Amélioration du système de gestion de transport avec Open tms

Ecole Nationale Supérieure d’Informatique

Et d’Analyse des Systèmes

Mémoire de Projet de Fin d’Études

Pour l’Obtention du Titre D’Ingénieur d’État en Informatique Option Ingénierie Logistique

Sujet

Amélioration du système de gestion de transport de la

société Orient Com par la méthode Lean Six Sigma

Sous la direction de :

Mme Fatima OUZAYD (ENSIAS)

Mr Abdrahman ELKAFIL (NEXTMA)

Mr Salif SOUNMANDE (NEXTMA)

Jury:

Mme Fatima Zahra MHADA (Présidente)

Mr Raddouane CHIHEB (Examinateur)

Mme Fatima OUZAYD (Encadrante)

Réalisé par :

Mlle Hanane ACHAOUD

Année universitaire 2015-2016

http://www.ensias.ma/index.php?option=com_content&task=view&id=189&Itemid=251

1

2

Dédicace

A mes très chers parents…

A mes sœurs et mon frère…

A ma famille…

A tous mes amis…

A tous ceux qui me sont chers…

Je dédie ce modeste travail

Hanane ACHAOUD

3

Remerciements

Au terme de ce stage de fin d’études effectué au sein de la société NEXTMA, mes vifs

remerciements et ma profonde gratitude s’adresse en premier lieu à mon encadrante interne

Mme Fatima OUZAYD pour les aides et les conseils pertinents qu’elle m’a accordé afin

d’accomplir ce travail et pour les lignes directrices qu’elle m’a tracé pour maximiser ma

motivation.

Mes sincères remerciements aux membres du jury de m’avoir donné l’honneur de juger

ce travail.

Un profond remerciement s’adresse à Mr. Abdrahman ELKAFIL et Mr. Salif

SONMONDE, mes encadrants externes, pour leurs collaborations et pour les conseils et

informations qu’ils ont partagés avec moi avec une sympathie sans égale, ainsi pour m’avoir

accordé de leurs temps afin de m’encadré malgré leurs occupations.

Enfin, j’adresse mes remerciements les plus sincères à tout le corps professoral et

administratif de l’ENSIAS qui a déployé de considérables efforts pendant trois ans pour

mener à bien notre formation.

Tous ceux qui ont participé de près ou de loin dans l’accomplissement de ce travail,

trouvent ici l’expression de mes vifs remerciements et ma profonde gratitude.

4

Résumé

Le présent document constitue la synthèse de mon travail dans le cadre du Projet de Fin

d’Etudes effectué dans la société NEXTMA, dont l’objectif est l’amélioration du processus de

gestion de transport de la société Orient Com par la méthodologie Lean Six Sigma.

Pour bien mener ce travail, la méthodologie Lean Six Sigma a été choisie pour accomplir le

projet. Cette approche qui se base sur la démarche DMAIC articulée sur 5 phases: Définir,

Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler a fait ses preuves dans le domaine de l’industrie et

tend également à un usage reconnu dans le domaine des systèmes d’informations.

La première étape du projet est la phase définir qui consiste à identifier et étudier le processus

de gestion de transport actuel de la société Orient Com en se basant sur la création d’une

cartographie du système ainsi de mener une enquête ‘Voix du client’ pour identifier en

générale les besoins de la société Orient Com. Ensuite, la phase ‘Mesurer et Analyser’ a

permet d’évaluer la performance du processus pour dévoiler les causes racines de la non

performance du système actuel de gestion du transport. Ce qui va nous permettre par la suite

dans la phase ‘Améliorer’ de dresser les pistes d’améliorations. Enfin, la dernière phase

‘Contrôler’ a pour objet la réévaluation de la performance du processus après la phase

d’amélioration.

Ce projet nous a permis de s’approprier à la méthodologie Lean Six Sigma et de l’appliquée

pour améliorer le processus de gestion de transport de la société Orient Com qui se base sur

un Progiciel de Gestion Intégré.

Mots-clés: DMAIC, Lean Six Sigma, Transport, Amélioration, PGI

5

Abstract

This document is a summary of my graduation project conducted at NEXTMA, which aims to

improve the system of transport management of the society Orient Com by the

implementation of Lean Six Sigma.

To make this project, the Lean Six Sigma was chosen as methodology of working. This

methodology is based on the approach DMAIC articulated five phases: Define, Measure,

Analyze, Improve and Control. This approach has also been proven in the field of industry

and expands to the field of information system.

The first step of the project is to examine the existing transport management process of Orient

Com so that a survey ‘Voice of the Customer’ was conducted to identify general customer’s

needs. Then, the phase 'Measure and Analyze has assessed the performance of the process to

uncover the root causes of non-performance of this transport management system, which will

enable us later in the phase ‘Improve’ to draw up strategies for improvement, finally, the last

phase 'Control' will subject to the revaluation process’s performance after the improvement.

This allowed us later in phase ‘Improve’ to draw up strategies for improvement. Finally, the

last phase ‘Control’ will be the revaluation of process performance by the new measures.

This project has allowed as learning more about Lean Six Sigma and applies it to improve the

transportation management system process based on ERP of the company Orient Com.

Keywords: DMAIC, Lean Six Sigma, transport, improvement, ERP

6

Liste des abréviations

Abréviations Termes

BL Bon de livraison

BPMN Business Process Model and Notation

CTQ Critical To Quality

DFSS Design For Six Sigma

DMADV Define, Measure, Analyze, Design, Verify

DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control

DTD Document Type Definition

ERP Enterprise Ressource Planning

FTP File Transfert Protocol

PGI Progiciel de Gestion Intégré

QQOQCCP Qui Quoi Ou Quand Comment Combien Pourquoi

SIPOC Supplier Input Process Output Customer

SSLL Société de Services en Logiciels Libres

VOC Voice Of Customer

VSM Value Stream Mapping

XML EXtensible Markup Language

7

Liste des figures Figure 1 : Phases principales du projet ............................................................................................. 19

Figure 2 : Diagramme de Gantt ......................................................................................................... 21

Figure 3 : Cartographie VSM de la chaine de la valeur actuelle .................................................... 24

Figure 4 : Arbre des éléments critiques ............................................................................................. 30

Figure 5 : Processus métier de création d’un bon de livraison ....................................................... 32

Figure 6 : Création du bon de livraison............................................................................................. 34

Figure 7 : États du bon de livraison ................................................................................................... 34

Figure 8 : Création de la facture client .............................................................................................. 35

Figure 9 : Liste des factures ................................................................................................................ 36

Figure 10 : Processus métier de la gestion de la maintenance ......................................................... 36

Figure 11 : Liste des produits de la maintenance ............................................................................. 38

Figure 12 : Diagramme d’Ishikawa ................................................................................................... 39

Figure 13 : Diagramme de Pareto ...................................................................................................... 42

Figure 14 : Liste des factures après l’amélioration .......................................................................... 46

Figure 15 : Interface d'alerte date surestarie .................................................................................... 47

Figure 16 : Interface d'alerte date magasinage................................................................................. 47

Figure 17 : Ajout d'un nouveau type de carburant .......................................................................... 48

Figure 18 : Gestion des citernes de carburant .................................................................................. 48

Figure 19 : Alerte pour la gestion du stock du carburant interne .................................................. 49

Figure 20 : Interface de création d'un bon de carburant interne ................................................... 49

Figure 21 : Liaison chauffeur et véhicule sous le bon de livraison .................................................. 50

Figure 22 : Fiche véhicule ................................................................................................................... 50

Figure 23 : Gestion du stock des produits de maintenances ............................................................ 51

Figure 24 : Diminution du stock des produits de maintenances ..................................................... 51

Figure 25 : Requête de maintenance .................................................................................................. 52

Figure 26 : Historique d'ajustement du stock ................................................................................... 52

Figure 27 : Interface de gestion des coûts des contrats des véhicules ............................................. 53

Figure 28 : Interface de gestion du contrat d’assurance .................................................................. 53

Figure 29 : Tableau de suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules ....................................... 54

Figure 30 : Représentation graphique du suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules ........ 54

Figure 31 : Diagramme de camembert de suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules ....... 55

Figure 32 : Page de saisit des données des accidents ........................................................................ 56

Figure 33 : Affichage de la liste des accidents ................................................................................... 56

Figure 34 : Page de la saisit des données clients impliqués dans l'accident ................................... 57

Figure 35 : Liste des données des clients impliqués dans l'accident ............................................... 57

Figure 36 : Fiche imprimée du client impliqué ................................................................................. 58

Figure 37 : Interface de calcul du nombre d'accident ...................................................................... 58

Figure 38 : Représentation graphique en barres de suivi des accidents ......................................... 59

Figure 39 : Représentation graphique en camembert de suivi des accidents ................................ 59

Figure 40 : Gestion des fournisseurs .................................................................................................. 60

Figure 41 : Ecran des devis ................................................................................................................. 61

Figure 42 : Création d’un devis .......................................................................................................... 61

Figure 43 : Onglet d'ajout des produits de maintenance ................................................................. 62

Figure 44 : Gestion des bons de commandes ..................................................................................... 63

Figure 45 : Liste des bons d’achats .................................................................................................... 63

Figure 46 : Gestion des factures fournisseurs ................................................................................... 64

8

Figure 47 : Liste des factures fournisseurs ........................................................................................ 64

Figure 48 : Interface du guide d'utilisation ....................................................................................... 66

Figure 49 : Architecture client/serveur d'Odoo ................................................................................ 81

Figure 50 : Composants principales d'Odoo ..................................................................................... 82

9

Liste des tableaux

Tableau 1 : Comparaison des méthodes d'amélioration de la performance .................................. 18

Tableau 2 : Méthodologie de conduite du projet .............................................................................. 20

Tableau 3 : Charte du projet .............................................................................................................. 23

Tableau 4 : Description des fonctionnalités des acteurs du système ............................................... 26

Tableau 5 : Supplier Input Process Output Customer de la planification du transport .............. 27

Tableau 6 : Supplier Input Process Output Customer de la gestion de la facturation client ....... 27

Tableau 7 : Supplier Input Process Output Customer pour la gestion de la maintenance .......... 28

Tableau 8 : Fréquence des problèmes récurrents............................................................................. 43

Tableau 9 : Bilan humain ................................................................................................................... 68

10

Table des matières

Dédicace .................................................................................................................................................. 2

Remerciements....................................................................................................................................... 3

Résumé ................................................................................................................................................... 4

Abstract .................................................................................................................................................. 5

Liste des abréviations ............................................................................................................................ 6

Liste des figures ..................................................................................................................................... 7

Liste des tableaux .................................................................................................................................. 9

Table des matières ............................................................................................................................... 10

Introduction générale .......................................................................................................................... 12

Chapitre 1 : Contexte général du projet ............................................................................................ 14

1.1 Présentation générale de l’organisme d’accueil .................................................................... 15

1.1.1 Présentation de NEXTMA ................................................................................................ 15

1.1.2 Prestations et services ........................................................................................................ 15

1.1.3 Secteurs d’activités ............................................................................................................ 16

1.2 Présentation générale du projet ............................................................................................. 17

1.2.1 Problématique .................................................................................................................... 17

1.2.2 Objectif du projet ............................................................................................................... 17

1.2.3 Méthodologie appliquée .................................................................................................... 17

1.2.4 Phases principales du projet .............................................................................................. 19

1.2.5 Planification du projet ....................................................................................................... 20

Conclusion ......................................................................................................................................... 21

Chapitre 2 : Périmètre et objectifs du projet .................................................................................... 22

2.1 Charte du projet ..................................................................................................................... 23

2.2 Voix du processus ................................................................................................................. 24

2.2.1 Cartographie .................................................................................................................. 24

2.2.2 Supplier Input Process Output Customer ...................................................................... 26

2.3 Voix du client ........................................................................................................................ 28

2.3.1 Qui Quoi Ou Quand Comment Combien Pourquoi ....................................................... 28

2.3.2 Diagramme Critical To Quality ..................................................................................... 29

Conclusion ......................................................................................................................................... 30

Chapitre 3 : Mesure et analyse des causes et des problèmes ........................................................... 31

3.1 Modélisation et analyse des processus actuels ...................................................................... 32

3.1.1 Processus métier de la planification du transport .......................................................... 32

11

3.1.2 Processus métier de la gestion de la facturation ............................................................ 35

3.1.3 Processus métier de la gestion de la maintenance ......................................................... 36

3.2 Identification des causes fondamentales................................................................................ 38

3.2.1 Diagramme de causes et effets ...................................................................................... 38

3.2.2 5 Whys .......................................................................................................................... 39

3.3 Dysfonctionnements du système ........................................................................................... 41

3.3.1 Problèmes généraux identifiés dans le système ............................................................. 41

3.3.2 Diagramme de Pareto .................................................................................................... 42

Conclusion ......................................................................................................................................... 44

Chapitre 4 : Proposition des solutions pour la mise à niveau du TMS-OpenERP existent .......... 45

4.1 Solutions annexes proposés ................................................................................................... 46

4.2 Solutions managériales proposés ........................................................................................... 60

4.2.1 Gestion des achats ......................................................................................................... 60

4.2.2 Gestion des factures fournisseurs .................................................................................. 63

Conclusion ......................................................................................................................................... 64

Chapitre 5 : Phase de contrôle ........................................................................................................... 65

5.1 Documentation et formation .................................................................................................. 66

5.1.1 Documentation .............................................................................................................. 66

5.1.2 Formation ...................................................................................................................... 66

5.2 Bilan du projet ....................................................................................................................... 67

5.2.1 Bilan technique .............................................................................................................. 67

5.2.2 Bilan financier ............................................................................................................... 67

5.2.3 Bilan humain ................................................................................................................. 68

5.2.4 Bilan méthodologique ................................................................................................... 69

Conclusion générale ............................................................................................................................ 70

Bibliographie ........................................................................................................................................ 71

Webographie ........................................................................................................................................ 71

Annexes ................................................................................................................................................ 72

Annexe A : Présentation de la démarche Lean Six Sigma ................................................................ 73

Annexe B : Présentation de l’ERP Odoo ........................................................................................... 76

Annexe C : Outils de développement et traitement utilisés ............................................................... 83

12

Introduction générale

Le contexte économique actuel est caractérisé par une concurrence accrue et une demande de

plus en plus exigeante pour la livraison d’un produit en bonne qualité et dans les plus courts

délais à un prix très compétitif. En vue de répondre à ces exigences, les entreprises doivent

remettre en cause leur système opérationnel et organisationnel.

Pour améliorer le système de la gestion de transport de la société Orient Com basé sur un PGI

on a fait recours aux principes et outils du Lean Six Sigma une démarche orientée client de

résolution de problème et d’amélioration de la productivité des processus métiers de la

société. C’est une approche basée sur une analyse efficace du système tout en cherchant à

simplifier le flux et en éliminant les gaspillages. Dans ce projet notre mission est de mener

une étude Lean Six Sigma pour l’amélioration du processus de gestion du transport basé sur le

PGI Odoo de la société Orient Com.

Le présent rapport décrit les phases de déroulement de ce projet. Il est structuré de la façon

suivante :

Le premier chapitre définit le contexte général du projet. Ce chapitre est composé d’une

présentation de l’organisme d’accueil, ensuite la présentation de la problématique et l’objectif

du projet, enfin une description de la démarche suivie pour la conduite du projet.

Le deuxième chapitre est consacré à la première phase de ce projet, la phase définir, ce

chapitre portera sur la voix du client et la voix du processus afin de déterminer les besoins de

la société Orient Com.

Le troisième chapitre se focalise sur la mesure et l’analyse des causes et des problèmes par

la modélisation de ces processus métiers à améliorer en BPMN et en menant une analyse sur

le diagramme d’Ishikawa et celui de Pareto.

Le quatrième chapitre présente les différentes pistes d’amélioration proposées soit des

solutions annexes ou managériales.

Le cinquième chapitre un plan de contrôle sera présenté pour recalculer la nouvelle

performance du processus après l’amélioration du système.

13

Enfin, la conclusion générale présente une récapitulation des principaux résultats obtenus et

les perspectives du projet. Des annexes apportant un complément aux différentes parties de ce

rapport sont présentées dans la section Annexes du rapport.

14

Chapitre 1

Contexte général du projet

Ce chapitre présente l’organisme d’accueil, le contexte général du projet, la problématique et

les objectifs de ce projet ainsi que la démarche suivie pour assurer son bon déroulement dans

les délais fixés et le mener à bien.

15

1.1 Présentation générale de l’organisme d’accueil

1.1.1 Présentation de NEXTMA

NEXTMA est une Société de Services en Logiciels Libres (SSLL) qui accompagne les

entreprises et les institutions dans le choix des solutions open sources ainsi que dans

l'intégration, le développement, l'adaptation de ces logiciels selon le domaine de travail et les

besoins spécifiques des clients. Afin de se bénéficier des meilleures solutions libres dans la

gestion des systèmes d'informations, NEXTMA offre aux PME marocaines des services qui

sont orientés sur le modèle ‘ONE STOP SHOPPING’ ; C'est-à-dire en offrant une gamme

étendue des services complémentaires sur mesure, car chaque entreprise à sa spécificité, afin

qu'elles puissent faire face aux échéances du libre-échange et être à niveau par rapport aux

normes de qualités et de performances internationaux reconnues. [W1]

1.1.2 Prestations et services

NEXTMA offre une large palette de prestations et de services basés sur des composants libres

adaptés aux systèmes et aux réseaux des clients. La principale tâche de cette société est

d’offrir des solutions sur mesure, en matière de formation et d’assistance, concernant les

problématiques relevant des systèmes d’informations, moyennant des outils libres.

La gamme des services de NEXTMA est articulée autour de quatre axes majeurs qui

permettent d'accompagner les clients durant toutes les phases d'un projet afin d'en assurer sa

réussite. [W1]

Support

En plus des offres de formations. La société propose aux équipes dédiées au développement,

des prestations de support d’aide à la maintenance, afin de réduire le temps de résolution des

interrogations ou des difficultés que les entreprises pourraient rencontrer lors de la mise en

œuvre de certains logiciels. [W2]

Conseil

NEXTMA possède une équipe formée de consultants techniques et fonctionnels qui assure

soit dans le cadre de projets, soit en amont, des missions de conseil dans les domaines

suivants: gestion de contenu, travail collaboratif, dématérialisation des procédures, migration

vers le libre, architecture et dimensionnement d'applications basées sur open ERP…etc. [W2]

16

Développement

Il constitue le cœur métier de NEXTMA et comprend le développement sur la base de

logiciels libres, de portails collaboratifs Internet ou Intranet, avec des composantes de

publication web, de travail collaboratif, de gestion électronique de documents et de workflow

[W2].

Formation

L’offre des formations, techniques et fonctionnelles, permet d'accompagner les organisations

qui disposent d’équipes opérationnelles capables de mener à bien des projets. Ces formations

peuvent être établies sous forme de transferts de compétences, en phases avals des projets

[W2].

1.1.3 Secteurs d’activités

Les multiples projets que NEXTMA a mené, cette société a acquis un savoir-faire susceptible

de lui permettre l’implantation des logiciels libres dans les différents secteurs.

Enterprise Ressource Planning (ERP)

NEXTMA est le partenaire officiel de l’ERP (en français Progiciels de Gestion Intégré PGI),

open source Open ERP au Maghreb depuis 2006. Elle adapte celui-ci à la législation

marocaine et aux besoins spécifiques des entreprises.

Customer Relationship Management (CRM)

NEXTMA propose l’offre SUGARCRM qui permet la gestion de la relation client.

Business Intelligence (BI) ou informatique décisionnelle.

Intranet des entreprises et gestion des contenus

Création d’identités visuelles sites Internet institutionnels et e-Commerce

La solution proposée est SMARTSHOP qui une solution libre de e-commerce (commerce

électronique) qui s'appuie sur le gestionnaire contenu Joomla.

Gestion électronique des documents

Il s’agit d’un système informatisé d’acquisition, classement, stockage, archivage des

documents [W2].

17

1.2 Présentation générale du projet

1.2.1 Problématique

La société Orient Com filiale de l’entreprise Tegic Logistique ; est une société de transport

des colis et des conteneurs, depuis quelques années la société NEXTMA a installé un

processus métier pour la gestion de transport basé sur un PGI Odoo, qui s’articule autour de

trois processus majeurs : la gestion de la planification de transport, la facturation ainsi le

processus de la maintenance.

Les utilisateurs de ce progiciel complaignent à propos de quelques problèmes et

fonctionnalités manquantes dans le système. La société Orient Com a demandé de faire une

amélioration de ce système.

1.2.2 Objectif du projet

L’objectif de ce projet est de résoudre les problèmes du système de gestion de transport sur

lequel se base le travail de la société Orient Com, centraliser les données de gestion transport

sous Odoo et satisfaire leur besoin.

Ce projet vise à contrôler les coûts dépensés sur les véhicules en étudiant le cycle de vie d’un

dossier de transport, depuis les demandes du client jusqu’à la facturation de l’opération de

transport.

1.2.3 Méthodologie appliquée

Avant de choisir la méthodologie à appliquer dans ce projet, nous avons effectués une

comparaison entre la méthodologie Lean Six Sigma et d’autre méthodologie.

Parmi les options possibles de méthodologies qui visent à promouvoir une amélioration

continue et une optimisation des processus au sein d’une entreprise, on distingue une

démarche optionnelle du Lean Six Sigma (le DMADV), et d’autres types de méthodologies

qui peuvent être comparées au Lean Six Sigma [W3].

Le Lean Six Sigma se base sur deux démarches de résolution de problèmes :

Le DMAIC : Il vise à améliorer les produits et services existants dans une entreprise à

travers une démarche méthodique de résolution de problème.

Le DMADV: Il est issu du DFSS, une approche de résolution de problème, le DMADV

est utilisé pour des projets Six Sigma d’innovation ou de conception. Il couvre un

18

ensemble de spectres allant de la Voix du Client au lancement du produit ou service

[W3].

Le choix de gestion de ce projet a été porté vers le DMAIC et non vers le DMADV car il

existe déjà chez Orient Com, un processus de gestion de transport actuel qu’il faut améliorer.

Outre cette démarche du Lean Six Sigma, d’autres méthodologies d’amélioration de la

performance en entreprise existent également mais elles ne sont pas complètes comparées au

Lean Six Sigma. Ces méthodologies sont résumées dans le tableau ci-dessus :

Caractéristiques Lean Six Sigma Théorie des contraintes

(TOC)

Management de la qualité

totale (TQM)

Premières

utilisations de la

méthode

Fin des années

1980 et 1990

1984

1980

Eléments de

focalisation

- Résolution des problèmes

- Amélioration des flux.

Elimination des

contraintes du système.

Réduction des variations,

qualité des processus et

produits.

Fondements de la

Méthodes

- Un problème existe et peut-

être quantifié de manière

statistique

- Amélioration du Système

(ensemble de processus si

toutes les variations sont

éliminées)

- Utilisation du système

existant

- Accent mis sur la

rapidité et le volume

Large mobilisation de tout le

personnel d’une entreprise

pour satisfaire le client.

Avantages

-Optimisation des flux

(matériels, informations)

-Elimination des activités sans

valeurs ajoutées

- Réduction des variations

- Implication des ressources

humaines

Concentration sur tout

mécanisme ayant un lien

avec les contraintes du

système

-Implication de tous les

départements de l’entreprise

-Réduction des variations pour

améliorer la qualité

Inconvénients

Amélioration des processus de

manière indépendante

Implication minimum

du personnel

Nécessite que tous les

départements de l’entreprise

acceptent le changement

Tableau 1 : Comparaison des méthodes d'amélioration de la performance

19

Le tableau précédent montre que le Lean Six Sigma est une méthodologie plus récente que les

autres méthodologies d’amélioration de la performance de l’entreprise, et elle est complète

dans le sens où elle intègre les insuffisances des méthodes précédentes. Ce qui explique le

parti pris du Lean Six Sigma pour la gestion de ce projet.

Les avantages du Lean Six Sigma par rapport aux autres démarches qualité sont :

Une organisation dédiée: Le Lean Six Sigma utilise les talents de personnes compétentes

en gestion de projet et en démarche qualité. Parmi ces ressources humaines clés, on

distingue le Green Belt, le Black Belt et le Master Black Belt (il possède l’expérience la

plus étendue sur des projets Lean Six Sigma).

Une méthodologie par étapes pour résoudre un problème qui est celle du DMAIC.

Une culture de la mesure: Le Lean Six Sigma utilise les outils statistiques pour

déterminer la variabilité du processus [W3].

1.2.4 Phases principales du projet

Voici les phases principales qu’on va suivre pendant le déroulement du projet, au totale il y a

5 phases :

Figure 1 : Principales phases du projet

• Identification du client

• Définir la problématique et l'objectif du projet Cadrage

• Réalisation de la cartographie du processus

• Identification des besoins clients

• Déclinaison des besoins CTQ

• Elaboration de la charte projet

Définition

• Mesure et analyser le système actuel et collecter les problèmes des fonctionnalités utilisés

• Connaitre les causes des problèmes

• Préciser les problèmes à prioriser l'amélioration selon la fréquence

Analyse et mesure

• Proposer des solutions

• Mise en place des solutions Amélioration

• Evaluation des résultats après l'amélioration Contrôle

20

1.2.5 Planification du projet

La planification du projet est une phase importante. Elle consiste à prévoir le déroulement du

projet tout au long des phases constituant le cycle de vie prévu. Pour atteindre l’objectif de

notre projet, Les tâches inscrites dans ce planning sont ajustées au fur et à mesure de

l’avancement du projet et correspondent à la conduite du projet suivie:

Tâche Sous tâche Durée Date début Date fin

Découvrir le domaine de

travail

Documentation sur odoo

Apprentissage du langage python

Formation en Lean Six Sigma

15j 01/03/16 14/03/16

Installer et Configurer

l'environnement de travail

Installation d’Ubuntu

Installer serveur odoo

Installer serveur postgresql

Installation d’éclipse sous Ubuntu

3j 15/03/16 17/03/16

Définir le besoin de la société

Orient Com

Comprendre le fonctionnement de la société

Orient Com

Elaborer : CTQ, cartographie du processus,

SIPOC, charte du projet

10j 18/03/16 28/03/16

Mesurer et analyser les

problèmes de la société Orient

Com

une analyse fonctionnelle et une

modélisation des processus existants

Elaborer : Diagramme d’Ishikawa, les 5

Whys, diagramme de Pareto

14j 29/03/16 11/04/16

Améliorer le système de

gestion de transport

Développer les fonctionnalités manquantes

Développer les modules non existants

Paramétrage des modules nécessaires

15j 14/04/16 31/05/16

Contrôler les améliorations

effectuées sur le système de

gestion de transport

Guider les utilisateurs de la société d’orient

dans les tâches non compréhensibles sous

odoo

Elaborer un bilan du projet

10j 01/06/16

10/06/16

-Rédiger un guide

d’utilisation des modules de

gestion transport sous Odoo

20j

31/04/16

31/05/16

-Rédiger le rapport PFE 22j 15/05/16 10/06/16

Tableau 2 : Méthodologie de conduite du projet

21

La figure ci-dessous montre le diagramme de GANTT qui présente les différentes tâches

brièvement nécessaires pour réaliser le projet (la durée et les dates de chaque tâche sont

indiquées dans le tableau ci-dessus) :

Figure 2 : Diagramme de Gantt

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons décrit le contexte général de notre projet. Au début, nous avons

présenté un aperçu global sur l’organisme d’accueil NEXTMA. Ensuite nous avons présenté

la problématique, et la méthodologie ainsi que les différents objectifs fixés et le planning que

nous avons respecté.

22

Chapitre 2

Périmètre et objectifs du projet

La première étape de la démarche Lean Six Sigma consiste à définir parfaitement le cadre du

projet et de recueillir la VOC. Parmi les points importants de cette étape, nous mentionnerons

la recherche des besoins du client et leur transformation en CTQ. Ce chapitre vise à définir le

fonctionnement du système de gestion de transport de la société Orient Com via la maîtrise

des processus constituants ce système et grâce à l’élaboration d’une cartographie du système.

23

2.1 Charte du projet

La première étape avec laquelle nous entamons un projet Lean Six Sigma, c’est la définition

de la charte du projet.

Pour la démarche DMAIC, le standard est tout d’abord d’écrire une charte de projet pour

commencer la phase ‘Define’. Seul document permettant de justifier du bienfondé du projet, il

va permettre également de le lancer dans les meilleures conditions [W4].

Le tableau suivant présente la charte de ce projet Lean Six Sigma :

Nom du projet

Amélioration du processus de gestion de transport de la société

Orient Com

Description du projet

Ce projet consiste à étudier les processus métiers basés sur

openerp(odoo) destinés pour la gestion de transport de la société Orient

Com, il s’agit en premier lieu de dégager les problèmes du système et les

résoudre puis ajouter les fonctionnalités manquantes au processus selon

le besoin de cette société.

Objectif du projet

Résoudre les défauts et les problèmes de ce processus de gestion

du transport

Ajout des fonctionnalités manquantes nécessaires pour la gestion

du transport de la société Orient.Com

L’équipe du

projet

Consultant fonctionnel M. Abdrahman ELKAFIL

Consultant technique M. Salif SONMANDE

Stagiaire de l’ENSIAS Mlle Hanane ACHAOUD

Les gains

prévisionnels

Gains mesurables

Satisfaction des besoins des employés qui travaillent sur l’ERP

Gains non mesurables

Avoir un processus plus riche en fonctionnalités de gestion

transport satisfaisant les besoins du client

Une planification du projet Date début : 01/03/2016 Date fin : 30/06/2016

Tableau 3 : Charte du projet

24

2.2 Voix du processus

Nous allons entamer dans cette partie une étude sur le processus de gestion de transport

existant.

2.2.1 Cartographie

Le but d’une cartographie dans la phase ‘Définir ‘ est de décrire le processus dans son état

actuel. Il ne s'agit pas d'analyser le processus à ce stade. Pour cette raison, on a utilisé la

cartographie VSM. L’objectif de cette cartographie est de décrire les processus de la société

pour comprendre le déroulement de la chaine de la valeur actuelle de cette société ainsi

qu’une amélioration efficace nécessite une collecte d’information sur la chaîne complète

allant du fournisseur au client, la figure suivante représente les trois processus qui constituent

le système de gestion du transport au sein d’Orient Com et les différents flux physiques et

d’informations qui circulent dans ce processus en communication avec le client et le

fournisseur. On note bien que cette cartographie n’inclut pas le temps, son objectif est de

décrire le processus sans intégration du temps:

Figure 3 : Cartographie VSM de la chaine de la valeur actuelle

Description

Le fonctionnement de ce processus commence en recevant des nouveaux dossiers de

transports de la part du transitaire de la société Tegic Logistique, ce transitaire se charge de la

préparation des dossiers clients pour la société Orient Com pour transporter leurs

marchandises selon le trajet déterminé.

25

Le système de gestion de transport actuel de la société Orient Com est constitué de trois

services:

Un service pour la gestion des opérations de transport des marchandises clients. Un

administrateur est chargé de la planification du transport de la marchandise client. Cette

planification se fait en créant les bons de livraisons de transport des clients sous le

système qui seront par la suite imprimés et communiqués aux chauffeurs pour livrer la

marchandise à l’endroit précisé. Ce processus est géré sous le PGI Odoo sous un module

de gestion de transport développé par la société NEXTMA qui s’appelle ‘Transport

Management System’. Ainsi que cet administrateur se charge de la gestion des accidents

et des coûts des contrats des véhicules à savoir (assurances, vignettes, leasing ..etc) sous

des fichiers Excel.

Ce responsable interagit aussi avec une application de suivi des véhicules en temps réel.

Nous notons que cette application n’est pas intégrée sous Odoo.

Un service de facturation géré par un administrateur responsable des factures clients et

de la terminaison des opérations de transport validées. Ce processus est géré sous un

module de facturation qui existe par défaut en Odoo qui s’appelle

‘Facturation/comptabilité’ et qui interagit avec le module de gestion de transport et le

module de gestion de la maintenance.

Un service de gestion de la maintenance des véhicules. Un administrateur interagit avec

un module de gestion de la maintenance développé par NEXTMA sous Odoo pour

archiver les requêtes de maintenances des véhicules selon le type de la maintenance

(corrective ou systémique), parmi les fonctionnalités de gestion de la maintenance qui ne

sont pas intégrés dans Odoo : nous avons la gestion des bons d’achats et les factures

fournisseurs des produits et pièces de rechanges nécessaires pour la maintenance sont

gérés manuellement ainsi que la gestion de la consommation du carburant des véhicules

est gérée sous des fichiers Excel.

Les fonctionnalités liées à chaque profil qui interagit avec le système de gestion de transport

soit en interne ou en externe sont résumées et listées dans le tableau suivant :

26

Tableau 4 : Description des fonctionnalités des acteurs du système

2.2.2 Supplier Input Process Output Customer

Dans la méthodologie Six Sigma, le SIPOC est utilisé pendant la première étape du DMAIC,

afin de décrire le processus métier dont on veut améliorer la qualité. Il est présenté sous forme

d'une carte dans laquelle on va décrire ce processus du fournisseur (entrées) au client (sorties)

à travers ses activités. La carte peut être établie par un groupe de travail mené par un

animateur qui établit sur un papier à l'aide de post-it les différents items (entrées, sorties,

activités, ...) [W5].

Processus de la planification du transport :

Le processus SIPOC suivant décrit le déroulement du travail de l’administrateur chargé de la

gestion de transport dès la réception des n

Profil Module utilisé Les fonctionnalités

Administrateur chargé de la

planification du transport

Le module de la planification de

transport nommé ‘Transport

Management System’

Gestion des trajets

Gestion des chauffeurs

Gestion des véhicules

Gestion des bons de livraison

Suivi des véhicules en temps

réel


facturation

Le module de la

facturation nommé ‘Facturation’ Gestion des factures des clients


gestion de la maintenance

Le module de la gestion de la

maintenance nommé

‘Maintenance’

Gestion des requêtes de

maintenance des véhicules

Gestion des produits et pièces

de rechanges dans le système

Chauffeur Aucun module Recevoir le bon de livraison en

double copies

Transporter la marchandise

Donner un BL signé après la

livraison au service de

facturation

Transitaire Aucun module Préparation des dossiers de

transports clients pour Orient

Com

27

interaction avec le PGI Odoo pour créer le BL qui sera

donné par la suite au chauffeur pour récupérer la marchandise et la livrer à l’endroit précisé.

Tableau 5 : Supplier Input Process Output Customer de la planification du transport

Processus de la gestion de la facturation

Ce processus SIPOC décrit la procédure de création de la facture par l’administrateur chargé

des facturations clients :

Choisir le client

Saisir le

montant à payer

Saisir la date,

numéro du

dossier

Valider le bon

de livraison

Choisir le type

de transport

Saisir la date limite

surestarie et celle de

magasinage

Tableau 6 : Supplier Input Process Output Customer de la gestion de la facturation client

28

Processus de la gestion de la maintenance :

Ce processus SIPOC concerne la gestion de la maintenance géré par l’administrateur chargé

de la gestion de la maintenance :

2.3 Voix du client

2.3.1 Qui Quoi Ou Quand Comment Combien Pourquoi

QQOQCCP, est un outil d'identification aux multiples applications. Dans un contexte qualité,

il sera utilisé autant pour définir un nouveau processus que pour contribuer à la résolution

d'un problème existant, c’est aussi une démarche méthodique de questionnement, permet de

conduire la phase lorsqu'on est saisi d'un problème [W6].

Afin de rendre la problématique du projet plus compréhensible, ce QQOQCP a été réalisé :

Qui ?

Les administrateurs/employés qui interagissent avec le système de gestion de transport

Quoi ?

Amélioration du processus de gestion de transport de la société Orient Com

Tableau 7 : Supplier Input Process Output Customer pour la gestion de la maintenance

29

Où ?

La société Orient Com

Quand?

Durant le déroulement de ce projet de fin d’étude

Comment?

Intégrer d’autres fonctionnalités dans le cadre de la gestion transport

Résoudre les problèmes du système actuel

Combien?

Eliminer les retards et les coûts supplémentaires engendrés

Pourquoi?

Le système actuel ne centralise pas toutes les données de la gestion de transport de la société.

2.3.2 Diagramme Critical To Quality

Le diagramme CTQ représente les attentes mesurables du client sur la qualité du produit ou de

la prestation vendue.

Le diagramme CTQ a pour objectif de décomposer les exigences du client en fonction de trois

critères Qualité, Coûts, Délai [W7].

Son intérêts est de :

Permet de prendre du recul sur la qualité perçue par le client en listant leurs besoins et

exigences;

Permet d’instaurer un dialogue constructif avec les clients pour améliorer les produits;

Force à recadrer le processus pour assurer la satisfaction des clients.

Le diagramme CTQ suivant décrit le besoin à accomplir dans ce projet :

30

Figure 4 : Arbre des éléments critiques

Conclusion

La première étape de la démarche DMAIC a permis de bien maîtriser le processus et décrire

les relations existantes entre les entrées et les sorties pour définir le système de gestion de

transport actuel de la société. En parallèle la VOC, nous a permis de connaitre les besoins du

client, puis de les traduire en critères de qualité CTQ. Ceci sera exploitable lors de la phase

d’analyse et de mesure du projet.

31

Chapitre 3

Mesure et analyse des causes et des

problèmes

Le présent chapitre est consacré à la phase de mesure et d’analyse des causes et des problèmes

du système de gestion de transport à travers des diagrammes BPMN qui servent à mettre en

évidence la structure interne des processus métiers à améliorer.

L’objectif est la vérification de la représentativité des données et la détermination de la

performance actuelle du processus.

32

3.1 Modélisation et analyse des processus actuels

Pour chaque processus métier à améliorer on va présenter le processus métier BPMN pour

décrire son déroulement.

3.1.1 Processus métier de la planification du transport

Le processus de gestion des bons des livraisons est le processus clé dans une opération de

transport, le diagramme BPMN ci-dessous décrit les étapes de la création d’un BL:

Figure 5 : Processus métier de création d’un bon de livraison

Ce processus comprend diverses activités, commençant par la réception des nouveaux

dossiers de transport clients jusqu'à la réception du bon de livraison en état signé et la

terminaison de l’opération de transport par le service de facturation.

Les principales étapes de ce processus sont:

33

1- Réception des nouveaux dossiers de transport de la part du transitaire de Tegic

Logistique ;

2- Création du nouveau BL du client indiqué dans le dossier de transport ;

3- Saisie des champs nécessaires du BL :

Ajouter : client, Trajet, date et heure du BL (ainsi date surestarie, date

magasinage s’ils existent),

Le choix du véhicule engendre le choix du chauffeur ;

4- Vérification de la disponibilité du chauffeur à la date et l’heure du BL ;

5- Enregistrement du BL ;

6- Impression du BL en double copies

7- Deux BL seront donnés au chauffeur en plus d’une fiche accompagnée avec le dossier

du client pour accéder au port si la marchandise est dans le port ou un autre

emplacement à part leur entrepôt;

8- Après la livraison de la marchandise au récepteur, le chauffeur est prié de donner au

service de facturation le BL signé par le client qui a reçu la marchandise ;

9- Terminaison de l’opération de transport.

Les problèmes identifiés:

Lors de la création d’un BL, nous avons identifiés les problèmes suivants :

Le choix d’un véhicule lors de la création d’un BL engendre le choix d’un chauffeur alors

un véhicule ne peut être affecté qu’un seul chauffeur ;

Le dépassement des dates de magasinages et celles de surestaries avant la livraison de la

marchandise client engendre des coûts supplémentaires sur la société à payer, ces deux

dates sont saisies dans le BL et aucun test n’est effectué pour être au courant de leurs

arrivés.

Nous avons ici une capture de la page consacré pour la création du BL sous Odoo:

34

Figure 6 : Création du bon de livraison

Les bons de livraison sont créés et affichés sous un menu ‘Bon livraison’, les états des bons

de livraisons sont indiqués sous forme de couleurs :

Figure 7 : États du bon de livraison

35

3.1.2 Processus métier de la gestion de la facturation

L’administrateur de la gestion de la facturation interagit avec le système pour créer les

facturations clients, le modèle BPMN suivant décrit le processus de facturation:

Figure 8 : Création de la facture client

Le travail de cet administrateur consiste à faire :

1- La terminaison de l’opération de transport après avoir le BL signé par le récepteur de

la marchandise ;

2- La création d’une nouvelle facture client ;

3- La saisir les informations nécessaires : ajout client, montant à payer, taxe, date

facturation ;

4- La validation et l’enregistrement de la facture client ;

5- L’impression de la facture client et l’attachée avec le BL correspondant ;

6- Des vérifications et les réglementations financières en fin du mois.

Le problème identifié:

Lors de la vérification des factures, le responsable de la gestion de la facturation trouve des

difficultés à trouver la facture cible pour vérifier les données saisis, cela est dû au nombre des

factures colossales saisies chaque jour dans le système.

Dans la figure ci-dessous, la liste des factures saisit sous Odoo dépassent une centaine :

36

Figure 9 : Liste des factures

3.1.3 Processus métier de la gestion de la maintenance

L’administrateur chargé de la gestion de la maintenance et la gestion du carburant est celui

qui utilise ce module. Cet utilisateur est tenu d’utiliser ce module pour créer les requêtes de

maintenance des véhicules et gérer les produits de la maintenance.

Ce processus regroupe les activités de la gestion de la maintenance allant de la demande des

produits/pièces de rechanges nécessaires pour la maintenance jusqu’au réglage du véhicule.

Voici une liste d’activités

Figure 10 : Processus métier de la gestion de la maintenance

37

Le diagramme du processus métier BPMN, présenté ci-dessus, illustre les différentes phases

de la gestion de la maintenance dans le système de gestion de transport de la société qui

pourraient survenir durant processus:

1- La réception des demandes des produits/pièces de rechanges nécessaires pour la

maintenance de la part du mécanicien;

2- La vérification d’existence des produits demandés dans le stock ;

3- Si les produits sont disponibles le mécanicien peut réparer le véhicule ;

4- Sinon il faut attendre jusqu’à la réception des produits/pièces de rechanges d’un

fournisseur de la société ;

5- L’administrateur doit créer des bons de commandes au fournisseur pour demander les

pièces de maintenance nécessaires ;

6- Les produits sont disponibles ;

7- Le mécanicien répare le véhicule ;

8- Le véhicule est en état maintenu et disponible pour une nouvelle opération de

transport.

Les problèmes identifiés:

Lors la maintenance des véhicules en panne, le responsable de la maintenance doit créer des

requêtes de maintenance pour archiver sous Odoo les opérations des maintenances effectuées

pour chaque véhicule, le problème rencontrés c’est que la gestion de stock des produits et

pièces de rechange n’est pas gérée, lors de la rupture du stock de ces produits, le mécanicien

doit attendre jusqu’à la demande et la réception de la commande pour réparer le véhicule ce

qui engendre un retard relatif.

La figure suivante illustre les produits de maintenances saisit sous le module de gestion de la

maintenance :

38

Figure 11 : Liste des produits de la maintenance

3.2 Identification des causes fondamentales

3.2.1 Diagramme de causes et effets

Objectif de l'outil : Ce diagramme permet de déterminer l'ensemble des causes qui

produisent un effet étudié. Souvent, l'étape de recherche des causes est négligé ce qui

engendre des erreurs de diagnostic. Si le mauvais levier est choisi. Cela a un impact

direct sur le délai, la qualité, et sur les coûts engagés pour résoudre le problème.

Cas d'utilisation : Il est souvent utilisé dans le cadre d'une résolution de problème. Il

sera utile pour déterminer de façon pertinente sur quels leviers on doit agir pour

améliorer la situation [W9].

Dans cette partie nous allons procéder à un diagnostic des différentes causes des problèmes

récurrents identifiés dans le système en les classifiant suivant des catégories dans le

diagramme d’Ishikawa suivant :

39

Figure 12 : Diagramme d’Ishikawa

Interprétation:

Nous pouvons dire qu’il y a diverses causes qui sont à l’origine de ces problèmes identifiés

que, nous les avons classés selon 5 catégorie comme indiqué sur la figure (Main d’œuvre,

Matériel, Matière, Documentation, Processus). A cause de ces problèmes récurrents dégagés

précédemment qui peuvent engendrés des retards relatifs liés surtout lors de la vérification des

factures ainsi lors de la maintenance des véhicules, et mènent aussi aux coûts supplémentaires

lié au dépassement des dates surestaries et celles de magasinages.

En plus l’absence de quelques fonctionnalités influence sur la qualité du système basé sur

Odoo car il ne centralise pas tous les données de gestion du transport, car il ne centralise pas

toutes les données de gestion du transport.

3.2.2 5 Whys

Cet outil consiste à se poser la question "Pourquoi ?" 5 fois de suite.

Matières Matériel Processus

Main d'œuvre Milieu Documentation

Problèmes

récurrents

Absence de fonctionnalités

Employés ne sont pas assez

formés

Surcharge du travail

Données colossales

Retard de réception des commandes de la part

fournisseur

Absence d’un guide d’utilisation

Conditions de circulation des véhicules

40

Objectif de l'outil : L'objectif de cet outil est de chercher en profondeur les causes qui

expliquent l'apparition d'un problème. C'est sans doute l'outil le plus simple mais il est

d'une efficacité redoutable et peut être employé dans de multiples occasions.

Cas d'utilisation : Il est souvent utilisé dans le cadre d'une résolution de problème

après avoir réalisé un diagramme de cause à effet. Il sera utile pour déterminer quelles

sont les causes racines des problèmes [W10].

Afin de trouver les causes fondamentales potentielles, on a utilisé le diagramme d’Ishikawa,

parmi ces causes des problèmes, nous avons l’absence de quelques fonctionnalités dans le

système, on a utilisé la méthode des 5 Whys pour quelques problèmes pour confirmer que

l’absence des fonctionnalités dans le système contribue aux problèmes récurrents. Nous avons

posé successivement les 5 questions dans les deux cas suivants :

Cas1 : Retard lors de la maintenance des véhicules

1) Pourquoi le véhicule n'est pas disponible?

Parce que le véhicule n’est pas encore maintenu.

2) Pourquoi le véhicule n’est pas encore maintenu?

Parce que les produits et pièces de rechanges ne sont pas disponibles

3) Pourquoi les produits et les pièces de rechange ne sont pas disponibles?

Parce que le responsable de la maintenance n'a pas commandé les pièces à temps.

4) Pourquoi le responsable de la maintenance n'a pas commandé les produits/ pièces de

rechanges à temps?

Parce que le responsable n’a pas remarqué la rupture de stock de ces produits.

5) Pourquoi le responsable n’a pas remarqué la rupture de stock de ces produits?

Parce que le stock n'est pas géré.

Cas 2 : Dépassement des dates surestaries et celles de magasinages

1) Pourquoi payer des coûts supplémentaires lors du dépassement des dates de

surestaries et celles de magasinages?

41

Le responsable de la planification de transport à oublier de traiter un BL avant ces dates.

2) Pourquoi Le responsable de la planification de transport à oublier de traiter un BL

avant ces dates?

Visibilité limitée de ces dates dans le BL

3) Pourquoi la visibilité est limitée de ces dates dans le BL?

Absence d’alerte avant quelques jours de l’arrivé de ces dates.

4) Pourquoi l’absence d’alertes avant quelques jours de l’arrivé de ces dates ?

Cette fonctionnalité est ignorée par le développeur.

5) Pourquoi Cette fonctionnalité était ignorée par le développeur?

Au début l’utilisateur n’a pas demandé cette fonctionnalité lors de l’installation du

système.

3.3 Dysfonctionnements du système

3.3.1 Problèmes généraux identifiés dans le système

Dans la phase de définition du système de gestion de transport, nous avons identifié le besoin

de la société Orient Com en termes de fonctionnalités manquantes non intégrés dans le

système :

Absence d’espace pour la gestion des accidents des véhicules ;

Les factures fournisseurs et les bons d’achats des produits de gestion de la

maintenance sont gérés manuellement ;

Les coûts dépensés sur les véhicules à savoir : les coûts d’assurance, vignette, leasing,

ainsi les coûts d’essences consommés sont gérés sous des fichiers Excel.

Durant cette phase de mesure et d’analyse nous avons dégagés ces problèmes liés aux

fonctionnalités utilisés :

Lors de la création d’un BL:

Un véhicule ne peut être affecté que pour un seul chauffeur lié à ce véhicule ;

Les dates de magasinages et celles de surestaries sont saisies et aucun test n’est

effectué pour être au courant de leurs arrivés ;

42

Le tri des factures clients n’est pas géré dans le système, ce qui rend la recherche et la

vérification d’une facture difficile;

La gestion du stock des produits et pièces de la maintenance n’est pas géré dans le

système.

3.3.2 Diagramme de Pareto

Le diagramme Pareto suivant permet de

dégager les sources de défauts les plus influents sur le processus :

Figure 13 : Diagramme de Pareto

20% 34%

47% 59%

69% 80%

89% 94% 99% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

05

1015202530354045

A B C D E F G H I J

Série1

Série2

43

Problèmes récurrents Fréquence

(Série 1)

Fréquence

Cumulée (Série 2)

A Absence d’une option de recherche pour faciliter la vérification

des factures clients 40 20%

B

Le dépassement des dates de magasinages et celles de

surestaries engendre des coûts supplémentaires 27 34%

C

La gestion de la consommation du carburant par véhicule n'est

pas gérée dans le système 26 47%

D Un véhicule est lié à un seul chauffeur lors de la création d'un

BL 23 59%

E Retard de la maintenance des véhicules lors de la rupture de

stock 20 69%

F Le suivi des coûts dépensés sur les véhicules n’est pas géré dans

le système 20

80%

G

Contrôle et visibilité limités sur les facturations des fournisseurs 18

89%

H Les bons d'achats des produits et pièces de rechanges de la

maintenance sont manuelles 11 94%

I Problèmes de formation dans quelques fonctionnalités du

système 9 99%

J La gestion des accidents n’est pas gérée dans le système 2 100%

Total 196

Tableau 8 : Fréquence des problèmes récurrents

Le tableau ci-dessus représente les différentes causes, déjà relevées, avec leurs fréquences et

le cumul des fréquences, ceci pour pouvoir élaborer le Pareto.

Interprétation :

Donc nous déduisons suivant la loi des 80-20 que les problèmes récurrents suivants

représentent les sources des défauts influençant le plus sur le processus :

Absence d’une option de recherche pour faciliter la vérification des factures clients ;

Le dépassement des dates de magasinages et celles de surestaries engendre des coûts

supplémentaires ;

La gestion de la consommation du carburant par véhicule n'est pas gérée dans le

système;

Le choix d’un véhicule engendre le choix d’un chauffeur lié à ce véhicule lors de la

création d'un BL sous le système;

Le stock des produits/pièces de rechanges consacrés pour la maintenance n’est pas

géré dans le système ;

Le suivi des coûts dépensés sur les véhicules n’est pas géré dans le système.

44

Il faut résoudre les problèmes cités premièrement, puis enchainé par la résolution des

problèmes restant :

Contrôle et visibilité limités sur les facturations des fournisseurs ;

Les bons d'achats des produits et pièces de rechanges de la maintenance sont

manuelles ;

Problèmes de formation dans quelques fonctionnalités du système ;

La gestion des accidents n’est pas gérée dans le système.

Conclusion

Cette phase nous a permis de mesurer et d’analyser ce processus de gestion transport à l’aide

de la modélisation BPMN. En plus nous avons pu dégager les causes racines des problèmes

qui affectent le bon déroulement de ce processus par l’élaboration d’un diagramme

d’Ishikawa ainsi en utilisant la méthode des 5 Whys pour quelques problèmes, et nous avons

pu prioriser les causes à traiter à l’aide du PARETO.

45

Chapitre 4

Proposition des solutions pour la mise à

niveau du TMS-OpenERP existent

Ce chapitre permet d’implanter la solution la plus appropriée pour chaque problème pour

corriger les causes fondamentales identifiées. Dans cette phase, le plan d’amélioration sera

décliné sur deux axes. Le premier axe sera consacré aux solutions annexes mises en œuvre,

alors que le deuxième axe sera dédié aux différentes pistes d’améliorations managériales.

46

4.1 Solutions annexes proposées

Dans cette phase, nous allons présenter les problèmes qui ont nécessité une intervention

technique.

Pour cette raison, nous allons exposer les problèmes traités lors de la phase d’analyse et de

mesure et les actions correctives proposés :

Problème 1 : absence d’une option de recherche pour faciliter la vérification des

factures clients

Ce problème nécessite l’intégration d’une option de recherche par date et par année pour

faciliter la vérification de la facture ciblée, vu que le nombre des factures saisies par le

responsable de gestion de la facturation est très grand.

Action corrective : cette figure illustre la liste des factures après l’amélioration.

Figure 14 : Liste des factures après l’amélioration

Problème 2 : le dépassement des dates de magasinages et celles de surestaries

engendre des coûts supplémentaires

Nous avons proposé pour ce problème d’afficher des alertes sous forme de couleur, avant

l’arrivée de ces dates de 3 jours avec le calcul des nombres de jours restant à l’arrivé de ces

dates, pour cela nous avons ajouté des sous menus ‘Date surestarie’ et ‘Date Magasinage’ au-

dessous du menu ‘Bon de livraison’ pour faciliter la consultation des bons de livraisons à

traités.

47

Action corrective : les illustrations suivantes indiquent l’amélioration effectuée dans le

système.

Figure 15 : Interface d'alerte date surestarie

Figure 16 : Interface d'alerte date magasinage

Problème 3 : la gestion de la consommation du carburant par véhicule n'est pas

gérée dans le système

Sous le module ‘Transport Management System’, nous avons un espace pour gérer les bons

de carburants interne et externes, la partie qui nous intéresse est la gestion des bons de

carburants internes. Le problème identifié est que le responsable de la maintenance utilise des

48

fichiers Excel pour la gestion du carburant interne (cela est dû à l’absence de formation dans

la gestion du carburant).

Action corrective : Pour créer un bon de carburant interne d'un véhicule, il faut saisir la

quantité du type de carburant utilisée. Cette quantité est soustraite automatiquement de la

quantité globale du type de carburant choisi dans le stock. A noter que dans le système,

le carburant est stocké dans des citernes virtuelles. A chaque utilisation d'un type de

carburant pour un véhicule la quantité globale démunie jusqu’à l'affichage d'alerte pour

se réapprovisionner à nouveau. Ainsi que chaque coût de carburant dépensé sur un

véhicule sera ajouté aux coûts totaux dépensés sur un véhicule en générale(le suivi des

coûts totaux dépensés sur les véhicules sera traité dans le problème 6). Les figures

suivantes décrivent la procédure de gestion du carburant interne sous Odoo :

Figure 17 : Ajout d'un nouveau type de carburant

Figure 18 : Gestion des citernes de carburant

49

Problème 4: un véhicule est lié à un seul chauffeur lors de la création d'un BL

Il s’agit dans ce problème de corriger la liaison entre un chauffeur et un véhicule pour pouvoir

choisir n’importe quel chauffeur pour n’importe quel véhicule lors de la création du bon de

livraison.

Action corrective : dans cette figure nous pouvons remarquer qu’il est possible

d’affecter le véhicule ‘14014-H-6’ au chauffeur ‘Abdlghafour KHAITAOUI’ ;

Figure 19 : Alerte pour la gestion du stock du carburant interne

Figure 20 : Interface de création d'un bon de carburant interne

50

Figure 21 : Liaison chauffeur et véhicule sous le bon de livraison

Malgré que dans le système le véhicule ‘14014-H-6’ est lié au chauffeur

‘ABDLMOTALIB’ dans la fiche qui porte les informations du véhicule:

Figure 22 : Fiche véhicule

Problème 5 : retard de la maintenance des véhicules lors de la rupture de stock

La cause de ce problème est la non gestion du stock des produits de maintenances et

pièces de rechanges. Pour cette raison nous avons opté pour la gestion du stock de ces

produits. A chaque requête de maintenance un ensemble de produits est nécessaire pour

maintenir un véhicule sont choisies, la quantité choisie d'un produit précis doit être

démunie du stock. Lors de la rupture du stock d'une quantité des produits donnés, une

alerte est affichée sous forme de couleur rouge pour signaler au utilisateur du système de

s'approvisionner à nouveau en plus de la quantité restante en stock.

51

Alors la gestion du stock va garantir la disponibilité des produits consommables pour

maintenir les véhicules dans les meilleurs délais.

Action corrective : la figure suivante illustre l’affichage des produits de maintenances

pour la gestion du stock, on remarque par exemple que le ‘Produit6’ à une quantité

prévue de 97 unités;

Figure 23 : Gestion du stock des produits de maintenances

Après la création d’une requête de maintenance qui nécessite 1 unité, le stock prévu a

démunie de 97 vers 96 unités :

Ici nous avons la requête de maintenance crée pour maintenir le véhicule tombé en panne :

Figure 24 : Diminution du stock des produits de maintenances

52

Figure 25 : Requête de maintenance

Nous avons a fait une interaction avec le module ‘Entrepôt’ existant par défaut sous Odoo,

pour archiver l’historique des opérations d’approvisionnement.

Dans cette figure nous avons l’historique d’ajustement du stock des produits sous le module

‘Entrepôt’ :

Figure 26 : Historique d'ajustement du stock

Problème 6 : le suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules n’est pas géré dans

le système

Dans ce problème il s’agit de paramétrer le sous menu ‘Coûts’ appartenant à la gestion

des véhicules sous le module ‘Transport Management System’, et former les utilisateurs

de son utilisation, ainsi que le développement des sous menus sous le tableau de bord

d’Odoo pour faire le suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules à savoir les coûts

53

des contrats(Assurance, leasing ,vignette …etc) et les coûts de réparation et de la

maintenance des véhicules, ainsi que les coûts de consommation du carburant.

Action corrective : Les figures suivantes indiquent le paramétrage ainsi que les ajouts

effectués :

Cet interface est destiné pour saisir les coûts de n’importe quel contrat des véhicules ;

Figure 27 : Interface de gestion des coûts des contrats des véhicules

Sur la même interface qui concerne la gestion des contrats, pour calculer le coût de

l’assurance d’une véhicule qui se compose de la somme de trois valeurs (prix timbre, prix

hors taxe, prix taxe selon la société Orient Com), nous avons ajouté les trois champs lors du

choix du contrat assurance pour calculer la somme automatiquement dans le champ

‘Activation des coûts’ comme indiqué dans l’illustration suivante :

Figure 28 : Interface de gestion du contrat d’assurance

54

Les coûts de maintenance des véhicules, incluent les prix des produits et pièces de rechanges

utilisés lors de la réparation du véhicule sont saisissent en créant les requêtes de maintenances

et les coûts du carburant consommé sont ajoutés lors de la création des bons de carburant

internes. Le suivi de ces coûts dépensés sur les véhicules est affiché sous forme de comme

indiqués dans la figure suivante :

Figure 29 : Tableau de suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules

Ou sous forme de diagramme de barres:

Figure 30 : Représentation graphique du suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules

55

Ainsi que sous forme de diagramme de camembert :

Figure 31 : Diagramme de camembert de suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules

Problème 7: La gestion des accidents n’est pas gérée dans le système

D’après le Pareto élaboré dans le chapitre précédent ce problème représente 2% de

l’ensemble des problèmes récurrents, la gestion des accidents sous des fichiers Excel à

l’inconvénient de la visualité limité sur l’historique des accidents, à savoir le suivi du

nombre d’accidents par année.

Action corrective : Pour gérer les accidents, nous avons ajouté les deux sous menus

‘Client impliqué’ et ‘Donnée Accident’ dans le module ‘Parc automobile’ pour saisir les

informations des accidents :

56

Figure 32 : Page de saisit des données des accidents

Dans cette figure nous avons la liste des accidents. Cette liste contient les champs (date

accident, chauffeur et le véhicule impliqués, trajet ainsi que la conséquence de l’accident :

Figure 33 : Affichage de la liste des accidents

Dans cette page, il faut saisir les informations du client impliqué dans l’accident, à savoir le

montant à payer au client surtout si la marchandise à transporter est endommagée :

57

Figure 34 : Page de la saisit des données clients impliqués dans l'accident

L’illustration ci-dessous présente la liste des clients impliqués dans l’accident :

Figure 35 : Liste des données des clients impliqués dans l'accident

Sous le menu ‘Client impliqué’, pour chaque client on peut imprimer cette fiche qui contient

les informations saisies sous ce menu :

58

Figure 36 : Fiche imprimée du client impliqué

Pour le suivi des accidents, nous avons ajouté un sous menu ‘Suivi des accidents’ sous le

module ‘Suivi des activités’ d’Odoo pour visualiser le nombre des accidents par année,

véhicule, chauffeur..etc.

Cette figure illustre le tableau de suivi des accidents:

Figure 37 : Interface de calcul du nombre d'accident

La représentation graphique en barres suivante illustre le suivi des accidents :

59

Figure 38 : Représentation graphique en barres de suivi des accidents

La représentation graphique en camembert suivante illustre le suivi des accidents :

Figure 39 : Représentation graphique en camembert de suivi des accidents

60

4.2 Solutions managériales proposées

Dans la partie managériale, nous allons traiter les 2 problèmes récurrents que nous avons

dégagés depuis le Pareto du chapitre précédent qui impactent le processus de gestion de

transport.

Problème1: Contrôle et visibilité limités sur la facturation des fournisseurs ;

Problème2: Besoin d’une automatisation des bons d'achats des produits et pièces de

rechanges de la maintenance;

Lors des réunions avec le top management, nous avons présenté aux responsables nos constats

sur la surcharge du travail sur le responsable de la gestion de la maintenance et la nécessité de

recruter une autre personne qui va se charger de la gestion des factures fournisseurs et les

bons d’achats des produits de la maintenance et la gestion du stock de ces produits.

4.2.1 Gestion des achats

Configuration des fournisseurs

Tout d'abord, il faut configurer les fournisseurs. Alors pour définir le fournisseur, on choisit le

volet Achat puis Fournisseur. Puis, coché (Est une société?) puisque la plupart de leur

fournisseurs sont des sociétés. Ensuite, nous devons remplir les autres informations à savoir :

logo, nom, adresse…etc.

Figure 40 : Gestion des fournisseurs

Création d’un bon de commande

Tout d’abord, un bon de commande qui n’est pas encore validé par un responsable se nomme

‘Demande de prix’. La création d’un devis s’opère dans le module Achat, en cliquant sur le

menu ‘Demande de prix’ nous auront la liste complète des devis ultérieurement créés si aucun

devis n’a été créé, l’écran suivant apparait :

61

Figure 41 : Ecran des devis

En cliquant sur ‘créer’ l’écran suivant apparaît:

Figure 42 : Création d’un devis

L’entête correspond aux données générales qui concernent le devis :

• Le fournisseur et son contact, la description de la commande, la date de commande…etc.

• A noter que les champs en bleu sont obligatoires

Onglet bon de commande :

62

Figure 43 : Onglet d'ajout des produits de maintenance

Cet onglet concerne la liste d’articles. C’est ici que sont inscrits tous les articles commandés :

Pour ajouter des articles, nous cliquons sur ‘ ajouter un élément’

Il est possible d’ajouter autant de produits que nous désirons.

Une fois que tous les champs nécessaires sont remplis, nous cliquons sur ‘Enregistrer’ :

Le devis est alors enregistré à l’état de brouillon. Cela veut dire qu’il n’est pas encore envoyé

à la validation du responsable. Il peut donc encore être modifié ou supprimé.

Pour soumettre le devis à la validation du responsable du service, nous cliquons sur ‘Envoyer’

Une fois que le devis est envoyé, il n’est plus possible pour l’émetteur de le supprimer ou de

le modifier.

Le devis est soumis à la validation du responsable du service qui a deux choix possibles :

- Soit il refuse le devis

• Le devis est alors renvoyé à l’émetteur (fournisseur). Il peut ensuite le modifier pour

l’envoyer à nouveau au responsable du service ou il peut le supprimer.

- Soit il valide le devis

• Le statut du devis change et passe en ‘Bon de commande’

Le bon de commande ne se trouve plus dans le menu ‘Devis’ d’Odoo.

Il se trouve maintenant dans le menu ‘Bon de commande’

63

Figure 44 : Gestion des bons de commandes

Cette figure illustre la liste des bons de commandes effectués :

Figure 45 : Liste des bons d’achats

4.2.2 Gestion des factures fournisseurs

Pour Créer une facture fournisseur on choisit le volet ‘Comptabilité/Facturation’, puis nous

remplissons les informations indiquées dans la facture, puis enregistré :

64

Figure 46 : Gestion des factures fournisseurs

Dans cette figure, nous avons la liste des factures fournisseurs saisies dans le système :

Figure 47 : Liste des factures fournisseurs

Conclusion

Dans cette phase, nous avons proposé et implémenté un ensemble de solutions techniques et

managériales qui répondent aux problèmes dégagés dans le processus évalué. Les solutions

qui s’imposent elles-mêmes mises en évidence, et celles proposées, quoiqu’elles ne mettent

pas fin à toutes les causes dévoilées.

65

Chapitre 5

Phase de contrôle

La phase de contrôle va nous permettre de valider les améliorations apportées au processus

étudié et de s’assurer qu’il n’y aura pas de régression. Ainsi pour gérer le changement dans le

système : la communication et la formation ainsi que le support des utilisateurs et la

documentation de ce processus sont nécessaires afin de maintenir ces améliorations.

66

5.1 Documentation et formation

Nous avons consacré la phase de contrôle à la phase de formation des utilisateurs et de

documentation du système de gestion du transport. A noter que le problème de formation se

classifié parmi les problèmes récurrents dégagés dans les étapes précédentes.

5.1.1 Documentation

Un guide d’utilisation du système a été élaboré pour décrire le fonctionnement du système de

gestion de transport basé sur Odoo. Ce guide contient l’ensemble des fonctionnalités

existantes et améliorées liés à la gestion du transport, sous le module ‘Transport Management

System’ et le module ‘Comptabilité/Facturation’ ainsi que le module ‘Maintenance’ pour qu’il

sera exploitable pour d’autres sociétés du même domaine dans le future.

La figure suivante présente l’interface du guide proposé aux utilisateurs :

Figure 48 : Interface du guide d'utilisation

5.1.2 Formation

Dans cette phase de formation, nous avons pu contrôler si les améliorations apportés au

système sont conformes à la demande de la société Orient Com, car il s’agit de communiquer

la solution de chaque problème aux utilisateurs du système et savoir s’ils sont satisfaits des

modifications apportés au système.

67

Nous avons proposé des formations aux utilisateurs dans les fonctionnalités non

compréhensibles dans le système qui incluent à la fois les fonctionnalités ajoutés et non

ajoutés après l’amélioration à savoir :

La gestion des dates surestaries et celles de magasinages ;

La correction apportée sur la liaison entre un chauffeur et un véhicule lors de la

création du BL ;

Le regroupement des factures clients par date et année ;

La gestion du stock des produits de la maintenance ;

La gestion des bons du carburant internes ;

Le suivi des coûts totaux dépensés sur les véhicules ;

La gestion des accidents.

Ainsi nous avons formé le nouvel utilisateur pour gérer les bons d’achats des produits de la

maintenance et la gestion du stock, ainsi que dans la gestion des factures fournisseurs.

5.2 Bilan du projet

Dans cette partie on va présenter le bilan du projet qui se compose des volets suivant :

5.2.1 Bilan technique

A ce stade on va présenter une synthèse des améliorations techniques et les modifications

apportées :

- Ajout d’une option de recherche pour faciliter le tri des facturations clients ;

- Ajout d’alertes sous forme de couleur avant l’arrivée des dates magasinages et surestaries;

- Correction de la liaison entre un véhicule et un chauffeur lors de la création du BL;

- Gestion du stock des produits de la maintenance;

- Gestion des bons de carburant internes;

- Suivi des coûts dépensés sur les véhicules (coûts des contrats, coûts du carburant interne,

coûts de la maintenance);

- Gestion des factures fournisseurs ;

- Gestion des bons d’achats des produits de la maintenance;

- Gestion des accidents.

5.2.2 Bilan financier

Il s’agit dans cette partie de donner une synthèse des gains et des coûts mesurable et non

mesurable de ce projet :

68

Synthèse des gains mesurables et non mesurables

Gains mesurables : nous avons pu répondre aux exigences exprimées par les utilisateurs de

la société Orient Com, car l’objectif de cette étude Lean Six Sigma est la satisfaction des

besoins des employés qui travaillent sur l’ERP.

Gains non mesurables : l’objectif était d’avoir un processus plus riche en fonctionnalités de

gestion transport satisfaisant les besoins du client, nous avons ajouté d’autres fonctionnalités

au système de gestion de transport à savoir la gestion de stock des produits de maintenance, la

gestion des accidents …etc.

Synthèse des coûts mesurables et non mesurables

Coûts mesurables : L’objectif était de réduire les coûts du non qualité, non-valeur ajoutée,

ainsi ceux engendrés lors du dépassement des délais.

Coûts non mesurables : L’objectif était de réduire les coûts implicitement affectant le

système de gestion du transport.

5.2.3 Bilan humain

Profil Les fonctionnalités

Administrateur chargé de la planification du

transport

Gestion des trajets

Gestion des chauffeurs

Gestion des véhicules

Gestion des bons de livraison

Suivi des véhicules en temps réel

Gestion des accidents

Gestion des coûts des contrats

Administrateur chargé de la facturation Gestion des factures des clients

Administrateur chargé de la gestion de la

maintenance

Gestion des requêtes de maintenance des

véhicules

Gestion des bons de carburant internes

Gestion du stock des produits et pièces de

rechanges dans le système

Gestion des coûts de maintenances et

carburants

Nouvel utilisateur Gestion des bons d’achat

Gestion des factures fournisseurs

Tableau 9 : Bilan humain

Il s’agit dans cette partie de présenter une synthèse des fonctionnalités des utilisateurs interagissant

avec le système. Le tableau ci-dessous présente les fonctionnalités de chaque profil

69

5.2.4 Bilan méthodologique

La démarche Lean Six Sigma adoptée pour ce projet a était utile pour améliorer la qualité et

l’efficacité du processus étudié de gestion transport basé sur Odoo, nous avons pu mieux

satisfaire les besoins du client.

Conclusion

A ce stade, il était temps de vérifier l’atteinte de résultats souhaités afin de comparer ce qui a

été avant et après l’améliorations ainsi de s’assurer du bon fonctionnement du système de

gestion de transport basé sous Odoo et de son adéquation aux besoins du client exprimés dans

les étapes précédentes.

70

Conclusion générale

Au terme de ce projet de fin d’étude, la mission fixée était parfaitement achevée. L’ensemble

des objectifs cités au début du rapport ont été atteint. En effet, nous avons réussi à satisfaire

les besoins du client car l’enjeu était de répondre aux exigences du client.

Les progiciels de gestions intégrés sont aujourd’hui, le cœur du système d’information de

quelques entreprises, de différents domaines et plus particulièrement le domaine de transport.

En effet l’objectif de ce projet était d’étudier un système de gestion de transport sous un PGI

(Odoo) et l’amélioré en exploitant le Lean Six Sigma. Une méthodologie qui se base sur la

démarche qualité appelée le DMAIC. Cette approche de résolution de problème est adéquate

en entreprise car elle est structurée, méthodique, et se base sur des outils qualités et

statistiques pour obtenir des résultats adaptés aux besoins de la société et améliorer sa

performance opérationnelle aux bénéfices de la compétitivité.

Pour réaliser ce projet, nous avons commencé par définir le système de gestion de transport

existant et l’identification des besoins des clients. Ces critères ont servi comme base

d’information pour pouvoir s’enchainer sur les phases suivantes.

Ensuite, nous avons mesuré et analysé la performance actuelle de ce processus de gestion du

transport. Cette analyse a était basé sur un diagnostic, qui nous a conduit à modéliser les

processus à améliorer par le modèle BPMN et élaborer par la suite les diagrammes d’Ishikawa

et de Pareto ainsi que l’utilisation de la méthode des 5 Whys a était utile pour identifier les

causes racines de quelques problèmes.

Après, nous avons proposé des solutions techniques et managériales. Les solutions techniques

consistaient à corriger les problèmes des fonctionnalités existantes ainsi que le développement

des fonctionnalités manquantes dans le système, Alors que les solutions managériales ont était

utile afin de mettre l’accent sur le problème de la surcharge du travail qui conduit à

l’ignorance d’utilisation de quelques fonctionnalités dans le système qui sont utiles lors de la

gestion du transport. Nous avons conclu cette étude avec la phase de contrôle, cette phase

nous a permis de suivre et maintenir les améliorations proposées, durant la formation des

utilisateurs de ce système de gestion du transport.

Les perspectives de ce projet sont doubles : d’une part, automatiser le processus de réception

des dossiers clients pour le transport, d’autre part, paramétrer le module de gestion marketing

qui va assurer la gestion des publicités pour attirer plus de clientèle.

71

Bibliographie

[1] EWA, Leseure, Contribution à l'implantation de la méthode Lean Six Sigma dans les

Petites et Moyennes Entreprises pour l'amélioration des processus, Génie Industriel, Ecole

Centrale de Lille, 2012, 293p.

[2] SAHILI, Marouane & TEBAA, Mohammed, Optimisation des processus de la Direction

des Services par la méthode Lean Six Sigma, Génie Logiciel, ENSIAS Rabat, 2015, 94p.

[3] TAYEBI, Maryam, Déploiement et l’adaptation d’un ERP pour la gestion de la chaine

logistique d’une entreprise agro-alimentaire, Ingénierie Logistique, ENSIAS Rabat, 2015,

96p.

[4] El BOUANANI, Hatim, Conception et développement d’un module de gestion de transit à

l’aide de l’ERP open source OpenERP, Master spécialisé Qualité du logiciel,

Tétouan : FS, 2009, 82p.

Webographie

[W1] http://www.horiyasoft.com/nextma/index.php/services , consulté le 20/05/2016

[W2] http://www.horiyasoft.com/nextma/index.php/services , consulté le 20/05/2016

[W3] http://www.utc.fr/~mastermq/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2011-

2012/stages/adechian/memoire_Gisele_ADECHIAN_v2.pdf , consulté le 23/04/2016

[W4] http://www.wikilean.com/Articles/Define/2-La-charte-de-projet-DMAIC, consulté le

14/05/2016

[W5] https://fr.wikipedia.org/wiki/SIPOC , consulté le 18/05/2016

[W6] http://www.piloter.org/qualite/qui-quoi-comment.htm , consulté le 26/05/2016

[W7] http://www.amelioration-continue.fr/diagramme-ctq.html , consulté le 24/05/2016

[W8] http://www.commentprogresser.com/outilpareto.html , consulté le 25/05/2016

[W9] http://www.commentprogresser.com/outildiagrammecauseeffet.html , consulté le

25/05/2016

[W10] http://www.commentprogresser.com/outil5pourquoi.html , consulté le 25/05/2016

[W11] http://www.helpclic.net/tutoriaux/tutoriel-163-Introduction-au-logiciel-de-transfert-

FTP-FileZilla.html , consulté le 28/05/2016

http://www.horiyasoft.com/nextma/index.php/services

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http://www.commentprogresser.com/outil5pourquoi.html

http://www.helpclic.net/tutoriaux/tutoriel-163-Introduction-au-logiciel-de-transfert-FTP-FileZilla.html

http://www.helpclic.net/tutoriaux/tutoriel-163-Introduction-au-logiciel-de-transfert-FTP-FileZilla.html

72

Annexes

Ce présent rapport comprend deux annexes :

Annexe A : Présentation de la démarche Lean Six Sigma

Annexe B : Présentation de l’ERP Odoo

Annexe C : Outils de développement et traitement utilisés

73

Annexe A : Présentation de la démarche Lean Six Sigma

- Définition : La méthode Six Sigma a été créée pour Motorola. Aujourd'hui elle est utilisée

par un grand nombre d'entreprises. La méthode Six Sigma repose sur deux axes :

Les avis des clients recueillis grâce : aux sondages, aux questionnaires de satisfaction,

Les données des indicateurs comme : les ventes, la fidélité, les statistiques.

- L’objectif :

L'application de la méthode des Six Sigma est bénéfique. Elle permet de réduire :

les coûts ;

le gaspillage;

optimiser : les conditions de travail, la gestion des stocks;

augmenter : la qualité, le chiffre d'affaire, la satisfaction des clients, l'image de

l'entreprise.

- L'application de la méthode Six Sigma :

Dans l’amélioration et création des processus

Un processus regroupe un certain nombre d'action qui transforme :

Des matières premières en produits finis, des informations en services.

La méthode du Six Sigma a été créée pour : améliorer les processus, si l'amélioration n'est pas

possible, créer de nouveaux processus.

Les nouveaux processus sont DFSS, Design For Six Sigma grâce au principe DMAIC.

Le principe DMAIC

La méthode des Six Sigma comporte 5 étapes appelées le principe de DMAIC :

La méthodologie du Six Sigma est structurée selon cinq étapes qui portent l’acronyme anglo

saxon DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) qui signifie en français Définir,

Mesurer, Analyser, Améliorer, et Contrôler. Le DMAIC constitue une feuille de route pour la

résolution des problèmes qui affectent la qualité et la productivité de l’entreprise.

Chaque étape de l’acronyme est expliquée dans les paragraphes suivants :

74

Phase de Définition (Define)

La première phase de la méthodologie Six Sigma consiste à définir la problématique du

projet.

Pour y parvenir, il faudrait d’abord reconnaitre en amont qu’il existe un problème qui

nécessite d’être clarifié. L’objectif de cette étape préliminaire qui se déroule avant la phase de

définition, est de mettre en lumière les zones d’ombres ou sources potentielles de

l’insatisfaction de la clientèle.

Une fois l’étape de la reconnaissance effectuée, il faut définir le problème qui se pose en

identifiant les besoins du client. De nombreux moyens existent pour détecter les attentes du

client. Au nombre de ceux-ci figurent, les enquêtes clients, les remontées d’informations du

personnel en contact avec la clientèle, la baisse de la vente de certains produits de l’entité, etc.

Les objectifs

- Définir le besoin du client

- Définir les données mesurables

- Définir l’objet de l’étude

- Clarifier les objectifs à atteindre

- Définir le périmètre du projet

- Etablir une stratégie de résolution du problème

- Réaliser une charte de l’équipe afin d’identifier les différents acteurs du projet

Le livrable

- Une cartographie des processus indiquant les différents acteurs impliqués dans le projet

A la fin de cette étape, un planning est établi pour délimiter les dates de début et de fin de

chaque action du projet

Phase de Mesure (Measure)

75

Cette deuxième phase consiste à recueillir les données pertinentes de la situation actuelle et

mesurer les variations qui existent dans le processus.

Cette étape permet de se poser des questions clés à savoir :

- Quelles données existent et lesquelles sont utiles ?

- Comment les rassembler et les mesurer ?

Les objectifs:

Cette phase permet de définir l’outil de mesure, les éléments clés du processus et la manière

dont on va les mesurer.

Les outils

La cartographie des processus, le diagramme de cause à effets, les cartes de contrôle, le

diagramme de Pareto, le gage R&R (répétabilité et reproductibilité).

Le résultat

La phase Mesure permet de discerner les variables qui ont un impact sur le processus et qui

peuvent permettre d’expliquer le problème rencontré

Phase d’Analyse (Analyze)

Cette phase consiste à analyser les données mesurées de l’étape précédente afin d’identifier

les causes du problème d’un point de vue statistique.

Les objectifs:

Le but de cette phase est de déterminer et comprendre les causes premières (principales) qui

sont à l’origine des variations observées dans le processus.

Les outils

Le diagramme d’ISHIKAWA, l’AMDEC, les 5 Pourquoi, l’Analyse de Variance (ANOVA),

les graphiques de saisonnalité des données, l’analyse de la normalité de la courbe.

Le résultat

76

Les tests effectués qui permettent de confirmer les dysfonctionnements observés dans le

processus.

Phase d’Amélioration (Improve)

Cette phase consiste à mettre en place les solutions retenues (efficaces) en vue d’améliorer le

processus.

Les objectifs:

Cette étape vise à élaborer, mettre en place et valider les principales solutions retenues.

Les outils

Les outils du Lean (Kanban, le 5S, etc.)

Le résultat

S’assurer que les actions mises en œuvre permettent d’éradiquer les causes détectées.

Phase de Contrôle (Control)

Cette étape permet de surveiller et d’évaluer les résultats mis en place.

Les objectifs:

Il s’agit de vérifier si les variables identifiées précédemment dans la démarche, permettent de

résoudre le problème rencontré

Le résultat:

La phase de Contrôle vise à constater les améliorations entre la situation initiale et le résultat

actuel obtenu. [1]

Annexe B : Présentation de l’ERP Odoo

Dans cette partie, nous allons présenter les différentes fonctionnalités d’Odoo. Nous

allons également définir son architecture et ses différents composants afin de comprendre son

principe du fonctionnement.

1. Odoo [3]

77

Odoo est un progiciel de gestion intégré en licence libre à partir de la version 6 dont la

grande souplesse est idéale aussi bien pour les indépendants que pour les PME. Il couvre

pratiquement tous les secteurs d’activités : industrie, commerce, prestations de services, e-

commerce, négoce, etc. Comme la plupart des logiciels libres, l'accessibilité, la flexibilité et la

simplicité sont les maîtres mots du développement.

En effet, Odoo est une solution ERP Open Source complètement personnalisable et

modulaire. Chaque module permet de traiter une fonction de l’entreprise et peut être installé

indépendamment.

Les différents modules que présente Odoo sont :

Gestion des achats [3]

Odoo propose de nombreuses fonctionnalités afin d'assister l'entreprise dans la gestion

de ses achats aux quotidiens. Parmi les fonctions de ce module, on trouve :

Création des propositions de commandes d’achats selon le niveau de stock

et des ventes ;

Suivi des commandes en temps réel ;

Analyse des performances des fournisseurs en utilisant le reporting très

flexible d’Odoo ;

Gestion des retours et contrôle du processus de réception des produits par

ligne de commande ;

Suivi de tous les mouvements et des transactions relatives à un fournisseur

donné grâce à un tableau de l’historique complet ;

Gestion des informations sur les produits et les fournisseurs.

Gestion des ventes [3]

Les fonctionnalités de ce module ont été conçues avec l’objectif de permettre un

maximum de flexibilité et d’adaptabilité.

En fait, le module en question permet de :

Assurer une gestion efficace depuis la création des commandes et des devis

jusqu'au paiement et la livraison en passant par la gestion du catalogue et

des prix ;

http://www.audaxis.com/Expertise/ERP-opensource

78

Garantir la traçabilité des processus de ventes ;

Garantir la gestion des commerciaux ;

Optimiser le suivi et l’analyse des ventes ;

S’intégrer facilement avec des systèmes de capture de commandes.

Gestion de projet [3]

Odoo intègre un puissant module de gestion de projet comprenant tous les outils

classiques. Les projets sont multi-niveau avec un système d'allocation de tâches, relance,

délégation, contrôle d'avancement et diagramme de Gantt. Ce module permet de :

Automatiser les ordres de fabrication, lancer des commandes d’achats et

réserver des produits en stock ;

Définir et planifier efficacement le temps de fabrication et la capacité de

ressources ;

Gérer des alertes en temps réel pour éviter les pénuries à un moment

donné ;

Utiliser un lecteur de code-barres pour enregistrer les temps et les

opérations sur les différents ordres de fabrication ;

Suivre l’évolution de la valeur du stock en fonction du niveau

d’avancement du processus de production.

Gestion d’entrepôt [3]

Odoo a inventé le système de gestion des stocks à double entrée qui permet de gérer des

besoins complexes à savoir : suivi des stocks des fournisseurs et des clients, traçabilité

complète, liens avec la comptabilité… etc.

En effet, le module en question permet de :

Mettre en place dans les entrepôts des règles complexes de rangement et de

pocking ;

Valoriser les stocks pour voir la valeur de monétaire de stock et pour

chaque emplacement ;

Générer des commandes automatiques afin d’obtenir le niveau de stock

maximal spécifié ;

Suivre toutes les opérations d’inventaire passées ou futures ;

79

Créer l’analyse de l’inventaire complet pour une période déterminée.

Gestion des ressources humaines [3]

Avec ce module de gestion des ressources humaines d’Odoo, toutes les informations sur

le personnel et sur l’organisme sont centralisées. Ainsi le recrutement, les formations, les

évaluations, les congés, les notes de frais ou encore les départs sont gérés depuis une seule

interface. Ce module est connecté au moteur de paie.

Ce module permet de :

Stocker les données essentielles sur le personnel et surveiller les

informations importantes ;

Publier le catalogue de formations et automatiser les invitations,

inscriptions et attestations ;

Instaurer un plan d’évaluation, organiser des interviews et surveiller

l’évolution des employés ;

Valider en ligne les demandes des employés (congés, payés, maladie…

etc.) ;

Recruter plus facilement, évaluer et suivre les candidats tout au long du

processus ;

Saisir et valider les remboursements et les refacturations ;

Piloter l’accès sécurisé aux données de l’organisme.

CRM [3]

Le module CRM permet de créer et d’optimiser les relations avec les clients.

Il permet aussi d'optimiser les opportunités de vente à partir d'un même écran à savoir :

L’estimation des coûts et des revenus ;

L’automatisation de la gestion et l'affectation de lead ;

La planification et le contrôle des rendez-vous ;

L’amélioration et le suivi de relation client grâce à un système de message

d'alertes et aux nombreux rapports de contrôle sur les clients.

Gestion marketing [3]

80

Odoo dispose de l'un des outils de gestion commerciale les plus puissants. Doté d'un

gestionnaire de campagne. Il est synchronisé avec les objets du module CRM.

En fait, le module en question permet de :

Automatiser la réponse aux emails entrants et insérer dans les formulaires

des critères qui permettront de sélectionner le modèle d’email à diffuser

automatiquement ;

Sélectionner les actions composant de la société, les emails et le délai entre

chaque activité ;

Tester les réponses et visualiser les messages avant diffusion ;

Modéliser les activités de la société et suivre son progression.

Gestion de Comptabilité [3]

Odoo propose de nombreuses fonctionnalités afin de permettre la gestion comptable de

l'entreprise. Ce module, multi-sociétés et multidevises, permet de gérer facilement le suivi

comptable pour plusieurs sociétés séparément et d’effectuer automatiquement des

regroupements par devises ou sociétés.

Parmi les fonctions de ce module, il y’a :

Gestion des différents modes de paiement (par chèque ou virement) ;

Gestion des factures fournisseur et leur validation sans ressaisie ;

Automatisation des relances clients.

Gestion de production [3]

La gestion de production consiste à planifier et à suivre la fabrication et l’assemblage

des produits. Odoo possède de nombreuses fonctionnalités afin de l’aider dans cette tâche à

savoir :

Système performant de gestion de la nomenclature des produits : Ordre de

fabrication sur produits multi-niveau avec gestion des sous-produits et des

rebuts de fabrication et prise en compte des nomenclatures fantôme.

Système complet de planification et de gestion des ressources grâce aux

ordres de fabrication par gamme de produit (travail en cycle ou à l’heure).

Le calcul de besoin Nets (MRPII) se réalise en un clin d’œil.

81

Automatisation des ordres de fabrication : lancement des commandes

d’achats, réservation des produits en stock ou lancement des demandes de

réapprovisionnement automatique auprès de fournisseurs.

2. Architecture technique d’Odoo [4]

L’architecture d’Odoo se base sur l’architecture client/serveur comme elle est

représentée dans la figure ci-dessous :

Figure 49 : Architecture client/serveur d'Odoo

Le client Odoo peut visualiser des vues sous format de liste, de graphe ou bien d’un

calendrier. Comme, il peut effectuer des actions à savoir l’impression et la consultation des

rapports. La communication entre le client et le serveur est assurée par le protocole

XML/RPC. La logique d’Odoo se centralise du côté serveur car le rôle du client se limite à

effectuer des requêtes et à recevoir des données envoyées par le serveur.

En effet, le serveur Odoo suit l’approche Orienté Objet en utilisant l’architecture

Modèle-Vue-Contrôleur. Les modèles sont représentés par des objets de la base de données.

Les vues, quant à elles, sont des interfaces développées en XML tandis que les contrôleurs

sont des fichiers développés en Python qui décrivent les fonctionnalités métiers.

Le serveur Odoo est constitué de plusieurs composantes principales comme montre le

schéma suivant :

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Figure 50 : Composants principales d'Odoo

Chaque composant possède un rôle bien défini, en fait :

Le serveur de base de données Postgresql contient toutes les bases de données,

dont chacun contient toutes les données ainsi la plupart des éléments de la

configuration du système d'Odoo.

Le serveur d'application d’Odoo contient tout le logique métier de l’application

et assure qu’Odoo fonctionne de manière optimale. Il est un cadre de

développement complet offrant une gamme de services. Parmi ces services, on

trouve :

Mapping Objet/Relationnel ou ORM : qui est le pont entre les

objets métier et la base de données relationnelle. En effet, il crée

une base de données objet qui peut être utilisée dans un langage de

programmation orienté objet sans faire appel à la base de données

relationnelle. Cette couche permet d’assurer la consistance et la

sécurité (gestion de droits par utilisateur et par groupe) des données.

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Serveur web : qui est une application séparée appelée Open Object

Client Web. Il permet à l’utilisateur de se connecter à Odoo à partir

de navigateurs Web standard.

Moteur de workflow : qui assure le suivi des flux métiers et

l’enchainement des tâches au sein d’un processus métier.

Moteur de reporting : prend en charge la génération des rapports

dans Odoo en faisant appel à des outils comme Open Report qui

génère des rapports en PDF.

Annexe C : Outils de développement et traitement utilisés

Dans cette partie, nous allons présenter les différents outils et technologies utilisés pour

réaliser les améliorations sous Odoo.

1. Environnement de développement Eclipse [3]

Eclipse est un environnement de développement intégré dont le but est de fournir une

plate-forme modulaire pour permettre la réalisation des développements informatiques.

Son objectif est de produire et fournir des outils pour la réalisation de logiciels,

englobant les activités de programmation (notamment au moyen d’un environnement de

développement intégré) mais aussi de modélisation, de conception, de test et de reporting. Son

environnement de développement intégré vise à supporter tout langage de programmation.

Eclipse possède de nombreux points forts qui sont à l'origine de son énorme succès dont

les principaux sont :

L’extensibilité de plate-forme grâce au mécanisme de plug-ins ;

Le support de plusieurs langages grâce à des plug-ins dédiés ;

Le support de plusieurs plates-formes d'exécution : Linux, Windows,…etc.

Dans notre projet l’utilité d’éclipse consiste à développer certain taches en utilisant le

plugin python développement (pydev) et xml.

2. Postgresql [3]

Postgresql est un système de gestion de bases de données relationnelles objet

(ORDBMS) fondé sur POSTGRES, Version 4.2. Ce dernier a été développé à l'université de

Californie au département des sciences informatiques de Berkeley. POSTGRES est à l'origine

http://db.cs.berkeley.edu/postgres.html

84

de nombreux concepts qui ne seront rendus disponibles au sein de systèmes de gestion de

bases de données commerciaux que bien plus tard.

Postgresql est un descendant libre du code original de Berkeley. Il supporte une grande

partie du standard SQL tout en offrant de nombreuses fonctionnalités modernes :

Requêtes complexes ;

Clés étrangères ;

Triggers ;

Vues modifiables ;

Intégrité transactionnelle ;

Contrôle des versions concurrentes (MVCC, acronyme de « MultiVersion

Concurrency Control »).

De plus, Postgresql peut être étendu par l'utilisateur de multiples façons, en ajoutant, par

exemple :

De nouveaux types de données ;

De nouvelles fonctions ;

De nouveaux opérateurs ;

De nouvelles fonctions d'agrégat ;

De nouvelles méthodes d'indexage ;

De nouveaux langages de procédure.

Et grâce à sa licence libérale, Postgresql peut être utilisé, modifié et distribué librement,

quel que soit le but visé, qu'il soit privé, commercial ou académique.

Ce système est concurrent d'autres systèmes de gestion de base de données, qu'ils soient

libres (comme MySQL et Firebird), ou propriétaires (comme Oracle, Sybase, DB2). Comme

les projets libres Apache et Linux, PostgreSQL n'est pas contrôlé par une seule entreprise,

mais est fondé sur une communauté mondiale de développeurs et d'entreprises.

3. Langage Python [3]

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Python est un langage de programmation portable, dynamique et extensible, qui permet

une approche modulaire et orientée objet. Python est développé depuis 1989 par Guido van

Rossum et de nombreux contributeurs bénévoles.

Le langage Python est placé sous une licence libre proche de la licence BSD et

fonctionne sur la plupart des plates-formes informatiques, des supercalculateurs aux

ordinateurs centraux, de Windows à Unix en passant par Linux et Mac OS, avec Java ou

encore .NET. Il est conçu pour optimiser la productivité des programmeurs en offrant des

outils de haut niveau et une syntaxe simple à utiliser. Il est également apprécié par les

pédagogues qui y trouvent un langage où la syntaxe, clairement séparée des mécanismes de

bas niveau, permet une initiation plus aisée aux concepts de base de la programmation.

4. Langage XML [3]

XML (eXtensible Markup Language et en Français Langage à balises étendu, ou

Langage à balises extensible) était lancé en 1997 par la communauté SGML (Standard

Generalized Markup Language). XML est un langage simple et puissant de description et

d’échange de documents structurés de n’importe quel domaine de données grâce à son

extensibilité, il décrit cette structure à l’aide d’un système de balises.

Quelques points remarquables d’XML :

Il apparaît comme un format d’échange de données universel ;

Il a la possibilité de créer des nouvelles balises contrairement à HTML qui

définit un nombre limité ;

Il garantit à ses utilisateurs l’indépendance de leurs documents de toute

technologie propriétaire ;

Il unifie le monde du traitement de document et celui du Web.

Tout document XML se compose :

D’un prologue qui peut contenir une déclaration XML, des instructions de

traitement et une déclaration de type de document, dont la présence est

facultative mais conseillée. Il contiendra un certain nombre de déclarations ;

D’un arbre d’éléments, on parle d’élément père et d’élément fils. En fait la partie

essentielle d’un document XML sera toujours formée d’une hiérarchie

d’éléments qui dénote la sémantique de son contenu ;

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De commentaires et d’instructions de traitement, dont la présence est facultative.

Ils pourront, moyennant certaines restrictions, apparaître aussi bien dans le

prologue que dans l’arbre d’éléments.

Un document XML valide est forcément un document bien formé mais il obéit en plus à

une structure type définie dans une DTD. Une DTD peut contenir :

Des déclarations d'entités générales ;

Des déclarations d'entités paramètres ;

Des déclarations de notations ;

Des déclarations d'éléments ;

Des déclarations de listes d'attributs ;

Des commentaires.

5. Le logiciel FileZila [W11].

FileZilla est un logiciel de transfert FTP. Il permet d'envoyer vos pages web (html, css, php ...) sur un

ordinateur distant (on parle de serveur). Une fois les pages arrivées sur votre serveur, vous pouvez

consulter en ligne votre site Internet.

FileZilla est GRATUIT et très simple d'utilisation. Avant de commencer à voir le fonctionnement du

logiciel, vous devez le télécharger.

La procédure d'installation de ce logiciel est très simple. Il suffit de suivre la procédure d'installation.

6. BPMN [3]

Le BPMN a été développé avec l'objectif de faciliter la communication entre les

différents acteurs engagés dans le développement et la maintenance des systèmes

d'information et des applicatifs orientés sur les processus de l'entreprise, notamment en

favorisant l'utilisation d'un langage commun de modélisation.

Le BPMN permet une représentation standardisée du déroulement des processus et cet

autant pour les analystes d'affaires, qui produisent les premières ébauches, le personnel

technique, qui met en œuvre la solution technologique exécutant le processus, et les

utilisateurs d'affaires qui gèrent et contrôlent les processus.