Dalam paragraf pembukaan bab sebelumnya, kita mengatakan bahwa
salah satu dari tiga pertanyaan utama yang manajer harus
mengevaluasi perusahaan mereka dalam masalah prospek bisnis. Dua
aspek dalam situasi perusahaan adalah terkait: (1) industri dan
lingkungan kompetitif dimana perusahaan beroperasi dan (2) Sumber
daya perusahaan dan kemampuan, kekuatan dan kelemahan para pesaing,
dan kesempatan yang dimiliki. Analisis mendalam dari perusahaan
eksternal dan lingkungan internal merupakan prasyarat untuk
menyusun Strategi yang cocok dengan situasi perusahaan, mampu
membangun keunggulan kompetitif, dan memegang prospek yang baik
bagi perusahaan serta meningkatkan kinerja dan memiliki srategi
yang terbaik. Seperti digambarkan dalam Gambar 1, tugas menyusun
strategi perusahaan harus selalu dimulai dengan penilaian dari
lingkungan eksternal perusahaan dan lingkungan internal (sebagai
dasar untuk menentukan jangka panjang arah strategi dan
mengembangkan visi strategis), kemudian dilanjutkan ke evaluasi
yang paling baik, alternatif pilihan strategis dan model bisnis,
dan berujung pada memilih strategi khusus. Bab ini menyajikan
konsep dan alat analitis untuk penekanan pada perusahaan di
lingkungan eksternal. Perhatian terpusat pada arena kompetitif di
mana perusahaan beroperasi, perubahan pasar, dan tindakan pada
perusahaan-perusahaan saingan. Dalam bab selanjutnya kita
mengeksplorasi metode mengevaluasi keadaan internal perusahaan dan
daya saing.
Gambar 1.Berpikir Strategis Tentang Keadaan Perusahaan Untuk
Memilih Strategi TerbaikA. Komponen Strategis yang Relevan di
Lingkungan Eksternal PerusahaanSemua perusahaan beroperasi dalam
macro environment dibentuk oleh pengaruh yang berasal dari kondisi
ekonomi secara umum; demografi penduduk; nilai-nilai sosial dan
gaya hidup; undang-undang dan peraturan; teknologi;, industri dan
kompetitif lingkungan di mana perusahaan beroperasi (lihat Gambar
2). Sebenarnya, sebuah macro environment perusahaan mencakup semua
faktor yang relevan dan pengaruh luar pada perusahaan; kita berarti
cukup penting untuk memiliki pedoman pada keputusan perusahaan
akhirnya membuat arah, tujuan, strategi, dan model bisnis. Pengaruh
strategis yang relevan yang berasal dari luar macroenvironment
kadang-kadang dapat memiliki dampak yang tinggi pada situasi bisnis
perusahaan dan memiliki dampak yang sangat signifikan terhadap arah
dan strategi perusahaan. Peluang strategis produsen rokok untuk
mengembangkan bisnis mereka sangat dikurangi dengan peraturan
antirokok dan stigma budaya yang tumbuh melekat pada perokok.
Perusahaan kendaraan bermotor harus menyesuaikan strategi mereka
(terutama karena menyangkut jarak tempuh bahan bakar kendaraan)
kekhawatiran pelanggan tentang harga bensin. Demografi dari
populasi yang menua dan harapan hidup lebih lama, berdampak pada
prospek bisnis dan strategi perawatan kesehatan dan perusahaan
obat. Perusahaan di hampir semua industri harus meiliki strategi
dalam menataati peraturan lingkungan, meningkatnya penggunaan
internet, dan harga bahan bakar. Perusahaan dalam pengolahan
makanan, restoran, olahraga, dan industri kebugaran harus
memberikan perhatian khusus terhadap perubahan gaya hidup,
kebiasaan makan, preferensi waktu luang, dan sikap terhadap gizi
dan kebugaran di pembuatan strategi mereka.
Gambar 2.Komponen-Komponen Macro Environment Suatu
PerusahaanLingkungan jauh terdiri atas faktor-faktor yang berasal
dari luar dan biasanya tidak terikat dengan situasi operasi suatu
perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain:1. Faktor
EkonomiFaktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian
dimana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi
dipengaruhi olehkemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka
setiap perusahaan harusmempertimbangkan tren elonomi pada segmen
yang mempengaruhiindustrinya. Ketersediaan kredit, tingkat
pendapatan bersih sesudah pajak,kecenderungan konsumsi, suku bunga
utama, tingkat inflasi, dan tren pertumbuhan produk nasional bruto
merupakan faktor-faktor ekonomi yangharus diperhatikan oleh setiap
perusahaan.2. Faktor SosialFaktor sosial yang mempengaruhi suatu
perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya
hidup masyarakat dalam lingkunganeksternal perusahaan, yang
berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama,
pendidikan, dan etnis. Faktor sosial ini bersifat dinamis,dengan
perubahan konstan yang berasal dari usaha-usaha para individu untuk
memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka dengan mengendalikan dan
beradaptasi dengan faktor lingkungan.3. Faktor Politik Faktor
politik menentukan parameter-parameter hukum dan aturan dimana
perusahaan harus beroperasi. Batasan politik yang dikenakan pada
perusahaan biasanya diberlakukan melalui keputusan perdagangan yang
adil,undang-undang antimonopoli, program pajak, aturan upah
minimum,kebijakan polusi dan penetapan harga, penambahan
administrasi, dan berbagaitindakan lainnya yang ditujukan untuk
melindungi karyawan, konsumen,masyarakat umum, dan lingkungan. Hal
ini tentunya bersifat membatasi perusahaan, karena cenderung
mengurangi potensi laba perushaan. Namun, beberapa tindakan politik
dirancang untuk menguntungkan dan melindungi perusahaan.
Tindakan-tindakan ini mencakup undang-undang paten, subsidi
pemerintah, dan penelitian produk.4. Faktor TeknologiPeramalan
teknologi adalah kuasi ilmu pengetahuan untuk mengantisipasi
perubahan lingkungan dan persaingan serta mengestimasi pentingnya
perubahan tersebut bagi operasi suatu perusahaan.
Peramalanteknologi dapat membantu melindungi dan memperbaiki
profitabilitas perusahaan dalam industri yang sedang tumbuh.5.
Faktor EkologiFaktor ekologi mengacu pada hubungan antara manusia
denganmakhluk hidup lainnya, udara, tanah, dan air yang
mendukungnya. Ancamanterhadap ekologi yang mendukung kehidupan
manusia, yang terutamadisebabkan oleh aktivitas manusia dalam
komunitas industri disebut polusi.Polusi ini telah menyebabkan
pemanasan global, hilangnya habitat dankeberagaman biologi, serta
polusi udara, air, dan tanah.6. Faktor PolitikFaktor-faktor ini
termasuk kebijakan politik dan proses nya, termasuk sejauh mana
pemerintah campur tangan dalam perekonomian. Mereka termasuk
hal-hal seperti kebijakan pajak, kebijakan fiskal, tarif, iklim
politik, dan kekuatan lembaga seperti sistem perbankan l. Beberapa
faktor-faktor politik, seperti dana talangan, khusus bagi industri.
Lainnya, seperti kebijakan energi, mempengaruhi beberapa jenis
industri (produsen energi dan pengguna energi berat) lebih dari
yang lain.Pertanyaan 1: Apakah industri menawarkan peluang yang
menarik untuk berkembang?Industri berbeda secara signifikan pada
faktor-faktor seperti ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan, cakupan
geografis, tahap siklus hidup, jumlah dan ukuran dari penjual,
kapasitas industri, dan kondisi lain yang menggambarkan
keseimbangan permintaan-pasokan industri dan peluang untuk
pertumbuhan. Mengidentifikasi fitur dasar ekonomi industri dan
potensi pertumbuhan industri untuk analisis pertumbuhan yang akan
datang, karena mereka memainkan peran penting dalam menentukan
potensi industri untuk keuntungan yang banyak.Pertanyaan 2: Apa
saja jenis kekuatan kompetitif yang anggota industri hadapi, dan
seberapa kuat kekuatan masing-masingnya?Kekuatan kompetitif tidak
pernah sama dari satu industri yang lain, yang banyak digunakan
alat untuk mendanalisa secara sistematis pokok kompetitif tekanan
di pasar dan menilai kekuatan dan pentingnya adalah lima kekuatan
model kompetisi. Model ini, digambarkan dalam Gambar 3.3,
menyatakan bahwa keadaan persaingan dalam suatu industri adalah
gabungan dari tekanan kompetitif yang beroperasi di lima wilayah
pasar secara keseluruhan:1. Tekanan kompetitif yang terkait dengan
manuver pasar dan perebutan pembeli yang berlangsung antara saingan
antar penjual dalam industri.2. Tekanan Kompetitif terkait dengan
ancaman pendatang baru.3. Tekanan Kompetitif berasal dari upaya
perusahaan dalam industri lain untuk memenangkan pembeli ke produk
pengganti mereka sendiri.4. Tekanan Kompetitif berasal dari pemasok
daya tawar dan supplier penjual.5. Tekanan Kompetitif berasal dari
kekuatan pembeli dan penjual tawar-pembeli.Cara seseorang
menggunakan model lima kekuatan untuk menentukan susunan dan
kekuatan kompetitif tekanan dalam suatu industri tertentu adalah
untuk membangun gambaran kompetitif dengan tiga langkah:1.
Identifikasi tekanan persaingan tertentu yang terkait dengan
masing-masing lima kekuatan.2. Mengevaluasi seberapa kuat tekanan
yang terdiri masing-masing dari lima kekuatan yang (Sengit, kuat,
sedang normal, atau lemah).3. Tentukan apakah kekuatan kolektif
dari lima kekuatan kompetitif kondusif untuk mendapatkan keuntungan
yang banyak.B. Tekanan Kompetitif Dibuat oleh Rivalitas Persaingan
Antar PenjualYang terkuat dari lima kekuatan kompetitif hampir
selalu manuver pasar pembeli langganan tetap yang berlangsung
antara persaingan penjual dari produk atau jasa. Akibatnya, pasar
adalah medan perang yang kompetitif di mana tidak ada akhir untuk
manuver strategi untuk memperebutkan pembeli langganan tetap.
Penjual Rival menggunakan berbagai strategi apa pun yang mereka
miliki dalam bisnis mereka untuk memperkuat posisi pasar mereka,
menarik dan mempertahankan pembeli, dan mendapatkan keuntungan yang
banyak.
Gambar 3.3.Lima Model Kekuatan Pada Kompetisi : A key analytical
ToolPorter menyatakan bahwa ada lima kekuatan bersaing yang
mempengaruhi kesuksesan suatu industri. Kelima kekuatan bersaing
itu, yakni:1. Ancaman Pendatang Baru.Pendatang baru pada suatu
industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian
pasar, serta seringkali juga sumber daya yang besar. Ada lima
sumber utama rintangan masuk, yaitu:a. Skala ekonomis.b.
Diferensiasi produkc. Kebutuhan modald. Biaya Tak Menguntungkan
Terlepas dari Skalae. Kebijakan pemerintah2. Tingkat Rivalitas
diantara Para Pesaing.Rivalitas di kalangan pesaing yang ada
berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan
taktik-taktik yang beragam. Berikut ini lima faktor atau sumber
yang mengakibatkan terjadinya rivalitas diantara pesaing yang ada.
a. Jumlah pesaing.b. Diferensiasic. Penambahan kapasitas.d. Pesaing
yang beragam.e. Hambatan keluar.3. Produk substitusi.Makin menarik
alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat
pula pembatasan laba industri. Produk pengganti yang perlu
mendapatkan perhatian: a. Produk yang memiliki kecenderungan untuk
memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk
industri.b. Produk yang dihasilkan oleh industri yang menghasilkan
laba yang tinggi bagi perusahaan.4. Kekuatan Tawar-Menawar
Pembeli.Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam
industri. Berikut ini empat situasi yang membuat pembeli memiliki
kekuatan dalam tawar-menawar: a. Kelompok pembeli terpusat.b.
Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya.c.
Mutu produk atau jasa pembeli.d. Informasi yang lengkap.5. Kekuatan
Tawar-Menawar Pemasok.Pemasok dapat menggunakan kekuatan
tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan
menaikan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli.
Berikut ini lima kondisi yang membuat pemasok memiliki kekuatan: a.
Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk produk yang
dijual.b. Industri bukan pelanggan yang penting.c. Produk pemasok
merupakan input penting.d. Produk kelompok pemasok
terdiferensiasi.Gambar 4.Faktor yang Mempengaruhi Kekuatan
Persaingan
Tantangan bagi manajer perusahaan adalah untuk menyusun strategi
bersaing itu, setidaknya, memungkinkan perusahaan untuk terus
sendiri terhadap saingan dan bahwa, idealnya, menghasilkan
keunggulan kompetitif. Tapi kontes kompetitif yang berkelanjutan
dan dinamis. Ketika salah satu perusahaan membuat langkah strategis
yang menghasilkan hasil yang baik, saingan biasanya merespon dengan
counter yang menyerang atau bertahanan, pergeseran penekanan
strategis mereka dari satu kombinasi produk atribut, taktik
pemasaran, dan kemampuan yang lain. Pola aksi dan reaksi, merubah
pola strategi, penyesuaian dan penyesuaian kembali menghasilkan
persaingan yang terus berkembang di mana pasar surut pertempuran
dan arus, kadang-kadang membutuhkan strategi yang tidak terduga,
dan menghasilkan pemenang dan pecundang. Namun pemenang the leaders
pasar saat ini tidak memiliki jaminan kepemimpinan lanjutan;
keberhasilan pasar mereka tidak lebih tahan lama dibandingkan
kekuatan strategi mereka untuk menangkis strategi ambisius
penantang. Dalam setiap industri, manuver yang sedang berlangsung
saingan lead untuk satu atau perusahaan lain mendapatkan atau
kehilangan momentum di pasar sesuai apakah langkah strategis
terbaru mereka berhasil atau gagal. Gambar 4 menunjukkan contoh
senjata kompetitif bahwa perusahaan dapat menyebarkan dalam
memerangi saingan dan menunjukkan faktor-faktor yang mempengaruhi
intensitas persaingan mereka. faktor-faktor utama yang mempengaruhi
tempo persaingan antar industri pesaing adalah dalam Gambar 4.a.
Persaingan meningkat akibat adanya persaingan produk dari penjual
menjadi lebih terstandar dan terdifferensiasi. Ketika produk
pesaing menjadi lebih identik atau sedikit berbeda, pembeli
memiliki alasan untuk memilih merek yang sesuai dengan yang
diinginkan dan diharapkan (lebih cenderung kepada produk yang lebih
menguntungkan) yang membuat pesaing lebih mudah untuk meyakinkan
pembeli untuk beralih ke penawaran mereka. Dan karena penjual
menawarkan merek (atribut) yang berbeda, membuat pembeli dapat
memilih dan beralih ke produk terbaik. Di sisi lain, kuatnya
differensiasi produk yang ditawarkan pesaing membuat pesaing lebih
dapat mengembangkan diri untuk melakukan sesuatu untuk meningkatkan
posisi pasarnya. Rivalitas juga cenderung dapat melemahkan jika
industri terdiri dari hanya 2-4 penjual karena setiap pesaing
segera belajar bahwa langkah agresif untuk meningkatkan penjualan
dan pangsa pasar memiliki dampak negatif langsung pada bisnis
saingan dan hampir pasti akan memicu pembalasan yang lebih kuat.
Oleh karena itu, ada kecenderungan untuk terjadinya kompetisi di
antara beberapa produsen untuk membuat pendekatan strategi-strategi
untuk dapat bertahan dan bersaing, karena pesaing melihat manfaat
atau kelebihan dari upayanya untuk menguasai penjualan dan pangsa
pasar dari pesaing yang bertentangan dengan serangan yang
dilakukannya, seperti strategi untuk meningkatkan laba dengan
mengikis atau perang harga. Namun, perlu untuk diperhatikan untuk
lebih hati-hati dalam menyimpulkan persaingan yang lemah hanya
karena alasan sedikitnya pesaing. Keganasan pertempuran saat ini
antara Linux dan Microsoft dalam perangkat lunak sistem operasi,
dan antara Intel dan AMD dalam mikroprosesor untuk PC dan server,
dan perang selama beberapa dekade antara Coca-Cola dan Pepsi adalah
contoh utama dalam kasus ini. b. Persaingan sangat menjadi gencar
ketika terdapat kapasitas produksi yang tidak terpakai, terutama
jika produk sebuah industri memiliki biaya tetap tinggi atau biaya
penyimpanan yang tinggi. Sewaktu-waktu sebuah pasar bisa menjadi
kelebihan penawaran (seperti ketika penjual memiliki kapasitas
produksi yang tidak berguna dan atau terlalu banyak persediaan),
hasilnya adalah pembeli dalam suatu pasar pada persaingan yang
sangat intensif mungkin secara langsung dapat mengancam
kelangsungan dari perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif
yang lemah. Efek yang sama juga terjadi ketika suatu produk yang
tidak tahan lama, musiman, atau berbiaya untuk disimpan dalam
inventaris, sejak itu perusahaan sering membuat strategi pemotongan
harga yang agresif untuk menjamin bahwa perusahaan tidak kelebihan
dalam stok yang tidak diinginkan atau dapat menimbulkan biaya yang
lebih besar. Demikian juga jika sewaktu-waktu porsi perhitungan
biaya tetap sangat besar atas biaya totalnya, sehingga biaya
perunit menjadi rendah secara signifikan pada kapasitas penuh,
perusahaan akan memiliki tekanan yang rendah untuk memotong harga,
mendorong angka penjualan sewaktu-waktu perusahaan beroperasi
dibawah kapasitas penuhnya. Kapasitas yang tidak digunakan
membebankan biaya yang signifikan atas peningkatan denda
dikarenakan terdapat sedikit unit diatas biaya tetap. Tekanan dari
tingginya biaya tetap dan biaya penyimpanan dapat menekan
perusahaan pesaing untuk melonggarkan harga, special discounts,
potongan harga dan mendorong strategi kompetitif atau ukuran
lainnya.c. Persaingan yang intensif karena adanya peningkatan
jumlah pesaing dan adanya pesaing yang sama-sama besar dan memiliki
kompetisi kuat. Banyaknya jumlah kompetitor, tingginya kemungkinan
satu atau lebih perusahaan yang akan terlibat dalam strategi yang
offensive (menyerang) untuk meningkatkan posisi pasarnya, dengan
demikian akan memanaskan persaingan dan membuat tekanan baru pada
pesaingnya untuk merespon dengan menyerang atau bertahan. Disamping
itu, ketika para pesaing membandingkan ukuran dan kekuatan
bersaingnya, mereka juga dapat bersaing pada kedudukan yang sama
atau sejajar yang cenderung membuatnya menjadi lebih kuat daripada
dalam sebuah kompetensi yang mana satu atau lebih anggota dari
industri memimpin pangsa pasar dan secara substansi memiliki
sumberdaya dan kemampuan lebih dari pesaing yang lebih kecil.d.
Persaingan menjadi lebih ketat, seperti terjadinya perubahan yang
banyak dan tidak diprediksikan, adanya persebaran peningkatan
pesaing pada terminologi arah jangka panjang, sasaran hasil,
strategi dan negara asal. Perbedaan group dari penjual yang sering
terdiri atas satu atau lebih yang akan mencoba hal-hal atau
pendekatan strategi baru, membuat strategi yang lebih gencar dan
sedikit memprediksikan lingkungan kompetensinya. Pasar persaingan
global biasanya mendorong intensitas dari persaingan, seperti
ketika menyerang dengan biaya rendah atau produk dengan fitur yang
lebih atraktif akan sering mendapat posisi atau tempat yang lebih
kuat dalam pasar yang baru.e. Persaingan yang kuat ketika adanya
halangan ekspor yang tinggi membuat perusahaan tidak untung untuk
keluar dari industri. Pada industri dimana asetnya tidak mudah
dijual atau dipindahkan untuk tujuan lain, dimana pekerja yang
tidak terikat dijaga, atau dimana pemilik perusahaan berkomitmen
untuk mempertahankan bisnisnya untuk alasan personal, perusahaan
yang gagal cenderung untuk bertahan lebih lama dari yang sebaliknya
(perusahaan yang kuat). Terdapat dua langkah atas adanya
peningkatan persaingan tersebut. Pertama, perusahaan yang gagal
atau mengalami masalah keuangan sering mengambil jalan dengan
potongan harga yang cukup tinggi yang dapat menyebabkan peperangan
harga dan ketidakstabilan pada sebuah industri yang atraktif.
Disamping itu, biaya halangan ekspor yang tinggi menyebabkan sebuah
industri menjadi lebih padat, membuat dorongan persaingan dan
serangan perusahaan yang lebih lemah untuk berebut untuk memperolah
penjualan dan pendapatan yang cukup untuk bisa bertahan dalam
bisnis.Rivalitas dapat dicirikan sebagai suatu yang kejam atau
brutal ketika pesaing terlibat dalam perang harga yang
berkepanjangan atau biasa menggunakan taktik agresif lainnya yang
saling merusak profitabilitas. Rivalitas dapat dianggap sengit
untuk lebih menguatkan diri saat terjadi pertempuran pangsa pasar
begitu kuat dimana margin keuntungan dari sebagian besar anggota
industri akan diperas. Rivalitas dapat dicirikan sebagai moderat
atau normal ketika manuver di antara anggota industri masih
berjalan sehat yang memungkinkan sebagian besar anggota industri
untuk mendapatkan keuntungan yang dapat diterima. Rivalitas lemah
ketika sebagian besar perusahaan dalam industri puas dengan
pertumbuhan penjualan dan pasar saham mereka, jarang melakukan
serangan untuk mencuri pelanggan dari satu sama lain, dan memiliki
penghasilan yang relatif menarik dan pengembalian investasi. C.
Tekanan kompetitif Terkait dengan Ancaman Anggota Baru Beberapa
faktor menentukan apakah ancaman pendatang baru yang memasuki pasar
menimbulkan tekanan kompetitif yang signifikan (lihat Gambar 5).
Sebagai aturan, semakin besar peluang dari anggota baru tersebut
untuk masuk, semakin kuat ancaman potensial yang dapat diberikan.
Seringkali, kuatnya tekanan persaingan terkait dengan potensi masuk
tidak datang dari luar, tetapi datang dari para pelaku industri
yang sudah ada yang sedang mencari peluang pertumbuhan. Ada
anggota-anggota industri yang seringkali termasuk sebagai anggota
yang kuat masuk dalam segmen pasar atau area geografis dimana
mereka saat ini tidak bisa untuk melakukan sesuatu lebih
(terperangkap). Perusahaan-perusahaan akan siap berdiri dengan baik
dengan kategori produk tertentu atau area geografis memiliki sumber
daya, kompetensi, dan kemamampuan kompetitif untuk mengatasi
hambatan masuk dari segmen pasar yang berbeda atau area geografi
baru.
Rivalitas antara penjual yang bersaingSeberapa kuat tekanan
persaingan yang terkait dengan ancaman masuk dari pesaing baru?
Ancaman masuk lebih kuat jika: Kolam renang calon pendatang
besar dan beberapa memiliki sumber daya yang akan membuat mereka
menjadi pesaing pasar yang tangguh. Hambatan masuk yang rendah atau
bisa dengan mudah dimasuki. Ketika anggota industri yang sudah ada
ingin memperluas jangkauan pasar mereka dengan memasukkan segmen
produk atau wilayah geografis di mana mereka belum memasukinya.
Pendatang baru yang berharap untuk mendapatkan keuntungan yang
menarik. Permintaan pembeli berkembang pesat. Anggota industri
tidak mampu (atau tidak mau) untuk betul-betul bersaing atas
masuknya pendatang baru.
Ancaman masuk lebih lemah ketika: Kolam renang calon entri
kecil. Hambatan masuk yang tinggi. Pesaing yang ada sedang berjuang
untuk mendapatkan keuntungan yang sehat. Prospek industri berisiko
atau tidak pasti. Permintaan Pembeli tumbuh lambat atau stagnan.
Anggota Industri kuat untuk bersaing dengan pendatang baru untuk
mendapatkan pangsa pasar.Potensi pendatang-pendatang baru
Gambar 5.Faktor-faktor yang Menentukan Ancaman MasukFaktor kedua
dititik beratkan pada apakah anggota yang baru masuk akan
dihadapkan pada halangan masuk yang tinggi atau rendah. Hambatan
yang tinggi mengurangi potensi masuk karena adanya ancaman
kompetitif, sementara hambatan rendah akan sebaliknya, terutama
jika industri tersebut berkembang dan menawarkan peluang keuntungan
yang menarik. Yang paling banyak ditemukan hambatan pada pendatang
baru meliputi: 1. Dihadapkan dengan skala ekonomi besar pada skala
produksi atau area operasi lainnya. Ketika perusahaan-perusahaan
yang memimpin menikmati biaya yang menguntungkan terkait dengan
skala operasi yang besar, calon pesaing (outsiders) lebih baik
masuk pada skala tersebut walaupun merupakan langkah yang berisiko
dan memerlukan biaya besar atau tidak menguntungkan dari sisi biaya
yang harus dikeluarkan dan memiliki konsekuensi keuntungan yang
rendah.2. Biaya dan sumber daya yang tidak menguntungkan yang tidak
terkait dengan skala operasi. Pemimpin dalam sebuah industri dapat
mempunyai biaya operasi yang menguntungkan dari efek grafik
pengalamannya, kepemilikan teknologi yang eksklusif, kemitraan yang
baik dan pasokan yang murah, dan biaya tetap rendah (karena
memiliki fasilitas lama yang telah banyak disusutkan)3. Preferensi
merek yang kuat dan derajat loyalitas pelanggan yang tinggi.
Kuatnya preferensi dan keloyalan konsumen yang tinggi terhadap
brand yang sudah mapan membuat pendatang baru akan semakin sulit
untuk masuk kedalam pasar. Dalam kasus ini, pendatang baru harus
memiliki sumber daya keuangan yang cukup agar dapat mempromosikan
dan mengiklankan produknya sehingga dapat membangun konsumennya
sendiri dan perhatian konsumen loyal tersebut dapat diambil alih
melalui produknya. Membangun pengenalan merek dan membangun
loyalitas pelanggan seringkali memerlukan proses yang lama dan
cenderung mahal. Selain itu, jika ditemukan kasus bahwa produk baru
yang ditawarkan cenderung lebih mahal dari produk pesaingnya yang
notabenenya merupakan produk yang sudah ada, maka pendatang baru
harus meyakinkan calon konsumennya bahwa harga produk yang
ditawarkan senilai dengan biaya penggantinya. Untuk mengatasi
hambatan biaya pengganti, pendatang baru juga bisa menawarkan
pembeli potongan harga atau keuntungan ekstra seperti kualitas atau
pelayanan. Hambatan-hambatan serupa dapat mencegah pendatang baru
karena mereka bertindak untuk mendorong persyaratan keuangan yang
dibutuhkan dan harapan margin keuntungan yang rendah bagi pendatang
baru.4. Kebutuhan modal yang tinggi. Besarnya jumlah investasi yang
dibutuhkan untuk berhasil memasuki pasar, semakin membatasi potensi
pendatang baru untuk bisa memasuki pasar. Besarnya investasi modal
yang dibutuhkan pendatang baru terkait dengan fasilitas manufaktur
dan peralatan yang harus dibutuhkan, periklanan, dan promosi, modal
kerja untuk membiayaan persediaan dan mengambil alih pelanggan, dan
uang tunai yang cukup untuk menutupi biaya awal.5. Kesulitan
membangun distributor atau jaringan pengecer dan mengamankan
persediaan yang cukup bagi pengecer. Pendatang baru potensial dapat
dihadapkan dengan berbagai tantangan saluran distribusi.
Distributor grosir mungkin enggan untuk mengambil produk yang belum
memiliki pengakuan konsumen. Mungkin sulit untuk menarik pengecer
dan meyakinkan mereka untuk memberikan merek baru dan memberikan
masa percobaan yang memadai untuk memasarkan produk baru tersebut.
Pendatang baru potensial kadang-kadang memberikan potongan harga
dengan markup tinggi dan margin keuntungan atau memeberikan
fasilitas promosi-promosi (seperti iklan) dan upah promosi. Batasan
ini membuat perusahaan harus memiliki keuangan yang cukup untuk
menghadapi tantangan membangun jaringan distribusi yang layak
dikalangan distributor dan pengecer.6. Kebijakan peraturan yang
bersifat membatasi. Pemerintah dapat membatasi suatu bisnis dengan
mengeluarkan beberapat kebijakan peraturan, seperti keharusan
kepemilikan izin usaha, lisensi dan beberapa bentuk lainnya.7.
Tarif dan pembatasan perdagangan internasional. Pemerintah biasanya
menggunakan tarif dan pembatasan perdagangan untuk menghambat
perusahaan asing untuk masuk dan melindungi produsen dalam negeri
dari persaingan luar, seperti aturan antidumping, persyarakat
konten lokal, persyaratan kepemilikan lokal, kuota, dan
lain-lain.8. Kemampuan dan kemauan pemain lama industri untuk
berinisiatif memblokir pendatang baru untuk dapat masuk. Perusahaan
atau pendatang baru yang memiliki kompetensi tinggi dan memiliki
sumber daya yang memadai, harus berhati-hati dengan langkah atau
strategi yang bisa dilakukan oleh perusahaan/anggota industri lama.
Namun tidak jarang, hanya sedikit anggota yang sudah mapan dapat
membuat hambatan bagi pendatang baru tersebut. Biasanya anggota
industri lama dapat menggunakan strategi potongan harga,
meningkatkan kuantitas periklanan, memperkenalkan perbaikan produk
dan meluncurkan serangan hukum untuk mencegah pendatang baru
membangun sebuah jaringan kliennya.Dalam mengevaluasi apakah
ancaman masuk tersebut kuat atau lemah, manajer perusahaan harus
juga melihat bagaimana pertumbuhan yang menarik dan prospek
keuntungan untuk pendatang baru. Pertumbuhan permintaan pasar yang
cepat dan tingginya potensi keuntungan dapat menjadi magnet,
motivasi bagi pendatang baru potensial untuk memanfaatkan
sumberdayanya untuk mengatasi hambatan masuk tersebut. Ketika
kesempatan pertumbuhan dan keuntungan cukup menarik, hambatan masuk
tidak mungkin efektif untuk bisa mencegah perusahaan baru untuk
memasuki pasar. Salah satu cara melihat potensi masuk tersebut
adalah dengan melihat kekuatan kompetitif yang dimiliki sendiri,
apakah lemah atau tidak dipasar yang akan dimasuki, hal ini
berkaitan dengan prospek pertumbuhan dan keuntungan industri yang
sangat menarik bagi calon potensial untuk masuk. Semakin kuat
ancaman masuk, semakin banyak perusahaan yang berkuasa harus
melihat cara untuk membentengi posisi mereka terhadap adanya
pendatang baru dan membuat biaya masuk lebih mahal atau sulit. Satu
poin tambahan adalah ancaman masuk berubah karena prospek industri
tumbuh lebih cerah atau redup dan karena hambatan masuk naik atau
turun. D. Tekanan kompetitif dari Penjual atas adanya Produk
PenggantiPerusahaan dalam satu industri berada dibawah tekanan
kompetitif atas munculnya perusahaan-perusahaan industri lain,
dimana walaupun jenis produk dari kedua industri tersebut berbeda
namun relatif memiliki kesamaan fungsi dan bisa menjadi produk
pengganti yang baik. Misalnya produsen kacamatan dan lensa kontak
akan mengalami tekanan persaingan dari dokter yang melakukan
operasi laser. Kemudian adanya persaingan antara para produsen
pemutar musik berbasis Disc Player dan produsen merek lain seperti
produsen MP3 Player ataupun produsen smartphone yang hanya cukup
membutuhkan file-file musik. Seberapa kuat tekanan persaingan
antara para penjual yang menawarkan produk yang bisa saling
mengganti tergantung atas tiga faktor:1. Apakah produk pengganti
sudah tersedia dan menarik dari segi harga. Kehadiran dari produk
pengganti dan menarik dari sisi harga dapat menciptakan tekanan
kompetitif dengan menempatkan harga batas atas anggota industri
dapat menyerang tanpa memberikan sebuah insentif bagi konsumen
untuk mengganti produk dan risiko penurunan penjualan. Ketika
produk pengganti lebih murah dari pada produk industri yang sudah
ada, akan membuat anggota industri lama berada dibawah tekanan
persaingan berat untuk menurunkan harga dan menemukan cara untuk
menyerap potongan harga dengan pengurangan biaya operasional.2.
Apakah pembeli melihat produk pengganti sebanding atau lebih baik
dalam hal kualitas, kinerja, dan atribut lainnya yang relevan.
Pelanggan cenderung untuk membandingkan kinerja dan atribut lainnya
serta harga. Persaingan dari produk pengganti yang baik dari sisi
kinerja akan membuat tekanan kompetitif bagi peserta industri lama
untuk merancang dan menggabungkan fitur kinerja baru dan atribut
yang membuat penawaran produk mereka lebih kompetitif.3. Apakah
biaya yang dikenakan kepada pembeli dalam proses penggantian
menjadi lebih tinggi atau rendah. Biaya mengganti yang tinggi akan
menghalangi konsumen untuk beralih ke produk pengganti, sedangkan
biaya beralih yang rendah memudahkan para produsen yang menawarkan
produk pengganti memikat pembeli untuk beralih ke produk mereka.
Jenis biaya beralih dapat berupa efek ketidaknyamanan untuk beralih
ke produk pengganti, biaya peralatan tambahan, biaya psikologis
untuk menghentikan hubungan dengan pemasok lama, dan biaya
pelatihan pekerja.Gambar 6. merangkum kondisi yang dapat menentukan
apakah tekanan kompetitif dari produk pengganti kuat, sedang atau
lemah.Semakin rendah harga pengganti, semakin tinggi kualitas dan
kinerja mereka, dan biaya pengganti pemakai yang rendah membuat
semakin intens tekanan kompetitif yang ditimbulkan oleh produk
pengganti. Indikator pasar lainnya dari kekuatan kompetitif produk
pengganti meliputi: (1) apakah penjualan dari produk pengganti
tumbuh lebih cepat dari penjualan produk industri yang dianalisis
(menandakan bahwa penjualan produk pengganti mungkin lebih menarik
pelanggan dari produk industri yang sudah ada), (2) apakah produsen
produk pengganti bergerak untuk menambah kapasitas baru, dan (3)
apakah keuntungan dari produsen produk pengganti sedang
meningkat.E. Tekanan Kompetitif yang Berasal dari Kekuatan
Tawar-Menawar Pemasok dan Kerjasama antar Pemasok dan Penjual.
Apakah hubungan antara pemasok dan penjual mewakili kekuatan
kompetitif yang lemah atau yang kuat tergantung pada beberapa
aspek: (1) apakah pemasok utama dapat menjalankan daya tawar yang
cukup untuk mempengaruhi syarat dan ketentuan pasokan yang
menguntungkan mereka, dan (2) seberapa dekat satu atau lebih
anggota industri berkolaborasi dengan pemasok mereka untuk mencapai
efisiensi rantai pasokan. Bagaimana kekuatan tawar-menawar pemasok
dapat menciftakan tekanan kompetitif? Kadang-kadang tindakan dari
pemasok penting membawa tekanan kompetitif untuk memberikan
tanggungan pada perusahaan yang mereka pasoki.Pengecer dengan skala
kecil harus sering bersaing dengan kekuatan produsen yang produknya
memiliki merek bergensi dan diakui. Ketika produsen mengetahui
bahwa pengecer memerlukan stok produknya, produsen biasanya
memiliki beberapa tingkatan kekuatan harga dan bahkan akan mungkin
mendorong keuntungan yang besar lagi bagi para pengecer.
Perusahaan pada industri lainnya menawarkan produk pengganti
Seberapa kuatnya tekanan kompetitif yang terkait dengan ancaman
masuk dari pesaing baru?Tekanan kompetitif dari pengganti lebih
lemah ketika: Pengganti yang baik tidak tersedia atau tidak ada.
Pengganti memiliki harga yang lebih tinggi akibat kinerja yang
mereka berikan. Pengguna akhir memiliki biaya tinggi dalam beralih
ke pengganti.Rivalitas antara penjual yang bersaingTekanan
kompetitif dari pengganti lebih kuat ketika: Pengganti yang baik
sudah tersedia atau yang baru muncul. Pengganti yang menarik harga.
Pengganti memiliki fitur kinerja yang sebanding atau lebih baik.
Pengguna akhir memiliki biaya rendah untuk beralih ke pengganti.
Pengguna akhir tumbuh lebih nyaman dengan menggunakan produk
penggantiTanda Bahwa Persaingan dari Produk Pengganti Sudah Kuat
Penjualan produk pengganti tumbuh lebih cepat dari penjualan
industri yang dianalisis (indikasi bahwa penjual pengganti
menggambar pelanggan dari industri yang bersangkutan). Produsen
produk pengganti bergerak untuk menambah kapasitas baru. Keuntungan
dari produk produsen pengganti sedang meningkat.
Gambar 6.Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kekuatan Tekanan
Kompetitif dari Produk PenggantiTingginya kekuatan daya tawar
pemasok juga merupakan suatu faktor kompetitif dalam suatu industri
dimana perserikatan telah mampu mengatur tenaga kerja dari beberapa
anggota industri dengan beberapa pertimbangan, dimana para anggota
industri juga harus menegosiasikan upah, tunjangan, dan kondisi
kerja dengan serikat pekerja yang kuat (yang mengendalikan pasokan
tenaga kerja). Adanya faktor tersebut tidak jarang membuat suatu
industri memiliki biaya modal kerja yang lebih tinggi dari para
pesaing mereka dengan kekuatan tenaga kerja yang tidak membentuk
perserikatan. Semakin besar kesenjangan antara biaya tenaga kerja
yang memiliki perserikatan deengan yang tidak memiliki perserikatan
dalam sebuah industri, semakin banyak anggota industri yang tenaga
kerjanya membentuk kelompok harus menemukan cara untuk meringankan
tekanan kompetitif yang berhubungan dengan biaya tenaga kerja yang
tidak menguntungkan anggota industri tersebut.Faktor-faktor yang
menentukan apakah salah satu pemasok untuk sebuah industri berada
pada posisi yang cukup besar dalam daya tawarnya atau memiliki
pengaruh yang cukup jelas:1. Apakah item yang disediakan adalah
komoditas yang sudah tersedia dari banyak pemasok pada harga pasar
yang sama. Pemasok hanya memiliki sedikit bahkan tidak memiliki
pengaruh atau kekuatan tawar setiap kali ditemukan adanya anggota
industri memiliki kemampuan untuk memenuhi kebutuhan mereka dengan
harga yang kompetitif dari salah satu atau beberapa pemasok
alternatif. Besar kemungkinan suatu industri akan membagi pembelian
mereka dari dua atau lebih pemasok untuk mempertahankan rantai
pasokannya. Pemasok barang komoditas memiliki kekuatan pasar hanya
ketika persediaan menjadi sangat ketat atau langka dan anggota
industri sangat menginginkan adanya ketersediaan bahan pasokan yang
aman, sehingga anggota industri tersebut akan mengikuti permainan
pemasok yang lebih menguntukan kepada pemasok sendiri.2. Apakah
sedikit pemasok besar merupakan pemasok sumberdaya utama dari
sebuah produk khusus. Para pemasok utama mungkin memiliki pengaruh
harga kecuali mereka terganggu dengan kelebihan kapasitas yang
dimiliki dan berebut untuk mengamankan tambahan pasokan mereka.
Perusahaan akan merasa lebih sulit untuk mengendalikan pemasok
utama yang memiliki reputasi baik daripada pemasok yang berjuang
untuk memperluas basis pelanggan mereka atau pemasok yang
sepenuhnya lebih memanfaatkan kemampuan kapasitas produksi
mereka.3. Apakah sulit atau mahal bagi anggota industri untuk
mengalihkan pembelian mereka dari satu pemasok kepemasok lain atau
untuk beralih ke input pengganti yang lebih menguntungkan. Biaya
peralihan yang tinggi merupakan sinyal daya tawar yang kuat dari
pihak pemasok, sedangkan biaya beralih yang rendah dan tersedianya
input pengganti yang lebih baik merupakan sinyal bahwa daya tawar
pemasok sangat lemah.4. Apakah bahan input yang digunakan merupakan
pasokan pendek. Pemasok bahan input dalam rantai pasokan pendek
memiliki beberapa tingkat kekuatan harga. Sedangkan apabila terjadi
suatu lonjakan ketersediaan barang barang input tentu akan
melemahkan kekuatan penetapan harga pemasok dan kekuatan tawar.5.
Apakah pemasok tertentu menyediakan suatu input yang berbeda yang
dapat meningkatkan kinerja atau kualitas dari produk industri.
Semakin berharga bahan input tertentu dalam hal peningkatan kinerja
atau kualitas dari produk anggota industri atau dapat meningkatkan
effisiensi proses produksi anggota industri, maka kekuatan tawar
pemasok cenderung akan lebih tinggi.6. Apakah pemasok tertentu
menyediakan peralatan atau layanan yang memberikan biaya yang
bernilai- menjaga effisiensi kepada anggota industri dalam proses
operasi produksinya. Pemasok yang menyediakan biaya perlengkapan
yang aman atau memberikan nilai lainnya atau kebutuhan
produksi-berkaitan dengan pelayanan kemungkinan besar akan memiliki
kekuatan daya tawar. Anggota industri yang sumber dayanya tidak
dari pemasok bisa jadi akan menemukan biaya yang tidak
menguntungkan bagi dirinya dan juga akan berada pada tekanan
kompetitif (dengan persyaratan yang menguntungkan bagi pemasok).7.
Apakah item yang disediakan pemasok menyumbang sebagian besar atas
biaya produksi industri. Semakin besar biaya suatu komponen atau
bahan input, semakin banyak pola kesempatan yang akan menimbulkan
persaingan dipasar yang dipengaruhi oleh tindakan pemasok yang
menaikkan atau menurunkan harga produk mereka.8. Apakah anggota
industri adalah pelanggan utama pemasok. Sebagai aturan, pemasok
memiliki kekuatan tawar yang kurang jika anggota industri yang
mereka pasoki merupakan pelanggan yang memberikan kontribusi besar
dari total penjualan mereka. Dalam kasus tersebut, kesejahteraan
pemasok terkait erat dengan kesejahteraan pelanggan utama mereka.
Pemasok kemudian memiliki insentif yang besar untuk melindungi dan
meningkatkan daya saing pelanggan mereka melalui harga yang wajar,
kualitas yang luar biasa, dan penggunaan teknologi yang maju dalam
item yang disediakan.9. Apakah hal tersebut berarti suatu kondisi
ekonomi yang baik bagi anggota industri untuk terintegrasi dan
membuat sendiri bahan input yang dibutuhkan yang dulunya dibeli
dari pemasok. Membuat atau membeli item umumnya harus
mempertimbangkan bagaimana kualitas dan harga komponen yang dibeli
dibandingkan dengan komponen yang diproduksi sendiri. Pemasok harus
mengamankan diri dari ancaman pembuatan bahan input sendiri oleh
pelanggan.Gambar 7 merangkum kondisi yang cenderung membuat daya
tawar pemasok kuat atau lemah. F. Bagaimana Kolaborasi Kemitraan
Antara Anggota Industri Dan Pemasoknya Dapat Membuat Tekanan
Kompetitif.Pada beberapa industri, anggota industri menempa
strategi kemitraan dengan memilih pemasok dalam usaha untuk (1)
mengurangi biaya inventory dan logistik (misalnya dengan melakukan
just-in-time deliveries); (2) mempercepat ketersediaan komponen
berikutnya; (3) meningkatkan kualitas suku cadang dan komponen yang
disediakan dan mengurangi tingkat kecacatan; dan (4) penghematan
biaya bagi industri itu sendiri dan pemasok mereka.
Seberapa kuat tekanan persaingan yang berasal dari daya tawar
pemasok dan kolaborasi penjual dan pemasokPemasok Bahan Baku,
Parts, Komponen, atau Sumber Input LainnyaRivalitas antara
persaingan penjualKekuatan daya tawar pemasok menjadi kuat ketika:
Anggota industri mengeluarkan biaya tinggi dalam mengalihkan
pembelian mereka kepada pemasok alternatif. Input yang dibutuhkan
dalam pasokan pendek (yang memberikan pemasuk lebih memaksimalkan
pengaruh dalam menetapkan harga). Suatu pemasok memiliki input yang
berbeda yang meningkatkan kualitas atau kinerja produk penjual atau
merupakan bagian berharga atau bagian penting dari proses produksi.
Hanya ada beberapa pemasok input tertentu. Beberapa pemasok
mengancam untuk mengintegrasikan arah kedepan bisnis anggota
industri dan mungkin menjadi pesaing kuat.
Kekuatan daya tawar pemasok menjadi lemah ketika: Item yang
disediakan pemasok adalah komoditas, yaitu suatu item yang bisa
disediakan oleh pemasok lainnya dengan harga pasar yang sudah ada.
Biaya pengalihan oleh penjual ke pemasok alternatif rendah. Adanya
input pengganti yang baik. Adanya lonjakan ketersediaan pasokan
(sehingga dapat melemahkan kekuatan harga pemasok) Akun anggota
industri untuk sebagian besar dari total penjualan pemasok dan
kelanjutan pembelian jumlah tinggi sangat penting bagi
kesejahteraan pemasok. Anggota industri adalah ancaman bagi pemasok
jika anggota industri tersebut membuat bahan input produksinya
sendiri. Kolaborasi penjual atau kemitraan dengan pemasok
memberikan kesempatan adanya daya tarik untuk saling
menguntungkan.
Gambar 7.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kekuatan Daya Tawar
Pemasok
Berbagai aplikasi teknologi internet sekarang tersedia yang
memungkinkan ketepatan waktu dalam berbagi data, mengurangi
pemakaian dokumen/kertas, dan menghasilkan penghematan biaya
sepanjang rantai pasokan. Banyak manfaat dari kolaborasi yang
efektif antara penjual dan pemasok yang dapat diartikan kedalam
keuntungan kompetitif pada anggota industri yang bekerja baik dalam
mengatur hubungan rantai pasokannya. Kemitraan yang efektif dengan
pemasok pada satu atu lebih anggota industri dapat menjadi sumber
utama tekanan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan pesaing.
Semakin banyak peluang yang ada untuk saling menguntungkan antara
perusahaan dan pemasok, maka besar kemungkinan kemitraan yang
terjalin tersebut akan bertahan lama, selama hubungan tersebut
menghasilkan manfaat yang berharga bagi kedua belah pihak. G.
Tekanan Kompetitif yang Berasal dari Kekuatan Penawaran Pembeli Dan
Sensivitas Harga.Pembeli dapat mengerahkan tekanan kompetitif yang
kuat pada industri tergantung pada: (1) Sejauh mana pembeli
memiliki kekuatan penawaran; (2) Berkaitan dengan sensivitas harga
harga suatu produk. Pembeli dengan kekuatan penawaran yang kuat
dapat membatasi profitabilitas industri dengan menuntut konsesi
harga, syarat pembayaran yang lebih baik, fitur tambahan dan
layanan yang meningkatkan biaya industry. Sensitivitas harga
pembeli membatasi keuntungan potensial industri dengan membatasi
kemampuan penjual untuk menaikkan harga tanpa kehilangan
pendapatan. Kekuatan kompetitif tergantung pada satu set faktor
yang memprediksi tingkat daya tawar dan sensitivitas harga yang
mungkin berbeda menurut kelompok pembeli seperti misalnya grosir ,
rantai ritel besar , ritel kecil, konsumen. Pengecer cenderung
memiliki daya tawar yang lebih besar industri penjual jika mereka
memiliki pengaruh atas keputusan pembelian pengguna akhir atau jika
mereka memberikan penjual berupa akses ke pengguna akhir. Contoh :
rantai ritel besar seperti Walmart, Carrefour, Metro AG, Tesco and
Woolworths, mempunyai tipikal yang memiliki pengaruh yang cukup
besar dalam negosiasi pembelian produk dari produsen karena
produsen memerlukan untuk eksposur ritel yang luas dan lokasi rak
paling menarik. Sebaliknya, konsumen individu jarang memiliki
kekuatan penawaran yang nyata dan menguntungkan dengan penjual.
Sedangkan individu dengan pilihan pembelian lain mungkin menolak
untuk membeli barang mahal, tindakannya tidak akan berpengaruh
dilihat pada profitabilitas industri. Akan tetapi, sebagai kelompok
pembeli konsumen dapat membatasi potensi keuntungan dari sebuah
industri, untuk alasan yang sama dengan kelompok industri yang lain
dalam hal memberikan tekanan kompettif. Beberapa alasan tersebut
adalah sebagai berikut:1. Kekuatan penawaran pembeli lebih besar
ketika biaya mereka beralih ke merek bersaing atau subtitutes yang
relatif rendah.2. Kekuatan pembeli bertambah ketika industri barang
mempunyai standarisasi atau diferensiasi yang buruk.3. Pembeli
mempunyai kekuaran yang lebih ketika pembeli tersebut besar dan
jumlahnya relatif sedikit terhadap jumlah penjual.4. Kekuatan
pembeli bertambah ketika kebutuhan pembeli lemah dan
industri-industri berjuang untuk menjual dalam jumlah unit yang
besar.5. Pembeli mendapatkan pengaruh jika mereka mendapat
informasi tentang penjual berkaitan dengan produk , harga dan
biaya.6. Kekuatan penawaran pembeli lebih besar ketika mereka
menimbulkan ancaman yang kredibel yang dapat mengintegrasikan
kemunduran bisnisdari penjual.7. Pengaruh pembeli bertambah jika
pembeli mempunyai keleluasaan untuk menunda pembelian mereka bahkan
mungkin tidak melakukan pembelian sama sekali.8. Sensivitas harga
pembeli bertambah ketika pembeli mendapatkan keuntungan rendah atau
berpenghasilan rendah.9. Pembeli mempunyai sensivitas harga yang
lebih jika produk mewakili sebagian besar dari total pembelian
mereka.10. Pembeli mempunyai sensivitas harga yang lebih jika
kinerja produk memiliki konsekuensi yang terbatas.Titik pangkal
untuk analisis pembeli sebagai kekuatan kompetitif adalah
mengidentifikasi berbagai jenis pembeli di sepanjang rantai- nilai
kemudian dilanjutkan ke analisis sensitivitas daya tawar dan suatu
bagian dari setiap jenis secara terpisah. Secara keseluruhan,
pembeli mengerahkan tekanan kompetitif yang kuat dan profitabilitas
industri gaya ke bawah jika mayoritas penjualan anggota industri
yang dibuat untuk kelompok pembeli yang memiliki daya tawar yang
kuat baik atau sensitivitas harga tinggi. Pembeli dapat mengerahkan
tekanan kompetitif yang moderat k pada penjual ketika mayoritas
pendapatan penjual' berasal dari pembeli dengan tingkat atau
sensitivitas harga menengah. Tekanan kompetitif pembeli berpengaruh
lemah ketika sebagian porsi dari pendapatan penjualan penjual
berasal dari pembeli dengan daya tawar dan sensivitas harga yang
lemah.PemasokBarang penggantiPembeliDaya tawar pembeli lebih kuat
ketika :1. Pembeli beralih ke merek bersaing atau barang pengganti
yang relatif rendah2. Industri barang mempunyai standarisasi atau
diferensiasi yang buruk3. Pembeli tersebut besar dan jumlahnya
relatif sedikit terhadap jumlah penjual4. kebutuhan pembeli lemah
dan industri-industri berjuang untuk menjual dalam jumlah unit yang
besar5. mereka menimbulkan ancaman yang kredibel yang dapat
mengintegrasikan kemunduran bisnis dari penjual6. mereka
menimbulkan ancaman yang kredibel yang dapat mengintegrasikan
kemunduran bisnisdari penjual7. Pembeli mendapatkan keuntungan
rendah atau berpenghasilan rendah.8. Pembeli sensitif terhadap
harga : pembeli mendapatkan keuntungan rendah atau berpenghasilan
rendah. produk mewakili sebagian besar dari total pembelian mereka
kinerja produk memiliki konsekuensi yang terbatasPersaingan antara
penjualPendatang baru
Gambar 8.Faktor yang mempengaruhi daya tawar pembeli
Apakah kekuatan kolektif dari 5 (lima) kekuatan kompetitif
kondusif untuk profitabilitas yang baik ?Menilai apakah
masing-masing dari lima kekuatan kompetitif menimbulkan tekanan
kompetitif yang kuat, sedang, atau lemah menetapkan apakah untuk
dilakukan evaluasi, secara keseluruhan, kekuatan lima kekuatan
kondusif untuk profitabilitas yang baik. Apakah panggung kompetisi
dalam industri yang lebih kuat dari normal? Dapatkah perusahaan di
industri, mengharapkan untuk mendapatkan keuntungan yang layak,
yang berlaku kekuatan kompetitif? Apakah beberapa kekuatan
kompetitif cukup kuat untuk merusak profitabilitas industri?Kasus
yang paling ekstrim dari kompetitif yang kurang menarik pada
industri terjadi ketika semua lima kekuatan memproduksi tekanan
kompetitif yang kuat: Rivalitas antara penjual adalah kuat,
hambatan masuk yang rendah memungkinkan saingan baru untuk
mendapatkan pijakan pasar, persaingan dari pengganti sangat ketat,
dan kedua supliers dan pembeli mempunyai pengaruh yang cukup besar.
Tekanan kompetitif yang kuat datang dari semua lima arah mendorong
profitabilitas industri untuk tingkat rendah tidak dapat diterima ,
sering menghasilkan kerugian bagi banyak anggota industri dan
memaksa beberapa keluar dari bisnis. Bahkan , tekanan persaingan
kuat dari hanya satu atau dua dari lima kekuatan mungkin cukup
untuk menghancurkan kondisi profitabilitas yang baik dan mendorong
beberapa perusahaan untuk keluar bisnis. Sebagai aturan, kekuatan
kompetitif terkuat menentukan tingkat tekanan kompetitif pada
profitabilitas industri. Dengan demikian, dalam mengevaluasi
kekuatan lima kekuatan keseluruhan dan efeknya pada profitabilitas
industri , tetapi tidak berarti bahwa industri memiliki beberapa
tantangan kompetitif yang dapat digunakan untuk mengatasinya. Dalam
hal ini, industri dengan 3-5 kekuatan yang kuat bahkan lebih "
menarik " sebagai tempat untuk bersaing. Terutama kondisi
persaingan yang intens tampaknya menjadi norma di bidang manufaktur
ban, pakaian, dan maskapai penerbangan komersial, tiga industri di
mana margin keuntungan secara historis tipis .Sebaliknya, ketika
dampak keseluruhan dari lima kekuatan kompetitif sedang sampai
lemah, industri adalah "menarik" dalam arti bahwa anggota rata-rata
industri dapat masuk akal mengharapkan untuk mendapatkan keuntungan
yang baik dan kembali bagus di investasi . lingkungan yang
kompetitif yang ideal untuk mendapatkan keuntungan yang unggul
adalah salah satu di mana kedua suplliers dan pelanggan dalam
posisi tawar yang lemah, tidak ada pengganti yang baik, hambatan
tinggi menghalangi masuknya lanjut, dan persaingan antara penjual
hadir membangkitkan hanya terbatas tekanan kompetitif. Kompetisi
lemah adalah yang terbaik dari semua kemungkinan dunia untuk
perusahaan karena bahkan mereka biasanya bisa menambah dengan susah
payah profit yang layak. Pada sebagian besar industri, kekuatan
kolektif dari lima kekuatan kompetitif adalah suatu tempat dekat
tengah kedua ekstrem perusahaan sangat intens dan sangat lemah,
biasanya mulai dari sedikit lebih kuat dari biasanya untuk sedikit
lebih lemah dari normal dan biasanya memungkinkan dikelola dengan
strategi untuk mendapatkan keuntungan cukup menarik.H. Pencocokan
Strategi Perusahaan Untuk Kondisi KompetitifSecara efektif
pencocokan strategi bisnis perusahaan untuk kondisi kompetitif
secara umum mempunyai tiga aspek, diantaranya:1. Cara melindungi
perusahaan dari sebanyak tekanan kompetitif yang berbeda mungkin.2.
Tindakan memulai dihitung untuk menggeser kekuatan kompetitif dalam
mendukung perusahaan dengan mengubah faktor-faktor yang mendasari
mengemudi lima kekuatan.3. Penetapan yang menarik untuk ekspansi,
di mana tekanan kompetitif dalam industri agak lemah .Namun membuat
kemajuan pada tiga front pertama memerlukan identifikasi tekanan
kompetitif , mengukur kekuatan relatif dari masing-masing lima
kekuatan kompetitif , dan memperoleh pemahaman yang cukup mendalam
tentang keadaan persaingan dalam industri untuk mengetahui tombol
strategi untuk mendorong. Strategi perusahaan semakin efektif
semakin memberikan beberapa isolasi dari tekanan kompetisi,
menggeser pertempuran kompetitif dalam mendukung perusahaan, dan
posisi perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang
pertumbuhan yang menarik .Pertanyaan 3: Faktor apa yang menyebabkan
perubahan industri, dan dampak apa yang akan terjadi?Sementara itu
sangat penting memahami sifat dan intensitas kekuatan kompetitif
dalam industri, hal itu sama penting untuk memahami bahwa
intensitas kekuatan-kekuatan ini dan tingkat daya tarik industri
adalah cairan dan dapat berubah. Semua industri yang terkena dampak
pembangunan dan berkelanjutan tren baru yang mengubah kondisi
industri, beberapa lebih cepat daripada yang lain banyak dari
perubahan ini cukup penting untuk memerlukan respon strategis sejak
lima kekuatan kompetitif memiliki makna tersebut untuk potensi
keuntungan industri ini, sangat penting bahwa manajer tetap waspada
terhadap perubahan yang paling mungkin untuk mempengaruhi kekuatan
dari lima kekuatan . pemindaian lingkungan untuk perubahan alam ini
akan memungkinkan para manajer untuk memperkirakan perubahan dalam
profitabilitas yang diharapkan dari industri dan menyesuaikan
strategi perusahaan mereka sesuai. Perubahan yang mempengaruhi
kekuatan kompetitif dengan cara yang positif dapat memberikan
peluang bagi perusahaan untuk memposisikan diri untuk mengambil
keuntungan respon strategis . terlepas dari arah perubahan ,
manajer akan dapat bereaksi dengan cara yang lebih tepat waktu ,
dengan biaya yang lebih rendah penyesuaian, jika mereka memiliki
pemberitahuan terlebih dahulu dari perubahan yang akan datang.
Selain itu, dengan pemberitahuan awal , manajer mungkin dapat
mempengaruhi arah atau ruang lingkup perubahan lingkungan dan
meningkatkan prospek.I. Analisa Dinamika Industri Analisis dinamika
industri melibatkan penentuan bagaimana driver perubahan yang
mempengaruhi industri dan kondisi kompetitif. Analisis strategi
dari dinamika industri melibatkan 3 (tiga) langkah, yaitu :1.
Identifikasi driver perubahan.2. Penilaian apakah driver perubahan
secara individual maupun kolektif.3. Menentukan strategi perubahan
strategi apa yang diperlukan untuk mempersiapkan dampak dari
antisipasi perubahan.J. Identifikasi Driver PerubahanBanyak driver
perubahan yang berasal dari luar lingkungan eksternal perusahaan,
tetapi berasal dari yang lain dalam industri perusahaan yang lebih
mendesak dan lingkungan yang kompetitif. Meskipun beberapa pemicu
perubahan yang unik dan khusus untuk situasi industri tertentu.
Driver paling umum dari perubahan industri adalah sebagai berikut:
1. Perubahan tingkat pertumbuhan jangka panjang sebuah industri2.
Meningkanya globalisasi3. Perubahan pada siapa yang membeli produk
dan bagaimana mereka menggunakannya4. Perubahan teknologi5.
Munculnya kemampuan dan aplikasi internet 6. Inovasi produk dan
pemasaran7. Masuk atau keluar dari perusahaan besar8. Difusi
kualifikasi teknis bagaimana di banyak perusahaan dan banyak
negara9. Peningkatan biaya dan efisiensi yang erat berdampingan
dengan pasar10. Pengurangan ketidakpastian dan risiko bisnis11.
Pengaruh peraturan dan perubahan kebijakan pemerintah12. Perubahan
sosial, sikap dan gaya hidup Setiap industri tidak lebih dari tiga
atau empat dari driver ini cenderung kuat cukup sebagai penentu
utama mengapa dan bagaimana kondisi persaingan industri yang
berubah. Tugas analisis yang benar adalah untuk mengevaluasi
kekuatan industri dan perubahan kompetitif cukup dengan memisahkan
faktor utama dari yang kecil .K. Menilai Dampak Driving ForceJika
hanya mengidentifikasi Driving Force tentu tidaklah cukup. Namun,
yang lebih penting adalah langkah analisis dari Driving Force untuk
menentukan apakah Driving Force berlaku secara keseluruhan, membuat
lingkungan industri yang lebih atau kurang menarik.Adapun tiga
pertanyaan yang perlu dijawab dalam kasus ini adalah:1. Apakah
Driving Force menyebabkan permintaan atas produk industri akan
bertambah atau berkurang?2. Apakah Driving Force membuat kompetisi
lebih atau kurang intens?3. Dampak gabungan dari Driving Force akan
menyebabkan profitabilitas industri lebih tinggi atau lebih
rendah?Mendapatkan masukan atas dampak kolektif dari Driving Force
biasanya butuh pencermatan terhadap dampak yang mungkin muncul dari
setiap kekuatan secara terpisah, karena Driving Force mungkin tidak
semua akan mendorong perubahan ke arah yang sama.Sebagai contoh,
dua Driving Force dapat memacu peningkatan permintaan untuk produk
industri, sementara satu Driving Force mungkin dapat mengurangi
permintaan.Apakah efek nyata pada permintaan industri naik atau
turun bergantung pada kekuatan pendorong yang lebih kuat.Tujuan
analisa di sini adalah untuk mendapatkan pegangan baik dari faktor
eksternal yang membentuk perubahan industri dan perbedaan apa yang
ada pada faktor-faktor yang membuat perubahan tersebut.L. Membuat
Strategi Penyesuaian Atas Dampak Driving Force kedalam Laporan
Perusahaan.Langkah ketiga dalam analisis mengemudi-kekuatan adalah
melihat dampak nyata dari strategi yang akan dibuat. Bagi seorang
manajer, perlu untuk menarik beberapa kesimpulan tentang strategi
penyesuaian apa yang akan diperlukan untuk menangani dampak dari
kekuatan pendorong. Nilai riil yang didapat atas analisis yang
dilakukan terhadap adanya kekuatan pendorong adalah untuk
mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang strategi penyesuaian
apa yang akan diperlukan untuk mengatasi pemicu perubahan industri
dan dampaknya terhadap permintaan pasar, intensitas kompetitif, dan
profitabilitas industri mereka. Singkatnya, diperlukan strategi
yang dapat membuat tantangan yang berasal dari analisis
mengemudi-kekuatan agar tercipta industri yang kompetitif atas
perubahan yang timbul oleh penggerak. Memang, tanpa memahami
perubahan kekuatan pendorong dalam industri dan dampak
kekuatan-kekuatan tersebut, maka akan berdampak pada karakter
lingkungan industri dan bisnis perusahaan selama satu sampai tiga
tahun kedepan, dan manajer mungkin tidak akan siap untuk membuat
suatu strategi yang sesuai dengan kondisi yang darurat tersebut.
Jadi analisis mengemudi kekuatan bukanlah suatu untuk menjadi lebih
enteng, namun memiliki nilai praktis dan dasar berpikir tentang
strategi dimana industri akan bergerak dan bagaimana mempersiapkan
antisipasi atas terjadinya perubahan dalam industri.Pertanyaan 4:
Posisi pasar mana saja yang pesaing tempati-yang sangat diposisikan
dan yang tidak?Karena perusahaan umumnya hanya bersaing dalam
rentang harga / kualitas yang berbeda, menekankan saluran
distribusi yang berbeda, menggabungkan fitur produk yang menarik
bagi berbagai jenis pembeli, memiliki cakupan geografis yang
berbeda, dan sebagainya, maka bisa dipastikan bahwa beberapa
perusahaan akan menempati dan menikmati posisi yang lebih kuat atau
lebih menarik dari perusahaan lainnya. Memahami perusahaan mana
yang memiliki posisi kuat dan yang lemah merupakan bagian integral
dari analisis struktur kompetitif dalam suatu industri. Teknik
terbaik untuk menemukan posisi pasar pesaing dalam industri melalui
pemetaan kelompok strategis. Alat analisis ini berguna untuk
membandingkan posisi pasar masing-masing perusahaan secara terpisah
atau mengelompokkan mereka ke dalam posisi seperti ketika sebuah
industri memiliki begitu banyak pesaing yang tidak praktis untuk
memeriksa masing-masing secara mendalam.M. Menggunakan Strategic
Group Maps untuk Menilai Posisi Pasar Pesaing UtamaSebuah kelompok
strategis terdiri dari para anggota industri dengan pendekatan
kompetitif yang sama dan posisinya didalam pasar. Perusahaan pada
kelompok strategis yang sama dapat mirip satu sama lain dalam
beberapa aspek: Mereka mungkin memiliki produk sebanding-lini yang
luas, menjual pada harga yang sama/berbagai kualitas, menekankan
saluran distribusi yang sama, pada dasarnya menggunakan atribut
produk yang sama untuk menarik pembeli dengan jenis yang sama,
memiliki ketergantungan pada pendekatan teknologi yang identik,
atau menawarkan pembeli layanan dan bantuan teknis serupa. Sebuah
industri hanya berisi satu kelompok strategis ketika semua penjual
pada dasarnya mencari strategi yang sama dan memiliki posisi pasar
yang sebanding. Pada kasus ekstrem yang lain, industri mungkin
berisi banyak kelompok-kelompok strategis disebabkan oleh munculnya
pesaing-pesaing, ketika setiap rival mengejar pendekatan kompetitif
khusus yang berbeda dan menempati posisi pasar substansial yang
berbeda pula. Prosedur untuk membangun peta kelompok strategis
sangat mudah:1. Mengidentifikasi karakteristik kompetitif yang
membedakan perusahaan dalam industri; Variabel khasnya adalah
harga/berbagai kualitas (tinggi, sedang, rendah); cakupan geografis
(lokal, regional, nasional, global); tingkat integrasi vertikal
(tidak ada, parsial, penuh); luas lini produk (lebar, sempit);
penggunaan saluran distribusi (satu, beberapa, semua); dan tingkat
layanan yang ditawarkan (tanpa embel-embel, terbatas, penuh). 2.
Plot perusahaan pada peta dua variabel menggunakan pasangan
karakteristik yang berbeda.3. Menetapkan perusahaan yang jatuh
kedalam ruang strategi yang sama dengan kelompok strategis yang
sama.4. Menggambar lingkaran di sekitar masing-masing kelompok
strategis, membuat lingkaran sebanding dengan ukuran bagian
kelompok dari total pendapatan penjualan industri.Beberapa pedoman
yang perlu diperhatikan dalam memetakan posisi kelompok strategis
dalam ruang strategi industri secara keseluruhan adalah pertama,
kedua variabel yang terpilih sebagai sumbu untuk peta tidak boleh
terlalu berkorelasi; jika lingkaran pada peta akan jatuh sepanjang
diagonal dan para pembuat strategi akan belajar tidak lain hanya
tentang posisi relatif pesaing daripada mereka hanya akan
mempertimbangkan salah satu variabel. Misalnya, jika perusahaan
dengan lini produk yang luas menggunakan beberapa saluran
distribusi sementara perusahaan dengan lini produk sempit hanya
menggunakan saluran distribusi tunggal. Kedua, variabel terpilih
sebagai sumbu untuk peta harus mengekspos perbedaan besar tentang
bagaimana saingan memposisikan diri untuk bersaing di pasar. Tentu
saja ini berarti analis harus mengidentifikasi karakteristik yang
membedakan perusahaan saingan dan menggunakan perbedaan ini sebagai
variabel untuk sumbu dan sebagai dasar untuk memutuskan mana dan
dimana perusahaan memiliki kelompok strategis. Ketiga, variabel
yang digunakan sebagai sumbu tidak harus bersifat kuantitatif atau
terus-menerus; bukan didefinisikan dalam hal kelas dan kombinasi
yang berbeda atau dalam bentuk variabel diskrit. Keempat,
menggambar ukuran lingkaran di peta sebanding dengan persentase
penjualan dari perusahaan-perusahaan dalam setiap kelompok
strategis, dimana hal tersebut memungkinkan peta untuk mencerminkan
ukuran relatif setiap kelompok strategis. Kelima, jika lebih dari
dua variabel kompetitif yang baik, maka dapat digunakan sebagai
sumbu untuk peta, beberapa peta dapat ditarik untuk memberikan
eksposur yang berbeda untuk hubungan posisi kompetitif yang hadir
dalam struktur industri. Karena belum tentu ada satu peta yang
terbaik untuk menggambarkan bagaimana perusahaan bersaing untuk
mendapat posisi dipasar, disarankan untuk bereksperimen dengan
pasangan yang berbeda dari variabel kompetitif.Apa yang Bisa
Dipelajari dari Strategic Group Maps?Peta kelompok strategis
mengungkapkan beberapa hal. Yang paling penting harus dilakukan
adalah memposisikan diri kita dengan pesaing yang memiliki
kedudukan sama, dekat, dan pesaing jauh. Secara umum, kelompok
strategis yang memiliki kedekatan dalam peta memiliki kecenderungan
adanya persaingan kompetitif yang kuat. Seringkali, perusahaan
dalam kelompok strategis yang terpisah jauh di Peta tidak bersaing
sama sekali. Hal kedua yang dikumpulkan dari pemetaan kelompok
strategis adalah bahwa tidak semua posisi di peta sama-sama
menarik.
Porsche Ferrary
TinggiBMW Mercedes Benz
Toyota
Harga/Kinerja/ ReputasiVolkswagen Honda
General Motor Ford
Nissan Chrysler Mazda
Hyundai Suzuki
Rendah
Sedikit ModelBanyak Model
Gambar 9.Perbandingan Posisi Pasar pada Perusahaan Mobil: A
Strategic Group Map AplicationDua alasan yang menjelaskan mengapa
beberapa posisi bisa lebih menarik daripada yang lain:1. Berlaku
tekanan kompetitif dan kekuatan mengendalikan industri yang
mendukung beberapa kelompok strategis dan menyakiti kelompok
lainnya. Kelompok strategis yang cerdas yang diuntungkan dan tidak
diuntungkan membutuhkan penelitian terhadap peta tentang apa yang
telah dipelajari dari analisis sebelumnya tentang kekuatan
kompetitif dan kekuatan pendorong. Cukup sering kekuatan persaingan
bervariasi dari satu kelompok ke kelompok lain, ada sedikit alasan
untuk percaya bahwa semua perusahaan dalam industri merasakan jenis
atau derajat tekanan kompetitif yang sama, karena strategi dan
posisi pasar mungkin berbeda dalam hal yang lebih penting. Selain
itu, kekuatan pendorong industri dapat bertindak untuk menumbuhkan
permintaan untuk produk perusahaan dalam beberapa kelompok
strategis dan menurunkan permintaan untuk produk perusahaan dalam
kelompok strategis lainnya. Perusahaan dalam kelompok strategis
yang sedang terpengaruh oleh tekanan persaingan yang intens atau
kekuatan pendorong mungkin mencoba untuk beralih ke kelompok yang
lebih menguntungkan. Tetapi beralih ke posisi yang berbeda pada
peta terbukti sulit ketika adanya hambatan masuk yang tinggi dari
kelompok strategis sasaran. Selain itu, upaya untuk memasukkan
kelompok strategis baru hampir selalu meningkatkan tekanan
kompetitif dalam kelompok strategis sasaran. Jika perusahaan
tertentu diketahui mencoba untuk mengubah posisi kompetitif mereka
di peta, kemudian melampirkan panah ke lingkaran menunju arah yang
ditargetkan membantu memperjelas gambar manuver kompetitif di
antara saingan. 2. Potensi keuntungan dari jenis-jenis kelompok
strategis yang berbeda karena kekuatan dan kelemahan dalam posisi
pasar masing-masing kelompok. Prospek laba perusahaan pada kelompok
strategis yang berbeda dapat bervariasi dari baik sampai ke yang
rendah karena adanya perbedaan tingkat pertumbuhan segmen pada
masing-masing kelompok, perbedaan tingkat persaingan kompetitif
dalam kelompok-kelompok strategis, tingkat eksposur persaingan yang
berbeda dari produk pengganti diluar industri, dan perbedaan
tingkat daya tawar pemasok dan pelanggan dari satu kelompok ke
kelompok yang lain. Dengan demikian, bagian dari strategi analisis
pemetaan kelompok selalu melibatkan penarikan kesimpulan tentang
dimana pada peta tempat terbaik, dan mengapa tempat tersebut
menjadi tempat terbaik. Perusahaan/ kelompok strategis mana yang
yang ditakdirkan akan berhasil karena posisinya?
Perusahaan/kelompok mana yang tampaknya ditakdirkan untuk berjuang
karena posisinya? Dan sama pentingnya, bagaimana mungkin perusahaan
dalam kelompok-kelompok strategis dengan posisi buruk berganti
posisi untuk meningkatkan prospek mereka agar mencapai kinerja
keuangan yang baik?Pertanyaan 5: Perpindahan strategis apa yang
pesaing kemungkinan buat untuk berikutnya?Kecuali perusahaan
memperhatikan apa yang kompetitor lakukan dan tahu kekuatan dan
kelemahan mereka, itu berakhir seperti flying blind dalam
pertempuran kompetitif. Seperti di olahraga, kepanduan perlawanan
sangat penting. Kemampuan kompetitif tentang strategi pesaing,
tindakan dan pengumuman terbaru mereka, kekuatan dan kelemahan
sumber daya mereka, upaya yang dilakukan untuk memperbaiki situasi
mereka, dan gaya berpikir dan kepemimpinan eksekutif mereka untuk
memprediksi atau mengantisipasi langkah strategis pesaing yang
cenderung akan dibuat berikutnya. Informasi yang baik memungkinkan
perusahaan untuk mempersiapkan langkah-langkah bertahan,
Menciftakan langkah-langkah strategis sendiri dengan beberapa
keyakinan tentang apa manuver pasar yang diharapkan dari para
pesaing, dan untuk mengeksploitasi setiap lubang yang muncul dari
kesalahan pesaing atau kelemahan strategi.Pertanyaan 6: Apa saja
faktor kunci untuk kesuksesan kompetitif masa depan?Faktor kunci
sebuah industri sukses biasanya dapat disimpulkan melalui
identifikasi karakteristik ekonomi industri yang dominan, menilai
kompetisi seperti apa, mengingat dampak dari kekuatan pendorong,
membandingkan posisi pasar anggota industri, dan peramalan
kemungkinan pergerakan berikutnya dari saingan utama. Selain itu,
jawaban atas tiga pertanyaan membantu mengidentifikasi faktor kunci
sukses sebuah industri: 1. Atas dasar apa pembeli produk industri
memilih antara merek yang bersaing dari para penjual? Artinya,
atribut produk apa yang penting?2. Mengingat sifat persaingan yang
kompetitif dan kekuatan kompetitif yang berlaku di pasar, apa
sumber daya dan kemampuan kompetitif yang harus perusahaan perlu
lakukan untuk sukses bersaing?3. Apa kekurangan yang hampir pasti
menempatkan perusahaan pada kerugian kompetitif yang
signifikan?Pertanyaan 7: Apakah prospek untuk penawaran suatu
industri sebuah kesempatan baik bagi perusahaan untuk menghasilkan
keuntungan yang menarik?Langkah terakhir dalam mengevaluasi
industri dan lingkungan kompetitif adalah dengan menggunakan
analisis sebelumnya untuk memutuskan apakah prospek industri
menjadikan suatu perusahaan dengan peluang bisnis yang cukup
menarik. Faktor penting yang menjadi dasar kesimpulan tersebut
meliputi:1. Potensi pertumbuhan pada industri. 2. Apakah kekuatan
kompetitif yang kuat meremas profitabilitas industri ke tingkat
standar bawah dan apakah persaingan yang muncul ditakdirkan untuk
tumbuh lebih kuat atau lebih lemah.3. Apakah profitabilitas
industri akan menguntungkan atau tidak menguntungkan dipengaruhi
oleh kekuatan pendorong yang berlaku. 4. Tingkat risiko dan
ketidakpastian di masa depan pada industri.5. Apakah industri
secara keseluruhan menghadapi masalah berat tentang
masalah-peraturan atau lingkungan, permintaan pembeli yang stagnan,
kelebihan kapasitas industri, meningkatnya persaingan, dan
sebagainya.6. Posisi kompetitif perusahaan pada industri saling
berhadap-hadapan. (Menjadi pemimpin atau memiliki posisi kuat dalam
industri dapat membuat kesempatan yang memadai untuk mendapat
profitabilitas yang baik, namun harus melawan pertempuran yang
menanjak dan curam untuk melawan saingan yang lebih kuat dan pada
akhirnya dapat memegang sedikit janji untuk keberhasilan pasar atau
pengembalian investasi pemegang saham, bahkan meskipun lingkungan
industri yang menarik).7. Potensi perusahaan untuk memanfaatkan
kerentanan saingan lemah (mungkin mengubah situasi industri yang
relatif tidak menarik menjadi peluang perusahaan yang dapat
berpotensi menguntungkan).8. Apakah perusahaan memiliki kekuatan
kompetitif yang cukup untuk mempertahankan diri atau melawan
faktor-faktor yang membuat industri yang tidak menarik.
36