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UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA UNOESC Campus de So
Miguel do Oeste
Curso de Administrao Grade 112
ADILSON MOSS DIOGO KUHN
MARCOS EDUARDO PRETTO
ANLISE DOS PROCESSOS PRODUTIVOS DA INDSTRIA DE CONFECES DONA
STHER LTDA
SO MIGUEL DO OESTE 2007
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1
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA UNOESC Campus de So
Miguel do Oeste
Curso de Administrao Grade 112
ADILSON MOSS DIOGO KUHN
MARCOS EDUARDO PRETTO
ANLISE DOS PROCESSOS PRODUTIVOS DA INDSTRIA DE CONFECES DONA
STHER LTDA
Trabalho apresentado ao curso de Administrao da Universidade do
Oeste de Santa Catarina Unoesc, Campus de So Miguel do Oeste, para
avaliao na disciplina de Estgio em Consultoria Empresarial
Orientador Prof. Adm. Ren Visintainer
SO MIGUEL DO OESTE 2007
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2
A maior recompensa do nosso
trabalho no o que nos pagam por ele, mas aquilo em que ele nos
transforma.
John Ruskin
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3 AGRADECIMENTOS
A Deus, por nos propiciar vidas repleta de entusiasmo e
felicidade. A Indstria de Confeces Dona Sther Ltda., pelo apoio na
realizao deste
diagnstico e estgio. Ao professor Nilson Rene Visintainer, por
seu envolvimento e comprometimento.
Ao coordenador e demais professores do curso, pelos ensinamentos
transmitidos. A famlia, pelo apoio e incentivo.
Aos colegas, pelo companherismo coriqueiro.
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4 RESUMO
O presente estudo teve por finalidade desenvolver o sistema de
produo da Indstria de Confeces Dona Sther Ltda. Seus principais
objetivos foram levantar a situao atual dos processos de produo,
identificar possveis falhas no setor produtivo e apresentar
sugestes de implementao, melhorias e aperfeioamento para a empresa.
Os dados aqui apresentados foram colhidos em entrevistas abertas
com os gestores e visitas constantes empresa. As principais mudanas
propostas esto ligadas implantao de um novo layout, mudana no fluxo
de trabalho e dos formulrios utilizados e melhorias na qualidade de
vida das colaboradoras. A alterao dos itens propostos anteriormente
deve trazer benefcios empresa no que tange a quantidade a ser
produzida, os controles da produo e a satisfao no trabalho. A
principal concluso que a Indstria de Confeces Dona Sther Ltda. deve
estar sempre engajada na melhoria de seus processos, tendo em vista
a crescente competio, para manter-se viva e forte no mercado,
prospectar e alcanar novas conquistas. Trabalho a ser realizado
constantemente, mas que ser facilitado tendo em vista a formao de
ambos os gestores em Administrao.
Palavras-chave: Administrao, layout, controles, satisfao,
mercado.
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5 LISTA DE FIGURAS E DE QUADROS
Figura 1 Layout
atual............................................................................................................
32 Figura 2 Nova sala
locada.....................................................................................................
33 Figura 3 Fluxograma da camiseta
bsica..............................................................................
34 Figura 4 Mapa fluxograma da camiseta
bsica.....................................................................
35 Figura 5 Fluxograma da bermuda
bsica..............................................................................
36 Figura 6 Mapa fluxograma da
bermudabsica......................................................................
37 Figura 7 Ficha
tcnica...........................................................................................................
38 Figura 8 Cadastro de
mercadorias.........................................................................................
39 Figura 9
Pedido.....................................................................................................................
40 Figura 10 Cadastro de
Pedidos..............................................................................................
41 Figura 11 Mapa de
corte.......................................................................................................
42 Figura 12 Lanar mapa de
corte............................................................................................
42 Figura 13 Entrada de produtos
industrializados....................................................................
43 Figura 14
Organograma........................................................................................................
45 Figura 15 Layout proposto e mapa
fluxograma....................................................................
46 Figura 16 Ficha tcnica
proposta..........................................................................................
47 Figura 17 Formulrio Pedido
proposto.............................................................................
48 Figura 18 Mapa de corte
proposto........................................................................................
49 Figura 19 Fluxograma da bermuda
proposto........................................................................
50 Quadro 1 Propostas de
melhorias........................................................................................
53
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6 SUMRIO
1 INTRODUO
..........................................................................................................................8
1.1 APRESENTAO DO TEMA E
PROBLEMA..................................................................................................8
1.2 JUSTIFICATIVA
.........................................................................................................................................9
1.3 OBJETIVOS
...............................................................................................................................................9
1.3.1 Objetivo geral
.....................................................................................................................................................9
1.3.2 Objetivos
especficos...........................................................................................................................................9
2 FUNDAMENTOS
TERICOS...............................................................................................10
2.1 ADMINISTRAO
...................................................................................................................................10
2.2 ADMINISTRAO DA
PRODUO...........................................................................................................11
2.3 SISTEMAS DE
PRODUO.......................................................................................................................12
2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
.......................................................................................12
2.5 TIPOS DE PRODUO
.............................................................................................................................13
2.6 MUDANA ORGANIZACIONAL
...............................................................................................................14
2.7 ANLISE ORGANIZACIONAL
..................................................................................................................15
2.7.1 Sensibilizao para a mudana
.......................................................................................................................17
2.8 MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE
...............................................................................................................17
2.8.1 Estudo de tempos e
movimentos......................................................................................................................18
2.9 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
.............................................................................................................19
2.9.1
Organograma....................................................................................................................................................19
2.9.2 Tipos de
estrutura.............................................................................................................................................20
2.10 DESCRIO DE CARGOS E FUNES
....................................................................................................21
2.11 QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO
.........................................................................................22
2.12 FLUXOGRAMA
.....................................................................................................................................22
2.13 FORMULRIOS
.....................................................................................................................................23
2.14 LAYOUT
...............................................................................................................................................24
2.14.1 Layout por produto
........................................................................................................................................25
2.14.2 Layout por processo
.......................................................................................................................................25
2.14.3 Layout por posio
fixa..................................................................................................................................26
2.14.4 Mtodo dos
elos...............................................................................................................................................26
2.15
ERGONOMIA.........................................................................................................................................26
2.16 MELHORIA CONTNUA
.........................................................................................................................28
2.17 QUALIDADE
.........................................................................................................................................28
3
MTODO..................................................................................................................................30
3.1
DELIMITAO........................................................................................................................................30
3.2
DELINEAMENTO.....................................................................................................................................30
3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS
............................................................................................................30
3.4 TCNICAS DE ANALISE E INTERPRETAO DOS
DADOS.........................................................................30
4 ANLISE ADMINISTRATIVA
.............................................................................................31
4.1 LEVANTAMENTO
...................................................................................................................................31
4.1.1 Descrio da
empresa.......................................................................................................................................31
4.1.2 Layout atual
......................................................................................................................................................32
4.1.3 Diagrama de blocos
..........................................................................................................................................34
4.1.4
Formulrios.......................................................................................................................................................37
4.2 CRITICA DO LEVANTAMENTO
................................................................................................................43
-
7 4.3 PLANEJAMENTO DA
SOLUO.........................................................................................................44
4.4 CRTICA DO PLANEJAMENTO
.................................................................................................................45
4.4.1
Organograma....................................................................................................................................................45
4.4.2
Layout................................................................................................................................................................46
4.4.3 Ficha Tcnica
....................................................................................................................................................47
4.4.4 Pedido
................................................................................................................................................................47
4.4.5 Mapa de Corte
..................................................................................................................................................48
4.4.6 Diagrama de blocos proposto
..........................................................................................................................50
4.4.7 Segurana no trabalho
.....................................................................................................................................50
4.4.8 Software de gesto
............................................................................................................................................51
4.5 IMPLANTAO
.......................................................................................................................................51
5 CONSIDERAES
FINAIS...................................................................................................54
5.1
CONSTATAES.....................................................................................................................................54
5.2 RECOMENDAES
.................................................................................................................................54
5.3 AVALIAO E CONTROLE
.......................................................................................................................55
REFERNCIAS
..........................................................................................................................56
-
8
1 INTRODUO 1.1 APRESENTAO DO TEMA E PROBLEMA
A intensificao do processo de globalizao trouxe consigo grandes
transformaes. Foram mudanas culturais, econmicas, financeiras,
sociais, dentre outras, que tornaram as relaes humanas mais
constantes e prximas. Algumas das alteraes mais perceptveis e
discutidas certamente envolvem as empresas e a necessidade de
melhorar seus processos para sobreviver num mercado cada vez mais
competitivo. Estas tambm se relacionam cada vez mais.
Juntamente com a acentuao dos processos de relacionamento chegou
a necessidade das empresas estarem preparadas para constantes
mudanas. A capacidade de se adaptar fator intrnseco do sucesso.
Percebendo isso, empresrios dos mais variados setores incentivam
suas equipes a agirem rpido perante as novidades e organizam seus
processos de tomada de deciso.
A agilidade para absorver dados e informaes e tomar decises
torna-se fundamental para as organizaes. Sejam elas grandes ou
pequenas, o mundo cada vez mais competitivo exige esta habilidade
como uma caracterstica essencial para a permanncia neste mercado
cada vez mais seletivo. Nenhum empresrio pode se dar ao luxo de
desprezar o tempo, sob pena de perda de negcios e conseqente
diminuio de faturamento.
Com as empresas nacionais do setor txtil isto no diferente.
Estas sofrem influncia de fatores externos como a entrada ilegal de
produtos e o subfaturamento de mercadorias. Alm disso, a produo de
itens a preos mais competitivos que os nacionais torna empresas
estrangeiras, principalmente asiticas, ameaadoras, responsveis pelo
fechamento de vrias fbricas no Brasil. Outro problema a falta de
organizao que acomete parte das organizaes.
Em busca do fortalecimento das empresas, em algumas regies foram
criados ncleos com o objetivo de unir foras, trocar experincias e
incentivar a organizao, como no Oeste de Santa Catarina.
Entretanto, algumas empresas, principalmente as que foram
constitudas h pouco tempo, tambm carecem de experincia na rea e
apresentam falhas na estrutura organizacional.
Este estudo enfoca exatamente este ltimo assunto, tendo por
objetivo geral, por meio da Anlise Administrativa, identificar os
processos produtivos e levantar possveis falhas
-
9 existentes na Indstria de Confeces Dona Sther, constituda em
2006 em So Miguel do Oeste/SC. A organizao uma pequena empresa e
tem vendas concentradas no Sul e Centro Oeste do Brasil.
1.2 JUSTIFICATIVA
A Anlise Administrativa uma ferramenta utilizada para fornecer
um diagnstico das organizaes. Com o estudo dos resultados
apresentados, os responsveis pela empresa podem refletir sobre a
estrutura da organizao, visando melhorar os seus processos. A
Anlise Administrativa freqentemente utilizada por empresas dentro e
fora do Brasil preocupadas em conseguir um diagnstico real de sua
situao.
A sugesto de realizar este levantamento na Indstria de Confeces
Dona Sther Ltda partiu da necessidade apresentada por um dos
gestores, preocupado com o futuro da organizao. Esta a primeira vez
que um estudo desta natureza desenvolvido na empresa. A expectativa
do empresrio utiliz-lo para avaliar a real situao do setor de
produo da indstria e, caso sejam constatados problemas, agir o mais
rapidamente para solucion-los. A expectativa dos acadmicos colocar
em prtica conhecimentos tericos adquiridos ao longo do Curso de
Administrao da Unoesc, Campus de So Miguel do Oeste. Este trabalho
tem como um de seus principais objetivos servir como suporte para a
execuo do trabalho de concluso da referida graduao. Alm disso, os
estudantes esperam agregar experincia para a vida profissional,
pois consideram este um dos fatores mais importantes para o
sucesso.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral - Analisar os processos produtivos da
Indstria de Confeces Dona Sther.
1.3.2 Objetivos especficos - Levantar a situao atual dos
processos de produo.
- Identificar possveis falhas no setor produtivo.
- Criticar o levantamento da situao.
- Apresentar sugestes para melhorias e aperfeioamentos na
empresa.
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10 2 FUNDAMENTOS TERICOS 2.1 ADMINISTRAO
A Administrao como cincia tornou-se integrante do dia-a-dia das
organizaes. Por meio dela e com o auxlio de profissionais
qualificados para desempenhar esta funo, muitas empresas atingem o
sucesso. o administrador o responsvel pelos recursos financeiros e
humanos e depende dele o bem estar geral da empresa.
Dubrin (apud Drucker, 1986), confirma este pensamento, ao
afirmar que a Administrao converte em um grupo eficiente uma grande
quantidade de pessoas por meio de orientao para atingir certas
metas, sendo produtivo. Afirma ainda que o termo administrao se
refere ao processo de utilizao de recursos organizacionais para
atingir objetivos institucionais por meio das funes de planejar,
organizar e alocar pessoas, liderar e controlar.
Segundo Lacombe (2003), a essncia do papel do administrador
buscar resultados por meio da equipe que ele supervisiona e
coordena, afinal, este profissional depende de terceiros para
atingir seus objetivos. Ressalta ainda que a administrao requer
prtica e bom-senso por parte do gestor que estabelece os rumos e
dirige as pessoas que trabalham.
J para Aktouf (1996), Administrao uma atividade ou, mais
precisamente, uma srie de atividades integradas e interdependentes,
destinadas a permitir que certa combinao de meios (financeiros,
humanos, materiais, etc.) possa gerar produo de bens ou servios
teis, seja pela viso econmica ou social. Alm disso, se possvel, com
lucratividade e rentabilidade.
Maximiano (2000) mais abrangente, pois considera que toda
atividade tem certo contedo administrativo e sua complexidade
proporcional a sua importncia. E vai alm: O processo de administrar
importante em qualquer escala de utilizao de recursos. Como pessoa,
ou membro de uma famlia, seu dia-a-dia cheio de decises que tm
contedo administrativo (p. 29).
Portanto, fica clara a importncia desta rea para o sucesso
organizacional. Mas a Administrao no uma cincia exata. No existem
livros que digam exatamente como agir nesta ou naquela situao. O
profissional precisa lidar com incertezas do mercado. Lacombe
(2003) faz referncia a isto ao afirmar que uma das principais
qualidades do administrador saber tomar decises. Para ele, no
existe deciso perfeita e cabe ao gestor avaliar as alternativas
apresentadas e optar pela mais vivel.
-
11 Assim como o ambiente muda constantemente, tambm crescem as
possibilidades
aos gestores. Para Vieira (1999), a Administrao, como rea do
conhecimento tem a cada ano descoberto e apresentado novas formas
de interpretar o fenmeno organizacional, pois, por meio disto,
surgem outras formas de ao que podem ser tomadas pelos
administradores no mbito das organizaes que representam.
2.2 ADMINISTRAO DA PRODUO
Russomano (apud Riggs, 1970), caracteriza o sistema de produo
como um processo organizado. Por meio dele, elementos so
transformados em produtos teis, ou seja, converter insumos em
produtos acabados.
Por muitos anos a produo foi vista exclusivamente como o ato de
transformar elementos em produtos demandados. Mais recentemente,
autores ressaltam outros aspectos do sistema produtivo, como por
exemplo Martins (1999), ao indicar como integrantes do sistema de
produo no apenas a fabricao de bens manufaturados, mas tambm a
prestao de servios ou o fornecimento de informaes.
Slack (1997, p. 21) enfatiza: a administrao da produo est na
essncia da vida empresarial, uma vez que representa o ato de criao.
Est preocupada com a criao de produtos e servios de que todos ns
dependemos. Ele define administrao da produo como a maneira pela
qual as empresas produzem, sejam bens ou servios.
O ato de produzir implica em transformar. O conceito de
transformar tem conotao ampla, de mudana de alguma coisa em outra.
O estado inicial daquilo que ser transformado se constitui nos
insumos que, associados aos demais recursos, geram o resultado, o
produto (ERDMANN, 1998, p. 11).
A forma de vislumbrar o setor produtivo mudou com o passar dos
anos e tambm mudaram os mtodos utilizados em sua gesto. Processos e
estudos sobre assuntos como layout, fluxogramas e produtividade
surgiram e auxiliam os gestores na tomada de deciso j que, com as
margens de lucro cada vez menores, resultado de competio acirrada
entre as organizaes, a produo ganhou ainda mais importncia.
Muitos mtodos surgiram para melhorar o desempenho deste setor na
empresa, o que aumentou a eficincia e conseqentemente reduziu
tempos e acelerou o processo, o que tornou ainda mais clara a
necessidade de estar preparado para enfrentar a concorrncia.
Parece
-
12 claro que nenhuma empresa tem condio de dar-se ao luxo de
ignorar a competio.
2.3 SISTEMAS DE PRODUO
Um sistema um processo de transformao da informao assim como a
produo industrial transforma materiais (MACHLINE, 1978, p. 529).
Com esta analogia simples o autor define o que representa um
sistema em administrao, no qual as matrias-primas so os dados
iniciais (informao) e os produtos acabados os dados finais. Cita
ainda que o conceito de sistema formado basicamente por trs fases:
dados iniciais, processamento e armazenamento e dados finais.
Stair (1998) retrata um avano na anlise dos sistemas com o
passar do tempo. Alm das trs etapas citadas por Machline (1978),
acrescenta o feedback como elemento integrante e no trata do
armazenamento diretamente como fase deste processo e sim, apenas
mecanismos de processamento. Entretanto, no menospreza o fato de
que a formao de um sistema basicamente de elementos ou componentes
interdependentes que interagem.
Batista (2005, p. 22) afirma que sistema a disposio das partes
de um todo que, de maneira coordenada, formam a estrutura
organizada, com a finalidade de executar uma ou mais atividades ou,
ainda, um conjunto de eventos que se repetem ciclicamente na
realizao de tarefas predefinidas.
O sistema de produo apresenta os mesmos elementos dos outros
sistemas, mas est ligado ao setor produtivo. Gaither (2002) explica
sistema de produo como sendo aquele que transforma insumos em
produtos e servios desejados. Alm disso, o sistema de produo,
existente em todas as organizaes sem exceo, caracteriza-se pela
interao com subsistemas de transformao e de controle.
Existem inmeros sistemas de produo. Mas Stevenson (2001) afirma
que h vrias caractersticas diferenciadoras entre eles. As trs
abordadas com maior nfase tratam da padronizao, que pode variar de
um grau altamente padronizado at um altamente flexvel, tipo de
operao, que influencia o modo como uma empresa organiza a produo, e
o confronto entre as operaes para a produo de bens e as para o
fornecimento de servios.
2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
O sistema de produo pode influenciar aspectos importantes das
organizaes,
-
13 como o caso do controle de produo. Lawlor (1978) cita uma
influncia importante desta, que advm da maneira que se interpreta o
negcio e os procedimentos para autorizar a produo.
Chiavenatto (1991), define planejamento como uma funo
administrativa que especifica os objetivos da organizao e como
atingi-los. Sem planejamento a empresa fica perdida no caos (p.
82). Define ainda controle como outra funo administrativa que se
caracteriza basicamente por corrigir para que o desempenho seja o
mais adequado. Ao associar ambos, destaca que a tarefa principal do
controle assegurar que tudo est sendo feito como o planejamento
indicava, coibindo repeties e erros e possibilitando que os mesmos
sejam corrigidos.
Portanto, Chiavenatto (1991, p.2) destaque que: O planejamento e
controle da produo (PCP) planeja e controla as atividades
produtivas da empresa. Se a empresa produtora de bens ou
mercadorias, o PCP planeja e controla a produo desses bens ou
mercadorias, cuidando inclusive das matrias-primas necessrias, da
quantidade de mo-de-obra, das mquinas e equipamentos, e do estoque
de produtos acabados disponveis no tempo e no espao para a rea de
vendas efetuar as entregas aos clientes. Se a empresa produtora de
servios, o PCP planeja e controla a produo desses servios, cuidando
inclusive da quantidade de mo-de-obra necessria, das mquinas e
equipamentos, dos demais recursos necessrios, para a oferta dos
servios no tempo e no espao para atender demanda dos clientes e
usurios.
J Rocha (1996) define PCP como um rgo de assessoria gerncia da
fbrica ou ainda como comandante direto do setor produtivo. No
primeiro caso, fica entre a gerncia de produo e os setores de apoio
(custos, controle de qualidade, manuteno, produo, suprimentos,
mtodo e desenvolvimento e relaes industriais) e atua como agente
fiscalizador. Logicamente, no segundo atua mais diretamente e num
organograma, est localizado na prpria linha da estrutura
organizacional e no apenas uma assessoria.
Chiavenato (1991) define que as principais inter-relaes do PCP
na empresa so com as reas de engenharia industrial, de suprimentos
e compras, de recursos humanos, financeira, de vendas e de produo e
concorda com Lawlor (1978), ao dizer que o PCP est intimamente
ligado ao sistema de produo utilizado pela empresa e que este deve
ser, em sua totalidade, atendido pelo PCP.
2.5 TIPOS DE PRODUO
Tubino (2000) explica que os sistemas de produo podem ser
classificados segundo o
-
14 tipo de operao: processos contnuos, que envolvem a produo de
bens ou servios que no podem ser individualizados, ou discretos,
que envolve a produo de bens ou servios isolados. A diviso tem
relao com o grau de padronizao e o volume de produo necessria.
Os processos discretos ainda so subdivididos em repetitivos em
massa, empregados em larga escala na produo de produtos altamente
padronizados, em lote, que se caracteriza pela fabricao de um
volume mdio e padronizado, ou por processo, que utilizado para
realizar tarefas mais complexas e no padronizadas.
Outros autores, como Slack (1997) incluem ainda os processos de
jobbing nesta lista. Segundo ele, estes abrangem variedade muito
alta e baixos volumes. Enquanto em processos de projeto cada
produto tem recursos dedicados mais ou menos exclusivamente para
ele, em processos de jobbing cada produto deve compartilhar os
recursos da operao com diversos outros (p. 136).
Existe ainda diversificao da produo tendo por base o tipo de
sistema empregado, que pode ser empurrado ou puxado. O primeiro tem
a ideologia de produzir para estocar. Gaither e Fraizer (2002)
dizem que neste sistema a nfase o uso de informaes sobre os
clientes, pois, tendo por base as mesmas, possvel mais ou menos
mensurar o quanto deve ser fabricado. Enfatiza ainda que a
capacidade de atender pedidos neste sistema depende de uma boa
previso de demanda, que conseguida atravs da anlise de pedidos.
No sistema puxado acontece o inverso. Ao invs de produzir para
vender, a empresa aguarda haver a confirmao da demanda para s ento
concluir e disponibilizar o produto ao comprador. O estoque
reduzido, rpida entrega de produtos, com mais qualidade e custos de
produo mais baixos so algumas das vantagens apontadas por Gaither e
Frazier (2002) para este mtodo. Atualmente, est difundida a
nomenclatura just-in-time (JIT) para definir este tipo de
sistema.
2.6 MUDANA ORGANIZACIONAL
A inovao tornou-se palavra chave para o sucesso das empresas,
mas a inovao, assim como necessidades organizacionais, passa
inicialmente pela mudana organizacional. Apesar disso, tem vantagem
no mercado a empresa que sabe lidar com a mudana e a
-
15 implementa sem receio, assim que necessrio e da forma
ideal.
Para Kisil (2002), todos os sistemas organizacionais esto
imersos na cultura da empresa. Esta, por sua vez, deve mudar
constantemente para que a organizao sobreviva e se desenvolva de
forma satisfatria. O processo de mudana pode ser desencadeado por
razes oriundas tanto do ambiente interno, quanto externo.
As fontes externas de mudana baseiam-se em fatores sociais,
polticos, econmicos, desenvolvimento tecnolgico, enquanto as fontes
internas abrangem fatores como associaes profissionais, novas metas
organizacionais e recursos organizacionais excedentes.
Mas importante salientar que o processo organizacional seja bem
gerido. Kisil (2002) explica que seja qual for a mudana
organizacional, sempre imprescindvel torn-la como um processo que
precisa ser gerenciado, ou seja, planejado, organizado, controlado,
com o envolvimento de cada membro da organizao.
2.7 ANLISE ORGANIZACIONAL
Para Cury (1995, p.285) a anlise administrativa um processo de
trabalho dinmico e permanente, que tem como objetivo efetuar
diagnsticos situacionais das causas e estudar solues integradas
para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a
responsabilidade bsica de planejar as mudanas, aperfeioando o clima
e a estrutura organizacional, assim como os processos e os mtodos
de trabalho.
Arajo (1988) considera que a principal caracterstica do trabalho
sistemtico de racionalizao e estruturao a estratgia utilizada para
a conduo do estudo, qualquer que seja o grau de extenso e
profundidade. Segundo ele, profissionais de Organizao Sistemas e
Mtodos tm boa chance de atingirem sucesso em sua anlise j que
justamente consideram o estudo de forma sistemtica.
Cury (1995) explica que os principais passos para implantao de
uma anlise administrativa levam em considerao os seguintes
passos:
- Levantamento (reviso da literatura, questionrio, entrevista,
observao pessoal);
- Crtica do levantamento (identificao dos problemas, enfoque
sistema aberto, levantamento da situao encontrada);
- Planejamento da soluo (elaborao do plano ideal de
funcionamento, com nova estrutura, mtodos e processos de trabalho,
organizao mais saudvel, elaborao de
-
16 representao da proposta)
- Crtica do planejamento (negociao com os usurios, avaliao
sistmica, avaliao por analistas no envolvidos);
- Implantao;
- Controle dos resultados.
Outros autores, como Franois (apud Arajo, 2001, p. 34),
recomendam um conjunto de etapas diferentes, formando um sistema
mais complexo com sugesto de rigorosidade. Os passos so:
- Estabelecer detalhadamente o problema a ser estudado, fixando
objetivamente o fim a ser atingido;
- Analisar a situao anterior, fazendo uma espcie de
recenseamento dos dados conhecidos, tanto tcnicos, quanto econmicos
e humanos;
- Analisar o estudo, prevendo-se sua repartio e durao;
- Achar a soluo, ou as solues, baseado na crtica dos dados;
- Discutir as solues;
- Trmino do projeto; - Aplicar a soluo;
- Constatar os resultados.
Arajo (2001) considera uma outra srie de etapas mais
interessante para conduo do trabalho de mudana. Para ele, a
seguinte visa a uma mais adequada gesto organizacional.
- Definir o objetivo de estudo; - Promover a pesquisa preliminar
(estudo de documentao, manuais, organogramas,
visualizao dos processos, relatrios, descrio de cargos, sugestes
da chefia e do pessoal envolvido, contatos com unidades fora da rea
em estudo, contatos com usurios ou consumidores e estudos
anteriores semelhantes);
- Planejamento da ao; - Execuo;
- Identificao dos principais problemas e necessidade;
-
17 - Formular (escolher) alternativas de ao;
- Mudar e acompanhar;
- Reavaliar.
2.7.1 Sensibilizao para a mudana
relevante salientar que imprescindvel que todos os colaboradores
envolvidos no processo de mudana administrativa estejam
comprometidos e engajados pelo melhor. Este processo de
sensibilizao destacado tambm por Arajo (2001) ao afirmar que
sensibilizar a palavra-chave.
Arajo, (2001, p. 40) salienta: Sensibilizar tornar o indivduo
integrante de um processo de mudana, permitir o sim e o no, a crena
e a descrena. faz-lo entender as razes e os porqus da mudana. Exige
enorme competncia do gerente responsvel pelo estudo, pois coloca
frente a frente com os indivduos objeto da mudana.
Explica que relevante fazer reunies para debate e explicao aos
indivduos envolvidos sobre as necessidades de implantao, j que o
desejo de participar muito grande na sociedade. Esse processo tambm
d ao envolvido sensao de fazer parte da mudana e responsabilidade
pelos resultados alcanados. Para Arajo, o envolvimento, o desejo de
participar, criticar, concordar caracterstica forte do
brasileiro.
2.8 MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE
No ramo de confeces um dos fatores mais relevantes e que mantm
as empresas no mercado a produtividade. Poucas partes dos processos
podem ser automatizados, o que torna a relao homem x mquina muito
mais constante e a produo decorrente desta relao ainda mais
importante, j que o custo de mo-de-obra representa grande parte do
custo total de produo.
Segundo Simcsik (2002), produtividade a medida obtida da relao
entre o que produzido e a quantidade de recursos (insumos)
empregados atravs das reas da empresa. Ou seja, produtividade pode
ser representada pela seguinte forma:
P = Pr
r
Onde:
-
18 P = Produtividade
Pr = Produo
r = Recursos
Logo, existem duas formas de aumentar a produtividade:
aumentando a produo com a utilizao da mesma quantidade de recursos
(materiais, financeiros e humanos) ou reduzindo a quantidade de
insumos para obteno da mesma produo total. Simcsik (2002) explica
estes dois modelos, respectivamente, como o processo de controle de
custos e o processo de reduo de custos com cortes (de pessoal ou
matria-prima).
Simcsik, (2002, p. 117) considera: O primeiro processo
permite-nos um controle de custos menos traumatizante que os cortes
de recursos humanos ou materiais. O segundo processo mais
imediatista, mas os seus reflexos a mdio e longo prazos no so
facilmente absorvidos pela empresa, principalmente na retomada do
crescimento, aps um perodo de recesso.
2.8.1 Estudo de tempos e movimentos
Durante muito tempo a produo individual por funcionrio nas
indstrias foi valorizada. Novos pensamentos e tcnicas foram
empregados, o que ressaltou a importncia de outros fatores que no a
produtividade direta do funcionrio. Tanto que as primeiras escolas
de administrao, representadas principalmente por Frederick Taylor e
Jules Henri Fayol, trataram basicamente da abordagem mecanicista,
ou seja, focada nos processos produtivos e buscava encontrar formas
de garantir que a produo seria a maior possvel.
Apesar de no ser mais o nico indicador de sucesso na rea de
produo, a produtividade ainda tem valor de destaque, sendo
fundamental para que as empresas atinjam seus objetivos. Taylor foi
o mentor de um destes processos para medir a produtividade, que so
utilizados pelas empresas at hoje: o estudo de tempos e
movimentos.
Para realizao deste estudo, equipamentos como cronmetro,
filmadora, prancheta e folhas de observaes podem ser utilizados,
seguindo etapas como definio do trabalho a ser estudado, o mtodo a
ser empregado, levantamento das informaes, determinao do nmero de
ciclos a serem cronometrados e levantamento do tempo padro da
operao.
A utilizao ampla deste mtodo confirmada por Heizer e Render
(2001). Para eles, o estudo de tempos envolve medir o tempo de uma
amostra de atividade de um trabalhador e utiliz-la no
estabelecimento de um padro.
-
19 Segundo Machline (1990), o estudo de tempos consiste na
determinao do tempo
de execuo de um trabalho segundo o melhor mtodo possvel, ou
seja, da forma mais eficiente e eficaz. O estudo de movimentos
procura mostrar quais so as aes adotadas pelos funcionrios para
desempenhar determinada atividade.
Martins (2000) afirma que as principais finalidades do estudo de
tempos estabelecer padres para a produo, fornecer os dados para
determinar os custos padres, estimar os custos de um produto novo e
fornecer dados para o estudo controle das estruturas de produo.
2.9 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura o arranjo dos elementos constitutivos de uma
organizao, ou seja, a forma mediante a qual esto integrados e se
apresentam os elementos componentes de uma empresa (Cury, 1995,
p.227).
O autor salienta que as estruturas existem nas organizaes para
atingir objetivos da empresa. As estruturas possibilitam realizar
produtos (servios) e atingir metas organizacionais, minimizam (ou
regulamentam) as variaes individuais e tambm representam o contexto
em que o poder exercido, dividindo as diversas hierarquias da
empresa.
Cury (1995) salienta que a estrutura envolve no apenas a
disposio das unidades (departamentos, divises, sees etc.) e as
relaes entre superiores e subordinados, mas muito mais, como relaes
de deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de
comunicaes existentes.
Arajo (1988) diz que o profissional de Organizao e Mtodos deve
conhecer a estrutura da organizao, pois passa a saber de forma
terica e sistematizada qual o campo de trabalho de atuao. Para ele,
o profissional que detenha mais conhecimento sobre a organizao ter
maior sucesso em sua jornada profissional. A ausncia desse
conhecimento poder, alm de no conferir o status desejado,
prejudicar outros estudos localizados em pequenos segmentos da
organizao (p.143).
2.9.1 Organograma
O organograma a representao grfica da estrutura organizacional.
um grfico
-
20 universal que representa abreviadamente a organizao, como por
exemplo diversos nveis hierrquicos e relaes entre setores. Segundo
Cury (1995), tem como finalidade representar os rgos componentes da
empresa, as vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre os
rgos.
Este grfico deve ser preciso, claro, simples e objetivo. Alm
disso, tanto quanto possvel, deve representar de forma genrica as
funes desenvolvidas pelos rgos. Tambm representam as relaes de
interdependncia, os nveis administrativos que compem a organizao e
a via hierrquica. O organograma tem a importante funo de ser uma
ferramenta para a anlise organizacional.
Um dos organogramas mais utilizados o funcional. Este no apenas
uma simples representao grfica de uma estrutura que se articula tal
qual as demais estruturas conhecidas. Demonstra uma forma
diferenciada de as unidades relacionarem-se no cotidiano da
organizao. O organograma funcional basicamente aplicado em
organizaes de pequeno porte, onde existem alguns poucos superiores
para uma srie de atividades.
2.9.2 Tipos de estrutura
Existem diversos tipos de estruturas organizacionais. Cury
(1995) cita as seguintes:
- Linear ou militar o poder representado graficamente como uma
pirmide, representando um tipo de estrutura muito comum em micro e
pequenas empresas. Segue um modelo autoritrio e de rgida diviso do
trabalho;
- Funcional de larga aplicao na base da empresa, com diviso
clara e especializao das funes. A estrutura funcional se
caracteriza por separar funes de preparao das de execuo e receber
um mesmo trabalhador ordens de mais de um superior. Tem larga
utilizao em trabalhos industriais, principalmente operrios de linha
de produo ou montagem em grande volume;
- Staff segue as caractersticas bsicas da estrutura linear. rgos
de staff tm a funo de aconselhamento (assessoramento) do gerente de
linha a qual esto ligados. Os integrantes destes rgos no tm
autoridade para mandar, somente auxiliando na tomada de
decises;
- Comisso ou colegiada A tomada de decises neste caso no est
limitada a uma pessoa apenas. Uma comisso de vrias pessoas d os
rumos da organizao, pois o poder no
-
21 est limitado a uma nica pessoa. Este tipo de estrutura
utilizado nas grandes organizaes em altos nveis na cadeia de
deciso;
- Com base em funo Esta estrutura centraliza diversas funes
semelhantes, constituindo assim uma grande unidade setorial da
instituio. Normalmente so representadas por um executivo,
observando, assim, o princpio de unidade de direo;
- Com base em projeto Tipo de estrutura que advm da idia do
desenvolvimento de um projeto;
- Matricial Parte do princpio do uso da especializao de forma
alternada. destinada para produes temporrias, como obras,
monumentos, grandes eventos, enfim, produes sobre encomendas. Pode
apresentar duplo comando de chefias, gerando conflitos e problemas,
mas reala especializao e o potencial mximo de cada indivduo;
- Divisional Quando atividades diferentes, mas vinculadas a um
objetivo especfico so agrupadas em uma mesma unidade organizacional
criada uma estrutura divisional. Funciona como uma empresa menor
dentro de uma empresa maior. Rene habilidades como marketing,
produo, recursos humanos etc. que atuam em conjunto para
desenvolvimento de uma atividade fim. utilizada em empresas de
grande porte.
2.10 DESCRIO DE CARGOS E FUNES
Para Serson (1990), a anlise do trabalho importante pois o
conjunto de processos que nos levam ao conhecimento do cargo nas
suas partes integrantes. Isto culmina com a descrio do cargo, ou
seja, descreve-o de forma escrita. O conhecimento dessa matria
fundamental para toda a racionalizao aplicada administrao pessoal,
que, em todos os seus aspectos leva em conta o fator cargo (SERSON,
1990, p.42).
Algumas etapas devem ser seguidas para executar uma anlise de um
trabalho. A pesquisa a primeira delas, seguida do estudo dos dados
recolhidos na pesquisa e pela descrio dos dados apurados no
estudo.
Na pesquisa desenvolvido o levantamento dos dados. Isto pode ser
por meio, por exemplo, de entrevistas ou observaes pessoais. O
objetivo apresentar as responsabilidades e atividades de cada uma
na empresa.
A anlise do que foi levantado anteriormente feita no estudo dos
dados recolhidos na pesquisa. A idia cruzar os dados para
individualizar os cargos, diferenciando-os uns dos outros.
-
22 J a descrio dos dados recolhidos no estudo pode ser
subdividida em duas etapas,
que so o equacionamento e o desenvolvimento literrio. No
primeiro a inteno uniformizar a descrio, dificultando assim o
esquecimento de dados, facilitando a leitura e a compreenso e tambm
a seqncia do trabalho. No desenvolvimento literrio transpassada a
descrio em palavras. Devem-se descrever apenas as funes,
acompanhadas da respectiva porcentagem de tempo, usando-se o
infinitivo impessoal e evitar a utilizao de adjetivos.
2.11 QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO
A tcnica indicada para a anlise de distribuio do trabalho do
Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT). Sua elaborao e digitao so
simples, pois as fases anteriores do estudo atuam como preparadoras
para a montagem do quadro (ARAJO, 2001, p.91).
Cury (1995) explica que o instrumento utilizado com a inteno de
analisar as diversas atividades atribudas s unidades existentes na
empresa, atravs do diagnstico das tarefas executadas por seus
empregados, visando mostrar a carga de trabalho e a racionalidade
de sua distribuio, o QDT. Para facilitar o entendimento, podem ser
considerados trs conceitos bsicos: funo, atividade e tarefa.
A funo uma unio de atividades semelhantes, interdependentes, que
se encaixam num nico campo especializado de trabalho. A atividade
rene uma srie de tarefas que se complementam, correspondendo a um
conjunto de tarefas/aes de cada unidade da empresa. A tarefa
compreendida como o meio pelo qual se atinge cada atividade, ou
seja, um conjunto dela compe cada atividade.
2.12 FLUXOGRAMA
Cury (1995) explica que grficos so utilizados para facilitar o
entendimento de fenmenos, traduzindo assim, um raciocnio
esquemtico. Por meio deles, possvel vislumbrar com maior facilidade
do que em textos a exata tramitao de determinado fluxo de trabalho,
de um formulrio ou de uma rotina.
O autor salienta que muitas vezes nas organizaes surge a
necessidade de substituir os relatrios expressos em palavras por
apresentaes esquemticas bem elaboradas e de fcil visualizao.
De forma geral os grficos de processamento podem ser utilizados
quando da
-
23 implantao ou reviso de um sistema qualquer, anlise de um
sistema j existente, porm no bem definido, do planejamento e anlise
de rotinas de trabalho, objetivando sua racionalizao, do
desenvolvimento de um estudo de layout e do estudo de criao.
Existem diversos tipos de grficos mas, por excelncia, o grfico
de processamento utilizado para a anlise administrativa o
fluxograma. Cury (1995) explica que este um grfico universal e
representa o fluxo ou a seqncia normal de qualquer trabalho,
produto ou documento. Os smbolos utilizados em um fluxograma tm
como finalidade bsica colocar em evidncia a origem, processamento e
destino da informao.
Entre as vantagens destacadas por Cury (1995) para utilizao de
fluxogramas possvel citar:
- Verificar todos os componentes de um sistema;
- Entender com mais facilidade os processos;
- Facilitar a localizao de possveis deficincias;
- Aplicao a qualquer sistema;
- O rpido entendimento.
Arajo (2001) salienta existirem alguns tipos bsicos de
fluxograma que so amplamente utilizados. O fluxograma de blocos um
destes. Este tem por finalidade orientar, preliminarmente, o
levantamento detalhado do processamento. Permite a representao de
fluxos positivos e negativos. Sua simbologia tem a funo de
facilitar a leitura e interpretao do grfico, com os smbolos sendo
preenchidos com os respectivos passos em seu interior.
2.13 FORMULRIOS
A segurana na transmisso de dados transformou o formulrio em um
veculo de grande importncia com o crescimento das organizaes. Estas
informaes so essenciais para o planejamento, desenvolvimento e
controle das vrias atividades realizadas pela empresa. Cury (1995),
afirma que esta importncia cresce na medida em que aumenta a
complexidade da empresa.
Cury, (1995, p. 347) afirma: Assim, as organizaes modernas, que
dependem de processos otimizados de funcionamento, como condio
indispensvel para sua sobrevivncia e desenvolvimento, sentiram a
necessidade de tratar da papelada com maior lucidez, introduzindo
mtodos adequados de implantao, supresso e racionalizao de
-
24 formulrios, reduzindo, dessa forma, os custos operacionais e
tornando mais simples os fluxos de trabalho e manipulao de
informaes.
importante salientar que a elaborao, processamento e controle
dos formulrios merecem especial ateno. Cury diz que a criao dos
formulrios deve ser procedida por um rgo que tenha condies de
estudar a sua necessidade, verificar as informaes realmente
indispensveis, definir os melhores campos, identificar o seu fluxo
e outros aspectos importantes.
O autor d especial ateno s caractersticas fsicas, texto e
disposio grfica dos formulrios. Afirma que a disposio fsica dos
textos, o tipo, tamanho e cor do papel influenciam muito no
desempenho desejado com a implantao de um sistema com formulrios.
Mas a idia central deve ser sempre atender aos interesses da
organizao.
2.14 LAYOUT
O grfico semelhante a uma planta baixa que representa a forma
com que esto dispostos no espao setores, mquinas e equipamentos
conhecido como layout. Tem como funo fundamental propiciar o melhor
arranjo fsico para comportar mquinas, homens e materiais.
Segundo Rocha (1996), o estudo do layout tem por objetivo
encontrar maneiras de arranjar fisicamente os meios de produo. Este
deve primar pela arrumao do espao de trabalho para aperfeioar o
sistema, reduzir manuseio, transporte de material e circulao de
pessoas.
Chiavenato (1991) afirma que h dois tipos de layout, um voltado
ao produto e o outro ao processo. No primeiro, desde a matria-prima
at o acabamento, indica a seqncia de operaes executadas em um
produto. No segundo, o ponto de referncia so as sees produtivas,
que so a base de estudo.
De acordo com Arajo (2001), algumas tcnicas so relevantes para o
estudo do layout. Existem tipos de layout padres que so muito
utilizados nas empresas. Cada um deles pode se adequar de acordo
com as necessidades bsicas das organizaes. So eles: layout em
corretor, layout em espao aberto e layout panormico.
O primeiro considerado muito bom para trabalho em equipes e,
principalmente, quando existe a exigncia de trabalhos em pequenas
equipes. No layout em espao aberto o ponto chave a comunicao, que
fica facilitada com a proximidade das pessoas. J no layout
-
25 panormico o destaque a individualizao, tida como importante
para facilitar a concentrao, independncia e privacidade, alm do
status proporcionado.
Algumas ferramentas auxiliares so citadas por Cury (1995) para
facilitar a elaborao de um projeto de layout, como um desenho ou
planta baixa da rea disponvel, gabaritos ou modelos dos itens
fsicos, como mesas, cadeiras, armrios e demais equipamentos e
definio de mveis e outros equipamentos padres para toda a
empresa.
Muitos autores abordam trs como sendo os tipos bsicos de layout.
So eles: por produto, por processo e por posio fixa.
2.14.1 Layout por produto
O arranjo fsico por produto utilizado quando se pretende uma
seqncia linear de operaes. Para Moreira (1998), neste tipo de
layout, cada local de trabalho responsvel por uma parte especfica
do produto ou servio. Este tipo de arranjo fsico caracteriza-se por
ser muito utilizado em produes padronizadas, sem diversificao, em
grande quantidade e de forma contnua.
Apresenta baixo custo unitrio (resultado do grande volume de
produo), manuseio simplificado de materiais, baixos custos de
treinamento (devido rotina), alta produtividade e baixa quantidade
de estoques de produtos em processo. Por outro lado, os
investimentos em capital so altos, devido existncia de mquinas
projetadas para atividades bem distintas. Portanto, os custos fixos
so elevados enquanto, comparativamente, os custos de mo-de-obra e
materiais seguem o caminho inverso.
2.14.2 Layout por processo
Segundo Moreira (1998), o arranjo fsico por processo mais
flexvel que no por produto. Nele, os materiais ou pessoas movem-se
de um local de trabalho a outro conforme a necessidade. O mesmo
grupo de mquinas, assim, serve a produtos diferenciados, aumentando
a flexibilidade do sistema a mudanas no projeto do produto e/ou
processo (p. 100).
So caractersticas fundamentais do arranjo fsico por processo: -
A adaptao produo de uma linha variada de produtos; - Formao de uma
rede de fluxos, com a passagem de cada produto pelos centros
de trabalho necessrios;
-
26 - As taxas de produo so menores do que no arranjo fsico por
produto; - Utilizao de equipamentos passveis de serem utilizados
para diversas finalidades; - Os custos fixos so menores enquanto os
variveis so maiores. A vantagem bsica do sistema de produo por
processo a flexibilidade. Outros
benefcios so: o preo dos equipamentos empregados, no geral, mais
baratos e a menor incidncia de perdas devido a falhas no
processo.
As desvantagens deste tipo de arranjo fsico incluem os elevados
estoques de materiais em processo, difcil programao de produo,
manuseio ineficiente de materiais e baixos volumes de produo.
2.14.3 Layout por posio fixa
A caracterstica bsica deste modelo de arranjo fsico a
imobilidade do produto. Muito utilizado em projetos como a construo
de edifcios, navios ou ainda por escritores, ao escreverem um livro
ou por pintores de quadros. A baixa produo, ou produo unitria,
evidente, assim como a padronizao, pouco existente. Outro fato
notrio que existe enorme variedade de habilidades das pessoas
envolvidas nos processos. A coordenao das atividades conquista
posio de destaque neste tipo de layout.
2.14.4 Mtodo dos elos
Algumas tcnicas podem ser envolvidas na definio do melhor layout
a ser implementado em uma empresa. Uma destas tcnicas o mtodo dos
elos. Nela, a principal funo ligar os principais pares de postos de
trabalho envolvidos no processamento do produto ou servios. A
principal funo identificar os elos ou postos mais solicitados,
normalmente colocados em posies centrais, prximos uns dos
outros.
Para Cury (1995), o mtodo dos elos permite minimizar a
movimentao de produtos, processos, documentos e/ou pessoas, entre
os vrios postos de trabalho. O fluxo de trabalho torna-se mais
racional.
2.15 ERGONOMIA
O estudo sobre ergonomia surgiu na segunda guerra mundial, com a
unio de conhecimentos por diversos profissionais. Inicialmente
aplicada na relao homem-mquina,
-
27 atualmente a ergonomia bem mais abrangente, tratando de
sistemas complexos na realizao do trabalho ou atividades.
O estudo da relao (adaptao) entre a atividade produtiva e o
homem como Iida (2005) define o que ergonomia. Segundo ele, a
eficincia vem em decorrncia da boa ergonomia. Esta tambm
caracterizada por oferecer sade, segurana e satisfao do
trabalhador.
Segundo a Associao Brasileira de Ergonomia (Disponvel em
http://www.abergo.org.br/oqueeergonomia.htm . Consultado em
10/09/2007.):
A Ergonomia (ou Fatores Humanos) uma disciplina cientfica
relacionada ao entendimento das interaes entre os seres humanos e
outros elementos ou sistemas, e aplicao de teorias, princpios,
dados e mtodos a projetos a fim de otimizar o bem estar humano e o
desempenho global do sistema.
Fatores ambientais influenciam enormemente a ergonomia. Iida
(2005) destaque alguns destes fatores:
- Iluminao o correto manejo da iluminao contribui para aumentar
a satisfao no trabalho e produtividade, alm de reduzir a fadiga e
os acidentes;
- Cores juntamente com a iluminao e a arquitetura da empresa,
deve formar um conjunto harmnico que propicie melhor qualidade para
trabalhar;
- Temperatura a temperatura interfere diretamente no desempenho
das pessoas. Estudos indicam que a temperatura percebida ideal por
um indivduo gira em torno de 20 C e 24 C no inverno e 23 C e 26 C
no vero. Um fator importante relativo sensao trmica a ventilao do
ambiente.
- Rudos som indesejado perturba os operrios e com o passar do
tempo pode ocasionar problemas auditivos;
- Vibraes considerado qualquer movimento que o corpo ou parte
dele executa em torno de um ponto fixo. Pode limitar o conforto e
causar fadiga;
- Agentes qumicos podem estar dispersos no ambiente de trabalho
na forma de gases, lquidos, vapores, poeiras e slidos. Muitas
substncias podem causar males para a sade dos colaboradores.
Couto (1996) afirma que o trabalho em ambientes inadequados ou
de maneira incorreta pode trazer malefcios s pessoas que nele
atuam. A fadiga (caracterizada pela diminuio reversvel da
capacidade funcional de um rgo, sistema ou organismo) ou at
-
28 mesmo doenas mais graves, que podem ocasionar danos
irreversveis sade dos trabalhadores devem ser levadas em conta pelo
responsvel pela escolha do local ou elaborao do sistema de
trabalho.
2.16 MELHORIA CONTNUA
Melhoria contnua, como o prprio nome j diz, proceder
melhoramentos seguidos na empresa. Slack (1997), trata estes como
melhoramentos incrementais. Segundo ele, os pequenos melhoramentos
so tidos como grande vantagem competitiva frente s grandes mudanas.
Cita a possibilidade assimilao mais rpida das mudanas como uma
caracterstica fundamental.
Slack (1997, p. 599) afirma: No melhoramento contnuo no o
tamanho de cada passo que importante. Mais do que isso, a
probabilidade de que o melhoramento vai continuar. No a taxa de
melhoramento que importante no melhoramento contnuo, o momentum de
relacionamento. No importa se melhoramentos sucessos so pequenos, o
que de fato importa que todo ms (ou semana, ou trimestre, ou
qualquer que seja o perodo adequado) algum melhoramento tenha de
fato acontecido.
Mas implantar um processo de melhoria contnua em uma empresa
pode ser demorado e difcil. Segundo Ritzman (2004) alguns passos so
essenciais para atingir o sucesso, como:
- Treinar funcionrios em ferramentas para melhorar a qualidade e
desempenho e tornar estes conhecimentos de uso comum na
empresa;
- Incentivar o envolvimento dos funcionrios;
- Utilizar ferramentas de soluo de problemas no mbito das
equipes de trabalho;
- Desenvolver a participao das diversas pessoas no processo.
Ritzman (2004) afirma que o envolvimento dos funcionrios
fundamental para a implantao da melhoria contnua, mas estes devem
ter a conscincia de que a melhoria contnua faz parte de suas
operaes dirias. Segundo ele, a participao faz com que os
funcionrios sintam-se responsveis e envolvidos com o ambiente de
trabalho e suas tarefas.
2.17 QUALIDADE
Desde o fim da segunda guerra mundial, quando os japoneses
conheceram o sistema de qualidade total dos norte-americanos e o
aperfeioaram, no mais possvel relevar os
-
29 contnuos erros que acontecem numa empresa simplesmente
justificando que erros so inerentes ao ser humano. Estes nveis de
falhas e processos refeitos deixaram de ser aceitveis e passaram a
ser ameaa para muitas empresas.
Juran (1993) diz que a qualidade est nas caractersticas do
produto que vo ao encontro das necessidades e propiciam a satisfao
dos clientes em relao ao produto. Tambm caracteriza a qualidade
como a ausncia de falhas. Para ele, a qualidade do produto depende
do trabalho a ser executado, o mais corretamente possvel, por cada
departamento. Cada um destes tem uma funo destinada qualidade, a
qual deve ser executada junto funo principal.
Para Steverson (2001), embora os atributos de qualidade possam
diferenciar de um produto para outro, eles geralmente compreendem
aspectos como desempenho, esttica, atributos especiais
(caractersticas adicionais includas no produto ou servio),
conformidade, segurana, confiabilidade, durabilidade, qualidade
percebida e atendimento ps-venda.
Primordial, para Steverson (2001), no que diz respeito
qualidade, so os quatro elementos que determinam em que grau um
produto ou servio atende a seu propsito. So eles: o projeto, o grau
de conformidade do produto ou servio ao projeto, a facilidade de
utilizao e o atendimento ps-venda.
Segundo Juran (1993), uma maior fatia de mercado pode ser
atingida com uma boa qualidade do produto oferecido. Alm disso, uma
boa qualidade resulta em menos falhas e, conseqentemente, reduo de
custos. Tambm salienta que qualidade tambm resulta em boas
caractersticas dos produtos e maior satisfao dos clientes, que so
assim fidelizados.
-
30 3 MTODO 3.1 DELIMITAO
O presente trabalho foi desenvolvido na Indstria de Confeces
Dona Sther Ltda., abrangendo o setor produtivo durante o segundo
semestre do ano de 2007, cuja sede est localizada em So Miguel do
Oeste. A empresa conta com a colaborao de 11 funcionrios.
3.2 DELINEAMENTO
O estudo de caso foi realizado na Indstria de Confeces Dona
Sther Ltda por meio de uma anlise da atual situao do setor
produtivo da organizao.
Caracteriza-se como um estudo exploratrio e descritivo com
abordagem predominantemente qualitativa.
Para Lima (2004), pesquisas funcionam como instrumentos
confiveis para possibilitar ao pesquisador sistematizar o processo
de localizao, coleta, registro e tratamento de dados e informaes.
Pesquisa de campo envolve a coleta de dados diretamente no local
onde realizado o presente trabalho.
3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados em visitas empresa Indstria de Confeces
Dona Sther Ltda, por meio de tcnica de observao direta, entrevista
no estruturada, pesquisa bibliogrfica e documental.
3.4 TCNICAS DE ANALISE E INTERPRETAO DOS DADOS
Para anlise dos dados foram considerados todos os fatores
abrangidos na coleta de dados, que aps sero apresentados em forma
de formulrios e desenhos. Tambm foi utilizada a tcnica da anlise
administrativa composta das seguintes etapas: levantamento da
situao atual; crtica do levantamento; planejamento da soluo; crtica
do planejamento; implantao e controle de resultado.
-
31 4 ANLISE ADMINISTRATIVA 4.1 LEVANTAMENTO
4.1.1 Descrio da empresa
A Indstria de Confeces Dona Sther Ltda teve o incio de suas
atividades no dia 03 de junho de 2006. Representada pelos scios
Jaime Jos Pretto e Marcos Eduardo Pretto, a empresa atua no ramo de
confeces de peas do vesturio, mais precisamente bermudas e
camisetas na coleo vero e agasalhos e peas personalizadas na coleo
inverno. Todas as peas so comercializadas com a marca Vestysul.
O empreendimento comeou com uma oportunidade oferecida pelos
scios da empresa E. J. Correa Indstria de Confeces Ltda, sediada em
Xanxer SC, que no desejava mais atuar no ramo. O negcio foi fechado
em junho de 2006, quando foram acordados os termos de compra e
venda. A E. J. Correa vendeu sua estrutura produtiva, carteira de
clientes, estrutura de vendas e sua marca recm formada Indstria de
Confeces Dona Sther Ltda.
Desde ento a empresa funciona em So Miguel do Oeste. Conta
atualmente com uma equipe de 11 funcionrios que atuam na produo e
mais oito representantes em vendas. Boa parte da produo
terceirizada, com volume variando de acordo com a poca do ano
chegando, em certos momentos, a ser maior do que a fabricao
interna.
A principal matria-prima proveniente de Santa Catarina e Rio
Grande do Sul. Sua produo vendida nos estados do Sul, alm de So
Paulo, Mato Grosso do Sul e Mato Grosso.
A empresa focaliza suas rotinas administrativas e produtivas com
base em um software de gesto tanto comercial/financeira como na
programao e controle da produo. O PCP FULL (software de gesto
especializado para indstrias de confeces) possibilita gerar
planilhas e relatrios dos mais diversos setores que auxiliam o
gerente na suas tomadas de decises.
O software operado atualmente pelo gerente da empresa que
realiza funes como cadastros de clientes e fornecedores, de matria
prima e mercadorias, cadastro e faturamento dos pedidos, controle
financeiro de contas a pagar e a receber, controle de peas a
produzir, em processo e em estoque. Estas so acumuladas a outras
tarefas como coordenao da equipe de vendas, relacionamento com
clientes e fornecedores, coordenao da produo, compras,
-
32 que so desempenhadas sem o auxilio do sistema, todas tambm
executadas pelo gerente.
4.1.2 Layout atual
Conhecer o espao onde ocorrem os processos possibilitou expor a
disposio dos maquinrios e dos recursos da empresa. Chegou-se a
concluso de que o layout da empresa do tipo por processo, ou seja,
os materiais ou as pessoas se movem para a realizao da produo.
Para Cima
Mesa de Corte
Prateleira M
atria Prima
10
Embalar
despach
o
3
1
1
1
3
1
4
5 5
2
1
1
2
1
7
86
4
Acabamento
Estoque
EstoqueComponentes e
acessrios
9
Legenda:
1 Reta
2 Reta duas agulhas
3 Overlock
4 Interlock
5 Galoneira
6 Overlock p/ colocar elstico
7 Elastiqueira
8 Travete
9 Corte de vis
Figura 1 - Layout atual Fonte: dados primrios, setembro,
2007.
-
33 Durante a realizao deste trabalho a empresa, j sentindo
necessidade de ampliar o
espao fsico, alugou uma nova sala comercial no mesmo prdio onde
j atua, separada apenas por uma parede. A seguir a representao da
sala em outubro de 2007, aps locao da mesma.
Figura 2 Nova sala locada Fonte: dados primrios, setembro,
2007.
-
34 4.1.3 Diagrama de blocos
A empresa trabalha basicamente com duas linhas de produtos,
sendo elas a de camiseta e de bermudas. A seguir, representao do
fluxo de produo de ambas, por meio de um diagrama de blocos e um
mapa fluxograma.
Camiseta
O diagrama de blocos a seguir representa o fluxo de produo da
camiseta bsica, com cada passo para a confeco da pea.
ADM
Figura 3 Fluxograma da camiseta bsica Fonte: dados primrios,
setembro, 2007.
O mapa fluxograma da camiseta representado a seguir.
-
35
Para Cima
Mesa de
Corte
Prateleira Matria
Prima
Embalar
despacho
3
1
11 3 14
5
5
2 1 1 2
1
7
86
4
Acabamento Estoque
Estoque
Componentes e
acessrios
9
Legenda:
1 Reta
2 Reta duas agulhas
3 Overlock
4 Interlock
5 Galoneira
6 Overlock p/ colocar elstico
7 Elastiqueira
8 Travete
9 Corte de vis
Figura 4 Mapo fluxograma da camiseta bsica Fonte: dados
primrios, setembro, 2007.
Bermuda
O diagrama de blocos a seguir representa o fluxo de produo da
bermuda bsica, com cada passo para a confeco da pea.
-
36
ADM
Figura 5 Fluxograma da bermuda bsica Fonte: dados primrios,
setembro, 2007.
O mapa fluxograma da bermuda representado a seguir.
-
37
Figura 6 Mapo fluxograma da bermuda bsica Fonte: dados primrios,
setembro, 2007.
4.1.4 Formulrios
Como visto, os formulrios so importantes para facilitar a troca
de informaes e a relao entre os diversos segmentos. Por meio de
levantamento prvio e documentos cedidos pela empresa, segue
exemplos de formulrios utilizados para melhorar o controle dos
processos.
4.1.4.1 Ficha Tcnica
A ficha tcnica tem por objetivo de registrar o material
utilizado diretamente na pea, e desenvolvida durante a elaborao da
pea piloto.
-
38
Ficha Tcnica
Referncia: Descrio:
Composio:
Coleo:
Cdigo Matria Prima Quant. Preo Cdigo Matria Prima Quant Preo 41
Mic. Peletizado 126 bandeira vest
129 Et.bordada ext
104 Etq Interna
105 Tag
130 Embalagem
101 Elast 40 mm
102 Ilhs
103 Botes
108 Cordo 109 Bordado
106 Velcro 25mm
Estampa
107 Linha
Aplique
116 Zipper
110 Debrum/Friso
Strass
113 Tela bicolor
119 Elast. Redondo
Figura 7 Ficha tcnica Fonte: Indstria e Confeces Dona Sther
Ltda, setembro, 2007.
4.1.4.2 Cadastro da mercadoria
De posse das informaes coletadas nas fichas tcnicas efetuado o
cadastro de todas as mercadorias no software PCP FULL.
-
39
Figura 8 Cadastro de mercadorias Fonte: Indstria e Confeces Dona
Sther Ltda, setembro, 2007.
4.1.4.3 Pedido
O formulrio de pedido preenchido pelos representantes depois de
efetuada a venda pelos representantes comerciais.
-
40
Figura 9 Pedido Fonte: Indstria e Confeces Dona Sther Ltda,
setembro, 2007.
-
41 4.1.4.4 Cadastro do pedido
De posse do formulrio de pedido preenchido, este cadastrado ao
software possibilitando o controle de peas a produzir para
atend-lo.
Figura 10 Cadastro de Pedidos Fonte: Indstria e Confeces Dona
Sther Ltda, setembro, 2007.
4.1.4.5 Mapa de corte
O mapa de corte utilizado para controlar os lotes em produo, uma
via entregue administrao e uma segunda via segue pelo processo
junto com o material at sua finalizao, quando tambm tem este
destino.
-
42 Mapa n
Data:
215 04/10/2007
REF 318 P M G GG EX 10
1 1 13 4 3 3 4 2 14 1 1 1 1 15 1 1 1 16 2 5 5 2 Figura 11 Mapa
de corte Fonte: Indstria e Confeces Dona Sther Ltda, setembro,
2007.
4.1.4.6 Cadastro do mapa de corte
A administrao cadastra o corte realizado e d a entrada das peas
em produo aps receber o formulrio mapa de corte. A seguir um
exemplo da tela de cadastro encontrada no programa PCP FULL.
Figura 12 Lanar mapa de corte Fonte: Indstria e Confeces Dona
Sther Ltda, setembro, 2007.
4.1.4.7 Entrada dos produtos no estoque
A entrega da segunda via do mapa de corte administrao culmina
com o cadastro da entrada dos produtos no estoque, isto tambm feito
com o auxlio do software utilizado pela empresa.
-
43
Figura 13 Entrada de produtos industrializados Fonte: Indstria e
Confeces Dona Sther Ltda, setembro, 2007.
4.2 CRITICA DO LEVANTAMENTO
De acordo com o levantamento realizado na empresa identificamos
os seguintes problemas:
- A empresa atua com um sistema de software que possibilita um
controle mais efetivo de toda rea produtiva. Segundo observaes este
apresenta grande quantidade de funes, sendo aparentemente muito
eficaz para que sejam desempenhadas atividades como o controle de
matrias-primas, controle de estoque, cadastro de clientes e
fornecedores, programao da produo e controle de peas em produo e
acabadas por perodos. Entretanto, existem limitaes do software no
cruzamento de dados, no trazendo assim informaes relevantes para
tomada de deciso pelo gestor;
- O responsvel pelo lanamento dos dados no software o prprio
gestor, que acumula diversas funes administrativas, no se atendo a
funes estratgicas;
- A empresa no possui um organograma definido, revelando
dificuldades para o entendimento das relaes de subordinao;
- O layout atual mostrou-se bastante restrito. Alm de o espao
fsico ser pequeno, tambm no existe uma organizao lgica nas
disponibilidades do maquinrio;
- grande o tempo de movimentao interna dos lotes de produo;
- Existem muitos lotes em processo;
-
44 - Existe representativa porcentagem de falhas e conseqentes
repeties de trabalhos;
- Prateleiras para estoque de produtos acabados
insuficientes;
- Os colaboradores no executam atividades para evitar doenas ou
acidentes de trabalho;
- O formulrio Ficha tcnica apresenta limitaes e bastante
confuso;
- Os formulrios em que h cadastro eletrnico (no software) no
podem ser alterados conforme a vontade do operador, apresentando
limitaes;
- Existem campos no formulrio Pedido que no so utilizados;
- O formulrio Mapa de corte deficiente. Faltam campos para
insero de dados;
4.3 PLANEJAMENTO DA SOLUO
Algumas iniciativas parecem ser necessrias para atingir os
objetivos propostos neste trabalho. Para chegar a estas mudanas
propostas, foi adotado o mtodo Brainstorming (tempestade de idias),
que visa gerar muitas idias e ento determinar qual a melhor para se
resolver determinado problema. So elas:
- Estruturar organograma que permita aos colaboradores
vislumbrar os diversos setores da empresa e as relaes entre os
mesmos, incluindo as de subordinao;
- Organizar o espao fsico existente, dividindo a rea fsica da
empresa em duas, ou mesmo a retirada da atualmente utilizada para
uma sala com estrutura fsica mais ampla;
- Estruturar layout mais claro e objetivo, direcionado pela
seqncia de produo necessria para se chegar aos produtos finais
camiseta bsica e bermuda bsica;
- Analisar o fluxo de produo da camiseta, sugerindo
melhorias;
- Analisar o fluxo de produo da bermuda, sugerindo
melhorias;
- Aumentar a freqncia das inspees de qualidade durante a
produo;
- Sugerir melhorias na Ficha tcnica, adequando-a ao cadastro das
mercadorias;
- Adequar o formulrio Pedido para facilitar o preenchimento pelo
representante comercial e a transcrio das informaes para o software
de gesto utilizado;
- Aumentar as possibilidades com a utilizao do formulrio Mapa de
corte, fazendo
-
45 do mesmo um auxiliar para o controle da produo, indicando
inclusive a eficincia e eficcia de cada uma das colaboradoras em
cada mquina;
- Sugerir a contratao de uma pessoa para lanar os dados no
software de gesto;
- Propor a aquisio de um novo computador para ser utilizado
somente pela produo;
- Propor a compra de novas estantes para armazenamento dos
produtos acabados;
- Aprimorar o software de gerenciamento j existente; - Sugerir a
contnua busca por um software de gerenciamento mais adequado s
necessidades da empresa;
- Propor a contratao de um profissional para atuar com ginstica
laboral.
4.4 CRTICA DO PLANEJAMENTO
4.4.1 Organograma
A empresa no possui organograma estruturado formalmente. Por
meio de entrevistas e observaes chegou-se ao seguinte grfico. Este
organograma, a seguir, tem estrutura funcional com staff.
Figura 14 Organograma Fonte: dados primrios, setembro, 2007.
-
46
4.4.2 Layout
Ao analisar a nova disponibilidade de espao, buscou-se resolver
o problema de acumulao de materiais e maquinrios e, ao mesmo tempo,
propor uma disposio mais organizada e lgica e melhorar a seqncia
operacional.
Outra mudana proposta a incluso de um computador exclusivamente
para controle das atividades produtivas, que incluem a entrada e o
controle de matria-prima, o cadastro de pedido, a ordem de produo,
o lanamento dos mapas de corte, a entrada do produto no estoque, a
expedio e a emisso das notas fiscais. Estas atividades seriam
desenvolvidas pelo responsvel pela produo. Tambm foi proposta a
compra de novas prateleiras para o depsito das mercadorias
acabadas.
Figura 15 Layout proposto e mapo fluxograma Fonte: dados
primrios, setembro, 2007.
-
47 4.4.3 Ficha Tcnica
Abaixo, modelo desenvolvido do formulrio Ficha tcnica com
ajustes para suprir a demanda de dados solicitados pela
administrao.
FICHA TCNICA Ref. Frente Descrio: Composio: Coleo:
Data:
Obs.
Cd. Materiais .un. Qnt Costas
Seqncia Operacional
Cores disponveis e combinao de cores
Figura 16 Ficha tcnica proposta Fonte: dados primrios, setembro,
2007.
4.4.4 Pedido
O modelo proposto de formulrio Pedido destaca-se pela alterao na
ordem dos campos de preenchimento de acordo com a seqncia do
cadastro do pedido e do cadastro do cliente no software
utilizado.
-
48
PEDIDO 999999 CDIGO________
Razo social / cliente: _________________________________________
Sim Nome fantasia:
______________________________________________
J cliente ? No
Endereo: ___________________________________________ Bairro:
__________________ Cidade:
_________________________________________________ UF: ___ CEP:
_______ Fone/fax: ____________________________________ E-mail:
_____________________________ CNPJ: ___________________ Inscr.
Est.: _____________ Contato: ________________
Emisso ____ / ____ / ____ Representante
(vendedor):_____________________ Cond. Pagto:____________________
Form. Pagto:_________________________________
Entrega:________________________ FOB: ___ CIF: ___ Frete (taxa
negociada):________
Tamanhos Valor Ref. Descrio do artigo P M G GG EG 2 4 6 8 10 12
14 16 Quant Unit. Total
* O cancelamento deste pedido somente ser aceito antes da
programao para produo Total bruto (R$): ________ * Devolues somente
sero aceitas com prvia autorizao da fbrica Desconto (%):
_________
Total lquido: __________ Comprador
________________________________________________
Total de peas: ________ Figura 17 Formulrio Pedido proposto
Fonte: dados primrios, setembro, 2007.
4.4.5 Mapa de Corte
Prope-se um modelo do formulrio mapa de corte com campos para a
entrada de
Ind. De Confeces Dona Sther Ltda. Rua Castelo Branco, 1060 sala
01 (049) 3621-2558 [email protected] 89900-000 - So Miguel do
Oeste - SC
-
49 dados desde a indicao das peas contidas no lote de produo
como tambm campos para as operadoras identificarem as operaes
realizadas, para posterior anlise de freqncia de erros e trabalhos
repetidos para identificar motivos dos erros, tanto humanos como, a
falta de experincia e a necessidade de treinamento para algumas
operaes. A seguir o novo modelo.
MAPA DE CORTE 215
Data corte 04 / 10 / 07
Ref "Bermuda" Cor P M G GG EX 10 1 1 13 4 3 3 4 2 14 1 1 1 1 15
1 1 1 16 2 5 5 2
Lista de Operaes
N Operao Operadora Incio Fim Data 1 Fechar gancho / / 2 Pesponto
Gancho / / 3 Chuliar bolso traseiro / / 4 Fazer barra bolso
traseiro / / 5 Passar bolso traseiro / / 6 Pregar bolso traseiro /
/ 7 Colocar bolso lateral / / 8 Fechar bolso lateral / / 9 Fechar
laterais da bermuda / /
10 Pesponto laterias / / 11 Fechar entre pernas / / 12 Chuliar
as barras / / 13 Fazer as barras das pernas / / 14 Travetar bolso
traseiro / / 15 Colocar elstico / / 16 Fechar elstico / / 17
Rebater elstico / / 18 Acabamento / /
Obs.
Figura 18 Mapa de corte proposto Fonte: dados primrios,
setembro, 2007.
Outro item acrescentado no formulrio Mapa de corte a
disponibilidade para informar horas trabalhadas em cada operao. A
inteno identificar as operadoras mais aptas para cada operao,
otimizando o processo e at a visualizao da quantidade de erros
ocasionados por falha mecnica e a necessidade de manutenes
preventivas.
-
50 4.4.6 Diagrama de blocos proposto
Propem-se a incluso de outra inspeo de qualidade no meio do
processo da bermuda, conforme fluxograma a seguir.
Figura 19 Fluxograma da bermuda proposto Fonte: dados primrios,
setembro, 2007.
Cabe salientar que no proposta qualquer alterao no processo de
fabricao da camiseta.
4.4.7 Segurana no trabalho
Como os colaboradores executam tarefas repetitivas durante todo
o tempo em que permanecem na empresa, prope-se a implantao de um
programa para melhorar a qualidade de vida no trabalho. A
iniciativa inclui a realizao de atividades fsicas antes e durante o
expediente.
As tarefas podem ser coordenadas por um profissional
especializado na rea ou por meio de vdeos-aula. A idia aumentar no
apenas a qualidade de vida das colaboradoras, como tambm
influenciar positivamente a produo. Alm disso, evita-se a
ocorrncias de futuros problemas fsicos ocasionados por tarefas
repetitivas.
-
51
4.4.8 Software de gesto
Recomenda-se a busca contnua por novidades ligadas rea de gesto
da empresa, principalmente no que diz respeito ao software
utilizado para lanamento de dados. A empresa deve estar sempre
inteirada de novidades e relacionar-se mais diretamente com o
programador do software, a fim de disponibilizar ao gestor
analisar, diretamente no sistema, por meio de cruzamento de dados,
o desempenho real da empresa.
Caso esta relao no surta efeito, recomenda-se a busca por um
novo sistema de gesto produtiva. Se a mudana para outro software
ocorrer, esta deve ser monitorada diretamente pelos gestores devido
a importncia que um software de gesto tem para o funcionamento do
setor produtivo.
4.5 IMPLANTAO
A implantao em si das propostas deste trabalho dependem
exclusivamente da interveno dos gestores da empresa. Entretanto,
possvel nortear ou mesmo mensurar os custos provenientes desta
iniciativa. A grande maioria das mudanas envolvidas no representar
desembolso financeiro por parte da empresa. o caso das alteraes dos
formulrios Ficha tcnica, Mapa de corte e Pedido, que aparentemente
so simples de serem implantadas e de custo adjacente de
praticamente nada. A elaborao e informao das colaboradoras da
empresa sobre o organograma existente tambm no acarreta em custos.
Assim como tambm no proposta a contratao de nenhum colaborador
adicional, representando assim uma mudana no onerosa no sentido da
folha de pagamento, bem como a incluso de uma nova fase de controle
de qualidade. Os esforos dos gestores da empresa devem ser
direcionados permanentemente no melhoramento do software de gesto j
existente, para manter a empresa atualizada e competitiva. Esta
iniciativa visa diminuir o tempo despendido para o cruzamento de
dados, atualmente feito manualmente, que poderia ser feito pelo
prprio software, de forma at mesmo mais precisa. Caso estas
melhorias no aconteam, os gestores devem direcionar seus esforos
para a aquisio e implantao de um novo software.
Com a locao de uma nova sala junto sede da empresa, houve custo
de aluguel e um adicional para fazer a instalao eltrica. Apesar
disso, importante citar que a iniciativa dos
-
52 gestores em alugar esta nova sala foi tomada durante a
realizao deste trabalho, ou seja, a locao deste novo espao em si no
uma alterao proposta neste trabalho, mas sim a unio dos dois espaos
agora existentes. A locao deste espao foi uma iniciativa
importante, tendo em vista que os gestores j haviam percebido a
necessidade de um espao fsico mais amplo e aproveitaram esta
oportunidade.
As mudanas propostas que representam desembolso por parte da
empresa so as seguintes:
- Compra de outro computador;
- Aquisio de escrivaninha;
- Aquisio de estante para o estoque de produtos acabados;
- Mo de obra e materiais para quebrar a parede que liga as duas
salas;
- Contratao de profissional em ginstica laboral.
No quadro a seguir possvel verificar com facilidade as mudanas e
os aspectos resultantes destas.
-
53 Quadro 1 Propostas de melhorias
O qu? Quem? Quando? Por qu? Onde? Como? Quanto custa?
Implantar novo formulrio Ficha tcnica
Chefe de produo
Abr./08 Facilitar a busca de dados sobre os produtos
Produo Trocar pelo j existente
-
Implantar novo formulrio "Mapa de corte"
Chefe de produo
Abr./08 Possibilitar melhor controle de produo
Produo Trocar pelo j existente
-
Implantar novo formulrio "Pedido"
Chefe de produo
Abr./08 Facilitar o preenchimento e lanamento no software
Produo Trocar pelo j existente
-
Implantao de organograma
Direo Abr./08 Informar a estrutura e as responsabilidades
Direo Exposio do mesmo no mural da empresa
-
Ampliar o controle de qualidade
Chefe de produo
Abr./08 Evitar re-trabalhos e aumentar a produtividade
Produo Implantando nova fase de controle
-
Melhorar o software
Direo Fev./08 Fornecer informaes mais abrangentes e precisas
Direo Sugerindo empresa responsvel
-
Buscar outro software
Direo Fev./08 Atuar com a melhor ferramenta de gesto do
mercado
Direo Buscas nos meios de comunicao e com empresrios do
setor
R$ 70,00
Implantar novo layout na produo
Chefe de produo
Abr./08 Tornar o processo mais gil
Produo Reestruturar a disposio dos maquinrios
-
Compra de outro computador
Direo Fev./08 Impedir a sobrecarga do gestor
Produo Por meio de pesquisa de preo
R$ 1.500,00
Aquisio de escrivaninha e cadeira
Direo Fev./08 Suporte ao novo computador
Produo Por meio de pesquisa de preo
R$ 400,00
Aquisio de estantes
Direo Fev./08 Armazenar o estoque
Produo Por meio de pesquisa de preo
R$ 500,00
Mo-de-obra de pedreiro
Direo Fev./08 Quebrar parede e fazer novo acabamento
Produo Por meio de pesquisa de preo
R$ 200,00
Materiais de construo
Direo Fev./08 Fazer acabamento
Produo Por meio de pesquisa de preo
R$ 100,00
Contratar profissional em educao fsica
Direo Mai./08 Diminuir a possibilidade de surgir de doenas
Direo Por meio de pesquisa de preo e referncias
R$ 380,00 por ms
Fonte: dados primrios do estudo, setembro, 2007.
-
54
5 CONSIDERAES FINAIS 5.1 CONSTATAES
Averiguou-se que a empresa trabalha com regular organizao em
seus controles, entretanto, existem muitos pontos e mtodos que
podem ser melhorados. A mesma parece no apresentar produo (em
unidades) competitiva com o mercado, sendo este uma deficincia que
deve ser suplantada o quanto antes.
Apesar disso, importante salientar que a anlise do setor
produtivo sofre com a grande variao de tipos de peas e ainda com a
alterao da produo de acordo com a estao do ano (colees inverno e
vero). Estas variaes dificultam o controle de produo, j que mtodos
como o de levantamento do tempo gasto para fabricao de cada pea e
seus diversos processos fica extremamente complexo e demorado.
A falta de experincia dos gestores tambm dificulta os controles
da empresa. Apesar de terem adquirido a carteira de clientes, marca
e maquinrios dos antigos proprietrios, existe inexperincia para
tratar de alguns assuntos ligados ao setor produtivo.
Fica evidente por meio do levantamento apresentado neste
trabalho a falta de organizao e de deslocamento desnecessrio no
layout da empresa. A falta de organizao do espao fsico oferece
dificuldade para ampliao da produo em perodos de grande demanda. A
empresa sempre esteve disponvel e envolvida em todos os momentos
durante a realizao do estudo, o que facilitou o seu desenvolvimento
e tambm deve facilitar a receptividade das idias propostas. A mesma
j demonstrou interesse em implantar algumas das mudanas sugeridas
neste trabalho. Sobretudo, este estudo foi de grande valia e uma
excelente oportunidade para os acadmicos, pois com o estudo foi
possvel aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo da graduao
pondo-os em prtica na forma de consultoria para a empresa.
5.2 RECOMENDAES
Alm da aplicao das propostas deste trabalho, tambm sugerido
empresa coletar informaes constantes junto ao setor produtivo e
buscar sempre a melhoria das atividades. Isto deve reduzir
sensivelmente o nmero de lotes em processo, a quantidade produzida
e o tempo despendido para realizao de cada processo.
A implantao do sugerido neste trabalho mostra-se no onerosa. Alm
disso, as
-
55 mudanas no so interdependentes, ou seja, podem ser
implementadas de acordo com a vontade dos gestores, apesar de que
se apresentam como necessidades urgentes.
Sugere-se tambm que em trabalhos futuros na empresa, seja
realizada nova anlise do layout e das atividades desempenhadas, j
que as colees e artigos postos disposio do consumidor, assim como a
seqncia de produo,