Analisis Estrategico de ESIKA

PRACTICA EMPRESARIAL

IndiceANALISIS ESTRATEGICO DE ESIKA1. Introduccion pg. 41.1. Visinpg. 51.2. Misin pg. 51.3. Valores pg. 52. Analisis externo pg. 52.1. Anlisis del Macro- Entorno pg. 52.1.1. Tipologa del entorno pg. 52.2. Perfil estratgico del Macroentorno pg. 62.3. Mtodo Prevencin proyectando las ventas pg. 8ANALISIS DEL ENTORNO ESPECFICO3.1. Delimitacin del Entorno Especfico pg. 113.1.1 Criterio Tecnolgico pg. 113.1.2. Criterio de mercado pg. 113.2. Anlisis de la estructura de la industria pg. 123.2.1. Grado de concentracin de la industria pg. 123.2.2. Tamao e importancia de la industria pg. 12 3.2.3. Grado de madurez de la industria pg. 123.3. El entorno competitivo: fuerzas competitivas bsicas de Porter pg. 133.3.1. Rivalidad entre competidores pg. 143.3.2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores pg. 163.3.2.1. Barreras de entrada pg. 163.3.2.2. Reaccin de los competidores establecidos pg. 183.3.3. Amenaza de productos sustitutos pg. 183.3.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes pg. 18ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA4.1. Estructura econmica de la empresa pg. 194.2. Anlisis funcional pg. 204.2.1. rea comercial pg. 204.2.2. rea de recursos humanos pg. 204.2.3. rea de direccin y organizacin pg. 214.3. Perfil estratgico de la Empresa ESIKA pg. 224.4. Conclusin del diagnostico interno pg. 234.5. Cadena de valor pg. 234.5.1. Las actividades bsicas pg. 234.5.1.1. Actividades primarias pg. 234.5.1.2 Las actividades de apoyo pg. 24

ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES5.1. Identificacin de los recursos y capacidades pg. 265.2. Identificacin de los recursos de la empresa pg. 265.3. Criterios de evaluacin de recursos y capacidades pg. 28ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS6.1. Las matrices estratgicas pg. 306.1.1. Matriz BCG pg. 336.1.1.1. Conclusin pg. 356.1.2. Matriz Mckensey pg. 366.1.2.1. Conclusin pg. 366.2. Anlisis FODA pg. 376.2.1. Conclusin anlisis FODA pg. 386.3. Anexos pg. 39

ANLISIS ESTRATGICO PARA LA EMPRESA ESIKA1. IntroduccinLa empresa de productos cosmticos Esika es una marca especializada en maquillaje que conoce profundamente lo que significa ser mujer, la conecta con el mundo de la moda y le permite liberar todas las mujeres que lleva dentro. Esika es una invitacin a soar y decidir cada da quin quieres ser hoy?sika cuenta con un completo y variado portafolio de ms de 200 productos para que la mujer y su familia puedan disfrutar de un mundo de posibilidades. En maquillaje, categora en la que se especializa, sus productos profesionales tienen una gama de ms de 300 tonos de moda. El presente trabajo de Anlisis de la Direccin Estratgica ha sido realizado en base a los conocimientos adquiridos en el transcurso de la materia de Practica Empresarial, el cual esta basado en un anlisis estratgico a travs de un diagnostico.Se realiz el anlisis de la informacin interna y externa brindada por la empresa y de acuerdo a esta informacin se indicar las principales capacidades, recursos, ventaja competitiva que hacen de ESIKA una organizacin reconocida en el mercado. Mediante el anlisis del macroentorno identificaremos las principales amenazas y oportunidades, asimismo el anlisis interno de la empresa para detectar las fortalezas y debilidades de la empresa conformando la matriz FODA en el que reuniremos toda la informacin.

VISION Ser la compaa que mas contribuye acerca a la mujer a su ideal de belleza y realizacin personal.MISIONLlegar a ser la empresa lder en el mercado de venta de cosmticos, y expandirse a nivel internacional.VALORESLiderazgo es dirigir tu vida es inspirar e impulsar el cambio. Movilizando a otros a desarrollarse y crecer para contribuir al logro de la visin 2. Anlisis Externo2.1. Anlisis Del Macro- Entorno2.1.1. Tipologa Del EntornoLa Empresa ESIKA se desenvuelve en un entorno que se caracteriza por ser reactivo-adaptativo. Es algo complejo: Por que los cambios son ms o menos comprensibles, y se requiere realizar un estudio especifico para entender la evolucin del producto. Es prcticamente favorable: Ya que los productos son bienes de compra espordica no son de primera necesidad. Es relativamente estable: Porque no hay competencia nueva, en la actualidad hay poca actividad de grupos de presin que quieran influir en el rubro de cosmticos. Es diverso: Est formado por diversas variables que son de distinta naturaleza.

2.2. Perfil Estratgico Del MacroentornoDimensin Socio Cultural: El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida comn que afectan las preferencias y comportamientos bsicos de la sociedad. La venta se genera a travs de catlogos, lo que te permite generar ingresos sin cumplir horarios.ESIKA tiene una consultora que es ideal para quienes quieran generar un ingreso extra.Los productos te dejan de un 25% siempre y en otros casos un 30% y hasta 35% de ganancias.Los productos se elaboran con las mejores materias primas, y sus envases son generados a partir de material reciclable, al igual que nuestro catalogo, todo se somete a un riguroso testeo, lo que garantiza el nivel de calidad. ESIKA cuenta con una garanta de reemplazo o devolucin del dinero, ante cualquier problema con el producto o si realmente no cumple con tus expectativas.Adems brindamos cursos de capacitacin gratuitos sobre tcnicas de ventas, de productos, de piel, talleres de maquillaje y perfumera, etc. y encuentros mensuales organizados cerca de tu zona de residencia donde se te brindara toda la informacin.Dimensin Econmica: Son aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economa en el caso de la empresa ESIKA el poder de compra limita la adquisicin de productos que no cubren necesidades bsicas y que como en el caso de los cosmticos tienen muchos sustitutos de precios inferiores, algunos factores que pueden influir son: Presin Impositiva. Ingreso nacional disponible. Tasa de inflacin. Poltica monetaria (tasas de inters, crditos, etc.) Tasa de desempleo. Comercio Exterior.Dimensin Tecnolgica:Son los cambios que pueden esperarse para el perodo que se est considerando; en trminos de desarrollos de nuevas tecnologas industriales, comerciales o de servicios, as como tambin la potencial aparicin de nuevos productos o nuevos materiales.ESIKA tiene disponibilidad tecnolgica puesto a que cuenta con la tecnologa requerida para la elaboracin de los distintos productos, posee tambin patentes y derechos y cumple con los principios de flexibilidad y confiabilidad.Dimensin poltico legal:Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el mbito poltico. Este ambiente est integrado por leyes, decretos, resoluciones que responden a determinadas polticas de gobierno. Los grupos de presin, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad. La proteccin del medio ambiente es una preocupacin creciente y a partir de all surgieron los grupos y partidos ecologistas.La empresa se ver obligada a cumplir con las siguientes disposiciones legales: Cdigo de Comercio Ley 843 Ley General del TrabajoPara la eleccin del perfil estratgico del macro entorno de la industria se asigna los siguientes valores para cada dimensin con una escala del 1-5. Muy negativo 1 Negativo 2 Indiferente o Equilibrado 3 Positivo 4 Muy positivo 5

VALORACION

DIMENSIONES DEL ENTORNO---E+++

12345

DIMENSION SOCIOCULTURAL

Aspecto Cultural

Crecimiento Demogrfico

DIMENSION ECONOMICA

Empleo de capital de trabajo

Inversin Externa

Crisis financiera

Inflacin y su evolucin

DIMENSION TECNOLOGICA

Avance tecnolgico

Accesibilidad a nuevas tecnologas

Uso adecuado de la tecnologa.

DIMENSION POLITICO-LEGAL

Grupo de presin

Nuevos Impuestos

Condiciones Laborales

TOTAL:-4431

2.3. Mtodo Prevencin proyectando las ventasEn un entorno reactivo adaptativo como en el que se desenvuelve ESIKA con diversos cambios relativamente predecibles se requiere un anlisis que permita conocer la evolucin futura de la empresa, como es el mtodo de los impactos cruzados.METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOSFORTALEZA.-F1 Facilidad de expansin en el mercado.F2 Facilidad de obtencin de la materia prima.F3 Consultoras bien capacitadas y motivadas.F4 Marca y Productos bien posicionados.F5 Tecnologa de ltima generacinOPORTUNIDADES.-O1 Mayor crecimiento en el mercado.O2 Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del mercado.O3 Posibilidad de expandirse en el mercado Nacional.O4 Incrementar puntos de venta.DEBILIDADES.-D1 Consultoras no suficientes, totalmente desmotivadas.D2 No tiene publicidad.D3 No tiene un mercado amplio de distribucin.D4 Alto costo de sus productos.AMENAZAS.-A1 Aparicin de productos sustitutos.A2 Precios de los competidores.A3 Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos. A4 Incremento del contrabando. A5 Aplicacin de medidas econmicas de proteccin de la industria.A6 Incremento de barreras y requisitos reglamentarios gravosos.

MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO POR PONDERACIN

O1O2O3O4A1A2A3A4A5A6

F1223-323--2

F2----323---

F3232---2---

F43332 1--- 31

F512322-2-1-

D12331-23---

D23232 ------

D33331212312

D42231323121

OPORTUNIDAD AMENAZAS

FORTALEZAS3330

DEBILIDADES3428

ESCALA: 1- BAJO.2- MEDIO.3- ALTO.

CAPITULO IIIANALISIS DEL ENTORNO ESPECFICO3.1. Delimitacin del Entorno EspecficoLa industria de cosmticos es un conjunto de empresas que se dedica a la produccin y comercializacin de productos de belleza como ser perfumes, maquillaje, cremas para el cuerpo, rostro, etc. As como tambin productos para el aseo personal.Para fijar los lmites del sector se fijaran dos criterios: tecnolgico y mercado.3.1.1 Criterio Tecnolgico:Desde la perspectiva de la oferta en el sector de produccin y comercializacin de cosmticos, las empresas que se dedican a este rubro en la ciudad de Santa Cruz son las siguientes: AVON YANBAL NATURA ZERMAT PRESTIGE3.1.2. Criterio De Mercado:Desde el lado de la demanda, las empresas ms conocidas en la ciudad, que ofrecen productos o servicios de belleza son las siguientes: Supermercados Clnicas de ciruga plstica Salones de belleza SpasEstas empresas ofrecen servicios sustitutos que de cierta manera constituyen una amenaza para la empresa.

3.2. Anlisis De La Estructura De La IndustriaEste anlisis se realizar determinando las capacidades que tiene esta para obtener beneficios e identificando los puntos fuertes y dbiles en su estructura, a travs del anlisis de las siguientes variables: Grado de concentracin de la industria Tamao e importancia Ciclo de Vida (Grado de Madurez de la industria) Fuerzas Competitivas Bsicas

3.2.1. Grado De Concentracin De La IndustriaEl sector comercial de cosmticos en Santa Cruz se identifica como una industria fragmentada, porque pocas empresas tienen una cuota alta de mercado dejando un nmero alto de empresas para ingresar al mercado.3.2.2 Tamao E Importancia De La IndustriaEste factor se define en funcin da la participacin de la industria de cosmticos en el Producto Interno Bruto (PIB) de nuestro pas. El sector de comercializacin de este producto, en la gestin 2010, tuvo un aporte del 3,96 % en el PIB con respecto a los precios constantes.Segn el anlisis consideramos que nuestro sector objeto de estudio se clasifica como: industrias bsicas debido a que con su actividad aporta en el crecimiento econmico del pas.3.2.3 Grado De Madurez De La IndustriaLa industria de cosmticos se encuentra en la etapa de madurez debido a que: El incremento del volumen de ventas de este producto no ha sufrido incrementos significativos en comparacin a las gestiones anteriores. Los precios permanecen estables. Los productores no han incrementado la promocin y publicidad, con inversiones significativas. Las empresas del sector estn mejorando la calidad y variedad de sus productos innovando permanentemente los mismos sin incrementar los precios.

3.3. El entorno competitivo: fuerzas competitivas bsicas de PorterCon el motivo de poder conocer el grado de intensidad de la competencia se analizar las 5 fuerzas competitivas bsicas de Porter, la cual determinar la rentabilidad de las empresas porque afectan directamente e indirectamente los costos y la inversin de cada unidad econmica. Estas fuerzas competitivas bsicas son: Rivalidad entre competidores. Posibilidad de entrada de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutos. Poder relativo de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los clientes.

3.3.1. Rivalidad entre competidoresLa rivalidad entre competidores es resultado de los siguientes factores estructurales: Nmero de competidores y equilibrio entre competidores Ritmo de crecimiento en el sector industrial Barreras de salida

Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones estratgicas Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales

Costos fijos y de almacenamiento Existencia de diferenciacin o de costes de cambio Excedente de capacidad Diversidad de competidores Intereses estratgicos

Nmero de competidores y equilibrio entre competidoresLa cantidad de competidores es baja debido a que no existe mucha rivalidad en la industria, los cuales tienden a hacer movimientos competitivos (en disminucin de precios e incremento de la publicidad) lo cual repercute en una mayor intensidad competitiva y como consecuencia aumentando sus costos y disminuyendo el margen rentabilidad. Ritmo de crecimiento en el sector industrial Hubo un alto crecimiento en la industria de los cosmticos en los ltimos aos. Barreras de salidaSon factores que impiden que las empresas abandonen la industria incluso en el caso de resultados negativos. Estas causas son: Activos especializadosNo cuenta con activos especializados debido al alto costo de reconversin que esto implica dado el rubro en el que se encuentra y la dificultad para la transformacin del producto Costos fijos de salidaCuenta con personal altamente capacitado en la elaboracin del producto, adems de expertos en materia de cosmtica y cuidados del cuerpo. Barreras emocionalesLos empleados se sienten parte de la empresa por lo que se identifican con ella plenamente demostrando lealtad, motivo por el cual la empresa extrema sus capacidades para asegurar su presencia en la industria. Interrelaciones estratgicasLa Empresa de alta Esttica S.R.L (Santa Cruz) que es distribuidora de productos ESIKA a nivel nacional mantiene una estrecha relacin con la casa MATRIZ (ubicada en SAN PABLO-BRASIL), asegurando de esta manera la informacin y actualizacin necesaria para mantener el liderazgo en el mercado. Existencia de diferenciacin o de costes de cambioLa gran diferencia en la calidad de los productos que ofrece ESIKA marca una notable preferencia de sus clientes pese a los altos costes de los mismos, permitindole posicionarse en el mercado nacional. Diversidad de competidores Existe una gran diversidad de los competidores debido a la gran variedad de productos que existen a diferentes precios, no obstante ESIKA se caracteriza por su garanta de calidad de los mismos y su reconocimiento a nivel nacional e internacional.

3.3.2. Posibilidad de entrada de nuevos competidoresLos competidores juegan un papel importante en el desarrollo de las estrategias de la empresa, pues el mercado de la cosmtica a travs de la venta directa, est en etapa de madurez, por lo cual la lucha por controlar los canales de distribucin es fuerte, adems de que existe una gran posibilidad de que nuevos competidores ingresen el mercado debido a la gran variedad de los productos, precios y crecimiento demogrfico acelerado de la ciudad, abrindose la oportunidad a nuevas empresas. No obstante se presentan las siguientes condiciones para el ingreso de nuevas empresas al sector que dificultad en parte su ingreso al mercado algunas condiciones como ser:Barreras de entrada Economa de escala Diferenciacin de producto Necesidades de capital Costes de cambio Acceso a los canales de distribucin

Reaccin de los competidores establecidos Tradicin de represalia en los que ingresan Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse. Empresas muy comprometidas con el sector industrial Crecimiento lento del sector3.3.2.1 Barreras De EntradaLas barreras de entrada de la industria estn bien establecidas debido a que existe una competencia imperfecta ya que hay un gran nmero de empresas que compiten en el mercado para atraer un gran nmero de clientes, tales como YANBAL, LBEL, AVON, NATURA, entre otras.Sin embargo existen distintas barreras de entrada a la industria que dificultan el ingreso de empresas nuevas como ser: Economa de escalaLa empresa ESIKA cuenta con una fuerte inversin en este rubro del mercado apoyada por su prestigio tanto a nivel nacional como internacional y los aos de vigencia, por lo cual existe muy poco inters de otras inversiones para competir con esta empresa slida del sector con clientes ya fidelizados. Diferenciacin de productoESIKA oferta a sus clientes productos de alta calidad y distintos precios, que marcan la diferencia entre sus competidores. Necesidades de capitalNuevos competidores pueden acceder al mercado del sector, no obstante para llegar a competir con la empresa ESIKA requerira una fuerte inversin en publicidad y promociones. Costos de cambioEl coste de cambio representa una barrera para el ingreso de nuevas empresas al rubro debido a que se requiere personal experto en el rea y capacitado para la elaboracin de los distintos productos adems de los costos en maquinaria y equipos de ltima tecnologa. Acceso a los canales de distribucin

La distribucin de los productos lo realizan va sistema de Venta Directa a travs de consultoras, las mismas que estn debidamente capacitadas para orientar a los consumidores, identificando sus necesidades y sugiriendo los productos adecuados para cada tipo de persona.

3.3.2.2. Reaccin De Los Competidores EstablecidosLas empresas establecidas en el mercado son muy diversas y responden al ingreso de nuevos competidores debido a su persistencia por conservarse en el mercado realizando publicidades, lanzamientos de nuevos productos al mercado, promociones, etc. asimismo por el acelerado crecimiento demogrfico de la regin, se puede constatar que existe mercado suficiente para todos los nuevos competidores los cuales se encontraran amenazados nicamente por el mercado informal y contrabando.3.3.3 Amenaza de Productos sustitutosExiste una gran variedad de productos sustitutos que se convierte en competencia para los productos de la empresa que toma en cuenta variables como ser el precio, calidad, distribucin, promocin entre otros.3.3.4 Poder negociador de los proveedores y de los clientesPor la forma de trabajo y relacionamiento con el cliente, ESIKA se encuentra en la ltima etapa de la mercadotecnia hasta ahora desarrollada, habiendo incursionado ya en lo que ellos denominan Costumer Relationship Managment (CRM) que consiste en un nivel de la mercadotecnia que pone nfasis en el relacionamiento de todos los que tienen que ver con la empresa (colaboradores, consultoras, clientes finales, proveedores). Segmentacin del mercadoEl mercado meta est compuesto por todas las mujeres y hombres que desean utilizar productos cosmeticos.ESIKA se dirige a los segmentos de clase alta, media alta, media que por sus ingresos es clasificada como A, B Y C. Estos segmentos se caracterizan por tener una fuerte inclinacin hacia atributos como ser calidad, presentacin de los envases, funcionalidad y especialmente marca

CAPITULO IVANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA4.1. Estructura econmica de la empresaLa estructura econmica de la empresa se realiz en base a las siguientes variables: Campo de actividad.Comercializacin de cosmticos de alta calidad. Edad ciclo de vida de la empresaLa empresa ESIKA se encuentra en la etapa de madurez.

Localizacin de la empresa

ESIKA se encuentra ubicada en el segundo anillo y cristo redentor, en la ciudad de Santa Cruz-Bolivia. Tamao de la empresaESIKA es considerada una empresa grande, ya que su participacin en el mercado es muy significativa.

Estructura jurdicaLa empresa Belcorp S.R.L., es la distribuidora autorizada para la comercializacin de productos ESIKA para toda Bolivia4.2. Anlisis funcionalEl anlisis funcional se realizo en base a las siguientes variables:4.2.1. rea comercial Caracterstica del productoProducto de alta calidad de diseo innovador y material. Fuerza de ventasLos clientes se encuentran perfectamente identificados con la empresa representando su principal fuerza de ventas. PublicidadLa publicidad que realiza la empresa para promover el producto es realizada por televisin nacional, vallas publicitarias, adems de contar con su pgina web: www.somosESIKA.net 4.2.2. rea de recursos humanos

Sistema de incentivoSe otorgan incentivos con productos, como ser por cada 165$ de venta, se obsequia un producto, as como tambin se otorga premios a quienes incorporen nuevas consultoras a la empresa. Clima socialLa alta capacitacin de las consultoras, en atencin al cliente, crea un ambiente de confort entre ambos; adems existe una buena relacin entre directoras y consultoras de belleza.

Nivel de formacin Se dispone de un departamento de Recursos Humanos formado por personas altamente calificadas para cada cargo, que dominan su rea de trabajo. Nivel de participacinLa empresa toma en cuenta la opinin que emiten las consultoras a travs de las directoras de belleza para mejorar aspectos negativos que posea la empresa, y proceder a la toma de decisiones.4.2.3. rea de direccin y organizacin Estilo de direccin Direccin lineal.

SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROLExiste una planificacin tctica y estratgica a mediano y largo plazo en las reas funcionales y en la Gerencia General, con un alto grado de control informatizado. SISTEMA DE INFORMACIN Y DECISINEl flujo de informacin fluye desde las reas operativas y funcionales hasta la gerencia, quien toma las decisiones. CULTURA EMPRESARIALLa cultura organizacional de la empresa es desarrollada en base a la permanente capacitacin del personal, informacin oportuna y alto grado de flexibilidad para la adaptacin a los cambios del entorno.4.3. Perfil estratgico de la Empresa ESIKAVARIABLES CLAVESVALORACION

---E+++

AREA COMERCIAL

Cuota de mercadoY

Caractersticas del productoY

Fuerza de ventaY

PublicidadY

AREA DE RRHH

Sistemas de incentivoY

Clima socialY

Nivel de formacinY

Nivel de participacinY

AREA DE DIRECCION Y ORGANIZACIN

Estilo de DireccinY

Estructura organizativaY

Sistema de planificacin y controlY

Sistema de informacin y decisinY

Cultura empresarialY

TOTAL

ESIKA YAMBAL Y

4.4. Conclusin del diagnostico internoBasado en el perfil estratgico se ha llegado a identificar los puntos fuertes y dbiles que tiene la empresa ESIKA y sobre las cuales se tomara en cuenta para la formulacin de la estrategia.F1. El producto que se presenta es de calidad y de buena aceptacin por el consumidor.F2. La fidelidad e identificacin con la empresa por parte de los clientes representa una fuerza de ventas.F3.La buena relacin entre la empresa, las directoras y consultoras genera un ambiente de confort en la organizacin.F4. Se aprecia la opinin y crticas por parte de consultoras y directoras de la empresa para la toma de decisiones.D1. La publicidad escasa a nivel nacional evita que la empresa sea conocida en el medio por nuevos posibles clientes.4.5. Cadena de valorEs un instrumento que fue propuesto por Porter su objetivo est en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir las partes de la empresa que ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido. Estas fuentes son: Las actividades bsicas Las interrelaciones entre actividades. Las interrelaciones dentro de sistema de valor4.5.1. Las actividades bsicasLas clasificaremos en actividades primarias y actividades de apoyo4.5.1.1. Actividades primariasForman parte del proceso productivo de la empresa desde el punto de vista fsico Logstica interna de la casa matriz. Comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Transporte.- La materia prima es transportada desde la casa matriz hasta las instalaciones de la empresa. Almacenamiento.- La materia prima es almacenada en la casa matriz. Anlisis del grado de utilizacin de la capacidad de produccin instalada.-Con la informacin obtenida por la gerente de la empresa se pudo averiguar que su produccin vara en funcin a la demanda de las diferentes pocas del ao, pero la gerente considera que al menos estn trabajando en un 80 % de su capacidad productiva, y que cada da se esfuerzan para aumentar la produccin en la empresa. Anlisis de cantidad y costo de productos Deteriorados y defectuosos.-El manejo de esta informacin es confidencial, especialmente en su costo de produccin, pero que del total de su produccin un 10% resulta deteriorados o defectuosos y todo esto es debido al mal manejo por parte del personal o fallas en las mquinas. Logstica externaLos productos son almacenados en la empresa Belcorp S.R.L. la cual se encarga de la distribucin a nivel nacional y llegan al consumidor final por medio de las consultoras de belleza. MarketingSe realiza Publicidad mediante los medios de comunicacin como, el peridico (EL DEBER), publicidad por televisin (Canal 13 RED UNO), vallas publicitarias y el acceso a la pgina web de la empresa www.somosESIKA.net.4.5.1.2 Las Actividades De ApoyoSirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son: Aprovisionamiento.Esika posee recursos econmicos (activos corrientes y fijos), tambin cuenta con el financiamiento de parte de los bancos, entidades financieras.

Desarrollo de tecnologaEsika es una de las empresas del rubro que cuenta con tecnologa de punta en la elaboracin de sus productos. Administracin de recursos humanosEl encargado de la administracin de los recursos humanos es el gerente de Recursos Humanos el cual se encarga de seleccionar al personal, proporcionar personal encargado para las capacitaciones, adiestramiento necesario para que empiecen a trabajar de forma eficaz y eficiente en la empresa. El efecto experienciaLa empresa Belcorp S.R.L encargada de comercializar productos ESIKA en todo Bolivia tiene ms de 23 aos en el rubro lo que significa que ha logrado experiencia y prestigio a lo largo de su trayectoria.Explicaremos el Efecto Experiencia a travs de los motivos principales: AprendizajeSus empleados tienen mucho tiempo trabajando en la empresa, realizando la misma actividad, la cual da como resultado a un personal es eficiente y eficaz. Mejora del proceso de serviciosA travs de los aos que tiene en el rubro a mejorado cada vez los mtodos y procedimientos, en la realizacin de las formas de atencin al cliente y relaciones pblicas, etc. Rediseo de servicios A travs de los aos ESIKA ha realizado una constante innovacin tanto en sus productos como en sus servicios brindando mayor satisfaccin al cliente y de esta manera logrando un buen posicionamiento en el mercado.

CAPITULO VANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES5.1. Identificacin De Los Recursos Y CapacidadesEl anlisis de los recursos y capacidades tiene por propsito identificar el potencial de la empresa Belcorp ESIKA. para establecer sus ventajas competitivas mediante la valorizacin de los recursos y habilidades que posee o a las que puede acceder. 5.2. Identificacin de los recursos de la empresaLos recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores, de los que dispone y controla una empresa. Recursos tangibles: Activos fsicos:Descripcin y Nomina de Productos.- ESIKA cuenta con un portafolio de ms de 200 productos, los cuales estn divididos en categoras: CATEGORA ROSTRO: sta categora cuenta con 3 marcas; Renacer , triple accin y biototal.Sus envases se caracterizan por ser modernos y utilizar repuestos o refiles.Faces rostro: esta lnea est dirigida a un segmento entre los 15 y 29 aos, tiene un formato juvenil y como concepto la prevencin de la aparicin de las lneas de envejecimiento. CATEGORA MAQUILLAJE: tiene 1 marca: colorfixESIKA Colorfix: trae un nuevo concepto para el maquillaje, productos con refil y activos de la biodiversidad que son extrados de forma sustentable. Es la marca Premium de ESIKA. CATEGORA CUERPO: Esta categora est compuesta por todas las marcas que tienen productos para el cuidado e higiene corporal como ser: triple accin, body perfection, body in bloom, milk multicream, aqua lotion, seda & oro, etc.

CATEGORA CABELLOS: su marca ms destacada es ESIKA Ag, que tiene productos especficos para cada necesidad que combinan activos naturales en frmulas exclusivas. CATEGORA PERFUMERA: Tiene una amplia gama de productos para todos los segmentos, destacndose: Altheus, ESIKA Vanilla, ESIKA Momentos, Kalos, y Style. Recursos intangibles Capital humano: Descripcin de los niveles jerrquicos.-Nivel Gerencial.- Gerente GeneralGerencia ComercialGerencia FinancieraGerencia LogsticaGerencia De Canal de ventasGerencia De MarketingGerencia De ventas regionalesNivel De Apoyo o Staff.- ContabilidadNivel Administrativo.- Jefe De Almacn Crditos y CobranzaNivel Operativo.- Directoras y Consultoras

Cantidad De Personal.-

CARGOSNUMERO DE PERSONAL

Gerente General1

Gerente de Comercial1

Gerente Financiero1

Gerente De Logstica1

Gerente De Canal de ventas1

Gerente De Marketing1

Gerente De Ventas Regionales1

Contabilidad3

Crditos y Cobranzas5

Jefe de Almacn1

EntrenamientoDirectoras y ConsultorasTotal1032503276

5.3. Criterios de evaluacin de recursos y capacidades ApropiabilidadEsika posee como propiedad todos sus activos fijos, mientras que el capital humano es transferible debido a que ellos brindan capacitacin a sus empleados, esto no garantiza la propiedad del capital intelectual de sus empleados.

DurabilidadESIKA posee productos de alta calidad y diferenciacin en envase esto representa una ventaja competitiva que lo diferencia de la competencia.

TransferibilidadLa empresa ESIKA tiene habilidades para mantener la ventaja competitiva a lo largo del tiempo debido a que utilizan la biodiversidad brasilea y preservacin del medio ambiente para la obtencin de su materia prima. ReproducibilidadESIKA posee una ventaja competitiva que es difcil de imitar ya que la materia prima que utilizan es extrada de la selva amaznica diferencindola del resto de empresas que se dedican al rubro de la cosmtica.

PRACTICA EMPRESARIAL

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CAPITULO VIANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

6.1. LAS MATRICES ESTRATGICAS Las matrices estratgicas son un instrumento til para el anlisis estratgico en el que se combinan aspectos derivados internos y externos en forma simultnea.Su denominacin se debe a que este modelo realiza el anlisis para cada producto o grupo de producto de la empresa, contemplando a esta como una cartera de negocioPretende proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones relacionados con la cartera de actividades. Para ello proponer representar a travs de una matriz los siguientes aspectos: Como se posiciona la empresa en relacin con la competencia, en distintos productos o grupos de productos considerados.

Cul es el inters de dichas actividades para la empresa y por lo tanto el peso especifico que se debe asignar al formular la cartera y asignar los distintos recursos.Esta herramienta metdica servir para complementar la identificacin, desarrollo y valoracin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa Esika los cuales fueron citados previamente, razn por la cual en este capitul se realizara un estudio en forma ms exhaustiva de las fortalezas y debilidades de la organizacin y las oportunidades y amenazas del mercados al que pertenece . LA MATRIZ B.C.G. CUOTA DE MERCADOEl BCG desarroll y populariz un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participacin. Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio:

A. SIGNOS DE PREGUNTASon negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un lder. Requiere mucho efectivo, puesto que la compaa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al parejo del rpido crecimiento del mercado y porque adems quiere superar a su lder. La empresa tiene que meditar con detenimiento si contina invirtiendo dinero en este negocio. Quiz convendra a la empresa invertir ms efectivo en slo un o dos de esos negocios.B. ESTRELLASSi el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella. Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Habra razn para preocuparse si no hubiera ninguna.C. VACAS LECHERAS, O DADORAS DE EFECTIVOCuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compaa y sta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el lder, disfruta de economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que estn hambrientos de efectivo. Sin embargo, en la ilustracin la empresa tiene slo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desva su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.

D. PERROSDescriben las empresas que tienen participaciones raquticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o prdidas, aunque pueden generar algn dinero. La empresa debe considerar si est aferrndose al perro por una buena razn o por razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados.Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participacin, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes o muy pocas estrellas y vacas.Existen dos dimensiones:E. TASA DE CRECIMIENTORepresenta el atractivo de la industria, as como la necesidad de fondos por parte de la organizacin para financiar el ritmo de crecimiento del negocio. Muestra la tasa de crecimiento alta o baja de la industria.F. CUOTA DE MERCADODa una idea de la posicin competitiva de la compaa indicando la capacidad de un negocio para generar recursos. Muestra la posicin fuerte o dbil del negocio.

6.1.1. MATRIZ BCG

PARTICIPACION EN EL MERCADO

CRECIMIENTO DEL MERCADOALTOALTOBAJO

PERFUMESMAQUILLAJES

LOCIONES CORPORALES, Y CREMAS FACIALES.

BAJOSHAMPOO JABONES

ACEITES PARAEL CUERPO

Alta Rentabilidad e Inversin Es lder e innovador Posicin competitiva fuerte con expectativa de crecimiento alta Reinvertir las utilidades para atraer a los nuevos consumidores

Alta Rentabilidad y Baja Inversin Posicin solida en el mercado y alta lealtad de marca de sus clientes Sus recursos se utilizan para financiar el crecimiento de otros productos Estrategias de Desarrollo de Productos y Diversificacin

Rentabilidad Nula o Baja; Inversin Alta Negocio poco rentable que exige inversiones importantes No logra consolidarse en el mercado, posicionamiento indefinido Acta en un mercado muy competitivo donde el factor clave es Diferenciacin Estrategias de Crecimiento Intensivo

Rentabilidad Baja o Negativa; Desinversin No generan liquidez ni la absorben Bajo posicionamiento, bajo o nulo crecimiento El enfoque es maximizar ganancias reduciendo gastos

6.1.1.1. CONCLUSIN Analizando la matriz B.C.G. llegamos a la conclusin de que la empresa se encuentra en la etapa de madurez, su rentabilidad es la ms baja y sus precios se mantienen estables.

6.1.2. Matriz Mckensey

ATRACTIVO DEL MERCADO

POCISION COMPETITIVABAJOMEDIOALTO

FUERTE

1

0.66

MEDIA

0.33

DEBIL

1 0.66 0.33 06.1.2.1 ConclusinEsika Se encuentra en el cuadrante 6, donde la posicin competitiva de la empresa es media y el atractivo del mercado es alto

6.2. ANALISIS FODA

FORTALEZASDEBILIDADES

Facilidad de expansin en el mercado. Facilidad de obtencin de la materia prima. Consultoras bien capacitadas y motivadas. Marca y Productos bien posicionados. Tecnologa de ltima generacin

Consultoras no suficientes, totalmente desmotivadas. No tiene publicidad. No tiene un mercado amplio de distribucin. Alto costo de sus productos.

OPORTUNIDADESAMENAZAS

Mayor crecimiento en el mercado. Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del mercado. Posibilidad de expandirse en el mercado Nacional. Incrementar puntos de venta.

Aparicin de productos sustitutos. Precios de los competidores. Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos. Incremento del contrabando. Aplicacin de medidas econmicas de proteccin de la industria. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios gravosos.

6.2.1. Conclusiones del anlisis FODA Esika cuenta con grandes oportunidades de crecimiento en el mercado debido a sus fortalezas y capacidades que poseen y que la diferencian de los competidores, entre las ms importantes se destacan sus productos bien posicionados, innovacin tecnolgica, reconocida imagen y gestin empresarial. Entre las debilidades y amenazas que afectan e impiden el pleno crecimiento de la empresa ESIKA se destaca la baja publicidad esencialmente en medios televisivos y el alto costo de sus productos.