Alain Gauthier Terri O’Fallon Joan Kenley John Schmidt · Alain Gauthier Terri O’Fallon Joan Kenley John Schmidt The Global Transforming Ensemble

Alain Gauthier Terri O’FallonJoan Kenley

John SchmidtThe Global Transforming Ensemble

www.globaltransformingensemble.org

Exploring some ques0ons together 

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1.  What is our experience of the the world that is emerging? What does that imply for leadership?

2.  How do we experience presence? What is the role of models or maps in our experience?

3.  What is our experience of collective or shared leadership? What conditions make it possible?

4. To what extent is presence-centered evolutionary leadership (PCEL) already at work in the world?

5. How can we contribute to the actualization and dissemination of this form of leadership?

Leadership   Lead comes from the Indo‐European root “leith” which means   to “go forth”, to “cross the threshold” or to “die”  ‐ Some0mes, leAng go of what we know feels like dying  ‐ A threshold must be crossed before something new can emerge 

 What if exercising presence‐based evolu0onary leadership      meant to:   ‐ face the unknown with openness and trust  ‐ sense what wants to emerge by being present   ‐ operate from a balanced interplay of body, mind, heart, and soul  ‐ enable the collec0ve to act with intelligence 

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Proposed defini0ons 

4

•  Evolutionary: aware of the complex forces and shiLs  at work in the world, and willing to par0cipate fully  in co‐crea0ng a more meaningful world for all 

• Presence-Centered: opera0ng from a balanced  interplay of body, mind, heart, and soul – with the  ability to:  ‐ be present to “what is in the moment”  ‐ have access to “direct knowing” 

5

What is our experience of the world that is emerging? 

6

•  A world of vola0lity and unpredictability •  A mix of powerful colliding forces and shiLs •  A dynamic interplay of complex systems •  A mix of fear‐based reac0ons and crea0ve 

 experiments 

An era of extraordinary change An age of evolu5onary transi5on 

The Three “E”s 

7 Source: «A Crash Course» by Chris Martenson, see: www.chrismartenson.com Reused with permission.

Financial Megatrends 

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12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

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Total money stock (M3) 1959 - 2008

Nixon slams the gold window

130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

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04

US Federal Debt 1959 - 2008

Gold removed as monetary reserve

8.0

7.0

6.0

5.0

4.0

3.0

2.0

1.0

US Price levels 1665 - 2008

$ Tr

illio

ns

Source: «A Crash Course» by Chris Martenson, see: www.chrismartenson.com Reused with permission.

Era of Extraordinary Change 

9 Source: «A Crash Course» by Chris Martenson, see: www.chrismartenson.com Reused with permission.

Three “E”s Megatrends 

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An Era of Extraordinary Change 

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© 2010 Avastone Consulting

Sources: A Vision for 2012, John L. Petersen and “Global Trends 2025: A Transformed World,” National Intelligence Council

Epochal ShiLs: an age of evolu0onary transi0on 

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Crossing a threshold From the “old” world and human…  To an emerging world and human 

Search for certainty and security  Dynamism, emergence 

Reac0on to fear  Radical openness and permeability 

Ra0onal and reified ways of being, knowing, and doing 

Thought as a thing owned by the individual 

Disconnected from presence (living in the past and future) 

Expanded and crea0ve ways of being, knowing, and doing 

Thought as a form of par0cipa0on in a shared consciousness 

Living from presence 

Confusion between leadership and authority. Leadership as a posi0on 

Predominance of individual leadership/intelligence (domina0on paradigm) 

Dis0nc0on between leadership and authority. Leadership as a verb 

Mix of individual and collec0ve leadership/intelligence (partnership paradigm) 

13 Global Transforming Ensemble

What leadership quali0es are most needed now? (Workshop Par0cipants’ responses) 

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•   Long‐term view •  Visionary •  Listening, iden0fying needs  •  Learning spirit •  Humility •  Spiritually grounded •  Speaking from and to the heart, without a charisma0c ego •  Finding problems •  Understanding, accep0ng, welcoming cri0cisms •  Flexibility and perseverance •  Empathy •   Capacity to simplify  •   Seeking knowledge  •  Consulta0ve, collegial, collabora0ve 

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A framing perspec0ve 

Who: Our experience     What:  Maps (that come          from someone’s experience)   

     How:   Approaches and prac0ces Maps can: •  Challenge our own experience •  Create a new experience •  Validate or deepen our experience  •  Help us get oriented 

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 Dimensions of Presence‐Centered Evolu0onary Leadership 

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Rela0onship to oneself 

Rela0onship to others 

Rela0onship to the whole 

Head Center 

Awareness‐based 

Mentally clear Conscious A^en0ve Intui0ve 

Valuing mul0ple   perspec0ves Ac0on Inquiry  

Global vision Clarity about interconnec0on 

Heart Center 

Love‐infused 

Sensi0ve Connected to feelings Open, non‐judgmental 

Hearaelt and ethical rela0onships Empathic listening Courage 

Global compassion Sense of service  

Hara Center 

Presence‐centered 

Embodied intent Grounded Self‐sufficient and recep0ve 

Shared presence Root connec0on Entrainment 

Globally‐informed right ac0on Sensing the field 

Global Transforming Ensemble

Evolving means transcending and including: 

 What we are aware of: gross/visible, subtle/invisible, causal (very subtle), non‐dual (oneness) 

 Who we care for: self, family, local group, na0on, humanity, all sen0ent beings, cosmos 

 Our 0me horizon: immediate, short‐term, medium‐term, genera0on, very long term (both in the past and future) 

  Polari0es: interior/exterior, ra0onal/intui0ve, individual/collec0ve, one/many 

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Leadership’s influence on the collec0ve 

Awareness, inten0ons, mental maps values, vision 

Observable behavior  

Cultural views, habits, norms, shared values and vision 

Systems, strategies, structures, 

rules 

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Subjective Objective

Individual

Collective Adapted from Ken Wilber

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Domina0on Model 

Superior/inferior ranking

High degree of fear and violence

Myths and stories normalizing domination and violence

Authoritarian social structures Hierarchies of domination

Adapted from The Power of Partnership by Riane Eisler, New World Library, 2002

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Partnership Model 

Equal value Equivalence

Mutual trust and low degree of fear and violence

Myths and stories honoring partnership and presenting it as normal

More egalitarian structures Hierarchies of actualization

Adapted from The Power of Partnership by Riane Eisler, New World Library, 2002

Some condi0ons for shiLing to leadership  as a collec0ve process 

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Inner condi0ons •  Personal awareness of one’s own aAtude and behavior •  Apprecia0on of complementary profiles or competences •  Mindset of ongoing learning/partnering/serving •  Behavior reflec0ng compassion and “tough love”  •  Opening and surrendering to inspira0on and guidance •  Trust in life’s process  

Collec0ve condi0ons •  Genera0ve dialogue to access collec0ve intelligence •  A^en0on to the quality of rela0onship with self, other, the larger 

 community, nature and spirit (harmonic vibrancy) •  Collabora0ve culture •  Open and flexible systems and structures (e.g. Sociocracy, Holacracy) 

Five dimensions of harmonic vibrancy 

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Collec0ve (contribu0on, care)  

Nature (balance) 

Harmonic Vibrancy (well being)            

Other (mutuality) 

Source: Jim Ritchie Dunham – Ecosynomics

Four hypotheses in our research 

1.  There is a con0nuum of harmonic vibrancy experienced within collec0ves 

2.  The level of harmonic vibrancy describes a similar level of rela0onship to the self, other, collec0ve, nature, and spirit 

3.  The level of harmonic vibrancy describes the four‐quadrant dynamics of the collec0ve 

4.  The level of harmonic vibrancy is influenced by the quality of (presence‐centered evolu0onary leadership in the collec0ve 

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Process Followed 

1.  Theore0cal development of ecosynomics* and presence‐centered evolu0onary leadership  

2.  Development of 20‐minute survey instrument to test hypotheses 

3.  Pilot test of survey instrument with 10 cases –> instrument refined 

4.  Test of survey with 41 cases –> ques0ons added 

5.  Revised survey filled out with 50 cases –> tes0ng hypotheses 6.  Reaching out now to hundreds of other communi0es 

26 * Principles of collaboration (James Ritchie Dunham)

Descrip0on of the 91 Cases Each case is an individual describing their experience of being within the collec0ve  Geography: 12 countries (USA 81%, Europe 6%, Australia and New Zealand 5%, others 8%) 

 Age:  From 28 to 72 with mean of 50  Gender:  47 female, 44 male   Formal educa5on:  1/3 college, 2/3 advanced degrees  Group: 50% work, 50% civil‐society   Role:  38% leaders, 56% regular par0cipant, 6% occasional part.  

  Size:  32% 

1. There is a con0nuum of harmonic vibrancy       experienced within collec0ves 

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Intra-group Well-being

Inter-group Well-being

Overall Group Well-being

Scale: 1 = very scarce 2 = scarce 3 = occasional abundance 4 = abundant 5 = very abundant

    2.  The level of harmonic vibrancy describes a similar level of  rela0onship to the self, other, collec0ve, nature, and spirit 

29

\

     3.  The level of harmonic vibrancy describes the              four‐quadrant dynamics of the collec0ve 

Ability to self‐determine 

Ability to self‐sustain 

Social fabric 

Inter‐cultural iden0ty 

Social structures & processes 

Economic opportuni0es 

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Subjective Objective

Individual

Collective

 4. The level of harmonic vibrancy is influenced by the quality      of presence‐centered leadership in the collec0ve 

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Intra-group Well-being

Inter-group Well-being

Quality of Presence-centered Leadership

Quality of Presence-centered Leadership

There is a strong, positive correlation between the group’s well-being and the quality of presence-centered leadership

Pearson correlation = 0.858 p < 0.0001

Pearson correlation = 0.643 p < 0.0001

Assessing leadership quality (sample statements) In my experience, our leaders:  

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• Care deeply for the quality of relationships • Inspire us to see my gifts, the other’s gifts, other collective’s gifts • Demonstrate their willingness to learn and change their habits • Live in the present, as they consider the past and the future • Reach out, listen, reflect deeply, and invite us to do the same • Cherish the great and the small, appreciating the beauty in all things • Help us see the meaning of our successes and challenges • Are attuned to their body, heart, mind, and soul • Act as catalysts of evolution, related to what is trying to emerge • Invite us to be aware of where we are in the present • Guide us effectively toward the development and wise use of our

resources, for the benefit of the whole

Global Transforming Ensemble

 There are collec0ves experiencing  high harmonic vibrancy 

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Intra-group Well-being

Inter-group Well-being

Quality of Presence-centered Leadership

Quality of Presence-centered Leadership Pearson correlation = 0.858

p < 0.0001 Pearson correlation = 0.643 p < 0.0001

Limita0ons of Findings With 91 cases, ini0al findings support the quality of the survey instrument and possible pathways of inquiry 

Limita0ons include:   Language:   ‐ Current 20‐minute survey wri^en in second‐0er language, to allow for subtlety of observa0on   ‐ Second version wri^en in 7th‐grade language being tested in a manufacturing facility 

  Mostly US: widen sample in Europe and other con0nents    Formal educa5on:  Broader range of formal educa0on needed   Length of survey:    ‐ Current 20‐minute version too long for some people    ‐ A three‐minute, experien0al version is being developed 

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Next steps in our ac0on research process 

  Iden0fy thousands of groups/communi0es world‐wide along the spectrum of harmonic vibrancy, using three versions of the survey 

  Inves0gate high harmonic‐vibrancy collec0ves 

  Connect and support PCE Leadership through a web‐enabled leadership commons  

  Facilitate leveraged deployment of PCE leadership development 

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In summary 

1. The era is calling for and is opening to a new form a leadership 

2. Presence is at the center of this evolu0onary transforma0on 

3. Maps can help make sense of our experience un0l they are not needed 

4. Early research shows that presence is core to transforming leadership in vibrant communi0es 

5. This evolu0onary development can be ac0vely supported through a global leadership commons  

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Reflec0on on PCEL Leadership Learnshop 

1.  What insight, feeling or ques0on has this session evoked in you? 

2.  What would you like to see added to this ini0a0ve? 3.  Are you interested in: 

 • Par0cipa0ng in our research?          Yes    No  Link to survey: h$p://www.surveymonkey.com/s/3VV36Q9 

 • Connec0ng to the Leadership Commons    Yes    No    If yes, please indicate your email:   

   Profession/occupa0on: 

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Quotes from Buber, Mandela, and Künkel 

 The crisis of humankind is a crisis of the shared space between human beings. The ‘space in between’ can only change and lead to a different form of crea5ve ac5on if people live, and act with ‘an inner posture’ of uncondi5onal acknowledgement of the humanness of the other person, and, in doing so, acknowledging difference (Mar0n Buber, 1953). 

 Dialogic communica5on is not about superficial harmony, but grounded in respect and dignity and in awareness of a deeper space of coherence that lies beneath difference. A leader can create an atmosphere, a ‘space’, in which the apprecia5on of a person as a person is present (Petra Künkel, 2005).  A leadership journey is always a ‘long road to freedom’, freedom from games of the mind, anxiety, and the overemphasis on self‐protec5on (Nelson Mandela, 1994).     It is a road to aligning inner and outer change and shiWing one’s aXen5on to the concern for the whole. Leadership for the future of humanity requires such shiWs of mind and consciousness. It needs the emergence of collec5ve leadership as a pathway to collec5ve intelligence (Petra Künkel, 2005). 

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