TRATA CUANTO TE SEA POSIBLE DE POR LO MENOS LEER TODO EL TEMA..
Y de practicar lo que te toco poniendo ejemplos de lo que vayas a
decir que es lo que quiere la profesora!! Si tienes ejemplos
estudialos para q los digas y No recortes si tu punto o puntos son
cortos por favor.
(ANNY)Toma de decisiones.Se define como laseleccinde un curso
deaccionesentre alternativas, es decir que existe unplanun
compromiso derecursosdedireccino reputacin. En ocasiones los
ingenieros consideran latoma de decisionescomo sutrabajoprincipal
ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo
hace y cundo, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de
decisiones es slo un paso de laplaneacinya que forma la parte
esencial de losprocesosque se siguen para elaboracin de
losobjetivoso metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo
un curso deaccin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar
engranada con otros planes. Los gerentes, por definicin, son
tomadores de decisiones. Uno de los roles delgerentees precisamente
tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
AMBIENTES Y CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman
las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control
que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el
problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a
estar condicionada por dichas variables. Dichos ambientes pueden
ser: bajo riesgo, bajo incertidumbre, certidumbre y conflicto de
los cuales se desprenden algunos criterios que nos permitirn
evaluar las alternativas y as elegir la que nos proporcione un
mayor beneficio.1.-Certeza:El ambiente de certeza es aqul en el que
el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la
naturaleza que van a presentarse.Es el planteamiento tpico de la
bsqueda entre muchas alternativas de los mtodos de programacin
matemtica. Conocido el estado de la naturaleza que se va a
presentar, el problema se reduce a valorar en trminos econmicos los
diferentes desenlaces y elegir las decisiones en la empresa que
conduzcan al resultado ms favorable.2.-Riesgo:Es aqul en el que el
decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la
probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse El ambiente
de riesgo cuando cada decisin puede dar lugar a una serie de
consecuencias a las que puede asignarse una distribucin de
probabilidad conocida.El ambiente de riesgo es aqul en el que el
decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la
probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas
condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado:
criterio del valor monetario esperado.Este criterio consiste en
calcular el valor monetario de cada alternativa de decisin y elegir
aqulla que presenta un valor monetario mximo.
3.-AMBIENTE DE CERTIDUMBRE.
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de
solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e
invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que
genere mayor beneficio.La informacin con la que se cuenta para
solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el
problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con
certeza los resultados que pueden arrojar.En este tipo de
decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se
pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso
de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible
resultado.La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra
un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos
anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad
subjetiva se determina el resultado basndose en OPINIONES Y JUICIOS
PERSONALES
(Luis Miguel)..4.-Ambiente de incertidumbre.
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se
tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede
variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden
plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama
"incertidumbre sin probabilidad").Con base en lo anterior, hay dos
clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes
opciones, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias
posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las
probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen
ni idea de que pueda pasar. Dentro de esta clase de ambiente se
encuentran varios criterios como lo son:
Criterio Maximax.(Optimista)
El criterio maximax propone que el decisor debe buscar los
mayores beneficios posibles para cada accin y escoger la accin que
tenga mayores beneficios. Esta estrategia solo contempla el mayor
beneficio posible e ignora las probabilidades y consecuencias de
los otros sucesos que pueden ocurrir.El criterio maximax no es una
regla de decisin prudente. Hay algunas circunstancias en las que se
desea tomar riesgos prudentes, pero debe hacerse tomando en cuenta
las posibilidades y las consecuencias de lo que puede suceder.
Criterio Minimax.(Pesimista)
El criterio minimax sugiere que se seleccione la accin con menor
perda mxima posible, de otro modo, la que presente los mayores
beneficios mnimos posibles. En otras palabras, hay que asegurar que
se ganen por lo menos R pesos y buscar la accin que brinde R mayor
(la menor perdida, si se analizan las perdidas). La accin minimax
del ejemplo propuesto en el criterio maximax, seria pedir cero
unidades. La perdida mxima que puede ocurrir con cero unidades es
cero pesos; las perdidas mximas de las otras dos acciones son
treinta y sesenta.
El criterio minimax tiende a llevar a la decisin de no hacer
nada, a menos que no haya probabilidad de perdida. Es un criterio
muy conservador. La persona que use el criterio minimax se vera, al
final de cuentas, ante la amenaza de morirse de hambre (al no hacer
nada) y estara obligado a actuar. En trminos de las actividades
empresariales, la corporacin se estancara y seria superada por la
competencia dispuesta a innovar y a tomar riesgos razonables de
sufrir perdidas.
CRITERIO DE REALISMO. Tambin se le llama Promedio Ponderado o de
Hurwicz, es un compromiso entre una metodologa optimista y otra
pesimista. Selecciona un coeficiente de realismo el cual mide el
grado de optimismo de quin toma las decisiones. Dicho coeficiente
se encuentra entre 0 y 1. Se dice que cuando equivale a 1, el
decisor es 100% optimista, y si es 0, es 100% pesimista. Esto hace
que quien toma las decisiones genera sentimientos ms personales
para resolver los problemas. El promedio ponderado se calcula:
Promedio Ponderado= a (mximo en un rengln) + 1-a (mnimo en un
rengln).
(ZAMARI).Datos en forma determinstica.Donde las mismas entradas
PRODUCIRAN INVARIABLEMENTE las mismas salidas, no comtemplandose la
existencia de del azar ni el principio de incertidumbre. Esta
estrechamente relacionado con la creacin de entornos simulados a
travs de simuladores para el estudio de situaciones hipotticas o
para crear soluciones que disminuyan la incertidumbre.A diferencia
de los procesos de toma de decisiones determinsticas tal como,
optimizacin lineal resuelto mediante sistema de ecuaciones,
sistemas paramtricos de ecuaciones y en la toma de decisin bajo
pura incertidumbre, las variables son normalmente ms numerosas y
por lo tanto ms difciles de medir y controlar. Sin embargo, los
pasos para resolverlos son los mismos.Estos son: Simplificar,
Construir un modelo de decisin, Probar el modelo, Usar el modelo
para encontrar soluciones.
El modelo es una representacin simplificada de la situacin real
o No necesita estar completo o exacto en todas las relaciones o Se
concentra en las relaciones fundamentales e ignora las
irrelevantes. Este es entendido con mayor facilidad que un suceso
emprico (observado), por lo tanto permite que el problema sea
resuelto con mayor facilidad y con un mnimo de esfuerzo y prdida de
tiempo.El modelo puede ser usado repetidas veces para problemas
similares, y adems puede ser ajustado y modificado.
Afortunadamente, los mtodos probabilsticos y estadsticos para el
anlisis de toma de decisiones bajo incertidumbre son ms numerosos y
mucho ms poderosos que nunca. Las computadoras hacen disponible
muchos usos prcticos. Algunos de los ejemplos de aplicaciones para
negocios son los siguientes:Un auditor puede utilizar tcnicas de
muestreo aleatorio para auditar las cuentas por cobrar de un
cliente.
Datos descritos mediante distribuciones de probabilidad:
Distribucin binomial.LadistribucinBinomial es un caso particular
deprobabilidadde variable aleatoria discreta, y por sus
aplicaciones, es posiblemente la ms importante.Esta distribucin
corresponde a la realizacin de un experimento aleatorio que cumple
con las siguientes condiciones:* Al realizar el experimento slo son
posible dos resultados: el suceso A, llamadoxito, o su contrario A,
llamado fracaso.* Al repetir el experimento, el resultado obtenido
es independiente de los resultados obtenidos anteriormente.* La
probabilidad del suceso A es constante, es decir, no vara de una
prueba del experimento a otra. Si llamamos p a la probabilidad de
A, p(A) = P, entonces p(A) = 1 p = q* En cada experimento se
realizan npruebasidnticas.Todo experimento que tenga estas
caractersticas se dice que sigue elmodelode ladistribucin Binomial
o distribucin de Bernoulli.
(HAROLDO). Distribucin de poisson.
La distribucin de POISSON es tambin un caso particular de
probabilidad de variable aleatoria discreta, el cual debe su nombre
a Simon Denis Poisson (1781-1840), un francs que la desarroll a
partir de los estudios que realiz durante la ltima etapa de su
vida.Caractersticas:
- En este tipo deexperimentoslos xitos buscados son expresados
por unidad de rea,tiempo, pieza, etc:Nro de defectos de una tela
por m2 Nro de aviones que aterrizan en un aeropuerto por da, hora,
minuto, etc.
- Para determinar la probabilidad de que ocurran x xitos por
unidad de tiempo, rea, oproducto, la frmula a utilizar es:
Distribucin normal.Distribucin normal es tambin un caso
particular deprobabilidad de variable aleatoria contnua, fue
reconocida por primera vez por el francs Abraham de Moivre
(1667-1754). Posteriormente, Carl Friedrich Gauss (1777-1855)
elabor desarrollos ms profundos y formul la ecuacin de la curva; de
ah que tambin se le conozca, ms comnmente, como la"campana de
Gauss". La distribucin de una variable normal est completamente
determinada por dos parmetros, su media () y su desviacin estndar
(). Con esta notacin, ladensidadde la normal viene dada por la
ecuacin:
Existen dos razones bsicas por las cuales la distribucin normal
ocupa un lugar tan prominente en laestadstica:Tiene algunas
propiedades que la hacen aplicable a un gran nmero de situaciones
en la que es necesario hacer inferencias mediante la toma de
muestras.
La distribucin normal casi se ajusta a las distribuciones de
frecuencias reales observadas en muchos fenmenos, incluyendo
caractersticas humanas, resultados de procesos fsicos y muchas
otras medidas deinterspara los administradores, tanto en el sector
pblico como en el privado.Propiedad:No importa cules sean los
valores de y para una distribucin de probabilidad normal, el rea
total bajo la curva siempre es 1, de manera que podemos pensar en
reas bajo la curva como si fueran probabilidades. Matemticamente es
verdad que:
1. Aproximadamente el 68% de todos los valores de
unapoblacinnormalmente distribuida se encuentra dentro de 1
desviacin estndar de la media.
2. Aproximadamente el 95.5% de todos los valores de una poblacin
normalmente distribuida se encuentra dentro de 2 desviaciones
estndar de la media.
3. Aproximadamente el 99.7% de todos los valores de una poblacin
normalmente distribuida se encuentra dentro de 3 desviaciones
estndar de la media.
(JOSE MANUEL)..Clasificacin de la toma de decisiones.La toma de
decisiones la podemos clasificar en:La toma de decisiones es
fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos
todos tomadores de decisiones. Pero hay decisiones programadas y no
programadas.
Decisiones programadas Se aplica a problemas estructurados o de
rutina. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son
repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de
problemas que se presentan con cierta regularidad y que ya se tiene
un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen
los pasos para abordar este tipo de problemas. En estas decisiones
la persona que toma la decisin no tiene la necesidad de disear
ninguna solucin, sino que simplemente se rige a la que se ha
seguido anteriormente.
Por ejemplo: Construcciones de vivienda, Planificacin de
estudios, Adquisicin de bienes a crdito.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el
ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla
general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y
salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios
para tratar problemas rutinarios.
Decisiones no programadasSon decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o
aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin.
Se usan para situaciones no rutinarias, no programadas, nuevas y
mal definidas, de naturaleza no repetitivas. La mayor parte de las
decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms alto;
esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacerfrente a
los problemas no estructurados.
Por ejemplo: Las decisiones de apostar en los juegos de azar, el
asistir a reuniones programadas de ltima hora, los pagos
extemporneos de obligaciones.
Por ejemplo: El lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en
este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de
decisin para generar una solucin especfica para este problema.
Coercitivas: son decisiones obligadas y para cualquier situacin
la decisin es el resultado del trabajo y empeo de una persona
(enfoque individual) o de un grupo (enfoque grupal). En el enfoque
individual se toma en cuenta los valores, la personalidad, la
propensin, el riesgo y el potencial de disonancia, los que van a
permitir ejecutar los pasos de determinar, evaluar y seleccionar; y
en el enfoque grupal se colocan pasos adicionales, los pasos son:
determinar, evaluar, recomendar y seleccionar directamente la
alternativa o sugerirla a un gerente individual que seleccionara la
alternativa que deber elegirse.Decisiones
coercitivas:Sonlasdecisiones que se toman por obligaciny sin la
participacin o consenso de las partes involucradas. Son
completamente direccionadas por agentes externos.Por ejemplo: El
cambio de vivienda cuando se es menor de edad, el despido de una
empresa, el cambio de ruta por cierre de una va.
(RAIDELYS)Proceso de toma de decisiones. Reconoce el problema:
El proceso de toma de decisiones comienza reconociendo que existe
un problema: algo tiene que ser cambiado en la situacin actual y
hay posibilidades de mejorarla. Generalmente los
grandesproblemasdeben ser sub-divididos en componentes mas pequeos
y fciles de manejar.
Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido
identificado, se hace necesario el estudio cuidadoso del mismo con
la finalidad de encontrar lo que lo est causando. Para esto es
necesario ser lo mas especfico posible.
Considera tus metas: Considera la o las metas que desees
alcanzar. Las metas que escoges estn influenciadas porlos
valoresque tienes lo que es importante para ti. Tenerconcienciade
tusvaloresy de las prioridades que stos mueven te ayudar a ver ms
claramente lo que realmente deseas. Con frecuencia, las decisiones
que se toman sin incorporar este aspecto no son puestas enaccinpues
aunque son las que convienen, no son las que se desean.
Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prcticas
como sea posible. En la mayora de los casos no es factible explorar
todas las posibilidades debido al factortiempoycosto. Sin embargo,
busca mas alternativas o posibilidades que las obvias o las
habituales. Si la decisin es muy importante en trminos humanos o
financieros ser de mucho masvalorinvertir mas tiempo y esfuerzo en
buscar una solucin o en hacer una escogencia.
Analiza los recursos que requiere cada curso de accin
alternativo. Cunto tiempo,dinero, destrezas, energa u otros
recursos necesarios poseo para llevar a cabo la decisin? Alguna de
las alternativas requiere de menos recursos? Debes comparar tambin
los beneficios esperados de tuseleccin. No siempre tiene sentido
escoger elproductomas barato o la actividad de mas bajo costo si
los resultados tambin van a ser de bajacalidad.
Selecciona la mejor alternativa: Despus de ver cuidadosamente
cada alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que
son importantes para ti, las metas para las cuales estas trabajando
y los recursos con los que tienes que trabajar. Es posible que
ninguna de las opciones aparentemente disponibles sea aceptable. Si
no hay una alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor
entonces quiz puedas crear una nueva alternativa por compromiso o
por combinacin de algunas de las ideas que tengas. Ocasionalmente
se debe tomar la decisin de posponer la accin con la finalidad de
buscar msinformacin, pero no deseches una opcin porque sta no sea
la respuesta perfecta.
Pon tu decisin en accin: La toma de decisiones no termina con la
seleccin de la mejor alternativa. Debes poner tu decisin en accin.
Usualmente las personas llevan a cabo lasaccionesnecesarias para
ejecutar su decisin. Otras veces, sin embargo, hay que generar la
accin de ungrupo. Si todos los involucrados en la ejecucin
estuvieron involucrados en la toma de la decisin, estarn ms
dispuestos a ayudar a su implementacin.
Muchas de las decisiones, quiz la mayora, no resuelven
directamente un problema sino que te ponen en la posicin de tener
que tomar decisiones adicionales que te acercan a tu meta. Una
decisin central implica una serie de decisiones adicionales. Esto
es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo que comnmente se
conoce como "una cosa lleva a la otra". Cada decisin es
directamente dependiente de una escogencia anterior.
Acepta laresponsabilidad: Despus que tomas una decisin,
necesitas aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla
tomado. Debes estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisin
para cambiar ladireccintomada. La mayora de las decisiones se toman
sin tener toda la informacin que quisieras tener, o sin los
recursos que realmente necesesitas. No temas tomar decisiones por
el solo hecho de tener que revisarlas despus, pues la revisin es
parte del proceso. Todas las decisiones tienen que ser
revisadas.
Evala los resultados: El producto o resultado de tu decisin debe
ser evaluado regularmente para determinar su efectividad.
Usa hbitos para reducir el tiempo en el proceso detoma de
decisiones. Por ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo
que goma de mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y
algunas de las decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina
hasta que la situacin.
Analisis Multicriterio.El anlisis multi-criterio sirve como
herramienta metodolgica que pretende comprender la complejidad e
incertidumbre de una situacin o decisin donde hay variedad de
actores e intereses mediante la comparacin de distintas
valoraciones. Permite describir, evaluar, ordenar, jerarquizar,
seleccionar o rechazar las opciones, con base en una evaluacin
(expresada por puntuaciones o valores) de acuerdo con varios
criterios. Ya que, como su nombre lo dice, se utilizan diversos
criterios con los que se califican las opciones, estos criterios
pueden ser de enfoque econmico, ecolgico o social, entre otros.
Estos criterios pueden representar diferentes aspectos, objetivos
metas, valores de referencia, niveles de aspiracin o utilidad.La
evaluacin multi-criterio toma en cuenta el carcter cualitativo y/o
cuantitativo de los indicadores bajo estudio, donde se combinan
aspectos formales con aspectos informales en los anlisis, superando
los mtodos de valoracin econmica tradicionales. Es una herramienta
metodolgica que intenta superar en la prctica los problemas de la
inconmensurabilidad social y tcnica de las distintas valoraciones y
pretende comprender la complejidad y la incertidumbre para analizar
situaciones ambientales donde hay variedad de actores e intereses,
mediante la comparacin dbil de las distintas valoraciones.El
anlisis multi-criterio tiene como principal ventaja que hace
posible considerar una gran cantidad de datos, relaciones y
objetivos que por lo general estn presentes en un problema real de
decisin, de modo que el problema considerado puede ser estudiado en
una forma multidimensional.Ejemplo:Un ejemplo de la aplicacin del
anlisis multi-criterio para medidas de adaptacin se hizo para tres
sectores piloto: recursos forestales en reas naturales protegidas,
agricultura de riego y agua. El anlisis se aplic en el contexto del
desarrollo de la Metodologa de Identificacin y Priorizacin de
Medidas de Adaptacin frente al Cambio Climtico. En dicha metodologa
se hace la priorizacin de medidas de adaptacin utilizando un
anlisis multi-criterio. En un proceso participativo se definieron
una serie de criterios para el anlisis, los cules fueron integrados
ms adelante en la Estrategia Nacional de Cambio Climtico.
Utilizando una herramienta de Excel, se hizo la ponderacin de cada
uno de los criterios por medio de un proceso participativo con
expertos y tomadores de decisiones vinculados al tema a evaluar.
Una vez establecidas las ponderaciones de los criterios, se hizo la
calificacin de cada una de los criterios para las medidas de
adaptacin propuestas, dando como resultando un listado de medidas
priorizadas, unas de las cules fueron sometidas despus a un anlisis
costo-beneficio.