dan perselisihan (Sarkar et al.,2001). Kurangnya keahlian atau kesalahandalam menginterpretasikan sesuatudisebabkan perbedaan budaya ataukurangnya pemahaman terhadap lintasbudaya antar mitra, akan mengganggukemampuan pembelajaran dan pengem-bangan kepercayaan (Nielsen, 2001).

Pembelajaran

Pembelajaran antar organisasi padadasarnya merupakan alih pengetahuan darisatu perusahaan ke perusahaan lain (Hitt,Lee, & Yucel, 2002; Muthusamy & White,2005) atau definisi lain berupa prosespenciptaan pengetahuan secara bersama-sama melalui interaksi antar perusahaan(Larsson et al., 1998; Lubatkin, Florin, &Lane, 2001). Pengetahuan yang dialihkandapat berbentuk pengetahuan eksplisit,pengetahuan tacit atau keduanya.Pembelajaran selain menghasilkan private

benefit juga menghasilkan common benefit(Khanna et al., 1998; Inkpen, 2000).Apabila pada transfer pengetahuan yangada membutuhkan mitra untuk berlakusebagai “teacher atau expert”, maka padapenciptaan pengetahuan baru secarabersama, para mitra bertindak sebagai co-reseacher atau co-inventor (Lubatkin et al.,2001). Dimensi pembelajaran antarperusahaan terdiri dari learning intent,transparansi dan receptivity (Hamel, 1991;Larsson et al., 1998).

Learning intent

Dalam konteks pembelajaran melaluialiansi stratejik, learning intent (Hamel,1991) merupakan hasrat (desire) dankemauan (will ) untuk belajar sertamenginternalisasikan keahlian dankompetensi mitra atau belajar darilingkungan yang kolaboratif (Simonin,2004). Dengan demikian learning intentmerupakan kecenderungan untuk melihatkolaborasi sebagai peluang pembelajaransehingga menjadi faktor penting dalammenentukan keberhasilan pembelajaran.Learning intent akan mempengaruhikomitmen dan alokasi sumberdayaterhadap proses pembelajaran dankhususnya akan mempengaruhi putusanuntuk mengawali mekanisme pem-belajaran (Inkpen, 2000a) denganmemperhitungkan sifat kompetitif dankooperatif kegiatan pembelajaran antarperusahaan (Wu & Cavusgil, 2006).Sehingga apabila perusahaan menganggappengetahuan yang dimiliki mitra aliansinyamenarik atau bernilai tinggi, hal tersebutyang mendorong keinginan (learningintent) perusahaan untuk mempelajarinya(Inkpen, 2000b; Pak & Park, 2004).

10 Dominant Logic merupakan mindset atau konseptualisasi bisnis yang menjadi alat administratif untukmemenuhi sasaran (goal) dan membuat keputusan bisnis (Prahalad & Bettis, 1986).



Receptivity

Hamel (1991) memperkenalkankonsep receptivity sebagai kapasitasorganisasi untuk belajar dari mitra aliansi,dan bersama-sama dengan intent (desire tolearn) dan transparansi (learningopportunity) merupakan dogma dalamproses pembelajaran. Receptivityberkenaan dengan motivasi dan ke-mampuan untuk menyerap kecakapan(skill) atau pengetahuan yang dikemukakanoleh mitra. Dengan kata lain organisasiharus mempunyai kapasitas untukmenyerap input untuk menghasilkan output(Tsai, 2001). Dalam studinya, Lyles & Salk(1996) mengamati bahwa kapasitaspembelajaran (diukur dengan fleksibilitasjoint venture, kreativitas dan pengetahuantentang pegawai) mempengaruhi secarasignifikan tingkat akuisisi pengetahuan.Perusahaan dapat meningkatkan receptivitypembelajaran dengan cara memaksimalkanjumlah akses potensial ke dalam peru-sahaan mitra, mengkaji bahasa mitra,melakukan benchmarking terhadapkeahlian mitra, dan melakukan kesetaraandalam fasilitas dan peralatan (Doz &Hamel, 1998).

Transparansi

Transparansi merupakan tingkatketerbukaan perusahaan terhadap mitrasehingga menentukan potensi mitraterhadap pembelajaran dan peluangnya(Hamel, 1991). Transparansi penting,karena tanpa peluang untuk mengamatiperbedaan (discrepancy) keahlian mitra,maka tidak ada insentif untukpembelajaran. Transparansi juga me-rupakan kesiapan membuka diri terhadappengujian menerima umpan balik(feedback) (Popper & Lipshitz, 2000)dimana komunikasi secara terbuka danjujur diperlukan (Nielsen, 2001). Sebuah

perusahaan akan lebih mudah belajar darimitra aliansi apabila tingkat keterbukaanatau transparansi tinggi (Hamel, 1991; Doz& Hamel, 1998). Ketidaktransparansianakan mengakibatkan semakin besarnyaambiguity dan secara langsungmenghalangi alih pengetahuan (Simonin,2004). Terdapat paradoks di satu sisiperusahaan harus transparan terhadappengetahuan yang dialihkan agar aliansiberhasil, namun di sisi lain perusahaanmempertahankan keunggulan kompe-titifnya apabila pesaing tidak dapatmengakuisisi kapabilitas yang merupakanbasis keunggulan perusahaannya (Amit &Schoemaker, 1993).

Relational Capital

Kale et al. (2000) mendefinisikanrelational capital sebagai tingkat salingpercaya (mutual trust), hormat (respect)dan bersahabat (friendship) antara anggotaaliansi. Relational capital yang kuat akanmelahirkan interaksi yang kuat, yangmemfasilitasi pertukaran dan transferinformasi dan know-how antar mitraaliansi, dan akan mengekang perilakuoportunis dari mitra aliansi yang secarasepihak menyerap atau mencuri informasiatau know-how yang dimiliki mitra lainnya.Relational capital memberikan aksespengetahuan serta motivasi bagi mitrauntuk melakukan pembelajaran (Nahapiet,Gratton, & Rocha, 2005) serta salingbertukar informasi dan know-how (Kale etal., 2000). Tiga aspek kunci relationalcapital yaitu mutual trust yang merupakantingkat kepercayaan (confidence) satupihak terhadap integritas pihak lain, mutualcommitment yaitu tingkatan dimana keduapihak bersedia menanamkan sumberdayamasing-masing dalam aliansi daninformation exchange yang merupakankomunikasi formal maupun informal



(Sarkar et al., 2001). Gelfand et al. (2006)menambahkan mutual attraction yangterbentuk apabila mitra aliansi me-ngembangkan saling ketertarikan satusama lainnya. Dengan merangkum dimensirelational capital kedua penelitianterdahulu, maka elemen berikut ini yaitukepercayaan (trust), reciprocity (mutualcommitment), komunikasi (informationexchange), dan ketertarikan (attraction)diasumsikan merupakan dimensi relationalcapital.

Kepercayaan

Agar alih pengetahuan melalui aliansiberjalan lancar, dibutuhkan adanya salingpercaya (Davenport & Prusak, 1998). Satupihak akan berkenan membagi penge-tahuannya kepada pihak lain apabilamemiliki kepercayaan (Davenport &Prusak, 1998) dan alih pengetahuan akanlebih berhasil dengan adanya kepercayaanantar kedua pihak (Ford, 2002).Kepercayaan sedemikian pentingnya untukpertukaran hubungan (relational exchange)sehingga dianggap sebagai kriteria sentralkemitraan stratejik (Mohr & Spekman,1994). Menurut Ring & Van de Ven (1992),dua definisi yang berbeda terhadapkepercayaan sering digunakan dalamliteratur yaitu keyakinan (confidence) atasekspektasi satu pihak dan confidence pihaktersebut terhadap goodwill pihak lain.Dengan adanya kepercayaan makadiharapkan mitra aliansi cenderung tidakmelakukan tindakan oportunis. Dengan katalain kepercayaan antar mitra aliansimerupakan sebuah ekspektasi bahwa mitraakan bertindak/berlaku secara jujur (Hamel,1991; Inkpen & Currall, 2004).

Reciprocity

Reciprocity atau saling berkomitmendalam sebuah pertukaran (exchange)

dimanifestasikan dalam bentuk kewajibanmoral (moral obligation) satu pihak untukmemberikan kepuasan kepada pihak lain(Muthusamy & White, 2005). Sebuahkomitmen bersama untuk bekerjasamaadalah kritikal (Doz & Hamel, 1998), dankomitmen tersebut harus dimiliki olehseluruh jajaran perusahaan. Komitmenperlu untuk membina hubungan jangkapanjang agar mitra membatasi ke-hendaknya mencari alternatif lain ataupunkomitmen jangka pendek untuk mem-perkuat hubungan jangka panjang. Adanyakomitmen bersama yang kuat dapatmenghindari terjadinya konflik antaranggota aliansi, sehingga kestabilan dankontinuitas aliansi stratejik dapat terpelihara(Soetjipto, 2003). Keterlibatan pimpinanpuncak dalam aliansi me-nunjukkan bahwaperusahaan memandang penting hubunganantar mitra dan menggalakkan tumbuhnyaperilaku timbal balik dengan mitra (Yoshino& Rangan, 1995).

Komunikasi

Komunikasi dapat didefinisikansecara luas sebagai berbagi (sharing)informasi yang berarti dan tepat waktuantar perusahaan baik secara formalmaupun informal (Sarkar et al., 2001; Yao& Murphy, 2005). Komunikasi me-mungkinkan satu pihak mempelajarikespesifikasian pihak lain, mengem-bangkan sikap saling pengertian (Young-Ybarra & Wiersma, 1999) serta sangatpenting untuk keberhasilan aliansi stratejikinternasional (Wahyuni, 2003). Terdapattiga aspek penting komunikasi yang akanmeningkatkan hubungan (relationship)antar mitra yaitu aspek kualitas informasi(termasuk di dalamnya aspek keakurasian,ketepatan waktu, keabsahan dankredibilitas dari informasi yangdipertukarkan), aspek pertukaran informasi



secara efektif yang akan meningkatkannilai informasi tersebut dan pada akhirnyameningkatkan kepercayaan serta komitmendan mengurangi potensi terjadinya konflik,dan peran serta keterlibatan mitra dalampenyusunan perencanaan dan sasaranaliansi (Kauser & Shaw, 2004).

Ketertarikan

Ketertarikan (attraction) dapatdidefinisikan sebagai tingkatan sejauhmana satu pihak memandang pihak lainmempunyai daya tarik profesional dalamhal kemampuan untuk memberikankeuntungan ekonomi yang tinggi, akseskedalam sumberdaya yang utama dankompatibilitas sosial (Harris, O’Malley &Patterson, 2003). Ketertarikan menjadilandasan untuk interaksi ke depan (Jacobs,1991). Ketertarikan merupakanpersyaratan awal untuk terjadinya interaksidan selanjutnya menentukan apakah keduapihak termotivasi untuk memeliharahubungan tersebut (Harris et al., 2003).Menurut Blau (1964), terjalinnya mutualattraction merupakan kekuatan yangmerangsang para pihak untuk berinteraksi.

Kualitas Pengetahuan Alihan

Paradigma knowledge-based viewmenekankan pentingnya pengelolaanpengetahuan sebagai upaya perusahaanuntuk meningkatkan keunggulan dayasaing, dengan alih pengetahuan menjadifaktor yang kritikal baik untukkeberhasilan maupun keunggulan dayasaing perusahaan. Davenport & Prusak(1998) mengatakan bahwa alihpengetahuan baru bernilai apabila alihpengetahuan membawa beberapaperubahan perilaku, atau pengembanganide yang menghasilkan perilaku baru dandigunakan. Dengan adanya perilaku yang

membawa perubahan, serta digunakanberarti alih pengetahuan harus meng-hasilkan suatu pengetahuan yangberkualitas. Kualitas pengetahuanmerupakan isu yang signifikan untukpemecahan masalah (problem solving) danpembuatan keputusan (decision making).Menurut Dalkir (2005) kualitaspengetahuan meliputi akurasi, pemahaman(understandability), aksesibilitas,keterkinian dan kredibilitas. Dari definisitersebut, untuk keperluan penelitian ini,maka kualitas pengetahuan yang dialihkanmempunyai dua dimensi yaitu tingkatkecocokan penggunaan (fitness for use)serta tingkat aplikasi (applicability).

Fitness for use

Berangkat dari Dalkir (2005) dan Juran(1992), fitness for use dalam penelitian inididefinisikan sebagai tingkat kecocokanpengetahuan yang meliputi tingkat akurasi,understandability, aksesibilitas, kredibilitasdan peng-kodifikasian. Pengetahuandikatakan memiliki keakurasian apabilapernyataan, kesimpulan dan rekomendasiyang dihasilkan berdasarkan informasi/pengetahuan yang relevan dan sesuai(Pawson et al., 2003). Understandabilityartinya dapat dipahami secara jelas,bermakna dan tidak mendua. Aksesibilitasartinya pengetahuan menjadi sumber dayaperusahaan yang berharga hanya apabiladapat diakses. Selain itu nilainya meningkatsejalan dengan tingkat aksesibilitasnya (DePablos, 2004). Kredibilitas artinya dapatdipercaya dan kodifikasi artinya dapatdidokumentasikan. Pengkodifikasianpenting untuk men-terjemahkanpengetahuan ke dalam bentuk eksplisit agarmemudahkan penyebaran (Dalkir, 2005)dan menjadikannya memori organisasi yangdapat diakses (Daghfous, 2004).



Applicability

Pengetahuan yang dialihkan baru akanbernilai apabila dapat diaplikasikansebagaimana dikatakan oleh Alavi &Leidner (2001) bahwa aspek penting dalampengelolaan pengetahuan adalahmengalihkan pengetahuan ke lokasi yangmembutuhkan dan dapat digunakan.Keberhasilan alih pengetahuan bukanterbatas apabila pengetahuan tersebut telahterkirim tapi tingkat aplikasinya.Pengetahuan bisa saja diakses dandiasimilasikan namun tidak diaplikasikan,karena beberapa hal seperti tidakmempercayai sumber pengetahuantersebut, kurangnya waktu atau peluangmenggunakan pengetahuan tersebut, ataumenghindari risiko (Alavi & Leidner,2001). Kogut & Zander (1995) mengatakanbahwa alih teknologi berhasil apabilapenerima pengetahuan menerapkan teknikbaru produksi. Perusahaan belajar darialiansi apabila pengetahuan tersebut dapatdiinternalisasikan dan diaplikasikan di luarkegiatan aliansi yang berjalan (Harrison etal., 2001).

Metode PenelitianPopulasi dan Sampel

Target populasi penelitian ini adalahperusahaan lokal dalam sektor industriberbasis pengetahuan (knowledge-intensive industry) yang melakukan aliansistratejik dengan perusahaan asing.Termasuk dalam sektor industri berbasispengetahuan adalah industri farmasi,kimia, elektronik, telekomunikasi, otomotifdan perminyakan. Sebagai respondendipilih para eksekutif puncak dariperusahaan lokal. Sebagaimana Hambrick& Mason (1984) menyatakan bahwaoutcome organisasi baik berupa strategimaupun efektivitas dapat direfleksikan daripersepsi eksekutif (manager) puncaknya.

Demikian juga kualitas informasi darieksekutif puncak cukup kaya untukmembangun teori (Tsang, 2002), di-samping juga sebagai pembuat keputusanutama yang menentukan orientasi stratejikperusahaan (Lohrke, Kreiser & Weaver,2006).

Metode pemilihan sampel dilakukandengan menerapkan metode pemilihansukarela atau “convenient sampling”(Agung, 2004). Hal ini dilakukanmengingat tidak mudah untuk men-dapatkan data primer dari para eksekutifpuncak yang pada umumnya sangat sibukdan mempunyai waktu yang terbatas.Selain itu juga dilakukan random samplingdengan memilih perusahaan yang terdaftardalam Standard Trade & IndustryDirectory of Indonesia 2004.

Variabel Penelitian dan Pengukuran

Dalam penelitian ini terdapat 12 (duabelas) karakteristik perusahaan yangmerupakan variabel laten berdasarkanhimpunan variabel terukur (indikator)seperti disajikan dalam tabel 1. Keduabelas variabel tersebut terdiri darikomplementaritas sumber daya,kompatibilitas operasi, kompatibilitasbudaya, learning intent, receptivity,transparansi, kepercayaan, reciprocity,komunikasi, ketertarikan, fitness for usedan applicability. Kedua belas variabeltersebut membentuk empat variabel latenutama yaitu kecocokan mitra,pembelajaran, relational capital dankualitas pengetahuan alihan (tabel 1).Sesuai Agung (2004), berhubungpenelitian ini menggunakan variabelberukuran subjektif, dan untuk mem-persingkat waktu maka sebagai alat ukuruntuk variabel yang telah ada peng-ukurannya, dimanfaatkan kuesioner yangtelah dikembangkan oleh para peneliti/



ilmuwan lain dengan modifikasi se-perlunya sesuai substansi.

Selanjutnya, variabel berukuransubjektif tersebut diukur oleh respondenyang kebetulan terpilih dalam bentukpersepsi terhadap himpunan pernyataanberskala Likert dengan alternatif jawaban1 sampai dengan 6, sehingga pararesponden dapat diklasifikasi secara tepatmenjadi dua kelompok (Agung, 2004).Namun tidak semua instrumen yangdikembangkan oleh peneliti terdahulutersedia untuk penelitian ini, sehinggainstrumen baru untuk fitness for use danapplicability dikembangkan sendiri

berdasarkan literatur yang ada.Untuk itu dihitung skor rerata

berdasarkan masing-masing himpunanvariabel terukur yang dipakai sebagai nilai/ukuran dari variabel laten yangbersangkutan (contoh: skor komplemen-taritas sumber daya dihitung berdasarkanskor rerata dari variabel terukur yangterdiri dari lima pertanyaan). Berdasarkanskor masing-masing variabel, dipakai nilaibatas (cut-off point) 4 dari rentang 1 sampai6, sehingga perusahan yang memberi nilaivariabel laten lebih kecil dari 4, dinyatakansebagai memberikan jawaban “tidak”terhadap variabel laten tersebut.

Tabel 1. Rangkuman Definisi Operasional Variabel Penelitian



Sebelum dilakukan pengukuran kelapangan dilakukan terlebih dahulu pre-testagar diketahui sejauh mana kuesionertersebut dapat diterima serta dimengertidengan jelas, dan dipastikan tidak adapermasalahan dalam hal terminologi atauinterpretasi terhadap kuesioner (Yli-Renkoet al., 2001; Thietart et al., 2001).Cronbach’s á bervariasi dari nilai tertinggi0.8802 untuk fitness for use hingga nilaiterendah 0.7217 untuk komplementaritassumber daya.

Proses Pengumpulan Data

Dari 441 perusahaan yang dikirimkuesioner, yang mengembalikan sebanyak110 perusahaan dan yang valid sebanyak101 responden terdiri dari sektor industrifarmasi (15), kimia (19), elektronik (24),telekomunikasi (13), otomotif (8) danperminyakan (22) sehingga memberikan

23% response rate. Sebagian besarresponden (89.1%) merupakan bagian dariTMT (Top Management Team) yaitu CEO,Vice President, Direktur atau GeneralManager. Mereka telah terlibat secaralangsung dengan aliansi yang diteliti untukjangka waktu rata-rata sembilan tahun,sehingga cukup mempunyai keahlianberkaitan dengan kerjasama tersebut.Ukuran perusahaan menunjukkan bahwasekitar 30.7% responden mempekerjakankurang dari 100 orang dan 30.7%responden mempekerjakan antara 100hingga 500 orang. Sisanya sekitar 38.6%mempunyai karyawan lebih dari 500 orang.Periode aliansi yang dilakukan kurang dari5 tahun sebanyak 20.5 % dan lebih dari 10tahun sebanyak 48.9%. Mayoritas mitraasing aliansi berasal dari Asia (khususnyaJepang, Korea, China, Singapura) (41.6%)diikuti oleh Amerika (29.7%), Eropa(19.8%) dan Australia (2%).



Metode Analisis Data

Metode analisis data dilakukan secaradeskriptif dengan menyajikan rangkumanstatistik dalam bentuk tabulasi, ber-dasarkan kelompok-kelompok variabelyang terpilih (Agung, 2004). Rangkumanhasil analisis tersebut menyajikan rerata(mean), standar deviasi (S.D), nilaiminimum, nilai maksimum, dan frekuensiuntuk kedua belas variabel laten. Selainanalisis deskriptif dilakukan juga analisisvarians untuk menguji hipotesis tentangperbedaan rerata kedua belas variabel latenantar ketiga negara mitra aliansi (Amerika,Eropa dan Asia11) dan analisis korelasibivariat untuk mempelajari pengaruh linierdari masing-masing variabel laten terhadapvariabel laten lainnya.

Hasil Penelitian

Selanjutnya analisis deskriptif serta ujihipotesis antar negara mitra dilakukanuntuk mengkaji karakteristik perusahaanyang melakukan aliansi melalui dimensikecocokan mitra, pembelajaran, relationalcapital dan kualitas pengetahuan alihan.

Analisis Berdasarkan DimensiKecocokan Mitra

Tabel 2 menyajikan rangkumanstatistik untuk ketiga dimensi kecocokanmitra (komplementaritas sumber daya,kompatibilitas operasi dan kompatibilitasbudaya) dan pengujian hipotesis tentangperbedaan parameter rerata antar ketiganegara mitra aliansi.

Tabel 2. Perbedaan Rerata Dimensi Kecocokan Mitra

11 Negara Australia diabaikan karena ukuran sampel yang hanya dua, sementara ukuran sampel sebaiknyae” 5 (Agung, 2006).

*) Nilai mean diperoleh dengan merata-ratakan skor total kuesioner untuk masing-masingvariabel.

Untuk ketiga dimensi kecocokanmitra, walaupun terlihat rerata (mean) skoryang berbeda antar ketiga negara mitra,namun berdasarkan statistik uji F (p =0.681; 0.758; 0.814 semuanya > 0.05)perbedaan rerata skor antara ketiga negara

asal mitra aliansi tidak signifikan.Demikian juga berdasarkan statistik uji-tdisimpulkan parameter rerata skor Amerika(p = 0.392; 0.466; 0.601) dan Eropa (p =0.629; 0.891; 0.593) tidak mempunyaiperbedaan yang signifikan dengan rerata



skor Asia. Namun demikian statistikdeskriptif kompatibilitas operasimemperlihatkan frekuensi yang hanya 67%(skor e” 4) (tabel 3), dengan dua butirpernyataan yang mempunyai skor rata-rata

kurang dari empat yaitu technical skilldengan rata-rata 3.85 (37.6% dengan skor<4) dan management style dengan rata-rata3.63 (43.6% dengan skor <4) sebagaimanadisajikan pada tabel 3 berikut ini.

Tabel 3. Kompatibilitas Operasi

Analisis Berdasarkan Dimensi Pembelajaran

Tabel 4 menyajikan rangkuman statistik untuk ketiga dimensi pembelajaran (learningintent, receptivity, dan transparansi) dan pengujian hipotesis antar ketiga negara mitraaliansi.

Tabel 4. Perbedaan Rerata Dimensi Pembelajaran




Untuk ketiga dimensi kecocokanmitra, walaupun terlihat rerata (mean) skoryang berbeda antar ketiga negara mitra,namun berdasarkan statistik uji F (p =0.609; 0.280; 0.524 semuanya > 0.05)perbedaan rerata skor antara ketiga negaraasal mitra aliansi tidak signifikan.Demikian juga berdasarkan statistik uji-tdisimpulkan parameter rerata skor Amerika(p = 0.341; 0.118; 0.258) dan Eropa (p =0.930; 0.398; 0.626) tidak mempunyai

perbedaan yang signifikan dengan rerataskor Asia.

Analisis Berdasarkan DimensiRelational Capital

Tabel 5 menyajikan rangkumanstatistik untuk keempat dimensi relationalcapital (kepercayaan, reciprocity,komunikasi dan ketertarikan) danpengujian hipotesis antar ketiga negaramitra aliansi.

Tabel 5. Perbedaan Rerata Dimensi Relational Capital


Dari rangkuman statistik tersebut,untuk kepercayaan, Amerika mempunyairerata skor tertinggi dan Asia terendah.Berdasarkan statistik uji F (p = 0.084)perbedaan rerata skor antara ketiga negaramitra aliansi tidak signifikan. Tetapi,berdasarkan statistik uji-t, rerata skorAmerika (p= 0.028) mempunyai perbedaanyang signifikan dengan rerata skor Asiasedangkan rerata skor Eropa (p = 0.250)

tidak mempunyai perbedaan yangsignifikan dengan rerata skor Asia.

Selanjutnya, untuk ketiga dimensilainnya (reciprocity, komunikasi,ketertarikan), walaupun terlihat rerata(mean) skor yang berbeda antar ketiganegara mitra, namun berdasarkan statistikuji F (p = 0.154; 0.575; 0.593 semuanya >0.05) perbedaan rerata skor antara ketiganegara asal mitra aliansi tidak signifikan.



Demikian juga berdasarkan statistik uji-tdisimpulkan parameter rerata skor Amerika(p = 0.942; 0.839; 0.974) dan Eropa (p =0.077; 0.377; 0.337) tidak mempunyaiperbedaan yang signifikan dengan rerataskor Asia.

Analisis Berdasarkan DimensiKualitas Pengetahuan Alihan

Tabel 6 menyajikan rangkumanstatistik untuk kedua dimensi kualitaspengetahuan alihan (fitness for use danapplicability) dan pengujian hipotesis antarketiga negara mitra aliansi.

Tabel 6. Perbedaan Rerata Dimensi Kualitas Pengetahuan Alihan

*) Nilai mean diperoleh dengan merata-ratakan skor total kuesioner untuk masing-masingvariabel

Untuk kedua dimensi kualitaspengetahuan alihan, walaupun terdapatrerata skor yang berbeda antar ketiganegara mitra, namun berdasarkan statistikuji F (p = 0.315; 0.559 keduanya > 0.05)perbedaan rerata skor antara ketiga negaraasal mitra aliansi tidak signifikan.Demikian juga berdasarkan statistik uji-tdisimpulkan parameter rerata skor Amerika(p = 0.181; 0.283) dan Eropa (p = 0.858;0.706) tidak mempunyai perbedaan yang

signifikan dengan rerata skor Asia.Selanjutnya, statistik deskriptif

applicability menunjukkan frekuensi yanghanya 75% (skor e” 4) (tabel 6), dengansatu butir pernyataan yang menyangkutR&D mempunyai skor rata-rata 3.96(32.7% dengan skor <4) (tabel 7a). Butirpernyataan lain yang perlu mendapatperhatian adalah kemampuan untukmelakukan ide/produk baru (79.1% > 3)(tabel 7b).

Tabel 7. Kemampuan Menerapkan Pengetahuan Alihan



Analisis Korelasi BivariatKorelasi Pearson.

Sebelum melakukan analisisdeskriptif, pertama-tama diperiksa korelasiPearson (bivariat) antar seluruh dimensidari variabel karakteristik perusahaan yang

terdiri dari komplementaritas sumber daya,kompatibilitas operasi, kompatibiliasbudaya, kepercayaan, reciprocity,komunikasi, ketertarikan, learning intent,receptivity, transparansi, fitness for use danapplicability sebagaimana disajikan padaTabel 8.

Tabel 8. Matriks Korelasi Pearsona

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1. Komplemen.Sumber daya

2. KompatibilitasOperasi .250(*)

.012

3. KompatibilitasBudaya .434(**) .556(**)

.000 .000

4. Kepercayaan .358(**) .317(**) .633(**).000 .001 .000

5. Reciprocity .442(**) .337(**) .592(**) .548(**).000 .001 .000 .000

6. Komunikasi .391(**) .342(**) .624(**) .519(**) .621(**).000 .000 .000 .000 .000

7. Ketertarikan .439(**) .430(**) .701(**) .662(**) .664(**) .686(**).000 .000 .000 .000 .000 .000

8. Learning Intent .289(**) .312(**) .337(**) .440(**) .381(**) .295(**) .502(**).003 .001 .001 .000 .000 .003 .000

9. Receptivity .363(**) .502(**) .448(**) .384(**) .424(**) .343(**) .345(**) .301(**).000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .002

10. Transparansi .371(**) .447(**) .563(**) .663(**) .430(**) .540(**) .628(**) .490(**) .444(**).000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

11. Fit for Use .343(**) .399(**) .329(**) .452(**) .288(**) .347(**) .487(**) .554(**) .379(**) .636(**).000 .000 .001 .000 .003 .000 .000 .000 .000 .000

12. Applicability .191 .312(**) .246(*) .344(**) .107 .189 .298(**) .401(**) .336(**) .522(**) .628(**).056 .001 .013 .000 .287 .058 .003 .000 .001 .000 .000

a n = 101, tingkat signifikansi tertera di bawah korelasi* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).



Berdasarkan hasil analisis dalam Tabel8 dapat disimpulkan bahwa hampir setiappasangan variabel mempunyai koefisienkorelasi positif yang signifikan pada α =0.01 dan 0.05.

Diskusi

Memiliki sumber daya yang salingdigabungkan ataupun saling dipertukarkanserta bersifat komplementaritas dipandangpenting oleh perusahaan Indonesia sebagainegara berkembang yang melakukanaliansi. Artinya perusahaan melakukan linkalliance dengan tujuan utama mencapaisinergi antar mitra dalam penciptaan nilaidan bukan untuk mencapai skalaekonomi.12 Hal ini mendukung penelitianShenkar & Li (1999) yang menyimpulkanbahwa perusahaan lokal dalam beraliansi,cenderung memilih mitra asing denganpengetahuan yang bersifat komplementer.Dengan penggabungan sumber dayakomplementer tersebut maka perusahaanlokal dapat memperoleh keunggulan dayasaing (Harrison et al., 2001).

Namun demikian penelitian inimengindikasikan kalau kompatibilitasoperasi masih rendah, terlihat adanyakesenjangan kemampuan teknis (technicalskill) yang cukup besar dan gayamanajemen perusahaan yang berbeda.Walau telah banyak mengalami perubahan,gaya manajemen lokal bersifatkonvensional seperti pengutamaanhirarkhi, otoritas, pengutamaan keluarga/teman, dan lebih banyak menggunakanintuisi (Widjaja & Yip, 2000). Dalam halkompatibilitas budaya perusahaan,walaupun mitra aliansi mempunyai tujuan

dan sasaran individu yang berbeda,terhadap aliansi kedua belah pihakmempunyai sasaran dan tujuan yangkompatibel sehingga konflik kepentingandapat terhindarkan. Hal ini menerangkanmengapa sebagian besar aliansi telahberlangsung relatif lama (lebih dari 5tahun). Apabila sasaran dan tujuan tidakkompatibel, maka konflik akan munculdisebabkan oleh perbenturan kepentinganyang menimbulkan oportunistik dankurangnya kepercayaan (Sivadas & Dwyer,2000).

Berkaitan dengan pembelajaran,penelitian ini mengindikasikan kalauperusahaan Indonesia umumnyamempunyai motivasi dan hasrat (learningintent) yang kuat untuk mempelajaripengetahuan mitra asing. Sejalan denganpraktik bisnis negara Barat yang lebihmenekankan pengetahuan eksplisit melaluikecakapan analisis dan bentuk konkritpresentasi visual dan lisan sepertidokumen, manual, dan database komputer(Nonaka & Takeuchi, 1995), dijumpaihasrat belajar dengan mitra Amerika lebihtinggi dibandingkan dengan mitra Asia(Tabel 5). Prosedur, manual danpercakapan yang umumnya berbahasaInggris dengan mitra Amerika, nampaknyalebih memudahkan bagi perusahaan lokal,dibandingkan umpamanya dengan manualataupun signal lain yang berbahasa Jepang,Korea atau China.

Berikutnya faktor receptivity penting,sebagaimana dinyatakan oleh Leonard-Barton (1995) dan Gooderham &Nordhaug (2003) kapasitas untukmenerima akan menentukan tingkat

12 Dussage, Garrette & Mitchell (2000) membagi bentuk aliansi menjadi dua macam, pertama yang disebutnyadengan link alliance dan yang kedua adalah scale alliance. Pada link alliance, perusahaan yang bermitrasaling mengkombinasikan sumber daya dan keahlian yang berbeda dan bersifat komplementer. Sedangkanpada scale alliance, perusahaan yang bermitra menyumbangkan sumber daya yang sama. Dengan demikian,link alliance memberikan potensi serta peluang lebih besar terhadap pembelajaran dibandingkan scalealliance.



kapasitas perusahaan dalam mengakuisisipengetahuan.13 Kemampuan menyerappengetahuan yang dialihkan terindikasicukup tinggi, terlihat mitra lokal memilikibanyak karyawan yang terlatih, berlatarbelakang akademis, serta aktifmenyelenggarakan berbagai programpendidikan dan pelatihan dan menciptakaniklim yang kondusif untuk belajar.Selanjutnya dalam penelitian ini terlihatmitra asing cukup transparan sehinggameningkatkan peluang pembelajaran mitralokal. Mitra Amerika terindikasi lebihtransparan dari mitra asing lainnyasebagaimana Park & Ungson (2001)menyatakan Amerika diketahui bersifatlebih transparan dibandingkan Jepang atauKorea. Uniknya separuh dari mitra lokalyang menyatakan mitra asing tidaktransparan, telah beraliansi lebih dari 5tahun dan dengan kinerja keuanganperusahaan yang rendah. Sesuai teoriresource dependency, maka ber-langsungnya aliansi hingga sedemikianlamanya kemungkinan disebabkan adanyasaling ketergantungan terhadap sumberdaya masing-masing.

Berkaitan dengan tingkat kepercayaan(trust), mitra lokal yakin mitra asing akanmematuhi kerjasama yang telah disepakati(artinya tidak akan bertindak oportunistik)serta yakin bahwa kebijakan/tindakanmitra asing serta teknologi yang dialihkanakan membawa manfaat bagi perusahaan.Berdasarkan penelitian terdahulu diindustri perminyakan, juga didapatiperusahaan Indonesia mempunyai tingkatkepercayaan yang tinggi terhadap mitraasing. (Alamsyah et al., 2006). Namunkepercayaan terhadap mitra Asia lebihrendah dibandingkan dengan mitraAmerika (lihat Tabel 6). Pengetahuan dari

negara Amerika lebih bersifat eksplisit,dengan manual, standard operatingprocedure, visi serta objektif yang jelas(Takeuchi & Nonaka, 2004; Burrows et al.,2005). Hal tersebut berakibat perilakuoportunistik dapat dihindarkan karenasesuatunya jelas serta mudah dipahamibahkan tanpa kontrak sekalipun, yangberdampak tingginya tingkat kepercayaankepada mitra dari Amerika.

Sebaliknya pengetahuan dari Asialebih bersifat tacit (Takeuchi & Nonaka,2004), sehingga peluang untuk bertindakoportunistik cukup besar. Untukmengatasinya perlu ada kontrak yang jelas.Namun dengan keterbatasan manusia(bounded rationality), tidak mungkinmembuat kontrak yang sangat lengkap(Williamson, 2001) sehingga perlunyamonitoring atau kontrol yang lebih ketat.Hal ini yang menyebabkan tingkatkepercayaan perusahaan lokal terhadapnegara Asia lebih rendah dibandingkanAmerika. Karena apabila perusahaanmelihat adanya perilaku oportunis darimitra, persepsi tersebut akan menurunkantingkat kepercayaan (Young-Ybarra &Wiersema, 1999).

Hal di atas juga dapat diterangkanmelalui pembagian masyarakat duniamenjadi individualist dan collectivist(Hofstede, 1991). Termasuk dalammasyarakat individualist umumnyaAmerika dan Eropa. Sedangkan Asia yangdalam penelitian ini diwakili oleh Jepang,Korea dan China merupakan masyarakatcollectivist (Hofstede, 1991), dimanamasyarakat kolektif mempunyai perilakuyang kurang percaya terhadap kelompokdi luar anggota kelompok mereka sendiri(Zaheer & Zaheer, 2006). Hal ini membuathubungan saling percaya dengan mitra luar

13 Leonard-Barton (1995) dan Gooderham & Nordhaug (2003) membagi empat kapasitas (in-transfercapacity) perusahaan dalam mengakuisisi pengetahuan yang terdiri dari level 1 sampai dengan level 4.



menjadi lebih sulit. Sebaliknya Amerikayang merupakan masyarakat individu lebihmudah membina saling percaya denganmitra luarnya (Huff & Kelley, 2003).Faktor lain yang cukup beralasan adalahpendapat umum di masyarakat kalau orangkulit putih (Amerika) dianggap jauh lebihmampu dari orang kulit berwarna (Asia)yang menyebabkan tingkat kepercayaanyang tinggi terhadap orang Barat. Temuanini mendukung penelitian terdahulu yangmenyatakan bahwa tingkat kepercayaanterhadap Jepang (Holtbrugge, 2004), Asia(Zaheer & Zaheer, 2006) serta China danKorea rendah (Anonymous, 2006).

Reciprocity atau saling berkomitmenmenjadi persyaratan dasar untukkeberhasilan aliansi (Aulakh et al., 1996),sebagaimana juga perusahaan Indonesiamemandang mitra asing (dan mitra lokalitu sendiri) memiliki komitmen yang tinggiterhadap kelangsungan serta keberhasilanaliansi. Komitmen yang tinggi ini akanmenghindari terjadinya konflik dankontinuitas aliansi terjaga (Soetjipto,2003), yang juga merupakan salah satualasan dapat berlangsung lamanya aliansiperusahaan Indonesia dengan mitraasingnya. Komunikasi intensif dalamindustri berbasis pengetahuan sangatdiperlukan mengingat pengetahuan yangumumnya cukup kompleks, spesifik dantacit, melalui kontak personal, tatap mukadan informal (Yao & Murphy, 2005).Dalam hal ini, umumnya perusahaanIndonesia menjalin komunikasi yang baikdengan mitra asingnya. Meskipun menurutteori social exchange tingkat dan kualitaskomunikasi antar mitra aliansi ber-hubungan positif dengan tingkatkepercayaan (Young-Ybarra & Wiersma,1999), namun penelitian inimengindikasikan tingkat komunikasi justrulebih tinggi dengan mitra Asia di-bandingkan dengan mitra negara Amerika.

Hal ini kemungkinan disebabkan oleh sifatAsia (contoh Jepang) yang lebih sukaberdiskusi (Park & Ungson, 2001) danlebih sering melakukan interaksi (Nonaka& Takeuchi, 1995).

Ketertarikan merupakan kekuatanyang akan merangsang orang untukberinteraksi (Blau, 1964) dan menentukanapakah kedua pihak termotivasi untukmemelihara hubungan (Harris, O’Malley& Patterson, 2003). Adanya ketertarikantersebut membuat perusahaan Indonesiamenjalin hubungan yang akrab dan bersifatprofesional serta hormat terhadap mitraasingnya, sekaligus mendukung asumsipenelitian ini bahwa hubungan perusahaanIndonesia dengan mitra asingnya dalam halpengalihan teknologi adalah hubunganlebih bersifat teacher-student.

Berkaitan dengan kualitaspengetahuan alihan, terindikasi tidaksemua pengetahuan yang dialihkantersebut cocok (fit for use). Hal ini didugakarena technological know-how yangdialihkan bersifat tacit, sementarakemampuan sebagian mitra lokal masihterbatas pada pengetahuan eksplisit. Jadipengetahuan tacit tersebut belum bisadiserap ataupun dimanfaatkan seluruhnya,sebagaimana dinyatakan oleh Akyuz(2003) bahwa umumnya alih pengetahuanke negara berkembang terbatas pada tahapperakitan saja. Meskipun pengetahuanteknologi umumnya sarat dengankompleksitas, spesifisitas dan tacit, namunkemampuan negara berkembang dalam alihteknologi sebagaimana studi Gooderham& Nordhaug (2003) dan Leonard-Barton(1995) pada umumnya masih sebataseksplisit saja (level 1 atau level 2).

Dalam hal penerapan pengetahuanyang dialihkan (applicability),teridentifikasi banyak perusahaanIndonesia yang belum mampu mening-katkan kualitas R&D (lihat Tabel 8a). Hal



ini terjadi karena adanya kesenjangan yangcukup besar dalam kemampuan teknissebagaimana temuan dalam penelitian ini,dan pada lingkup yang lebih luas,kemampuan negara berkembang termasukIndonesia masih rendah untuk menerimapengetahuan bersifat tacit, dan belummampu untuk mencapai tingkat 3 atau 4sebagaimana tingkat kemampuan alihpengetahuan dari Leonard-Barton (1995).Namun demikian, terdapat juga mitra lokal(Tabel 8b) yang telah mampumengembangkan ide/produk baru, yangmencerminkan kemampuan melakukaninovasi. Jadi, walaupun pada umumnyanegara berkembang baru terbatas padalevel 1 dalam kemampuan alih penge-2003), namun berdasarkan temuanpenelitian ini, terdapat perusahaan-perusahaan yang telah mampu mencapailevel 2 menuju ke level 3.14

Kesimpulan

Sebagaimana yang lazim dilakukanoleh kerjasama aliansi antar negaraberkembang dengan negara maju (Shenkar& Li, 1999), perusahaan Indonesia lebihmemilih melakukan aliansi yang bersifatlink alliances dengan tujuan mencapaisinergi. Namun terdapat kesenjangankemampuan teknis yang cukup besar antarakaryawan lokal dengan mitra asing.Demikian juga terdapat gaya manajemenyang berbeda. Berdasarkan kelompokperusahaan yang diobservasi, perusahaanIndonesia memandang mitra asing dariAmerika sebagai mitra yang paling dapatdipercaya, sebaliknya tingkat kepercayaanterhadap mitra dari negara Asia lebihrendah. Walaupun merupakan negaraberkembang yang kemampuan alih

pengetahuan tacit masih terbatas,sebagaimana terlihat R&D yang masihlemah, namun sebagian perusahaanIndonesia telah mampu meningkatkankapabilitasnya dalam melakukan inovasi.

Implikasi

Penelitian ini memberikan implikasiteoritis pentingnya mengkaji berbagaikarakteristik perusahaan yang melakukanaliansi stratejik yaitu kecocokan mitra(struktur), pembelajaran dan relationalcapital (proses) serta kualitas pengetahuanalihan (outcome) secara bersama-sama.Temuan ini memperkuat penelitian Taylor(2005) yang mencoba mengkaji mana yanglebih penting struktur atau proses aliansidalam pencapaian kinerja perusahaan.

Kesenjangan technical skill antaramitra lokal dengan mitra asing akanmempengaruhi tingkat pembelajaran,khususnya kemampuan untuk menyerappengetahuan yang dialihkan, danberdampak terhadap kualitas pengetahuanalihan. Untuk mengatasi hal tersebut,selain merekrut karyawan muda yangberpendidikan akademis, perlu pulapengrekruitan senior staff yang berkualitas.Karyawan yang potensial haruslahdiberikan berbagai pendidikan tambahanatau pelatihan. Di samping itu diupayakanmengurangi turnover karyawan khususnyayang telah terlatih. Selain itu penting sejakawal sebelum melakukan aliansi untukmemeriksa secara seksama kecocokanmitra (melakukan due dilligence) yaitukomplementaritas sumber daya,kompatibilitas operasi, dan kompatibilitasbudaya. Kecocokan mitra ini sangatberguna untuk mengatasi ataupunmengurangi berbagai permasalahan seperti

14 Hal ini tentunya didukung oleh upaya pemerintah Indonesia untuk mencapai pertumbuhan ekonomi yangtinggi, dengan meningkatkan investasi barang modal dan teknologi tinggi serta lebih terbuka terhadapmasuknya investasi asing dan pekerja asing untuk bekerja pada perusahaan lokal (Widjaja & Yip, 2000).



perselisihan/kesalahpahaman yangmungkin timbul dalam perjalanan aliansiseperti sasaran (goal) yang bertentangan.

Penelitian ini menunjukkanpentingnya memelihara kepercayaandengan mitra aliansi sebagai faktorkeberhasilan. Kepercayaan akan berfungsiuntuk mengurangi transaction cost antaralain dengan mengurangi kontrol sertapenulisan kontrak yang sangat rinci, danakan dapat mencegah tindakan untukkepentingan diri sendiri (opportunis).Dengan adanya saling percaya, iklimpembelajaran akan menjadi kondusif danefektif. Melalui kepercayaan, mitra asingakan bersedia untuk mengalihkan danberbagi pengetahuan tanpa adakekhawatiran terhadap tindakanopportunis. Berhubung kepercayaandibangun melalui interaksi dengan mitrasecara terus menerus, maka penting diawal aliansi untuk memilih mitra yangmempunyai reputasi baik.

Dengan adanya kepercayaan, makatransparansi mitra asing akan meningkatsehingga meningkatkan peluangpembelajaran mitra lokal. Tanpa adanyatransparansi dari mitra asing (ataupuntingkat transparansi rendah), sulit bagimitra lokal untuk mendapatkan akseskepengetahuan. Perusahaan yangmempunyai kepercayaan terhadapmitranya akan lebih transparan. Hal inididasari tidak adanya kekhawatiran bahwamitra akan bertindak oportunis, sehinggamitra asing akan lebih berkenan untukmembagi pengetahuan terutama yang

bersifat tacit mengingat pengetahuan tacithanya dapat dialihkan melalui interaksiserta hubungan yang harmonis. Disampingitu juga terdapat kondisi reciprocal, kalaumitra asing lebih transparan maka mitralokal juga akan semakin lebih percayakepada mitra asingnya yang telah bersediamemberikan akses sedemikian luas kedalam pengetahuannya. Dengan demikian,sebagaimana Cohen & Prusak (2001)menyebutnya kepercayaan membangunkepercayaan.

Keterbatasan dan PenelitianMendatang

Keterbatasan penelitian ini adalahbersifat nodal dengan hanya mengkaji sisimitra lokal (satu arah) dan tidak mengkajisecara dyadic (dua arah) untukmendapatkan pandangan mitra asingterhadap aliansi. Selain itu, kuesioner yangdalam penelitian ini hanya menggunakanpersepsi satu responden untuk setiapperusahaan yang terdiri dari CEO atauTMT ( top management team), bisamenimbulkan resiko bias terhadap persepsitersebut. Oleh karenanya, untuk penelitianmendatang penelitian bersifat dua arah(dyadic) perlu dilakukan agar dapat dikajipersepsi kedua belah pihak yangmelakukan aliansi, serta menggunakanresponden pada tingkat yang lebih rendahdan yang terlibat langsung dengan kegiatanalih pengetahuan serta aliansi, denganjumlah lebih dari satu untuk setiapperusahaan agar didapatkan hasil yanglebih relevan dan mengurangi resiko bias.

--==<<<>>>==--



Daftar Pustaka

Agung, I. G. N. (2004); Manajemenpenulisan skripsi, tesis dan disertasi:Kiat-kiat untuk mempersingkat waktupenulisan karya ilmiah yang bermutu;Bahan kuliah S3 UniversitasIndonesia.

Agung, I. G. N. (2006); Statistikapenerapan model rerata-sel multivariatdan model ekonometri dengan SPSS;Yayasan SAD Satria Bhakti, Jakarta.

Akyuz, Y. (2003); Developing Countriesand World Trade; Unctad,Switzerland.

Alamsyah, C., Supratikno, H., & Wijanto,S. H. (2006); Peranan ambiguitydalam proses alih pengetahuan melaluialiansi stratejik: Studi empiris diIndonesia; Journal Ekonomi & BisnisIndonesia, 21(2), 156-174.

Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001);Review: Knowledge management andknowledge management systems:Conceptual foundations and researchissues; MIS Quarterly, 25(1), 107-136.

Amit, R., & Schoemaker, P. J. H. (1993);Strategic assets and organizationalrent; Strategic Management Journal,14, 33-46.

Anonymous. (2006); Trust across border;PRweek, 9(14).

Aulakh, P. S., Kotabe, M., & Sahay, A.(1996); Trust and performance incross-border marketing partnerships:A behavioral approach; Journal ofInternational Business Studies, 27(5),1005-1032.

Becker, M. C., & Knudsen, M. P. (2006);Intra and inter-organizationalknowledge transfer processes:

identifying the missing links; DRUIDWorking Paper No. 06-32.

Blau, P. M. (1964); Exchange and powerin social life; New York: John Wiley& Sons, Inc.

Burrows, G. R., Drummond, D. L., &Martinsons, M. G. (2005); Knowledgemanagement in China;Communication of the ACM, 48(4),73-76.

Carlile, P. R. (2004); Transferring,translating, and transforming: Anintegrative framework for managingknowledge across boundaries;Organization Science, 15(5), 555-568.

Chen, L - Y. (2006); Effect of knowledgesharing to organizational marketingeffectiveness in large accounting firmsthat are strategically aligned; Journalof American Academy of Business,Cambridge, 9(1), 176-182.

Chiva, R., & Alegre, J. (2005);Organizational learning andorganizational knowledge. Towardsthe integration of two approaches;Management Learning, 36(1), 49-68.

Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990);Absorptive capacity: A newperspective on learning andinnovation; Administrative ScienceQuarterly, 35(1), 128-152.

Cohen, D., & Prusak, L. (2001); In goodcompany: How social capital makesorganizations work; Boston: HarvardBusiness School Press.

Crossan, M. M., & Inkpen, A. C. (1995);The subtle art of learning throughalliances; Business Quarterly Winter,69-78.

Daghfous, A. (2004); Knowledgemanagement as an organizationalinnovation: An absorptive capacity



perspective and a case study;International Journal Innovation andLearning, 1(4), 409-422.

Dalkir, K. (2005); Knowledge managementin theory and practice; Burlington,USA: Elsevier Butterworth-Heinemann.

Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998);Working knowledge, Howorganizations manage what theyknow; Boston: Harvard BusinessSchool Press.

De Pablos, P. O. (2004); Knowledge flowtransfers in multinationalcorporations: knowledge propertiesand implications for management;Journal of Knowledge Management,8(6), 105-116.

Doz, Y. L., & Hamel, G. (1998); Allianceadvantage: The art of creating valuethrough partnering; Harvard BusinessSchool Press.

Dussauge, P., Garrette, B., & Mitchell, W.(2000); Learning from competingpartners: Outcomes and durations ofscale and link alliances in Europe,North America and Asia; StrategicManagement Journal, 21(2), 99-126.

Ford, D. P. (2002); Trust and KnowledgeManagement;

Http://business.queensu,ca/kbe/consortium2002/TrustAndKM.pdf.

Gelfand, M. J., Major, V. S., Raver, J. L.,Nishii, L. H., & O’Brien, K. (2006);Negotiating relationally: Thedynamics of the relational self innegotiations; Academy ofManagement Review, 31(2), 427-451.

Gooderham, P. N., & Nordhaug, O. (2003);International management: Cross-Boundary Challenges; USA:Blackwell Publishing.

Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984);Upper echelons: The organization asa reflection of its top managers;Academy of Management Review,9(2), 193-206.

Hamel, G. (1991); Competition forcompetence and inter partner learningwithin international strategicalliances; Strategic ManagementJournal, 12, 83-103.

Harris, L. C., O’Malley, L., & Patterson,M. (2003); Professional interaction:exploring the concept of attraction;Marketing Theory, 3(1), 9-36.

Harrison, J. S., Hitt, M. A., Hoskisson, R.E., & Ireland, R. D. (2001); Resourcecomplementarity in businesscombinations: extending the logic toorganizational alliances; Journal ofManagement, 27, 679-690.

Hitt, M. A., Hoskisson, R. E., & Ireland,R. D. (2007); Management of strategy,concepts and cases, China: ThomsonSouth-Western.

Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Harrison, J.S. (2001); Mergers and acquitions: avalue creating or value destroyingstrategy? In Hitt, M.A., Freeman, R.E., & Harrison, J. S (Ed.); BlackwellHandbook of Strategic Management,Oxford, U.K.: Blackwell Pubishers,384-408.

Hitt, M. A., Lee, H., & Yucel, E. (2002);The importance of social capital to themanagement of multinationalenterprises: relational networksamong Asian and Western firms; AsiaPacific Journal of Management, 19,353-372.

Hofstede, G. (1991); Cultures andorganizations: software of the mind;London, McGraw-Hill.



Holtbrugge, D. (2004); Management ofinternational strategic businesscooperation: Situational conditions,performance criteria and successfactor; Thunderbird InternationalBusiness Review.

Huff, L., & Kelley, L. (2003); Levels oforganizational trust in individualistversus collectivist societies: A seven-nation study; Organization Science,14(1), 81-90.

Inkpen, A. C. (2000a); A note on thedynamic of learning alliances:competition, cooperation and relativescope; Strategic Management Journal,21(7), 775-779.

Inkpen, A. C. (2000b); Learning throughJoint Venture: A framework ofknowledge acquisition; Journal ofManagement Studies, 37(7), 1019-1043.

Inkpen, A. C., & Currall, S. C. (2004); Thecoevolution of trust, control, andlearning in joint ventures;Organization Science, 15(5), 586-599.

Inkpen, A. C., & Dinur, A. (1998a);Knowledge management processesand international joint ventures;Organization Science, 9(4), 454-468.

Jacobs, R. S. (1991); Understandingmarketing relationships: The role ofself - disclosure reciprocity in buyer -seller interactions; DoctoralDissertation, Arizona State University,1991.

Juran, J. M. (1992); Juran on quality bydesign; New York: The Free Press.

Kale, P., Dyer, J. H., & Singh, H. (2002);Alliance capability, stock marketresponse, and long-term alliancesuccess: The role of the alliance

function; Strategic ManagementJournal, 23, 747-767.

Kale, P., Singh, H., & Perlmutter, H.(2000); Learning and protection ofproprietary assets in strategicalliances: Building relational capital;Strategic Management Journal, 21,217-237.

Kauser, S., & Shaw, V. (2004); Theinfluence of behavioral andorganizational characteristics on thestrategic alliances; InternationalMarketing Review, 21(1), 17-52.

Khanna, T., Gulati, R., & Nohria, N.(1998); The dynamics of learningalliances: Competition, cooperation,and relative scope; StrategicManagement Journal, 19(3), 193-210.

Klint, M. B. & Sjoberg, U. (2003); Towardsa comprehensive SCP-model foranalyzing strategic neworks/alliances;International Journal of PhysicalDistribution & LogisticsManagement, 33(5), 408-426.

Kogut, B., & Zander, U. (1995);Knowledge, market failure and themultinational enterprise: A reply ;Journal of International BusinessStudies, 26(2), 417-426.

Lam, M. D. (2004); Why alliances fail;Pharmaceutical Executive, 24(6), 56-66.

Larsson, R., Bengtsson, L., Henriksson, K.,& Sparks, J. (1998); Theinterorganizational learning dilemma:Collective knowledge development instrategic alliances; OrganizationScience, 9(3), 286-301.

Leonard-Barton, D. (1995); Wellsprings ofknowledge, Building and sustainingthe sources of innovation; Boston:Harvard Business School Press.



Lubatkin, M., Florin, J., & Lane, P. (2001);Learning together and apart: A modelof reciprocal interfirm learning;Human Relations, 54(10), 1353-1382.

Lyles, M. A., & Salk, J. E. (1996);Knowledge acquisition from foreignpartners in international jointventures: An empirical examination inthe Hungarian context; Journal ofInternational Business Studies, 27(5),877-904.

Mohr, J., & Spekman, R. (1994);Characteristics of partnership success:partnership attributes, communicationbehavior, and conflict resolutiontechniques; Strategic ManagementJournal, 15, 135-152.

Murray, J. Y. (2001); Strategic alliance-based global sourcing strategy forcompetitive advantage: A conceptualframework and research propositions;Journal of International Marketing,9(4), 30-58.

Murray, S. R. (2003); A quantitativeexamination to determine ifknowledge sharing activities given theappropriate media richness, lead toknowledge transfer and ifimplementation factors influence theuse of these knowledge sharingactivities; Doctoral dissertation,Mississippi State University.

Muthusamy, S. K., & White, K. M. (2005);Learning and knowledge transfer instrategic alliances: a social exchangeview; Organization Studies, 26(3),415-441.

Nahapiet, J., Gratton, L., & Rocha, H. O.(2005); Knowledge and relationships:when cooperation is the norm;European Management Review, 2, 3-14.

Nielsen, B. B. (2001); Trust and learningin international strategic alliances;Working Paper 8.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995); Theknowledge-creating company; NewYork: Oxford University Press, Inc.

Norman, P. M. (2002); Protectingknowledge in strategic alliances:Resource and relationalcharacteristics; Jurnal of HighTechnology Management Research,13, 177-202.

Pak, Y. S., & Park, Y. (2004); A frameworkof knowledge transfer in cross-borderjoint ventures: An empirical test of theKorean context; ManagementInternational Review, 44, 417-434.

Park, S. H., & Ungson, G. R. (2001);Interfirm rivalry and managerialcomplexity: A conceptual frameworkof alliance failure; OrganizationScience, 12(1), 37-53.

Parkhe, A. (1991); Interfirm diversity,organizational learning, and longevityin global strategic alliances; Journalof International Business Studies, 22,579-601.

Paulraj, A., & Chen, I. J. (2005); Strategicsupply management and dyadicquality performance: A path analyticalmodel; Journal of Supply ChainManagement, 41(3), 4-18.

Popper, M., & Lipshitz, R. (2000);Organizational learning: mechanisms,culture, and feasibility; ManagementLearning, 31(2), 181-196.

Pawson, R., Boaz, A., Grayson, L., Long,A., & Barnes, C. (2003); Types andquality of knowledge in social care;UK: The Policy Press.

Prahalad, C. K., & Bettis, R. A. (1986);The dominant logic: A new linkage



between diversity and performance;Strategic Management Journal, 7(6),485-501.

Reid, D., Bussiere, D., & Greenaway, K.(2001); Alliance formation issues forknowledge-based enterprises;International Journal of ManagementReviews, 3(1), 79-100.

Ring & Van de Ven. (1992); Structuringcooperative relationships betweenorganizations; Strategic ManagementJournal, 13(7), 483-498.

Sarkar, M. B., Echambadi, R., Cavusgil,S. T., & Aulakh, P. S. (2001); Theinfluence of complementarity,compatibility, and relationship capitalon alliance performance; Academy ofMarketing Science Journal, 29(4),358-373.

Saxton, T. (1997); The effects of partnerand the relationship characteristics onalliance outcomes; Academy ofManagement Journal, 40: 443-461.

Shenkar, O., & Li, J. (1999); Knowledgesearch in international coperativeventures; Organization Science, 10(2),134-143.

Simonin, B. L. (2004); An empiricalinvestigation of the process ofknowledge transfer in internationalstrategic alliances; Journal ofInternational Business Studies, 35,407-428.

Sivadas, E., & Dwyer, F. R. (2000); Anexamination of organizational factorsinfluencing new product success ininternal and alliance-based processes;Journal of Marketing, 64(1), 31-49.

Soetjipto, B. W. (2003); The dynamics ofpower in strategic alliances; Dalamkumpulan artikel mata kuliah

organization theory, S3 UniversitasIndonesia.

Soetjipto, B. W. (2002); Downwardinfluence in leader-memberrelationships; Doctoral dissertation,Cleveland State University.

Sucahyo, D., Scheela, W., & Huseini, M.(2005); Do strategic alliances sustaincompetitiveness for pharmaceuticalfirms in Asia?; Jurnal ManajemenIndonesia, II (1), 29-47.

Szulanski, G. (1996); Exploring internalstickiness: impediments to the transferof best practice within the firm;Strategic Management Journal, 17, 27-43.

Takeuchi, H., & Nonaka, I. (2004);Knowledge creation and dialectics. InTakeuchi, H., & Nonaka, I (Ed.);Hitotsubashi on knowledgemanagement, USA: John Wiley &Sons.

Thietart, R. (2001); Doing managementresearch. A comprehensive guide;London, UK: SAGE Publication Ltd.

Tsai, W. (2001); Knowledge transfer inintraorganizational networks: effect ofnetwork position and absorptivecapacity on business unit innovationand performance; Academy ofManagement Journal, 44(5), 996-1004.

Tsang, E. W. K. (2002b); Sharinginternational joint venturingexperience: a study of some keydeterminants; ManagementInternational Review, 42, 183-205.

Wahyuni, S. (2003); Strategic alliancedevelopment. A study on alliancesbetween competing firms; Doctoraldissertation RijksuniversiteitGroningen.



Westphal, T. G., & Shaw, V. (2005);Knowledge transfers in acquisitions –An exploratory study and model;Management International Review, 2,75 -100.

Widjaja, A., & Yip, G. S. (2000); Indonesia-finding ways to take off; In Yip, G. S(Ed.), Asian advantage, Key strategiesfor winning in the Asia-Pacific region,UK: Perseus Books.

Williamson, O.E. (2001); Transaction-costeconomics: the governance ofcontractual relations; In Buckley, P. J.,& Michie, J (Ed.), Firms organizationsand contracts, UK: Oxford UniversityPress.

Wu, F., & Cavusgil, S. T. (2006);Organizational learning, commitment,and joint value creation in interfirmrelationships; Journal of BusinessResearch, 59, 81-89.

Yao, Y., & Murphy, L. (2005); A state-transition approach to applicationservice provider client-vendorrelationship development; Databasefor Advances in Information Systems,36(3), 8-25.

Yin, E., & Bao, Y. (2006); The acquisitionof tacit knowledge in China: Anempirical analysis of the ‘supplier-sideindividual level’ and ‘recepient-side’factors; Management InternationalReview, 46(3), 327-348.

Yli-Renko, H., Autio, E., & Sapienza, H.J. (2001); Social capital, knowledgeacquisition, and knowledgeexploitation in young technology-based firms; Strategic ManagementJournal, 22(6/7), 587-613.

Yoshino, M. Y., & Rangan, U. S. (1995);Strategic alliances: An entrepreneurialapproach to globalization; Boston:Harvard Business School Press.

Young-Ybarra & Wiersma. (1999);Strategic flexibility in informationtechnology alliances: The influenceof transaction cost economics andsocial exchange theory; OrganizationScience, 10(4), 439-459.

Zaheer, S., & Zaheer, A. (2006); Trustacross borders; Journal ofInternational Business Studies, 37, 21-9.

ANALISIS KARAKTERISTIK PERUSAHAAN MELALUI ALIANSI ...usbi.ac.id/sites/default/files/Working Paper FOB USBI-13-09-Chandra... · sebuah proses yang kompleks (Y in & Bao, 2006), dimana

Documents