Akuntansi Manajemen “Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan Pengendalian”.

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan rahmat dan

karunia-Nya, maka kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul “Biaya Kualitas dan

Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan Pengendalian”.

Adapun tujuan pembuatan makalah ini adalah sebagai bahan pembelajaran dan melengkapi

tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen. Dalam kesempatan ini kami ingin mengucapkan terima

kasih kepada :

1. Bapak Urip Santoso, selaku dosen mata kuliah Akuntansi Manajemen

2. Orang Tua, yang telah banyak memberikan bantuan baik moril maupun materiil

3. Teman – teman kelompok yang turut bekerjasama dan memiliki andil dalam pembuatan

makalah ini.

Akhirnya kami berharap semoga pembuatan makalah ini berguna bagi para pembaca umumnya

dan pada kami khususnya. Mohon maaf jika ada kesalahan dalam pembuatan makalah ini.

Jatinangor, Desember 2012

Penulis,

BAB II

PEMBAHASAN

∆ Definisi Kualitas

Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan

merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara operasional,

produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.

Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Produk atau jasa yang berkualitas

memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi:

1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsisebuah

produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih jauh sebagai atribut daya

tanggap, kepastian dan empati.

2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan

fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.

3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability), berkaitan dengan tingkat

kemudahan merawat dan memperbaiki produk.

4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang

fungsinya sama.

5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi seperti yang

dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu.

6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi

7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran mengenai apakah sebuah produk

telah memenuhi spesifikasinya atau tidak.

8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use), kecocokan dari sebuah produk menjalankan

fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat

desain yang parah, maka produk tersebut dianggap gagal meskipun tingkat kesesuaiannya

sesuai dengan spesifikasinya.

Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari dimensi tersebut di atas

sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi tersebut

penting dan mampu mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat

diukur cenderung lebih mendapat perhatian. Terutama tingkat kesesuaian merupakan dimensi

yang mendapat perhatian paling besar. Kesesuaian adalah dasar mendefinisikan apa yang

disebut produk yang tidak sesuai (nonconformance) atau produk cacat (defective).

∆ Definisi Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk

yang kualitasnya buruk. Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori antara lain:

1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada

produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya rekayasa kualitas, program pelatiha

kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, dan sebaginya.

2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa

telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah

pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk, penerimaan

proses, dam peralatan pengukuran.

3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai

dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum

dikirim ke pihak luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian

mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang dan sebagianya.

4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal

memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk

disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini dapat menjadi

yang paling merugikan. Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga

perusahaan dapat mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar.

∆ Mengukur Biaya Kualitas

Metode Pengali

Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya

kegagalan yang terukur.

Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)

Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman. Sebagai

contoh, Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan demikian, jika

biaya kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar, maka biaya kegagalan

eksternal actual adalah $6 juta sampai $8juta. Dengan meningkatnya biaya kegagalan,

manajemen diharapkan akan meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian.

Metode Penelitian Pasar

Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan

pangsa pasar. Servey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan

perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya

tersembunyi perusahaan.hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi

hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.

Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi

Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu

karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Fungsi

kerugian Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut:

L(y) = k(y-T)²

dimana:

k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya kegagalan

eksternal perusahaan

y = nilai katual dari karakteristik kualitas

T = nilai target dari karakteristik kualitas

L = kerugian kualitas

Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi. Nilai k dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target.

k = cld2 dimana:

c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah

d = jarak batas dari nilai target

Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target.

Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar, dapat

digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan). Jika

k diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat

penyimpangan dari nilai target.

∆ Laporan Biaya Kualitas

Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang

menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah

perhatian serius dan paling sederhana dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai

biaya kualitas actual saat ini. Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan

kategorinya dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut

mengungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para

manajer menilai dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya

kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative

dari setiap kategori.

Laporan Biaya Kualitas

Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih mudah

dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan actual.

Sebagai contoh pada tampilan 15-3, Ladd Lighting Corporation yang mencakup hampir

15 persen dari penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku

umum, biaya kualitas sebaiknya kurang meningkatkan laba dengan mengurangi biaya

kualitas. Akan tetapi, pengurangan biaya ini seharusnya melalui perbaikan kualitas.

Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan kualitas merupakan strategi yang

dapat mengakibatkan bencana.

Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitass dapat diperoleh

dengan membuat bagan lingkaran. Tampilan 15-4 mengilustrasikan bagan tersebut

dengan menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada Tampilan 15-3. Ada dua

pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu pandangan tradisional yang mengacu

pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan kontemporer yang

dikenal sebagai pengendalian kualitas total. Setiap pandangan menawarkan kepada para

manajer masukan pandangan tentang bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.

Ladd Lighting Corporation

Laporan Biaya kualitas untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008

Biaya Kualitas

Persentase(%)

dan Penjualan

Biaya pencegahan:

Pelatihan Kualitas $350,000 5,18%

Rekayasa Keandalan 800,000 $1,150,000

Biaya peniaian:

Pemeriksaan bahan baku $200,000

Penerimaan produk 100,000

Penerimaan proses 180,000 680,000 3,06%

Biaya kegagalan internal:

Sisa bahan $500,000

Pengerjaan ulang 350,000 850,000 3,82%

Biaya kegagalan eksternal:

Keluhan pelanggan $250,000

Garansi 250,000

Perbaikan 150,000 650,000 2,93%

Total biaya kualitas $3,330,000 14,90%

Tampilan 15-3 Laporan Biaya Kualitas

Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat perbandingan terbalik

antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat,

biaya kegagalan seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar

daripada kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya

untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai

suatu titik di mana kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya

yang lebih besar daripada penurunan biaya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat

minimum dari total biaya kualitas. Hal ini merupakan perbandingan optimal antara biaya

pengendalian dan biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai

tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level – AQL).

Tampilan 15-4

Pencegahan 34,5%

Penilaian 20,4%

Keagalan In-ternal 25,6%

Kegagalan Eksternal 19,5%

Distribusi Relatif Biaya Kualitas

Tampilan 15-5 Grafik Biaya Kualitas AQL

Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam pengertian

klasik, sebuah produk dikatakan cacat apabila kualitasnya berada di luar batas toleransi

suatu karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbuh hanya jika

produk tidak sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara

biaya kegagalan dan biaya pengendalian. Pandangan AQL mendukung diproduksinya

sejumlah barang cacat tertentu. Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas

hingga akhir 1970-an ketika model AQL ditantang oleh model cacat nol (zero-defects

model). Intinya, model cacat nol menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan

mengurangi unit cacat hingga nol. Pada pertengahan 1980-an, model cacat nol lebih

disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality model). Menurut pandangan

kokoh ini, kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang menyimpang dari nilai

target; semakin jauh penyimpangannya, semakin besar pula nilai kerugiannya. Selain itu,

kerugian juga tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas

toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat apapun, bahkan dapat menipu. Model

cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya yang

lebih besar untuk meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse

Electric). Jadi, model kualitas kokoh mempererat definisi dari unit cacat,

menyempurnakan pandangan kita terhadap biaya kualitas, dan mengintensifkan upaya

perbaikan kualitas.

Sifat Dinamis Biaya Kualitas Penemuan bahwa terdapat pertukaran antara berbagai

kategori biaya kualitas bias dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang

digambarkan pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya

persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model persediaan tradisional

(EOQ). Intinya, ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta

menurunkan biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan

dan penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah

menjadi pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas.

Tampilan 15-6 Grafik Biaya Kualitas Kontemporer

Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan

langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan

investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan perbaikan, (3)

kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi secara

berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan

lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut.

o Setiap kegagalan selalu ada akar penyebanya.

o Penyebab dapat dicegah.

o Pencegahan selalu lebih murah

Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-ABM) mengklasifikasikan

berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya

mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat

diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatan-kegiatan

kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus

dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan

sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan.

Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya

penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki

pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi,

khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu para

manajer memahami hal-hal yang menyebabkan biaya kegiatan. Selanjutnya, informasi ini

dapat digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas sampai ke tingkat

tertentu sebagaimana diperlihatkan pada Tampilan 15-6. Hasilnya, manajemen berbasis

kegiatan (ABM) mendukung pandangan cacat nol robust mengenai biaya kualitas. Tidak

ada perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan; biaya

kegagalan adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi

sampai nol. Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah, tetapi mungkin

dijalankan dengan tidak efisien. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien

adalah tak bernilai tambah. Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat

dikurangi ke tingkat yang lebih rendah.

∆ Analisis Tren

Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara

keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas. Setelah ukuran-

ukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang harus dilakukan perusahaan adalah

menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan

biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan

berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan

program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode – perubahan

keseluruhan dalam biaya kualitas – bergerak kearah yang tepat? Apakah peningkatan kualitas

yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan

dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan

perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas

multiperiode (multiple-period quality trend report). Dengan menggambarkan biaya kualitas

sebagai persentase dari penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Tahun

pertama yang digambarkan adalah tahun sebelum implementasi program perbaikan kualitas.

Anggaplah perusahaan telah mengalami hal-hal berikut.

Biaya sebagai

Persentase (%)

Biaya Kualitas Penjualan Aktual Penjualan

2004 $440,000 $2,200,000 20,0 %

2005 423,000 2,350,000 18,0 %

2006 412,500 2,750,000 15,0 %

2007 392,000 2,800,000 14,0 %

2008 280,000 2,800,000 10,0 %

Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai tahun 1, dan

seterusnya, grafik trennya diperlihatkan pada Tampilan 15-7. Periode per tahun dinyatakan

oleh sumbu horizontal dan persentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu vertical.

Pencapaian biaya kualitas 3 persen, yaitu persentase target, dinyatakan dengan garis

horizontal pada grafik.

Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas

Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang dinyatakan

sebagai persentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa perbaikan masih

sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang.

Pengetahuan tambahan bias diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori kualitas.

Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai persentase dari penjualan untuk periode waktu

yang sama.

Kegagalan Kegagalan

Pencegahan Penilaian Internal Eksternal

2004 2,0 % 2,0% 6,0 % 10,0 %

2005 3,0 2,4 4,0 8,6

2006 3,0 3,0 3,0 6,0

2007 4,0 3,0 2,5 4,5

2008 4,1 2,4 2,0 1,5

Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada Tampilan 15-8. Kita

dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan internal.

Uang yang digunakan untk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat dua kali lipat).

Biaya penilaian meningkat, kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa distribusi distribusi

relative dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80 persen dari

total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut turun menjadi 35 persen dari

biaya total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga memengaruhi cara

pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan keputusan dan

perencanaan tidak boleh dipandang remeh.

Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas Secara Individual

∆ Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan mem permudah

perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh, dalam

memutuskan pengimplementasian program seleksi pema-sok guna memperbaiki kualitas bahan

baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian dan

kategori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program tersebut, dan

penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. Selain itu, perlu juga dibuat

proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan terjadi. Setelah dampak--dampak

tunai ini diproyeksikan, maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk menilai manfaat

program yang diusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program mulai dijalankan, maka

menjadi penting untuk me-mantau program dengan menggunakan pelaporan kinerja standar.

Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi program kualitas

dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut, setelah diim-plementasikan, hanya

merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. Penggunaan-penggunaan

penting lainnya juga dapat diidentifikasi. Ske-nario berikut mengilustrasikan penggunaan informasi

biaya kualitas dalam keputus-an penetapan harga strategis dan analisis profitabilitas atas desain

produk baru.

∆ Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secara spesifik

mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output.

Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk

memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana dua

kondisi terpenuhi:

pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu input pun yang diguna-

kan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan

atas bauran bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah.

Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis dan, karena itu, disebut sebagai efisiensi

teknis (technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, maka kondisi pertama

mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan kegiatan

bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah output.

Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan, karena itu, diseblit

efisiensi trade offinput (input trade off efficiency). Harga input menen-tukan proporsi relatif

masmg,masing input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut

menciptakan trade-off input yang tidak efisien.

Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efisiensi produktif total.

Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input untuk

menghasilkan output yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan jumlah input yang

sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan input relatif lebih sedikit. Sebagai contoh,

pada tahun 1992, Lantech, produ-sen mesin pengepakan, mempoduksi delapan mesin pengepakan

dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata 0,16 mesin per pekerja. Pada tahun 1998, output

meningkat menjidi 14 mesin per hari dengan menggunakan 20 pekerja rata-rata 0,7 mesin per

pekerja. Menurut standar produktivitas pada tahun 1992, diperlukan sekitar 87,5 pekerja untuk

memproduksi 14 mesin. Jadi, output meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan.

Input :Tenaga Kerja ☺ ☺ ☺ ☺Modal $ $ $ $

Output :♣ ♣ ♣♣ ♣ ♣

Produktivitas Saat Ini

Input :Tenaga Kerja ☺ ☺ ☺ Modal $ $ $

Output :♣ ♣ ♣♣ ♣ ♣

Output Sama, Input lebih sedikit

Input :Tenaga Kerja ☺ ☺ ☺ ☺ Modal $ $ $ $

Output :♣ ♣ ♣ ♣♣ ♣ ♣ ♣

Output Lebih Banyak, Input Sama

Input :Tenaga Kerja ☺ ☺ ☺ Modal $ $ $

Output :♣ ♣ ♣ ♣ ♣♣ ♣ ♣ ♣ ♣

Output Lebih Banyak, Input Lebih Sedikit

Tampilan 11-9. Efisiensi Teknis

Tampilan 11-9 menggambarkan tiga cara untuk mencapai peningkatan efisiensi teknis.

Outputnya adalah ribuan kilogram besi, dan inputnya adalah tenaga kerja (jumlah pekerja) dan

modal (jumlah uang yang diinvestasikan dalam bentuk peralat-an otomatis). Perhatikan bahwa

proporsi relatif dari input dianggap konstan agar seluruh peningkatan produktivitas disebabkan

oleh peningkatan efisiensi teknis.

Input :Tenaga Kerja ☺ ☺ ☺ Modal $ $ $

Output :♣ ♣ ♣ ♣♣ ♣ ♣ ♣

Kombinasi Efisiensi Teknis I:Biaya Input Total = $ 20.000.000

Input :Tenaga Kerja ☺ ☺ Modal $ $ $ $

Output :♣ ♣ ♣ ♣♣ ♣ ♣ ♣

Kombinasi Efisiensi Teknis II :Biaya Input Total = $ 25.000.000

Tampilan 11-10. Efisiensi Trade off input

Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan mempertukarkan input yang mahal

dengan yang lebih murah. Tampilan 11-10 menggambarkan kemung-kinan peningkatan

produktivitas melalui peningkatan efisiensi trade off input. Meski-pun peningkatan efisiensi teknis

merupakan hal yang paling mudah diingat oleh banyak orang ketika membahas peningkatan

produktivitas, namun efisiensi trade off input mampu menawarkan peluang yang signifikan bagi

peningkatan efisiensi eko-nomi secara keseluruhan. Pemilihan kombinasi input yang tepat bisa jadi

merupa-kan hal yang sama pentingnya dengan pemilihan kuantitas input yang tepat. Perhatikan

dalam Tampilan 11-10 yang memperlihatkan bahwa Kombinasi input I memproduksi output yang

sama dengan Kombinasi input II -tetapi dengan biaya $ 5 juta lebih rendah. Ukuran produktivitas

total biasanya merupakan kombinasi dari perubahan dalam efisiensi teknis dan efisiensi trade off

input.

Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas.

Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau

menurun. Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut

pengukuran produktivitas parsial.

Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari satu input

tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.

Rasio Produktivitas = Output/Input

Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu disebut

pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik,

maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika output dan input

dinyatakan dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan.

Sebagai contoh, tahun 2007 pabrik Ladd memproduksi 120.000 lampu hias dan

menggunakan 40.000 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3

lampu hias/jam (120.000/40.000). hal tersebut adalah ukuran operasional karena unit-

unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap lampu hias adalah

$50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan input dapat

dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja yang dinyatakan dalam

keuangan adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja

($6.000.000/$480.000).

Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif

Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran aktivitas yang actual

berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Periode

sebelumnya disebut periode dasar dan menjadi acuan bagi bagi pengukuran

perubahan efisiensi produktif. Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau

menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.

Sebagai ilustrasi, anggap tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening sebagai periode

dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu hias/jam. Setelah itu,

anggaplah pada akhir tahun 2007, Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba

prosedur baru untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan prosedur

baru itu akan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit.pada tahun 2008, terdapat

150.000 lampu hias yang diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam tenaga kerja.

Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008 adah 4 lampu hias/jam (150.000?

37.500).perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit per jam (dari 3 unit

pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun 2008). Perubahan yang terjadi merupakan

peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan menjadi bukti

keefektifan prosedur tersebut.

Keunggulan Ukuran Parsial

Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu mudah diintepretasikan oleh

semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk

menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional.

Kelemahan Ukuran Parsial

Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan. Pertama,

kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas total

untuk menilai kelebihan berbagai keputusan produktivitas. Kedua, karena ada

kemungkinan trade-off, ukuran produktivitas total harus mempertimbangkan

konsekuensi keuangan agregat sehingga harus dalam bentuk sebuah ukuran keuangan.

Pengukuran Produktivitas Total

Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran Produktivitas

Total. Dalam praktiknya, mengatur pengaruh dari seluruh input mungkin tidak

diperlukan. Perusahaan hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap

sebagai indicator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi, pengukuran

produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input

yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total. Terdapat 2 pendekatan dalam

pengukuran ini:

1. Pengukuran Profil

Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran

operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari waktu

ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk

mengilustrasikan pendekatan ini, lihat kembali contoh Ladd Lighting (tampilan 15-

11).

Tampilan diatas menyajikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun. Profil

yahun 2007 adalah (3, 0,100) dan profil tahun 2008 adalah (4, 0,105). Dengan

membandingkan kedua tahun tersebut, dapat dilihat bahwa produktivitas tenaga kerja

dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari 0,100 menjadi

0,105 untuk bahan). Perbandingan profil ini menyediakan cukup banyak informasi

sehingga manajer dapat menyimpulkan proses perakitan baru secara nyata telah

memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.

Rasio Produktivitas Parsial

Profil 2007a Profil 2008b

Rasio produktivitas tenaga kerja 3,00 4,00

Rasio produktivitas bahan baku 0,100 0,105aTenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000

bTenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.428.571

Analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang perubahan produktivitas

yang bermanfaat bagi manajer. Namun, pada beberapa kasus analisis profiltidak

mampu memberikan indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan produktivitas

membawa hasil yang baik atau buruk. Untuk mengilustrasikannya, ubah kembali data

perusahaan Ladd Lighting untuk memungkinkan terjadinya trade-off di antara dua

input. Anggap seluruh data sama kecuali untuk bahan pada tahun 2008 adalah

1.700.000

pon.

2007 2008

Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000

Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500

Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.428.571

Dapat dilihat, profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3, 0,100), tetapi

untuk tahun 2008 berubah menjadi (4, 0,088). Produktivitas tenaga kerja meningkat

dari 3 menjadi 4 namun produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088.

Proses baru telah menciptakan trade-off dalam produktivitas dari kedua ukuran

namun analisis profil tidak mampu mengungkapkan apakah trade-off tersebut baik

atau buruk.

Rasio Produktivitas Parsial

Profil 2007a Profil 2008b

Rasio produktivitas tenaga kerja 3,00 4,00

Rasio produktivitas bahan baku 0,100 0,088aTenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000

bTenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.700.000

2. Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba

Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan

produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.

Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan,

manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan

produktivitas.

Aturan keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): untik periode berjalan,

hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya

perubahan produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input

2007 2008

Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000

Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500

Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.700.000

actual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang

disebabkan oleh perubahan produktivitas.

Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama

periode berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih

dahulu. Misalkan, PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk

mengetahui PQ pada suatu input tertentu, bagilah output periode berjalan dengan

rasio produktivitas input periode dasar.

PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar

Untuk mengilustrasikannya digunakan contoh Ladd Lighting dengan trade-off input dan

juga diperlukan tambahan informasi yaitu sebagai berikut:

Output periode berjalan (tahun 2008) adalah 150.000 mesin. Rasio produktivitas

periode dasar untuk tenaga kerja dan bahan pada tampilan diatas adalah 3 dan 0,100.

Dengan menggunakan informasi tersebut, jumlah setiap input untuk keadaan tanpa

perubahan produktivitas dapat dihitung sebagai berikut.

PQ (tenaga kerja) = 150.000/3 = 50.000 jam

PQ (bahan baku) = 150.000/0,100 = 1.500.000 pon

PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang seharusnya

digunakan pada tahun 2008 dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Jumlah

biaya yang seharusnya dikeluarkan, dihitung dengan mengalikan jumlah setiap input

(PQ) dengan harga periode berjalan (P) dan menjumlahkannya.

2007 2008

Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000

Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500

Bahan yang digunakan (dalam satuan pon)

Harga jual per unit (mesin)

1.200.000

$50

1.428.571

$48

Upah tenaga kerja per jam

Biaya bahan per pon

$11

$2

$12

$3

Biaya tenaga kerja (50.000 x $12) $ 600.000

Biaya bahan baku (1.500.000 x $3) 4.500.000

Total biaya PQ $5.100.000

Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah input actual (AQ) dengan

harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya.

Biaya tenaga kerja (37.500 x $12) $ 450.000

Biaya bahan baku (1.700.000 x $3) 5.100.000

Total biaya periode berjalan $5.550.000

Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan total

biaya berjalan dengan total biaya PQ.

Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ – Total biaya periode berjalan

= $5.100.000 - $5.550.000

= $450.000 penurunan laba

Laba turun sebesar $450.000 karena perubahan produktivitas. Perhatikan juga

bahwa setiap pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung untuk

satu jenis input. Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan kenaikan laba

sebesar $ 150.000, namun penurunan produktivitas bahan mengakibatkan penurunan

laba sebesar $600.000. Sebagian besar penurunan laba ini disebabkan oleh

meningkatnya pemakaian bahan–ternyata limbah, sisa bahan baku, dan unit cacat jauh

lebih banyak pada proses yang baru.

(1) (2) (3) (4) (2)-(4)

Input PQ* PQ x P AQ AQ x P (PQ x P) – (AQ x P)

Tenaga kerja 50.000 $ 600.000 37.500 $ 450.000 $ 150.000

Bahan baku 1500.000 4.500.000 1.700.000 5.100.000 (600.000)

Total $5.100.000 $ 5.550.000 $ (450.000)*Tenaga Kerja: 150.000/3; bahan baku: 150.000/0,10

∆ Komponen Pemulihan Harga

Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba

disebut komponen pemulihan harga (price-recovery component). Komponen ini adalah

perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan

produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan

pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan

aktivitas. Untuk menghitung komponen pemulihan harga, pertama kita perlu menghitung

perubahan laba setiap periode.

2008 2007 Selisih

Pendapatana $ 7.200.000 $ 6.000.000 $ 1.200.000

Biaya inputb 5.550.000 2.840.000 2.710.000

Laba $ 1.650.000 $ 3.160.000 $ (1.510.000)a$48 x 150.000; $50 x 120.000b($12 x 37.500) + ($3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)

Pemulihan harga = Peubahan harga – Perubahan produktivitas terkait dengan laba

= ($ 1.510.000) – ($ 450.000)

= ($ 1.060.000)

Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input. Penurunan

produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Meskipun demikian,

kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan harga.

∆ Kualitas dan Produktivitas

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Penurunan

jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang

digunakan meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi

barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien.

Sebagai contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing membutuhkan

waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa cacat). Jadi, untuk

memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut. saat

ini, jumlah yang diproduksi dalam tiap batch produksi adalah 1.200 unit. Proses 1

memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi tersebut dipindahkan ke lokasi lain

untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk setiap proses dibutuhkan waktu 6.000 menit (5

menit x 1.200 unit) atau 100 jam. Total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200

unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1

ke proses 2, anggaplah 15 menit. Berarti, waktu produksinya 200 jam 15 menit. Dengan

mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat diperbaiki. Misalkan lokasi proses 2

berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit diselesaikan

pada proses 1, unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini, proses 1 dan

2 dapat berjalan secara bersamaan. Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai

selesainya produksi 1.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia mulai dapat

beroperasi. Sekaramg, total waktu untuk memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit

ditambah waktu menunggu pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200

unit telah berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih

banyak output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini, waktu).

∆ Insentif Pembagian Keuntungan

Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga

kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh,

suatu perusahaan memiliki target untuk, mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen

selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan

memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal

seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan

memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase

penghematan biaya, misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200.000.

AKUNTASI MANAJEMEN

BAB 15

“Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan

Pengendalian”

Kelompok 14

Disusun Oleh:

INDRA PERMANA PUTRA 170610080180

VICTOR YANG 170610100032

NOFITTA YULIASARI 170610100066

ISHAQ M. FARHAN 170610100106

UNIVERSITAS PADJAJARAN

JATINANGOR

2012