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ALIANZAS ESTRATGICASPARA LA MISIN
DE LA IGLESIAUNA GUA PRCTICA
Daniel Ricketty Omar Gava
CONTENIDOIntroduccin1. Qu es una alianza?2. La dependencia3. Los
recursos4. La rendicin de cuentas5. El desarrollo del potencial6.
La superacin de los obstculosLectura adicional
INTRODUCCINNinguna entidad misionera ni iglesia puede avanzar
sola. Para los gigantes de las misiones, las
mega-iglesias y los que recin se inician por igual, las alianzas
interculturales y en general se hanvuelto fundamentales no slo para
el xito del movimiento misionero hispanoamericano,
sinoparticularmente en pases y regiones restringidos como China,
India, frica del Norte y pases delMedio Oriente. Hoy ms que nunca,
las oportunidades y los recursos humanos para la
evangelizacinmundial estn en manos de las dos terceras partes de la
iglesia mundial. En esta era nueva de lasmisiones, las coaliciones,
las asociaciones y las alianzas estratgicas no son una opcin sino
unanecesidad. Para sacar provecho de las oportunidades y ser parte
de lo que Dios est haciendo en elmundo, hoy las iglesias y las
misiones deben ser capaces de crear y sostener una gran variedad
dealianzas.
El objetivo de este libro es ayudar a los equipos de alcance
global de las iglesias locales a ser msexitosos en la creacin y
supervisin de relaciones estratgicas en emprendimientos misioneros.
Paraese fin, el mismo ofrece herramientas prcticas y conceptuales
para evaluar las alianzas corrientes einterculturales, y para
construir relaciones de colaboracin que funcionen.
De hecho, aunque el cuerpo es uno solo, tiene muchos miembros, y
todos los miembros, noobstante ser muchos, forman un solo cuerpo...
Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada unoes miembro
de ese cuerpo (1Co 12:12, 27).
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A diferencia de cualquier otro momento de la historia, hoy
tenemos la oportunidad de aplicar losprincipios de koinon (comunin)
del Nuevo Testamento a escala global, a medida que
construimosalianzas para la evangelizacin mundial. Esperamos que
este libro le sea una gua til en este intento.
1QU ES UNA ALIANZA?
Una alianza eficiente.Suena bien, pero qu es lo que queremos
decir realmente con alianza? Para asegurarnos de que
todos tengamos la misma interpretacin, comencemos con una
definicin: Una alianza es una relacincomplementaria motivada por un
propsito comn y sostenida por una disposicin a aprender y acrecer
juntos en obediencia a Dios.
Con esta definicin en mente, veamos cmo se aplica este concepto
en la prctica.
Un hermano como aqulUn hombre sala de un negocio cuando vio a un
joven dando vueltas alrededor de su auto nuevo.
Sospechando del chico, le pregunt:Qu ests haciendo?Estoy
estudiando este auto respondi el chico.S, seguramente pens el
hombre. De modo que comenz a interrogar al chico. Qu tipo de
auto es este? pregunt.Un Mercedes Benz modelo 1999.De qu
color?Bord metalizado.Despus de unas preguntas ms, el hombre se dio
cuenta de que el muchacho saba de lo que estaba
hablando, de modo que comenzaron a charlar. El chico le pregunt
cunto haba pagado por el auto. Elhombre le respondi:
Nada. Tena una necesidad y mi hermano me lo regal.Ojal...comenz
a decir el chico.Tuvieras un hermano como ese? interrumpi el
hombre.No dijo el chico. Ojal yo fuese un hermano como aqul.Para
los que estamos o pretendamos estar en alianza con otros
ministerios, nuestra pasin
movilizante debera ser llegar a ser un hermano como aqul.
Debemos esforzarnos por compartirnuestros recursos para
complementarnos, a fin de ser capaces de ayudar a los siervos de
Dios alrededordel mundo. De este modo, podremos construir juntos la
iglesia de Jesucristo en las regiones menoscristianas del
mundo.
La alianza verdadera puede resumirse en una palabra: hermandad.
Si podemos lograr unahermandad genuina, podremos tener xito en
nuestras alianzas. Pero a pesar de que la hermandad estanto una
consecuencia de nuestra identidad en Cristo como una expresin del
amor cristiano, la mismano se logra fcilmente. En la aldea global
actual, tenemos que aprender a tratarnos unos a otros
comoverdaderos hermanos y hermanas mientras aprendemos asimismo a
obedecer a Dios y a promover elevangelio. Esta es verdaderamente
una responsabilidad! Y por ltimo, la hermandad nos lleva ahacernos
preguntas muy prcticas sobre el hecho de compartir el poder,
recursos y responsabilidades.
Aliarse es riesgoso
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La historia del chico y el Mercedes Benz tipifica lo que todos
deseamos poder hacer por nuestroshermanos y hermanas en los lugares
difciles del mundo. Si est en nuestro poder dar lo que
nuestrohermano o hermana necesita, lo daremos felizmente por causa
del evangelio. Pero la historia tambindesata algunas preguntas
inquietantes.
Qu es lo que me hace creer que mi hermano necesita un Mercedes
Benz? S lo que necesitaporque l me lo pidi? O le regalo un Mercedes
porque yo pienso que eso es lo que necesita?Supongamos que mi
hermano gana el equivalente a $6.000 al ao. Cmo va a mantener un
Mercedesde $60.000? Mi intencin es ser generoso, pero mi
generosidad se transforma en una carga para l.
Tener algo para compartir es maravilloso. Regalarle al hermano
lo que necesita cuando lo necesitaes aun mejor. Pero debido a que
no siempre es evidente qu es lo que el otro necesita, dar puede ser
unasunto peligroso.
Los que estamos aliados con ministerios que necesitan de nuestra
ayuda, enfrentamos un peligroconstante y sutil. No es
principalmente la dependencia, aunque este es el riesgo por el cual
se noscritica con ms frecuencia. Tampoco es el paternalismo, aunque
s caemos en eso con ms frecuenciaque la que estamos dispuestos a
admitir. No, es algo ms difcil de tratar que cualquiera de estos
dosriesgos.
La pregunta ms desafianteLa pregunta ms desafiante es la
siguiente: Hemos contribuido al autodesarrollo de las
capacidades propias de nuestros socios? La manera ms segura de
evitar la dependencia es prestarlemucha atencin al desarrollo.
Tambin es la mejor proteccin contra el paternalismo. Al enfocarnos
enel desarrollo, estamos obligados a preguntarnos si nuestra
participacin hace a nuestros hermanos yhermanas ms capaces para
servir a Dios segn sus dones y su llamado. Estamos ayudndolos
adesarrollar sus capacidades o estamos simplemente aliviando sus
necesidades?
En qu consiste una buena alianza?Las alianzas ms duraderas son
las complementarias. Una alianza complementaria es la asociacin
de dos o ms cuerpos autnomos que han formado una relacin de
confianza y llevan a caboexpectativas acordadas. Realizan esto
compartiendo dones y habilidades complementarias paraalcanzar una
meta en comn. Una alianza complementaria es entonces una relacin
deinterdependencia y de compromiso compartido.
Una alianza complementaria requiere de al menos tres condiciones
previas:En primer lugar, las organizaciones deben ser autnomas al
aliarse. Antes de formar la alianza,
cada ministerio debe tener su propio gobierno e identidad. La
independencia es un requisito para lainterdependencia. Considere,
por ejemplo, las diferencias entre la relacin de alianza de una
entidadmisionera encomendadora con una iglesia hija (producto de su
labor) y la existente entre dosorganizaciones independientes de
antemano. La primera debe pasar primero por un proceso deseparacin
y de independencia antes de que pueda avanzar hacia la
interdependencia. Por otro lado, lasegunda puede empezar a
desarrollar una interdependencia.
En segundo lugar, debe haber compatibilidad en las creencias
doctrinales fundamentales y enlos valores del ministerio. En
general, esta condicin previa vela por s misma. Pocas veces
laspersonas de creencias teolgicas significativamente diferentes
establecen alianzas de carcter ntimo.Pero tambin debe haber una
concordancia en las prioridades del ministerio. Si, por ejemplo, un
socioenfatiza el ministerio holstico, esto debera ser ms que un
inters momentneo para el otro socio. Sino lo es, pronto habr un
conflicto.
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En tercer lugar, cada socio debe conocer y estar dispuesto a
intercambiar recursos y fortalezascomplementarios. A menos que cada
uno de los socios tenga algn atributo que el otro necesita, nohabr
nada que intercambiar. Las organizaciones se alan precisamente
porque a cada una le falta algoque la otra puede ofrecerle. Las
fortalezas de una organizacin compensan las debilidades de la
otra,hecho que hace que los socios saquen mayor provecho de sus
respectivas capacidades, recursos yoportunidades. Una alianza que
no se traduzca en un beneficio significativo para cada socio
noperdurar.
Qu es el desarrollo?El desarrollo es lo que ocurre cuando la
gente aprende, crece y cambia. Es a la vez un proceso y un
resultado. Es un proceso porque las personas aprenden, hacindose
cargo de sus propias vidas yresolviendo sus propios problemas. Es
un resultado cuando la gente cambia realmente las condicionesde
vida.
Como cristianos, creemos que el medio para el desarrollo es la
fe en Cristo. El fin del desarrollo esuna vida de fidelidad hacia
l. El proceso es crecer en Cristo como mayordomos responsables.
Elresultado es que la gente encarna valores del Reino y da a
conocer a Dios.
Este punto de vista del desarrollo se centra en la creencia que
el crecimiento ocurre cuando laspersonas examinan sus propios
problemas a la luz de las Escrituras. As, se identifican soluciones
queimplican obtener habilidades y conocimientos nuevos, los cuales
luego se traducirn en accionesapropiadas.
En el anlisis final, el desarrollo es aquello que las personas
hacen por s mismas. No puede serimpuesto desde afuera. Nadie puede
hacer que una persona se desarrolle, as como tampoco el
granjeropuede hacer que una planta crezca. Una planta crece segn su
propio cdigo interno. La tarea delgranjero es trabajar junto a la
planta, regarla, fertilizarla y mantenerla libre de malezas. Pero
Dios esquien hace crecer a la planta. Del mismo modo, una persona
puede solamente ayudar a otra persona. Eldesarrollo es
responsabilidad de la persona, o en el caso de una organizacin, de
aquellos quecomparten los riesgos y las recompensas del ministerio.
Al final, siempre es Dios quien da elcrecimiento.
En qu consiste una alianza para el desarrollo?Si el desarrollo
es el crecimiento de las capacidades de autodesarrollo y la alianza
consiste en
compartir recursos para una meta en comn, entonces una alianza
de desarrollo en el ministeriocristiano es una relacin de
cooperacin entre dos cuerpos autnomos, segn la cual cada
unocapacita al otro para crecer en su capacidad de iniciar y de
llevar a cabo un cambio por causa delevangelio. Lo que hace que una
alianza sea claramente para el desarrollo es su esfuerzo consciente
porfortalecer las capacidades de autodesarrollo de la
organizacin.
Aunque no existen dos alianzas iguales, las alianzas para el
desarrollo tienen tres caractersticas encomn: los resultados, la
relacin y la visin.
Los resultados representan la capacidad de una alianza de
producir resultados tangibles. Elministerio debera surgir de una
alianza ms fuerte y ms eficiente que lo que fue cuando comenz.
Noimporta cun agradable o amistosa sea una relacin, su propsito es
lograr algo en el ministerio delevangelio. Ya sea plantar iglesias
entre pueblos no alcanzados, facultar a los cristianos privados
dederechos civiles, equipar a los lderes para el ministerio o
realizar actos de caridad para con los pobres,la razn de ser de
toda alianza exitosa es obtener resultados. Lo distintivo de una
alianza para el
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desarrollo es que trae resultados tanto para el ministerio y
permita que una organizacin aprenda,cambie y crezca.
La relacin es el medio por el cual la confianza, la comunicacin
y la colaboracin se hacenposibles. Las alianzas de desarrollo van
mucho ms all de las relaciones de transaccin y alcanzan unprofundo
sentido de parentesco.
En una relacin de transaccin, un representante de cada
organizacin elabora un acuerdo. Laorganizacin es dirigida en gran
parte mediante esos dos puntos de contacto. La alianza para
eldesarrollo implica todo un nuevo nivel de relacin. En vez de
limitar los puntos de contacto, la mismainvolucra a mltiples
contactos en los distintos niveles de la organizacin.
Esto no significa meramente incluir a ms personas en el proceso.
El desarrollo requiere una ampliarepresentacin de las capacidades
de cada organizacin. Las distintas partes de cada una se
conviertenen recursos para la otra en el proceso de aprendizaje.
Por lo tanto, los canales de comunicacin tiendena ser informales y
espontneos. (Los canales demasiado estructurados inhiben el
aprendizaje y elcambio.)
Por supuesto, la comunicacin es provechosa en la medida en que
la confianza es profunda. Uncontacto ms directo y niveles ms altos
de interaccin son ingredientes importantes para cultivar
elentendimiento mutuo y la confianza. Esta tambin es una funcin de
la amplitud cuando las personasindicadas conversan unas con otras
sobre la responsabilidad compartida en el desarrollo.
Sin embargo, la alianza para el desarrollo es ms que el
desarrollo de relaciones entre dosministerios. Una relacin sana y
madura entre iglesias, escribe G. Thompson Brown, puede ser
lacondicin sine qua non para la misin, pero nunca puede
sustituirla.
Y contina diciendo:La iglesia debe ser vista como la base desde
la cual la entidad misionera sale al mundo. Las iglesias entran
enuna alianza, no tanto para ayudarse unas a otras, aunque esto
puede ser una consecuencia de la misin, sino paracompartir
recursos, discernimientos y dones espirituales en el cruce de
fronteras al testificar de una fe en comna un mundo incrdulo, y al
demostrar mediante hechos de compasin y de justicia el amor de Dios
por sucreacin sufriente y alejada de l.1
Por ms enriquecedora que sea, la relacin no es suficiente para
sustentar una alianza para eldesarrollo. Esto se debe a que una
relacin no produce resultados por s sola, sino que
simplementeposibilita la obtencin de resultados. Si usted no tiene
visin de cules deberan ser esos resultados o notiene manera de
obtenerlos, no comprender la ventaja plena de aliarse en las
misiones.
La visin es un cuadro imperioso de lo que la alianza puede
lograr y de cmo va a conseguirlo.Las alianzas para el desarrollo
tienen un itinerario en comn que les ayuda a fijar expectativas,
medir elprogreso y maximizar el nivel de colaboracin.
La visin es aquello que incentiva al ministerio a aliarse.
Muestra cmo, al estar juntos, los sociospueden ser ms que la suma
de sus partes.
Una alianza para el desarrollo es posible slo donde se persigue
el desarrollo global del ministerio,donde la apertura, el cuidado y
el apoyo mutuo caracterizan a la relacin, y donde el valor y la
fortalezasostenida se aaden al ministerio.
Podemos comportarnos como hermanos?
1 G. Thompson Brown, Rethinking Some Modern-Day Missionary
Shibboleths (Repensar algunos lemasmisioneros actuales),
Missiology, enero de 1984, pp. 9293.
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La alianza para el desarrollo le ayuda al ministerio a crecer en
su capacidad de crear y dirigir elcambio en obediencia a Dios.
Sabiendo que las personas son autoras de su propio desarrollo,
nopodemos atrevernos a indicarles cul es la manera de lograrlo. Lo
nico que podemos hacer esayudarles a encontrar su propio modo de
llegar a ser misioneros fieles y eficientes en sentido
bblico.Nuestro trabajo consiste en mejorar las habilidades de los
lderes cristianos con quienes nos aliamos alliberar el potencial
creativo y los recursos autctonos del pueblo de Dios. Hacer esto
requiere queestemos junto a los lderes ministeriales, que
escuchemos y respondamos a su agenda y que juntosencontremos
maneras de ayudar a que esto se traduzca en el crecimiento y el
xito de su ministerio.
La alianza para el desarrollo es la prctica de la hermandad. Si
somos capaces de lograr unaverdadera hermandad, enseguida nos
enriqueceremos unos a otros y promoveremos el evangelio. Perono hay
una nica frmula para practicar la hermandad genuina, ya que sta
requiere de una atencincontinua, de una comunicacin abierta, de
apoyo mutuo, de oracin, de perseverancia y de abundantesdosis de
perdn.
Lista de control de la buena disposicinDiez puntos a considerar
antes de formar una alianza
Estado actual
S NoNecesitamejorar
Accin(cundo y con quin)
1. Tenemos unacomprensin claradel ministerio denuestro
sociopotencial?2. Tiene nuestrosocio potencial unhistorial
deministeriofructfero?3. Es nuestro sociopotencial autnomoy capaz
desustentarse a smismo?4. Son compatiblesnuestras
creenciasdoctrinales yprioridadesministeriales?5. Podemosvisualizar
metas quesatisfagan valoresimportantes paraambas partes de
laalianza?6. Entendemosclaramente quaportar cada socio
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a la relacin?7. Sentimos queestn dadas lascondiciones parauna
alianza?8. Est preparadoel personal clave decada ministerio
paradefender la alianza?9. Podemos definirexpectativas mutuasclaras
de cmotrabajaremos juntos?10. Podemosaplicar sistemasadecuados
paramedir y hacer unseguimiento delprogreso?
2LA DEPENDENCIA
La objecin ms fuerte que se hace contra las alianzas entre
entidades misioneras es que ellassuelen crear dependencia de los ms
necesitados respecto de quienes tienen la capacidad de prestar
laayuda ms significativa. Pareciera que asumimos que es mejor dejar
a nuestros hermanos y hermanasen Cristo solos que correr el riesgo
de hacerlos dependientes. Pero tal como seala Chuck
Bennett,Negarnos a compartir nuestros recursos con hermanos u
organizaciones que necesitan de nuestra ayuda porqueha habido
abusos es como decir que deberamos derogar el matrimonio dado que
algunos esposos golpean a susesposas. El problema es real, pero la
solucin es simplista.1
El problema de la dependencia en las relaciones vinculadas a la
misin es ampliamente reconocido.Lo que se pasa por alto
frecuentemente es que hay dos clases de dependencia: la saludable y
la nosaludable. Si vamos a formar una alianza productiva, es de
suma importancia que entendamos ladiferencia entre ambas. Solamente
entonces podremos desarrollar maneras de usarla
constructivamente.
La dependencia definidaLa dependencia es el estado de confianza
en alguien o algo. Ser dependiente es, ante todo, confiar
en otro.En realidad, confiar en otro puede ser ms importante que
ser independiente. El hecho es que nadie
puede arreglrselas solo. De diversas maneras, todos dependemos
de una amplia variedad de personas einstituciones. Los pastores
dependen de los feligreses, los misioneros dependen de los
donantes, lasorganizaciones dependen de los empleados, las
universidades dependen de los estudiantes.
Desde luego es posible confiar demasiado en alguien o en algo.
Cuando los pacientes mdicos sehabitan a las drogas, se habla de una
dependencia. Cuando la gente permanece bajo la asistencia
socialgubernamental durante toda la vida, se habla de una
dependencia. Cuando un hijo adulto se queda
1 Chuck Bennett y Glenn Schwartz, Two Christian Leaders Discuss
Dependency (Dos lderes cristianos debatensobre la dependencia),
Mission Frontiers Bulletin, (enero-febrero de 1997), p. 25.
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demasiado tiempo con sus padres, hablamos de dependencia. Sin
embargo, cuando un misionero recibela totalidad de su sostn de unas
pocas iglesias no hablamos de dependencia. Cuando una
entidadmisionera confa exclusivamente en una sola alianza de
iglesias, tampoco denominamos a esodependencia. Aunque toda iglesia
y entidad misionera es sostenida por dependencias multilaterales,
nopensamos que ellas sean dependientes.
Por eso, qu es lo que hace que ciertas clases de dependencia
sean aceptables y otras inaceptables?Por qu es legtimo que un nio
sea dependiente, pero no que un adulto lo sea? La respuesta tiene
quever con la capacidad y la disposicin de la persona dependiente a
hacer su parte es decir, a asumirresponsabilidades y a retribuir.
Aunque todos somos dependientes de incontables maneras,
ladependencia excede el lmite cuando la gente es capaz de asumir
responsabilidades y no lo hace.
La dependencia dentro del cuerpo de CristoQuizs, lo primero que
haya que comprender sea cmo encuadra la dependencia dentro del
contexto cristiano. La perspectiva bblica de la iglesia es que
esta es un cuerpo compuesto de muchaspartes (1Co 12:1227). En este
cuerpo, Dios distribuye dones espirituales para edificacin de la
iglesiay para dar a conocer a Cristo. La naturaleza de la iglesia
es tal que a medida que cada parte realiza sutrabajo, el cuerpo
entero crece en Cristo (Ef 4:116). Acaso no es una injuria que los
ojos les digan alas manos que no necesitan de ellas? O que los pies
les digan a los odos que no son tiles?
Si los cristianos debemos evitar la dependencia, qu hacemos con
el mandamiento de llevar losunos las cargas de los otros y as
cumplir la ley de Cristo (G 6:2)? Qu vamos a decir cuando veamosa
nuestro hermano en necesidad y tengamos los medios para ayudarlo
(1Jn 3:1620)? Y qu hacemoscon la colecta de ofrendas de las
iglesias de Asia Menor de la que Pablo habla para la iglesia
sufrienteque estaba en Jerusaln (1Co 16:13)?
Ms que desviar a los cristianos de la confianza de unos en
otros, la Biblia parece celebrar ladependencia dentro del cuerpo de
Cristo. Sin embargo, es claro que esta no es la manera en la
quenormalmente pensamos acerca de la dependencia. La dependencia
expresada por la imagen del cuerpoes complementaria y recproca. Una
parte del cuerpo no puede negar a otra parte sin negarse a s
mismade algn modo. Todas las partes del cuerpo estn entretejidas de
tal manera que cada parte tiene algoque dar y algo que recibir.
Quizs esta es la razn por la cual los autores del Nuevo Testamento
nosrecuerdan con tanta frecuencia de nuestra unidad en Cristo. Los
cristianos estn diseados los unos paralos otros as como tambin para
Cristo.
Es importante notar que, como con toda analoga, la comparacin
del cuerpo humano con el cuerpoespiritual de Cristo fracasa. Es
evidente que las distintas partes del cuerpo humano dependen unas
deotras. Pero la reciprocidad entre creyentes no ocurre tan
automticamente, sino que requiere de unesfuerzo consciente. Dicha
dependencia implica obediencia a las Escrituras y cooperacin con
elEspritu Santo. La declaracin bblica de que el cuerpo de Cristo es
uno debe ser equilibrada con lasexigencias que se encuentran en la
Biblia. Las instrucciones sobre cmo hacer el bien y
relacionarseunos con otros como miembros del cuerpo de Cristo son
expectativas y mandamientos para todos loscreyentes. Por ejemplo, a
los creyentes se los declara uno en Cristo, no obstante se les
manda ser de unmismo sentir, amarse unos a otros y trabajar juntos
con nimo y propsito (Ro 12:48, Fil 2:12). EnCristo no hay distincin
racial o cultural, sin embargo se les ordena a los cristianos
mantener la unidaddel Espritu a travs del vnculo de la paz (1Co
12:13, Ef 2:1416, 4:3). El Espritu Santo reparte losdones
espirituales como l quiere, no obstante se les manda a los
creyentes que usen sus dones para elbien comn (1Co 12:111, 1P
4.1011). Ninguna parte del cuerpo de Cristo puede dejar de ser
parte
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del todo, pero a todos los creyentes se los exhorta a
preocuparse de igual manera unos por otros, acompartir los
sufrimientos y a regocijarse en las victorias (1Co 12:1426).
Por lo tanto, es claro que la dependencia en el cuerpo de Cristo
no es pasiva sino muy activa. Exigeque los cristianos asuman sus
responsabilidades dentro del cuerpo. Dichos mandamientos en cuanto
acompartir unos con otros (Ro 12:13), cuidar a los dems (Gl 6:2),
apoyar los intereses de los otros (Fil2:4) y servir a los dems (1P
4.10) requieren todos de una accin responsable. El mandamiento
dehacer bien, especialmente a la familia de los creyentes, se les
da tanto a aquellos que reciben como aaquellos que dan (Gl 6:10).
Ningn cristiano sea rico o pobre, joven o viejo, dbil o fuerte
estexento de asumir responsabilidades. Es por esto que la
responsabilidad posibilita la reciprocidad y ladependencia
beneficiosa.
La dependencia saludableGuindonos por la Biblia, la clase de
dependencia que se espera y se manda a los cristianos se
caracteriza por la reciprocidad y la responsabilidad. As, en una
relacin saludable, ambas partesidentifican cules son sus
responsabilidades y se esfuerzan por cumplir con ellas. Cada parte
entra en larelacin con una idea clara de lo que tiene para ofrecer
y lo que busca obtener. Cada cual conserva suindependencia, y su
capacidad de instruir, corregir y rechazar la propuesta del otro.
Cada una de laspartes honra y respalda el llamado divino y nico del
otro. Cada una hace una contribucincomplementaria y distintiva para
la alianza. Cada una se conduce de manera que vele por la
integridaddel otro y honre a Cristo. Por lo tanto, en una alianza
no slo es importante dar sino recibir, ni sloensear sino aprender,
ni slo liderar sino seguir. En contraste, las semillas de la
dependencia nosaludable se siembran cuando el nico trato que se
adopta en una relacin vinculada a la misin es elflujo unilateral de
recursos, ya sea de dinero o de personal.
La dependencia no saludableLa dependencia es no saludable cuando
se ignora, se invalida o se subestima la reciprocidad y la
responsabilidad. Si el nfasis est en el intercambio de dinero o
de personal y no en las contribucionescomplementarias que cada
parte realiza, se pasa fcilmente por alto la importancia de la
reciprocidad.Si los recursos se comparten ms para beneficio de una
parte que para ministrar ms eficientemente alos dems, la
responsabilidad de la parte que recibe queda relegada fcilmente. Si
una parte mantiene elcontrol sobre el proceso de la toma de
decisiones, la otra parte es incapaz de ejercitar suresponsabilidad
como colaborador. Si las contribuciones de una parte se valoran ms
que las de lasotras, es imposible establecer una reciprocidad
verdadera. Al fin y al cabo, una alianza que no tiene unpropsito en
comn ni comparte recursos de manera complementaria, no puede ser
recproca ni serresponsable.
Cinco maneras infalibles decrear dependencias no saludables
En una dependencia no saludable pueden fusionarse varios
factores, pero existen cinco puntos departida que garantizan
prcticamente su desarrollo.
Hacer una alianza con un llanero solitario. El lder de un
ministerio independiente puede ser elprximo Juan Wesley, o bien
puede ser un individuo muy talentoso y tener una agenda centrada en
supropia persona. A menos que usted conozca al individuo de algn
tiempo atrs, es difcil que puedadiscernir sus verdaderas
intenciones. Las organizaciones falsas y cuestionables, que mueren
por obtenerel dinero de las entidades misioneras, tienden a pasar
por alto a las iglesias locales. Si el ministerio con
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el que usted trabaja carece de una junta directiva local o su
equivalente, existe la posibilidad de queusted haya sido percibido
como un caza-fortunas.
Enviarles dinero directamente a las personas. A menos que las
personas sean empleados u obrerospor contrato, y exista un acuerdo
de desempeo y medios de rendicin de cuentas, el hecho de
enviarfondos de manera directa puede poner a las personas en una
situacin difcil. Es imposible que unapersona testifique de s misma,
ya que necesita que otras personas verifiquen su testimonio. Aun
elapstol Pablo se negaba a enviar donativos sin la participacin de
personas confiables de las iglesiasque ofrendaban (1Co 16:3, 2Co
8:1621). Para administrar fondos de una manera justificable
yverificable, se requiere de una organizacin de buena fe que posea
una estructura reguladora y unsistema de rendicin de cuentas.
Financiar a pastores y a iglesias locales. La historia muestra
que el financiamiento extranjero depastores, iglesias y
organizaciones ha resultado en muchos casos ser ms bien un obstculo
para elcrecimiento autctono que un factor de desarrollo genuino. El
financiamiento extranjero puede cohibirfcilmente la iniciativa
local al crear la suposicin de que los creyentes necesitan
solamente confiar enbenefactores distantes, ms que aprender a dar
sacrificadamente. Puede hacer que los pastores sepreocupen tanto
por la recaudacin de fondos del extranjero que no se ocupen de
maximizarcreativamente los recursos locales. El financiamiento
extranjero de algunos pastores y no de otros creacelos y libera a
unos de la rendicin de cuentas a la comunidad cristiana local. De
este modo, lasposibilidades de crear una dependencia no saludable
llegan al ms alto nivel.
Dar recursos solamente de acuerdo a las necesidades. Una alianza
que surge con el objetivo desatisfacer necesidades pronto se
encontrar corriendo una carrera sin fin. Esto se debe a que
lasnecesidades en s mismas son generalmente insaciables. El dar slo
segn la necesidad crea una canalde suministro que a su vez aumenta
las expectativas de satisfaccin de necesidades futuras. Es
precisodefinir las necesidades y establecer los lmites de modo que
usted pueda ver realmente los resultados.El dar debera basarse
mnimamente en aquello que fomentar las siguientes reas:
Responsabilidad: la capacidad de cada parte de cumplir con sus
obligaciones como cristianos. Reciprocidad: la capacidad de cada
parte de realizar contribuciones distintivas y complementarias.
Metas: la capacidad de lograr resultados ministeriales
especficos.
Cubrir el 100% de las necesidades de un ministerio. El dinero es
una forma de poder, y en lasalianzas internacionales ha demostrado
ser lo ms problemtico. Cuando el sostn financiero de unministerio
proviene exclusivamente de una sola organizacin, el equilibrio de
poder tiende a inclinarsefuertemente hacia la fuente financiera.
Esto representa un problema porque la dependencia no
saludableflorece mediante el desequilibrio de poder. El mejor
antdoto es subvencionar un programa o unainiciativa estratgica
antes que financiar al ministerio en su totalidad.
Existe una sexta manera de crear una dependencia no saludable.
No la ubicamos junto a lasanteriores porque oscila entre una
dependencia aceptable y una no aceptable. Es el hecho de contratar
acristianos locales para dirigir programas occidentales. A menos
que usted planee establecer una filiallocal de su iglesia o entidad
misionera, contratar a personas locales puede ser el primer paso
hacia unadependencia no saludable. La razn es simple: el contratar
a los cristianos locales no es propio de unaalianza, sino del
empleo. Puede haber muy buenas razones para contratar a personas
locales para queadministren los programas de una entidad misionera
extranjera. Pero las relaciones laborales nuncadeberan confundirse
con una alianza. Cuando una agencia occidental contrata a personas
locales, lamisma asume todas las responsabilidades de un empleador:
salarios competitivos y justos, seguromdico, beneficios
jubilatorios, gestin directa del desempeo y conformidad con las
leyes laborales
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locales. Incluso, los empleadores occidentales tienen que lidiar
con la posibilidad de estar brindndolesa sus empleados estilos de
vida muy por encima de los de sus pares, posibilitndoles el pasar
por alto alas autoridades cristianas locales y creando as celos en
el mbito local e internacional.El manejo de la dependencia:algunos
puntos a tener en cuenta
Si se va a cultivar una dependencia saludable, existen cosas que
ninguna de las partes integrantes dela alianza debera hacer. A
continuacin se mencionan siete tabes que deben observarse:
Las partes no deben definir las metas ni los mtodos
unilateralmente. Especialmente para lossocios de mayor capacidad o
con ms recursos, esto significa no asumir que ellos saben lo que
hay quehacer y cules son las metas. No es bueno desarrollar primero
un plan para luego invitar meramente alos socios a unrsele en una
etapa tarda. Si usted quiere realmente construir una alianza,
pregnteles asus socios a qu los est llamando Dios y luego
desarrolle junto a ellos un plan para llevar a caboaquello que han
discernido.
Las partes no deben basar su relacin en un flujo unilateral de
recursos. La complementariedad,no la asistencia, es el corazn de
una alianza eficiente. La asistencia busca satisfacer las
necesidades ylos intereses de una de las partes. La
complementariedad atae al logro de los propsitos mutuos y auna
visin compartida, y toma en cuenta los intereses y las necesidades
de cada parte. Una alianza vams all de la asistencia y se acerca a
la complementariedad cuando cada una de las partes
realizacontribuciones diferentes pero de suma importancia para la
meta en comn.
Las partes no deben permitir que el dinero se convierta en el
recurso ms valorado. En elprspero occidente, donde los ministerios
confan en estrategias fuertes en tecnologa y en capital, seprocura
que el dinero no sea la motivacin principal, y aunque esto es bueno
en principio, resulta difcilen la prctica. Desafortunadamente, esta
dificultad se extiende a las alianzas misioneras. Quienesaportan
capital financiero tienden a valorar desmedidamente su contribucin
por sobre los aportes delas dems partes. En la mayora de los casos,
los socios que aportan poco o ningn dinero confan enlos socios con
ms recursos tecnolgicos y financieros. Sin embargo, estos ltimos
dependen de losrecursos humanos, las capacidades lingsticas, la
comprensin e intuicin cultural y la pertinencia delestilo de vida
de los primeros. Quin puede calcular el valor de estos recursos? Si
el dinero seconvierte en la principal motivacin, se quiebra la
reciprocidad, y la responsabilidad compartida dalugar al control
desequilibrado.
Las partes no deben financiar la totalidad del costo de un
proyecto sin una justificacin clara.Ante las enormes desigualdades
econmicas, los socios de mayor capacidad financiera tienen la
presininherente de ser una especie de viejo verde rico de los
socios necesitados. En muchos casos, lastasas de cambio favorables
y el acceso al dinero les permiten a los socios de pases con
economasfuertes facilitar el financiamiento de proyectos. Pero
tales socios han de tener en cuenta seriamente queuna dependencia
saludable florece sobre el fundamento de la responsabilidad
compartida. Lasdecisiones sobre financiamiento deberan basarse
tanto en lo que promueve la responsabilidad yreciprocidad como en
aquello que busca lograrse. Algunos mtodos tiles para lograr
unaresponsabilidad compartida son: las subvenciones compartidas,
los fondos de capitales, los proyectosnicos y el apoyo parcial.
Las partes no deben interferir en la administracin de la
organizacin del socio. Una cosa es darconsejos cuando se los piden,
o incluso amonestar a un socio en caso de mala conducta. Pero otra
cosabastante distinta es entrometerse en los asuntos internos del
ministerio del socio. Por ejemplo, una
-
organizacin que provee apoyo a obreros de otra tiende a asumir
la responsabilidad de decidir cunto seles paga a los mismos. Pero
esta es un rea que debera estar bajo el control de la
estructuraadministrativa en la cual el obrero sirve.
Las partes no deben hacer por otros aquello que pueden hacer
mejor por s mismos. Hacer estotiene dos consecuencias serias y
negativas. Una es que retrasa las posibilidades de crecimiento
ydesarrollo. Las alianzas, como las personas, se vuelven fuertes y
eficientes solamente cuando tomandecisiones, comienzan a actuar y
resuelven problemas. La otra consecuencia es que baja el techo de
loque usted puede lograr. Las partes integrantes de una entidad
misionera deben combinaradecuadamente las diferentes
contribuciones, es decir, las capacidades, conocimientos y
recursoscomplementarios necesarios para llevar a cabo la visin
compartida.
Las partes no deben confiar en polticas de talle universal. Las
polticas pueden facilitar la tomade decisiones, pero tambin pueden
conducir a malas decisiones. Por ejemplo, una agencia
misioneraintenta evitar la dependencia no saludable dando solamente
cantidades muy pequeas, tales como el10% de la necesidad total.
Esto puede ser bueno en algunas situaciones, pero perjudicial en
otras. Unmtodo mejor consiste en saber qu est en juego, identificar
aquello que falta y luego determinar cules la mejor contribucin
posible bajo aquellas circunstancias.
Para algunos, la dependencia en las relaciones para la misin es
considerada una condicin a evitarantes que una cualidad esencial.
Pero para aquellas entidades misioneras actuales que
estnidentificando cules son los eslabones perdidos de sus
facultades ministeriales y que procurancolaborar con otras
organizaciones en calidad de pares, la dependencia ya no es ms una
cuestinunilateral sino la clave para la interdependencia y la
reciprocidad.
Lista de control de la dependenciaOcho maneras de evitar una
dependencia no saludableEstado actual
S NoNecesitamejorar
Accin(cundo y con quin)
1. Tenemos unapostura clara respectode la dependencia?2. Hemos
tratado eltema de ladependencia connuestros socios?3.
Podemosidentificar las sealesde una dependenciano saludable?4. Est
claro quin esel beneficiario y quinel benefactor?5. Nuestros
socios,usan mtodos quefomentan el uso derecursos locales?6. Las
decisiones de
-
financiamiento,hablan de unadependencia?7. Es recproca
larelacin?8. Realiza cada partecontribucionesdiferentes
perocomplementarias?
3LOS RECURSOS
Hace seis aos, yo (Daniel) caminaba con mi amigo David Kitonga
por las calles de barro de unavilla miseria en las afueras de
Nairobi, Kenia. Los nios se trepaban sobre los montones de basura
enbusca de comida. El agua de las cloacas se acumulaba en zanjas
abiertas, y alrededor de ellas se veandocenas de nios apiados.
Estos nios son tan tranquilos y se comportan tan bien...
comentaba alguien.Son tranquilos porque estn enfermos dijo David.Al
acercarnos a una larga hilera de chozas oscuras hechas con tablas,
varios hombres corrieron
hacia nosotros. No venan a saludarnos sino a echarnos. La
economa de esa villa miseria se basaba enla prostitucin y en la
produccin ilegal de licor. La polica casi ni se atreva a ir a ese
lugar.
Hoy, en el centro de esa villa miseria se encuentra la Iglesia
Huduma, una congregacin de 300adultos y una gran cantidad de nios.
Borrachos, traficantes de drogas y prostitutas se han entregado
aCristo. Los hombres reciben conocimientos bsicos de carpintera y a
las mujeres se les ensea costura.A los nios se les da de comer una
vez a la semana y se les brinda educacin elemental. Muchos
otrosprogramas se encuentran en vas de ejecucin para hacer crecer a
la iglesia y ayudar a los habitantes deesta villa miseria a escapar
de la pobreza.
La Iglesia Huduma es un rbol de vida en medio de un campo de
desesperacin. Existe, en primerlugar, debido a que los cristianos
locales tuvieron compasin y decidieron trabajar en la villa miseria
y,en segundo lugar, debido a que unas pocas personas de afuera
tuvieron la humildad de seguir suejemplo.
Hubiera nacido la Iglesia Huduma sin el apoyo exterior? No lo s.
Quizs no. Pero de esto estoyseguro: aquellos que forman parte del
pueblo de Dios han sido diseados los unos para los otros, y elreino
de Dios avanza cuando trabajamos juntos. De hecho, aunque el cuerpo
es uno solo, tienemuchos miembros, y todos los miembros, no
obstante ser muchos, forman un solo cuerpo. As sucedecon Cristo...
Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada uno es miembro
de ese cuerpo. (1Co12:12, 27). Ms bien, al vivir la verdad con
amor, creceremos hasta ser en todo como aquel que es lacabeza, es
decir, Cristo. Por su accin todo el cuerpo crece y se edifica en
amor, sostenido y ajustadopor todos los ligamentos, segn la
actividad propia de cada miembro. (Ef 4:1516).
Cmo llevamos a cabo el intercambio de recursos financieros en la
obra del evangelio? Aconsejara alguien sobre el uso del dinero en
semejante empresa es como pronosticar el tiempo. Es un
desafoenorme. Existen varios factores que no siempre se comportan
del mismo modo. Lo mejor que podemoshacer es aconsejarnos unos a
otros con principios bblicos y patrones generales de xito y
fracaso.
Conducirse mediante principios bblicos
-
Deberan los cristianos compartir sus recursos en la comunidad
global de Cristo? Absolutamente!La Biblia es muy clara en cuanto a
cmo deben cuidarse unos a otros los cristianos. El apstol Pabloanim
a los glatas a hacer el bien a todos, y en especial a los de la
familia de la fe (6:10). Esto no erameramente un grato sentir.
Pablo tard casi diez aos en organizar aquella gran colecta de
fondos de lasciudades grecorromanas que evangeliz, para que sta
fuera enviada a Jerusaln. El hecho revelamuchos principios
importantes a tener en cuenta en el intercambio de recursos dentro
del cuerpo deCristo (Hch 21:1719; 24:17; 2Co 89).
El apstol Juan escribi: Si alguien que posee bienes materiales
ve que su hermano est pasandonecesidad, y no tiene compasin de l,
cmo se puede decir que el amor de Dios habita en l?Queridos hijos,
no amemos de palabra ni de labios para afuera, sino con hechos y de
verdad. (1Jn3:1718). Si una persona es capaz de ayudar y es
consciente de la seria necesidad humana particularmente dentro de
la comunidad cristiana pero se niega a actuar de manera
alguna,sencillamente el amor de Dios no puede estar en ella. Suena
duro? Si estos pasajes no nos sonsuficientes para guiarnos, podemos
encontrar muchos ms en las Sagradas Escrituras.
Los cuadros que se muestran a continuacin sealan veinte
principios que pueden ayudarnos apensar bblicamente en el dar y el
recibir dinero. Estn organizados en dos listas: Diez leyes sobre
elrecibir y Diez leyes sobre el dar. Hay que admitir que estas
listas distan de ser exhaustivas. Para unestudio exhaustivo
recomendamos el libro Neither Poverty Nor Riches: A Biblical
Theology ofMaterial Possessions, de Craig L. Blomberg.1
En estas listas notar una tensin entre la generosidad y la
responsabilidad, entre lo que deberamoshacer por los dems y lo que
los dems deberan hacer por s mismos. Esto se encuentra resumido
enGlatas 6. Por un lado, a los creyentes se los exhorta a ayudarse
unos a otros a llevar sus cargas (v. 2).Por el otro, se dice que
cada uno cargue con su propia responsabilidad (v. 5). No crea que
esto es unacontradiccin. Ms bien, esto crea intencionalmente una
tensin entre el hacer por los dems y el hacerde los dems por s
mismos. Aquellos que comparten recursos en la obra del evangelio
deben aprendera andar entre la necesidad de cuidar de los dems y la
importancia de que los dems cuiden de smismos.
Diez leyes sobre el recibirPrincipio general Textos clave1. Es
mejor confiar en Dios que en eldinero.
Sal 34:910; 107:9; 111:5; 127:2; Mt 6:24; Heb 13:5
2. Es ms bienaventurado dar que recibir. Hch 20:34353. Los
cristianos tienen que trabajar paraproveer para s mismos y para
susfamilias, y para tener algo que compartir.
Ef 4:28;1Ts 4:1112;1Ti 5:8
4. Los cristianos deben administrar susrecursos como mayordomos
de lo que lepertenece a Dios.
Sal 24:12; Mt 25:1430;Lc 12:48; 14:2830; 16:1012; Hch 17:2428;Ro
14:12; 1Co 4:2;2Co 5:910; 1P 4.10
5. Los obreros cristianos tienen derechoal sostn econmico.
1Co 9:314;1Ti 5:18
1 Craig L. Blomberg, Neither Poverty Nor Riches: A Biblical
Theology of Material Possessions (Ni pobreza niriqueza: una teologa
bblica de las posesiones materiales), Eerdmans, Grand Rapids, MI,
1999.
-
6. Los obreros cristianos deberan estaragradecidos por el sostn
financiero perono depender del mismo.
Hch 18:3; 20:3335;1Co 9:1518; 2Co 11:710; 1Ts 2:79; 2Ts 3:69
7. Es importante no slo mantener laintegridad financiera ante
Dios sinotambin que los dems perciban esto denosotros.
Dt 25:1315;2Co 8:1624
8. Los cristianos pueden estar contentos yagradecidos por la
provisin de Dios.
Fil 4:1019
9. Algunos cristianos pueden tener menosque otros, pero esto no
les da derecho aser ociosos y a depender nicamente de laasistencia
social de los dems.
1Ts 5:14;2Ts 3:615;Tit 3:14
10. El obtener dinero por motivosindebidos puede conducir a todo
tipo deproblemas.
1Ti 6:910
Diez leyes sobre el darPrincipio general Textos clave1. El Seor
honra al generoso y lo apartade lo msero.
Dt 15:1011; Pr 19:17; 22:9; Is 58:7, 1011
2. Los cristianos deberan cuidarse de darcon intenciones
confusas.
Lc 14:1214
3. Los cristianos deberan dar segn loque tienen, no segn lo que
no tienen.
2Co 8:12
4. El resto que algunos creyentes tienendebera usarse para
compensar la escasezde otros.
2Co 8:1315
5. Aquel que siembra generosamentetambin cosechar
generosamente.
2Co 9:611
6. Los creyentes tienen que hacer el biena todas las personas,
especialmente a loscreyentes.
G 6:10
7. Los cristianos tienen que tener laactitud de humildad
abnegada y de amorhacia los dems que caracteriz a Jess.
Fil 2:15
8. El dar inadecuadamente puede excusara los dems de asumir
susresponsabilidades.
1Ti 5:4, 8, 1113, 16
9. Los cristianos deberan cuidarse de losfavoritismos cuando
dan.
Stg 2:110
10. El amor exige que un cristiano nuncaniegue algo a un hermano
necesitadocuando est en su poder ayudarle.
1Jn 3:1620
Como puede observar, el dar y recibir dinero en el ministerio
est lleno de peligros. Si ignora latensin que existe entre la
generosidad y la responsabilidad, surgirn problemas. Si permite que
elcontrol del Espritu Santo sea reemplazado por el orgullo, el
egosmo, la ambicin y la avaricia, habran ms problemas. La Escritura
nos sugiere que si erramos, erremos del lado de la generosidad.
Que
-
se diga que somos demasiado afectuosos, no controladores;
demasiado generosos, no tacaos;demasiado sacrificados, no
interesados. Que las personas que nos rodean digan: Miren cmo se
amanunos a otros.
Aprender de la historia y la experienciaDeberan los ministerios
locales ser financiados desde el exterior? La historia y la
experiencia
responden con un quizs bien definido. En algunos casos, puede
ser el modo adecuado de proceder. Enotros, pudiera ser el
incorrecto. No existe una frmula nica que funcione en toda
situacin. Si algo esclaro es lo siguiente: dar y recibir fondos del
exterior en la obra del evangelio requiere de especialcuidado, suma
atencin y mucha oracin.
En IndonesiaCuando comenzaron a surgir iglesias en el pueblo
Dani de Irian Jaya Indonesia, los misioneros Juan
y Elena Dekker fueron cuidadosos en alentar la mayordoma bblica
y el uso de recursos locales.Aunque los dani todava vivan en la
edad de piedra y no tenan dinero sino pequeas ostras,sostenan a sus
propios pastores y enviaban docenas de misioneros a las tribus
vecinas. No fue sinohasta que las iglesias se hubieron establecido
bien que los fondos del exterior se usaron para ayudar alos
estudiantes que iban a Java para recibir educacin en los
seminarios.En Brasil
Cuando Jim Orr y Marcio Garca comenzaban a acercarse a la gente
de las aisladas villas costerasde Brasil, eran pocos los brasileros
dispuestos a apoyar su ministerio. Por aquellos aos, WorldPartners
de Canad provey el ochenta por ciento del sostn. Hoy ellos reciben
el veinte por ciento deCanad y el ochenta por ciento de iglesias
brasileras. A causa de esta alianza, ms de 4.500 personasconfesaron
a Cristo y se establecieron 100 iglesias.En Sudfrica
Cuando Ricardo Makuyane comenz a predicar en las esquinas de las
calles y en las paradas demnibus de Sudfrica, estaba completamente
solo. Ricardo no tena ninguna iglesia o entidadmisionera que lo
sostuviera y era obstaculizado constantemente por las polticas de
gobierno delapartheid. Para sostener su ministerio, tena un pequeo
kiosco en el cual venda alimentos y artculospara el hogar. Su
esposa Setty trabajaba como enfermera en un hospital local. Aunque
Ricardo apenaspoda leer, comenz a ganar a muchas personas para
Cristo. Cuando las multitudes ya no caban en lasesquinas de las
calles, pidi prestada una carpa vieja y sigui predicando; y cuando
la carpa se hubodeteriorado por el uso, Partners International le
compr dos carpas grandes para que siguierapredicando. Debido a que
Ricardo predica mayormente a gente muy pobre, l y Setty ensean
unavariedad de tcnicas de autoayuda. Si bien el matrimonio trabaja
para pagar sus propios gastos,Partners International les da fondos
para sus programas de alimentacin, clnicas, programas
dealfabetizacin y proyectos de desarrollo hidrulico en villas
alejadas. A travs del ministerio deRicardo, ms de diez mil personas
han credo en Cristo y se han fundado diecisis iglesias.
En IndiaCuando Dios comenz a moverse en el pueblo Khond de
India, el misionero Calvin Fox interpret
ese mover como una expansin espontnea de la iglesia. Saba que no
era algo que los misioneroshaban provocado ni tampoco algo que
deban controlar. Pero ellos tenan la responsabilidad denutrirlo.
Para hacer eso, ofrecieron capacitacin de discpulos y un
entrenamiento de autogestinagropecuaria. Debido a que el pueblo
khond se encuentra entre los ms pobres de los pobres, la
entidad
-
misionera subvencion la escuela para maestros entrenadores y
para programas radiales que enseentanto tcnicas de cultivo como las
Sagradas Escrituras. Para los khond, el costo de estos
programassera imposible de cubrir, mientras que para la entidad
misionera es muy pequeo solamente 33dlares por cada iglesia khond
por ao! En la actualidad hay 900 iglesias khond y ms de cien
milcreyentes.
Aunque cada historia es diferente e involucra a distintos
pueblos de variadas partes del mundo,existen claras similitudes. En
primer lugar, las iglesias no reciban subvencin directa del
exterior nitampoco se les pagaba a los pastores con fondos del
extranjero. Este es un importante principio en elcrecimiento
eclesistico.2 Las iglesias ms sanas son aquellas que hacen uso de
sus recursosautctonos. Sin embargo, esto no descarta toda otra
forma de sostn externo. Las iglesias khondrecibieron ayuda con la
capacitacin de lderes y el desarrollo agrcola. Las iglesias
sudafricanasrecibieron asistencia mediante una variedad de
programas de autoayuda. En segundo lugar, la obramisionera por
definicin requiere del apoyo externo. El ministerio de fundacin de
iglesias de MarcioGarca todava requiere de sostn externo aunque el
mismo ahora provenga de iglesias de Brasil. Elministerio
evangelstico de Ricardo Makunyane era similar aunque l aceptaba
ayuda para los gastosmayores de capital y los proyectos
especializados de desarrollo. En tercer lugar, en cada caso el
sostnexterno llegaba solamente por invitacin y luego de una
evaluacin cuidadosa del impacto que elmismo pudiera tener.
Debido a que no existe una frmula para lograr un intercambio
eficaz de recursos ms all de loslmites nacionales, culturales y
organizativos, cada situacin nueva requiere de un
nuevodiscernimiento y de un juicio individual. Pero as como las
estrellas ayudan al navegante a timonear unbarco, existen lecciones
y principios bblicos aprendidos de la experiencia que nos sirven de
gua.
Conocer las seales de alertaEn qu situaciones est mal que los
extranjeros financien ministerios locales? Si usted responde
con un no a alguna de las preguntas de la lista de control para
el diagnstico, esto bien puede indicarla presencia de un problema.
Si responde no a ms de una pregunta, se trata de una clara
posibilidad.Si responde negativamente a varias de las preguntas, es
casi seguro que no es bueno financiar eseproyecto en este
momento.
Para evaluar una situacin particular, examine las listas de
control para el diagnstico que seencuentran al final de este
captulo. Haga que el ministerio local examine la lista de control A
y usted,como socio externo, examine la lista de control B.
Descubri algunos problemas potenciales? Algunas incertidumbres,
quizs? Entonces tiene mstrabajo que hacer. Busque una manera
culturalmente apropiada de tratar esas cuestiones problemticas.
El dar y recibir dinero en alianzas misioneras requiere de buen
juicio en situaciones cambiantes. Sinembargo, hay constantes tales
como la doctrina del amor, la unidad de todos los creyentes, el
hecho deque todos somos miembros de la misma familia de Dios y del
nico cuerpo de Cristo, y quecompartimos un llamado en comn de
glorificar a Dios y de darlo a conocer.
2 Ver John Nevius, Planting and Development of Missionary
Churches (Plantar y desarrollar iglesias misioneras),revisado, ed.,
Presbyterian and Reformed Publishing House, Phillipsburg, PA, 1958.
Roland Allen, MissionaryMethods: St. Paulss or Ours? (Mtodos para
la misin: los de San Pablo o los nuestros?), World DominionPress,
Londres, 1930.
-
En Cristo tenemos todo lo que necesitamos para construir
relaciones de respeto y de confianzamutua. El cuerpo de Cristo est
diseado de tal manera que cada parte tiene algo para dar y algo
pararecibir de los dems. Cuando respetemos los dones de cada parte
y la responsabilidad de cada creyentede administrar lo que Dios le
ha dado, tendremos alianzas complementarias y de beneficio
mutuo.Juntos proclamaremos a Cristo, creceremos en la fe y as el
mundo podr conocer al Dios al queservimos.
Servirse unos a otrosEn 1987 se llev a cabo la primera
conferencia global organizada por Partners International, la
cual ocurri la semana siguiente a la innovadora conferencia de
COMIBAM en San Pablo, Brasil.3 Loslderes ministeriales de todo el
mundo se reunieron para debatir acerca de los elementos bsicos de
laalianza. El corolario ms perdurable de la reunin fue un pacto
redactado por los lderes de ministeriosasociados. El propsito de la
declaracin era establecer los puntos en comn sobre los
cualespermaneceran las alianzas. A continuacin se transcribe lo que
dijeron:Nosotros, como aquellos que comparten la gracia de Dios
unos con otros (Fil 1:7), que han sido equipados paracompartir la
herencia de los santos en el reino de la luz (Col 1:12), que
comparten un llamado celestial (Heb3:1), que participan de su
santidad (Heb 12:10) y que tendrn parte en la gloria que ser
revelada (1P 5.1), comoaliados en la obra de Dios afirmamos que:1.
Somos llamados a invertir nuestras vidas y nuestros recursos en el
ministerio de la reconciliacin de Cristo(2Co 5:18);2. Dios le ha
dado a su iglesia una variedad de dones para que nos complementemos
unos a otros en el ministeriode equiparla para llevar a cabo su
mandato, para gloria de Cristo (Ef 4:1113);3. Al buscar cumplir
este mandato, reconocemos que nuestra capacidad no depende de
criterios humanos talescomo la riqueza, la educacin, la experiencia
y dems factores, sino del Espritu Santo (Zac 4:6);4. Para los
cristianos, ayudarnos unos a otros en la obra de Cristo es tanto un
honor como una obligacin (2Co8:115);5. Cualquier servicio que honre
a Dios debera ser llevado a cabo en un espritu de respeto,
confianza y sumisinmutua en el Seor (Col 3:2324, G 5:13);6. La
rendicin de cuentas mutua es un aspecto integral de la mayordoma
cristiana (1Co 4:2, Ro 14:12); y7. Nuestra motivacin ha de ser la
de un siervo, siguiendo el ejemplo de Cristo (Fil 2:111).
Si vamos a ser el pueblo de Dios en esta aldea global, decidamos
entonces inundar con oracionesnuestras relaciones de socios y
reflexionemos juntos sobre nuestra situacin delante de
Cristo.Comprometmonos con nuestro llamado mutuo a trabajar en la
obra del evangelio, a la vez quetenemos un mismo parecer, un mismo
amor, unidos en alma y pensamiento (Fil 2:2).
Solamente entonces obtendremos el discernimiento y el valor para
actuar como verdaderoshermanos y hermanas en Cristo.
Lista de control para el diagnstico ADiez seales de un
intercambio eficiente de recursos
Estado actual
Ministerio apoyado S NoNecesitamejorar
Accin(cundo y con quin)
1. Evita el socioexterno establecer
3 Cooperacin Misionera Iberoamericana.
-
programas sinconsultar primero alos destinatarios desu apoyo?2.
Les pregunta elde afuera a loslderes cristianoslocales qu es lo
quenecesita realizarse?3. Se ha advertidoal socio externocontra el
uso deestrategias quedependen detecnologa costosaque excede
lacapacidad financierade los ministerioslocales?4. Tiene en
cuentael socio externo losposibles efectosnegativos de subienestar
econmicopara lacomunicacin delevangelio?5. Evita el socioexterno
sacarprovecho de lasituacin local parapromover su
propioministerio?6. Lanza el deafuera programas
definanciamientosolamente despusde determi- nar lahonradez de
unministerio local pararecibir y manejar losfondos recibidos?7.
Tiene el socioexterno plenaconciencia de que elsostn externopuede
destruir elsentido de identidadde los destinatarios?8. Entiende el
deafuera cmo el
-
sostn externopuede desalentar eldepender
delfinanciamientolocal?9. Evita el deafuera reclutarcristianos
locales ypagarles salariosmuy por encima delos estndareslocales?10.
Evita el deafuera hacerse cargode demasiadosproyectos, de modoque
pueda atender yrendir cuentassatisfactoriamentede este
proyecto?
Lista de control para el diagnstico BDiez seales de un
intercambio eficiente de recursos
Estado actual
Socio externo S NoNecesitamejorar
Accin(cundo y con quin)
1. Estn loslderes delministerio a favorde la idea, engeneral?2.
Realza elsostn exterior lacapacidad deldestinatario detomar sus
propiasdecisiones y detrazar su propiocurso?3. Limita elsostn
exterior dealgn modo lacapacidad deldestinatario decolaborar con
otrascomunidadescristianas locales?4. Realza el
-
sostn exterior elsentido deidentidad ydignidad de
losdestinatarios comocolaboradores en laobra del evangelio?5.
Refleja elministerio deldestinatario laconfianza en Diosy no en el
dinerocomo fuente delxito delministerio?6. Es laproporcin delsostn
externosuficientementemenor al nivel desostn propio oregional?7.
Evita elministerio deldestinatario losfavoritismos en
suadministracin delsostn externo?Evita losfavoritismos
haciadeterminadosgrupos tnicos,iglesias oindividuos?8. La
alianzaimplicada por elsostn externo,aleja de algunamanera a
loscristianos de sucomunidad local?9. Sigue eldestinatarioenviando
el dineroal cuerposupervisor de unaiglesia o entidadmisionera
antesque a unindividuo?10. El programa y
-
el dinero para talprograma,provienen dedistintas fuentes,en vez
de unanica fuenteexterna?
4LA RENDICIN DE CUENTAS
Independientemente del tipo o tamao del ministerio, en toda
alianza se necesita de la rendicin decuentas. sta es el fundamento
para salvaguardar la credibilidad y erigir la confianza. Los socios
conclaros sistemas de rendicin de cuentas se encuentran mejor
equipados para atender a los errores ymalentendidos inevitables de
las alianzas interculturales.
Desde luego que la rendicin de cuentas no es ninguna panacea. La
misma no excluye la confusintranscultural, ni elimina el pobre
desempeo, ni supera los conflictos personales. No obstante,
aunquela rendicin de cuentas no puede asegurar una alianza libre de
problemas, s puede mantener laestabilidad en la relacin.
La rendicin de cuentas es fcil de entender, pero difcil de
implementar. Para usarlaeficientemente, las partes deben asumir un
compromiso en comn frente a la misma, comprenderclaramente de qu
cosas deben dar cuenta, y tener un conjunto de directrices en
comn.
Generar un compromiso hacia la rendicin de cuentasHay tres pasos
a dar en la generacin de un compromiso en comn hacia la rendicin de
cuentas:Primero, verifique su modo de pensar acerca de la rendicin
de cuentas. Por algn motivo,
tendemos a concebirla como una calle de mano nica. La rendicin
de cuentas es algo que obtenemos,no algo que damos. Haga esta
prueba y fjese si usted cae en esta trampa: En qu pens al leer el
ttulode este captulo? Acaso lo primero que pens fue: Esto es sobre
cmo hacemos para que los quereciben nuestro apoyo econmico nos
rindan cuentas? Rara vez he escuchado a alguien preguntarcmo hace
uno mismo para rendir cuentas ante un ministerio asociado. Siempre
consiste en cmo hacerque la otra persona d cuentas. Por eso, el
primer principio es que la rendicin de cuentas es como unacalle de
mano doble. Esta es la diferencia entre la alianza y el
paternalismo.
Segundo, hable de la rendicin de cuentas con las dems partes. La
necesidad de rendir cuentases reconocida tan ampliamente que
tendemos a asumir que todos la entienden. Para evitar este
error,plantela como tema de discusin hacia el comienzo de la
alianza. Comience preguntndole a las partesqu significa para ellos
la rendicin de cuentas. Si pertenecen a distintas culturas, debata
cmofunciona en la cultura de ellos y cmo opera en la suya. Examinen
juntos las siguientes preguntas:
Cul es el propsito de la rendicin de cuentas? Cmo se la practica
usualmente? Cules son los beneficios de la rendicin de cuentas? Cmo
se abusa de la misma?
Tercero, escriban una definicin conjunta y un propsito de la
rendicin de cuentas. Despus deque hayan llegado a algn acuerdo,
definan la rendicin de cuentas y sealen su propsito para laalianza.
Este ejercicio lo conducir naturalmente a identificar aquello de lo
cual usted dar cuentas.
-
Identificar los factores de confianzaLos factores de confianza
son cualidades o condiciones que le permiten confiar en que sus
socios
cumplirn con sus responsabilidades para con la alianza. Qu
cualidades o caractersticas esenciales lehacen creer que la alianza
es saludable y productiva? Qu es lo que usted necesita saber que lo
hacesentir bien sobre la relacin? (Podra ser til formular esta
pregunta de manera negativa: Qu le haraperder la confianza en sus
socios? Qu condiciones o comportamientos seran una amenaza a
larelacin?) Cada una de las partes debera realizar este ejercicio
por separado, y luego compartir lasrespuestas.
Partners International comenz con una lista de seis factores de
confianza desarrollada por AlexAraujo.1 Con el transcurso de los
aos se comprendi que cuando un ministerio tiene las
siguientescaractersticas, es posible confiar en que las partes
cumplirn con su compromiso para con la alianza.
1. Una estructura confiable para la rendicin de cuentas. Tiene
el ministerio una estructura parala rendicin de cuentas, tal como
una junta directiva o su equivalente? Todos necesitan estar
bajoautoridad. As como las iglesias necesitan de los ancianos, las
organizaciones necesitan de un consejodirectivo que asuma con
seriedad la responsabilidad de salvaguardar la integridad,
administrar losrecursos y guiar a los lderes y al personal del
ministerio.
2. Metas claras. Tiene el ministerio metas y objetivos claros,
mensurables y alcanzables? En unministerio pequeo donde todos
conocen intuitivamente lo que tiene que lograrse y por qu, es
posibleoperar sin metas y objetivos escritos. Pero desde el momento
en que ingresa un socio extranjero, esto sevuelve insuficiente. Los
socios tienen que ser especficos, especialmente los socios
transculturales. Lasmetas y los objetivos claros les indican a los
socios qu hacer, cundo hacerlo y cmo medir elprogreso.
3. Polticas escritas. Tiene el ministerio polticas y
procedimientos escritos para la administracinde dinero y del
personal? Puede sonar a burocracia, especialmente para un
ministerio rural en unasociedad oral. Tambin puede presentar
problemas en lugares donde la actividad cristiana es restringidao
ilegal. No obstante, es preferible trabajar con ministerios que
tienen polticas y procedimientosfiscales. La poltica organizativa
no necesita ser extensa, pero s debe ser formalizada y el
personaldebera estar familiarizado con ella.
4. Personal capaz. Tiene el socio la cantidad adecuada de
personal con capacidades pertinentespara llevar a cabo su plan? Los
ministerios tienen fama de sobrestimar lo que pueden lograr, de
modoque intentan compensar su trabajo real trabajando ms, antes que
ms inteligentemente. El resultado esun personal excedido
crnicamente de trabajo, personas en trabajos equivocados, un
deterioro en elrendimiento de trabajo y finalmente agotamiento.
Bajo estas condiciones, la alianza puede estar enriesgo. Un buen
socio tiene que tener el valor para hacer notar esto y la
disposicin para ayudar aresolver el problema.
5. Una buena reputacin. Tiene el ministerio credibilidad entre
los cristianos locales? Si la gentelocal tiene buen concepto de una
organizacin, es muy probable que tambin usted lo tenga. Peroevaluar
la reputacin de un ministerio transcultural puede ser un asunto
delicado. Es importante
1 Ver Confidence Factors: Accountability in Christian
Partnerships (Factores de confianza: la rendicin decuentas en las
alianzas cristianas), por Alex Araujo en Kingdom Partnerships for
Synergy in Missions (Alianzasdel Reino para la interaccin
cooperativa en los proyectos misioneros), William D. Taylor, ed.,
William CareyLibrary, World Evangelical Fellowship Missions
Commission, South Pasadena, CA, 1994, pp. 119130.
-
conversar con varias personas vinculadas al ministerio y unos
con otros. Al menos, esto debera incluira lderes de ministerios
locales y regionales, compaas u organizaciones con las cuales
negocia elministerio, la junta directiva, los empleados y las
personas a las cuales el ministerio sirve y/orepresenta.
6. Un historial favorable. Tienen un pasado de compromisos
cumplidos? Pdale a su sociopotencial los nombres de los clientes,
proveedores y otros ministerios con quienes trabaj por al menosdos
o tres aos.
Pngase en contacto con estos clientes y pregnteles cmo encar el
ministerio sus compromisos.Pregnteles sobre el historial del
ministerio respecto de una variedad de asuntos, tales como el pago
defacturas, entregas dentro del plazo previsto, comunicacin con los
dadores e informacin de resultados.
Otros factores de confianza podran incluir las prcticas de
recaudacin de fondos, las tcnicas depublicidad y la independencia
financiera. Pocas reas causan tanta preocupacin como las
prcticasfinancieras. De hecho, es justo decir que toda la cuestin
de la rendicin de cuentas va acompaada desospechas en cuanto a las
finanzas.2 Por ejemplo, las sospechas se originan cuando los socios
tomandecisiones unilaterales que afectan a la alianza. El problema
con las decisiones unilaterales es que elotro socio puede no estar
preparado o ni siquiera desear continuar. Esto ocurre generalmente
respectodel dinero. Al ofrecer ayuda, las agencias fuertes en
recursos financieros pueden actuarinconscientemente de manera
paternalista. Al ministerio que la recibe puede resultarle difcil
rechazarlapor no querer avergonzar al socio, o por sentir que
necesitan realmente el dinero. Por otro lado, lasagencias que
reciben pueden obligar a sus socios a que soliciten a sus dadores
de fondos un acuerdoprevio. Usted puede evitar errores como estos
dialogando con sus socios antes de tomar alguna decisinque pueda
obligarlos de modo alguno a hacer algo, o colocarlos en una
situacin incmoda o noaceptable. Un factor de confianza bien podra
despejar dudas y sospechas en situaciones as.
Una vez identificados aquellos factores de confianza que son
pertinentes para usted y sus socios,puede pasar a la formulacin de
normas.
Establecer las normasA continuacin se describen algunas normas
que lo ayudarn a implementar la rendicin de
cuentas. Algunas de las indicaciones que se mencionan son ms
apropiadas para asociaciones en lascuales un socio extranjero
provee subvencin financiera para un ministerio local.
Primero, escriba cules son sus expectativas. Sobre qu cosas se
rendirn cuentas unos a otros?Escrbalo. Ya sea que use los seis
factores de confianza mencionados anteriormente o una
listadiferente, pngalo por escrito. Entienda que esto no es igual a
insistir en un contrato. El propsito no eslograr conformidad, sino
evitar la mala comunicacin y las suposiciones falsas. El problema
de lasexpectativas es que tienden a cambiar con el tiempo sin que
nos demos cuenta. Sin embargo, si estnescritas, siempre podemos
regresar a ese punto objetivo de referencia.
Segundo, comparta toda la informacin pertinente. Esta norma
requiere que las partes compartantoda la informacin que tengan y
que pudiera afectar el modo en que solucionan un problema o
toman
2 Ver Hindrances to Cooperation: The Suspicion about Finances
(Obstculos para la cooperacin: las sospechasrespecto de las
finanzas), primera publicacin en Co-operating in World
Evangelization (La cooperacin en laevangelizacin mundial), Lausanne
Occasional Papers, no. 24, Wheaton, IL, Laussane Committee for
WorldEvangelization, 1983, y reimpreso en Supporting Indigenous
Ministries (El apoyo a los ministerios autctonos),Daniel Rickett y
Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College,
Wheaton, IL, 1997.
-
una decisin. El hecho de compartir asegura que todos los socios
dispongan de la misma informacin,incluyendo aquella que pudiera
repercutir insatisfactoriamente en la alianza. (Esto se refiere a
todainformacin correspondiente a la alianza, no necesariamente a
toda la informacin sobre cadaministerio.)
Tercero, cntrese en los resultados, no en las intenciones. Para
que un ministerio navegue enmedio de los avatares y sorpresas de un
mundo en constante cambio, tener expectativas claras es desuma
importancia. Sin embargo, las expectativas son en realidad poco ms
que buenas intenciones. Afin de cuentas, lo que importa es lo que
sucede como resultado de la actividad ministerial. La rendicinde
cuentas funciona de la mejor manera cuando el desempeo de cada
parte es evaluado de acuerdo alos resultados reales.
Cuarto, revea los factores de confianza con frecuencia. El tpico
proceso de revisin implicaorganizar entrevistas para debatir dnde
se encuentra cada ministerio en relacin a los factores deconfianza.
Las buenas alianzas se renen anualmente. Y las mejores renen al
personal clave dos vecesal ao. En cualquiera de los casos, nada
puede reemplazar los debates cara a cara sobre cuestiones quehacen
a la salud de la relacin.
Quinto, resuelva los conflictos inmediatamente. Las partes que
trabajan a travs de distanciasculturales, econmicas y geogrficas
tendrn conflictos seguramente. Esto es un hecho. Es casiimposible
impedir que ocurran conflictos. Una mejor opcin es construir una
relacin tal quecontribuya a resolver los altercados inmediatamente.
La inmediatez es importante porque cuando lagente se enfrenta con
un problema difcil, tiende a escoger la salida ms fcil. Dadas las
opciones deenfrentar las diferencias de opinin, resolverlas o
evitar del todo los conflictos, las partes escogernprobablemente la
evasin a menos que hayan acordado con anterioridad enfrentar el
conflicto y trabajarsobre el mismo hasta resolverlo. Es
sorprendentemente liberador reconocer que el conflicto es parte
dela alianza y que puede ser usado como medio de aprendizaje y de
crecimiento.
Para que las normas sean tiles, todos deben entenderlas, estar
de acuerdo con sus significados ycomprometerse a usarlas. Las
partes deberan acordar usar un conjunto especfico de normas
slodespus de haberlas discutido cuidadosamente.
Una vez que las partes acuerdan seguir las normas, deben
desarrollar maneras de asegurar sucumplimiento. Por ejemplo, se
puede hacer referencia a las normas al rever los factores de
confianza odurante otras reuniones. Tambin pueden hacerse
autocrticas al final de una reunin de revisin paraver cmo se estn
usando las normas y cules precisan mayor atencin.
Si las normas fueron acordadas, si no le pidi a su socio hacer
algo que usted no est dispuesto ahacer, y si se sujet a las reglas
de manera consistente, a su socio tampoco debera resultarle
difcilcumplir tales normas.
Doce maneras de rendir cuentasSe dice que la gente presta ms
atencin a lo que usted hace que a lo que usted dice. Una de las
herramientas ms poderosas a su disposicin es su ejemplo. Qu es
lo que sus socios ven en surendicin de cuentas? Cmo les rinde
cuentas a ellos y a otros dadores importantes?
Para evaluar su propia rendicin de cuentas, hgase las siguientes
preguntas:1. Doy cuentas a una junta directiva bien informada e
involucrada?2. Son claras, mensurables y alcanzables mis metas para
la alianza?3. Tengo inters por los buenos resultados tanto como
espero que lo tengan mis socios?4. Me gano la lealtad de mis socios
dndoles la ma?
-
5. Puedo ser contado entre los que cumplen sus promesas?6.
Cuando les pido a mis socios que padezcan alguna prdida o que
renuncien a un beneficio, les soy de
ejemplo?7. Informo a mis dadores con diligencia?8. Pueden los
cristianos locales decir que no engaar a los que donan ni les dir
medias verdades?9. Puedo rendir cuentas de mi fideicomiso de fondos
adecuadamente?10. Cuando les pido a mis socios un informe
financiero, estoy dispuesto a mostrarles el mo?11. Soy compasivo
con aquellos socios que se encuentran en dificultad?12. Les pido a
mis socios que me hagan observaciones cuando ellos piensan que no
estoy procediendo
bien? Cuando lo hacen, respondo positivamente?Puede resultar
difcil identificar los factores de confianza y establecer las
normas de manera
conjunta. Los socios, principalmente los interculturales,
necesitan mucho tiempo de debates paradesarrollar una rendicin de
cuentas apropiada. Atajos como el envo de encuestas o formularios
deevaluacin no hacen a la eficacia de la rendicin de cuentas. Ms
bien, adopte un mtodo relacionalque pueda implicar ms trabajo que
el que usted esperaba, pero cuyos resultados habrn hecho valer
elesfuerzo.
Lista de control para la rendicin de cuentasOcho pasos para
administrar la rendicin de cuentas
Estado actual
S NoNecesitamejorar
Accin(cundo y con quin)
1. Sabemosrealmente lo quequeremos decir conla rendicin
decuentas?2. Estamosconvencidos de quela rendicin decuentas opera
enambas direcciones?3. Entendemos loque significa larendicin
decuentas paranuestros socios?4. Tenemos unadeclaracinconjunta
sobre elpropsito de larendicin decuentas?5. Hemosidentificado
losfactores deconfianza
-
fundamentales paraambas partes?6. Tenemosnormas claras
paraadministrar larendicin decuentas?7. Se revisan almenos
anualmentelos factores deconfianza?8. Hay coherenciaentre lo
quedecimos y lo quehacemos?
5EL DESARROLLO DEL POTENCIAL
En una alianza de desarrollo, el factor decisivo es encontrar el
equilibrio entre lo que usted puedehacer por un ministerio y lo que
ellos deberan hacer por s mismos. El problema es saber
cundoinvolucrarse y cundo alejarse, cundo ser comprensivo y cundo
ser desafiante. He aqu la tensinentre cubrir las necesidades y
desarrollar el potencial interno y la autosuficiencia.
Cubrir las necesidadesSuplir las necesidades no es igual que
facilitar el desarrollo. En realidad, puede tratarse de una
manera indisciplinada de dar. Los actos de caridad pueden ser
peligrosos, escribe Juan Perkins,porque es posible que los dadores
se sientan bien a partir de actos que logran realmente muy poco,
oque incluso crean dependencia. Superar una actitud de caridad es
una tarea difcil porque requiere quelos dadores exijan de s mismos
ms que buena voluntad.1 El primer desafo al cubrir necesidades
esseparar el qu y el cmo de nuestra accin de nuestra necesidad de
sentirnos bien con nosotrosmismos2.
En el mejor de los casos, la necesidad es un concepto relativo.
La definicin de necesidad dependeprimeramente de aquellos que se
comprometen a mitigar la necesidad. Esto representa un problema
poral menos cuatro razones.
Las personas con valores diferentes, y especialmente aquellas
que tienen perspectivas culturalesdiferentes, advertirn distintas
necesidades. La persona que observa la necesidad y la persona
queexperimenta la necesidad pueden diferir en sus ideas de lo que
es una necesidad. Consecuentemente, latarea de identificar y
definir las necesidades no es un proceso sencillo sino una tarea
conjunta en la cualtodos las partes se encuentran plenamente
comprometidas.
Las necesidades no son singulares o nicas, sino difusas e
interrelacionadas. Por ejemplo, unaescuela de Amrica Central se dio
cuenta de que llegado un cierto punto ya no podra crecer
sininstalaciones ms amplias. Esto significaba un aumento en los
costos de funcionamiento, lo que a suvez requerira de un
crecimiento considerable en el financiamiento local. Pero la
escuela estaba aliada
1 John M. Perkins, Beyond Charity (Ms all de la caridad), Baker,
Grand Rapids, MI, 1993, p. 23.2 Ibid., p. 28.
-
ntimamente con una iglesia local, por lo cual no se hicieron
pedidos de financiamiento a un pblicocristiano ms amplio. La
institucin procur ser autnoma ante la iglesia local. De modo que
lanecesidad percibida fue en realidad parte de un conjunto de
necesidades.
Las necesidades no pueden entenderse aisladas de su contexto.
Comprender a la gente y suentorno es fundamental. La mejor manera
de entender las necesidades es trabajar codo a codo con lagente. Al
descubrir junto con su socio las necesidades de la gente y al hacer
propias sus necesidades,usted puede comenzar a facilitar un cambio
real y duradero.
Las necesidades son dinmicas. Debido a que las organizaciones
estn en un estado de cambio casiperpetuo, en poco tiempo las
necesidades que suscitaron una intervencin externa pueden no ser ms
dela misma magnitud. Esta razn sola es suficiente para procurar
mantener una relacin abierta y fluidaque permita que las
expectativas evolucionen bajo circunstancias cambiantes.
Una cosa es entender una necesidad, pero es otra totalmente
distinta responder a la misma. Comomnimo, para aliviar necesidades
hace falta lo siguiente:
Antes de buscar soluciones es importante comprender la magnitud
de la brecha existente entre lasituacin actual y el resultado o
condicin final que la gente espera ver o crear. Un anlisis de
labrecha le ayudar a establecer si la misma existe realmente y
luego describir qu se necesita paracubrirla.
Debe haber un proceso de traduccin de las necesidades a
programas administrativos. No es fcilplanificar e implementar
intervenciones en su propia organizacin. La alianza de desarrollo
implicahacer este proceso junto a su socio.
Debe haber recursos suficientes. La implementacin eficiente se
reduce a la capacidad de reasignarrecursos existentes o de
incorporar otros nuevos. El impacto de tales recursos ser ms
perdurablecuanto ms autctonos sean.
Si usted ayuda a la gente a definir sus propias necesidades,
buscar soluciones y utilizar sus propiosrecursos, entonces habr
comenzado el proceso de desarrollo del potencial.
Desarrollar el potencialLa clave para desarrollar el potencial
no est en el desarrollo de programas, sino en habilitar a la
gente los lderes y miembros del ministerio asociado. Ayudar a la
gente a aprender y a generarcambios que afecten a su ministerio es
la parte esencial y la ms difcil de las alianzas para
eldesarrollo.
Es la parte esencial porque libera la energa y la creatividad de
la gente. Es la ms difcil porque lagente debe hacerse cargo de su
propio desarrollo. El de afuera puede ayudar, pero es el obrero
localquien debe realizar el trabajo. Esto requiere un estilo
interactivo y negociador. El de afuera ya no puedeindicar el modo
de hacer las cosas, sino que puede solamente ayudar al obrero local
a descubrirlo.
Ya sea que trabajemos con individuos o con organizaciones,
desarrollar el potencial implica sercomprensivos con la gente en su
propio aprendizaje y crecimiento. El propsito no es imponercambios,
sino facilitar el proceso y realzar las habilidades de la gente
para que sta implemente suspropias soluciones. Fomentar el
florecimiento de las capacidades de autodesarrollo es fundamental
parael desarrollo del potencial.
Como mnimo, las capacidades de autodesarrollo implican que uno
sea capaz de: Articular necesidades, definir problemas y visualizar
metas; Buscar nuevos comportamientos, capacidades y tecnologas, y
Ponerlos a prueba.
-
Permitirle a la gente realizar este proceso es la piedra
fundamental de la construccin y el desarrollodel potencial. Hacer
esto requiere que sirvamos de facilitadores, guas del proceso y
suministradores derecursos. Requiere que apoyemos a las personas
para que hagan las cosas por s mismas.
A continuacin encontramos seis cosas que usted debera tener en
cuenta para desarrollar elpotencial de manera exitosa:
1. Desde el principio, los lderes del ministerio asociado deben
estar plenamente involucrados en unproceso de discusin,
investigacin y anlisis de las necesidades percibidas.
2. Todo el proceso debe ser visto como una experiencia de
aprendizaje para la identificacin deproblemas, propuesta de
soluciones propias e implementacin de las mismas.
3. Los facilitadores deben tener un gran respeto hacia las
aptitudes de sus socios.4. Cada una de las partes debe verse a s
misma como participante de un dilogo entre pares. Todos
deben permanecer abiertos y dispuestos a aprender unos de
otros.5. Los facilitadores deben ser capaces de acercarse lo
suficiente a sus socios para entender sus
situaciones y sus puntos de vista.6. El xito se mide por la
creciente capacidad del ministerio de impulsar el potencial
creativo y los
recursos inherentes.
Realzar la autosuficienciaLa autosuficiencia comienza con el
reconocimiento de la plena suficiencia de Cristo. Solamente
Dios es independiente. El resto debemos ser Dios-dependientes.
Ser autosuficiente no quiere decirser independiente de Cristo o del
resto de su cuerpo.
Segn esta concepcin, auto no es egosmo. Ms bien, habla de una
responsabilidad personal. Lasuficiencia no es independencia sino
tener lo suficiente para cubrir las necesidades propias sobre
labase de las propias capacidades. Una organizacin autosuficiente
(o independiente) crece y sedesarrolla sobre la base de sus propias
capacidades y necesidades.
De modo que la confianza en uno mismo no puede confundirse con
la independencia. Ms bien, esla condicin necesaria para que haya
comunin y colaboracin con la comunidad cristiana global.
Cadaministerio depende de una amplia gama de recursos, ya sea a
nivel local, nacional o internacional. Laubicacin precisa de esos
recursos no importa tanto como el modo en que estos afectan la
identidad deun ministerio y su fidelidad a Dios.
La autodeterminacin es la capacidad de un ministerio de tomar
sus propias decisiones y trazar supropio recorrido. Cuando la ayuda
es impuesta, se viola la autodeterminacin. Esto es verdad ya seaque
la ayuda venga por coercin o por inexperiencia. Un ministerio puede
sentirse obligado a aceptarayuda cuando siente que el rechazo
pondra en peligro la relacin. Esto ocurre fundamentalmentecuando el
socio financiador suministra gran parte del ingreso total del
ministerio. En tal relacin, elsocio financiador tiene el poder de
veto implcito.3
No debera confundirse el veto implcito con la rendicin de
cuentas. Es razonable esperar quequien provee los recursos
financieros tenga algo de influencia sobre cmo se usarn esos
fondos. El
3 Charles R. Taber, Structures and Strategies for
Interdependence in World Mission (Estructuras y estrategiaspara la
interdependencia en los proyectos misioneros mundiales), primera
publicacin en Mission Focus,ediciones actuales, Wilbert R. Shenk,
ed., Herald Press, Scottdale, PA, 1980, y reimpreso en
SupportingIndigenous Ministries, Daniel Rickett y Dotsey Welliver,
eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton,IL, 1997.
-
apstol Pablo pretenda que los fondos recibidos de Macedonia
fueran usados para el propsito por elcual eran enviados (2Co
8:1624).
Las tenues diferencias entre ofrecer ayuda e insistir en dar
ayuda son difciles de identificar. Peroslo al identificar
correctamente esas diferencias sutiles se salvaguarda la
autodeterminacin y serefuerza la interdependencia.
La interdependencia es la capacidad de relacionarse exitosamente
con la comunidad cristiana y decolaborar con otros miembros del
cuerpo de Cristo.
Todo ministerio, sea eclesistico o paraeclesistico, es parte de
una comunidad ms amplia decristianos. La comunin y la cooperacin
con los cristianos locales crean redes de interdependencia y,as, de
rendicin de cuentas. Cuando un ministerio es financiado
principalmente desde el exterior, sulealtad puede trasladarse a esa
fuente. Bajo esas condiciones, el ministerio puede volverse aislado
einmune a las correcciones de los cristianos locales, lo cual no es
correcto.
La independencia financiera mide la proporcionalidad del
financiamiento interno respecto delexterno. Como regla general, un
ministerio debera tener ms ingresos desde fuentes de su propiaregin
que de fuentes externas. Lo importante en la independencia no es la
cantidad de dinero que sesuministra a un ministerio sino la
proporcin de su ingreso. Cuando la mayor parte del sostn provienede
la propia regin, estamos ante un caso de interdependencia
saludable.
Sin embargo, se pueden perder muchas oportunidades sin esa
considerable asistencia exterior. Losemprendimientos ministeriales
y las grandes iniciativas pueden exceder rpidamente la regla.
Lasempresas misioneras transculturales casi siempre dependen
fuertemente del financiamiento exterior.Cmo podemos asegurar que un
ministerio progresar hacia la independencia all en donde
elfinanciamiento exterior representa la mayora del ingreso
total?
Como regla general, puede ser de ayuda visualizar el
financiamiento externo como una progresinde mayor a menor en funcin
del crecimiento del financiamiento interno. El diagrama que se
muestra acontinuacin ilustra esta progresin.
Modelo de desarrollo ministerialEl modelo admite que algunas
situaciones requieren del considerable sostn exterior. Esto ayuda
a
vencer la inercia de los obstculos iniciales para el ministerio.
Sin embargo, para tomar impulso, elfinanciamiento interno debe
aumentar. La meta es aumentar la proporcin del financiamiento
internorespecto del externo. Lograr esto requiere de un esfuerzo
importante por parte de ambos socios. Enalgn momento, la proporcin
del financiamiento interno respecto del externo debera comenzar
aaumentar. El primer hito es el punto en el cual las lneas se
cruzan, cuando el financiamiento internosobrepasa al financiamiento
externo. Permitir que el ministerio incremente esta proporcin es
unaspecto esencial de las alianzas para el desarrollo y la ruta ms
segura hacia la independencia.
Ya sea que estemos intentando mejorar la proporcin o buscando
salvaguardar la independencia,los pasos a seguir son bsicamente los
mismos:
Primero, establezca las expectativas desde el comienzo y
reajstelas cada tanto. Haciendo unesfuerzo conjunto y teniendo en
mente su objetivo o meta, piense de atrs para adelante y debata
quresultados necesita lograr.
Segundo, controle y revea los cambios regularmente. Aqu habra
que incluir los debates sincerossobre los pasos que los socios estn
tomando en pos de aumentar el financiamiento local/regional y
dereducir la dependencia del financiamiento externo.
-
Tercero, evale el impacto que se hace sobre la independencia y
acte consecuentemente. Puedellegar un tiempo en que el
financiamiento externo deba ser recortado para motivar al
ministerio a pasara un financiamiento interno. Pero hacer esto
representara un quiebre en el proceso de desarrollo. Lasfuentes de
financiamiento deberan ser renuentes a forzar a sus socios a
mejorar el financiamiento locala partir de su veto implcito. Una
mejor solucin sera acordar sobre una reduccin gradual
delfinanciamiento mientras se trabaja simultneamente con el
ministerio para recortar costos, recaudarfondos localmente o
generar ingresos a travs de iniciativas creativas.
En el anlisis final, como escribi Kenneth Donald, la respuesta
no est en una polticaorganizativa determinada. La respuesta est en
ser sensibles a lo que el Espritu Santo dice en unasituacin
determinada. La iniciativa debe ir siempre de la mano con Dios, y
en cada situacin debemostomarnos tiempo para escuchar lo que l
tiene para decirnos al respecto.4
Lista de control del desarrolloOnce cualidades que ayudan a
desarrollar el potencial
Estado actual
S NoNecesitamejorar
Accin(cundo y con quin)
1. Hacemos unadistincin entrenuestrascontribuciones ynuestra
necesidad desentirnos bien connosotros mismos?2. Entendemos
lasnecesidades tal comonuestros socios lasconsideran?3.
Estamosfamiliarizados con elcontexto en el cualexisten
talesnecesidades?4. Entendemos elalcance de lasnecesidades?5.
Tenemos lacapacidad paraayudar a suplir lasnecesidades?6.
Estamosdesarrollando elpotencial de nuestrossocios para que
ellosmismos hagan las
4 Kenneth G. Donald, Whats Wrong with Foreign Money for National
Pastors? (Cul es el problema deenviarles dinero extranjero a los
pastores nacionales?), Evangelical Missions Quarterly, enero de
1977, p. 25.
-
cosas?7. Estamospermitiendo quenuestros sociosmaximicen
suspropios recursos?8. Toman los sociossus propiasdecisiones y
trazansu propio recorrido?9. Son respetadoslos socios dentro dela
comunidadcristiana extendida?10. Hemos revisadoy ajustado
nuestronivel de contribucinfinanciera?11. Nos hemostomado tiempo
connuestros socios paraescuchar a Dios?
6LA SUPERACIN DE LOS OBSTCULOS
Aliarse en las misiones es como aprender a caminar. Debe
procurar agarrarse de algo antes decaerse. Incluso cuando toma
ritmo, nota que hay demasiadas cosas que pueden voltearlo. Las
alianzasson complejas y propensas a errores, tanto de juicio como
en la prctica. Este