Aktuelle Herausforderungen der wertorientierten Unternehmensführung aus Sicht der Praxis Prof. Dr. Norbert Winkeljohann Sprecher des Vorstands Ruhr-Universität Bochum 27. April 2016 www.pwc.de
Aktuelle Herausforderungender wertorientierten Unternehmensführungaus Sicht der Praxis
Prof. Dr. Norbert WinkeljohannSprecher des Vorstands
Ruhr-Universität Bochum27. April 2016
www.pwc.de
PwC
Agenda
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
2
April 2016
01 02 03 04PwC Wertorientierte
Unternehmens-führung
Aktuelle Beispiele aus der Praxis
Zusammen-fassung und Diskussion
Ein Netz voller Möglichkeiten
Eine kurze Einführung
• Integrated Reporting
• Corporate Social Responsibility(CSR)
• Wertorientierte Anreizgestaltung: Vorstandsvergü-tung
Eure Fragen?
PwC
PwC
Ein Netzwerk voller Möglichkeiten
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
3
April 2016
PwC
PwC als ArbeitgeberAngaben bezogen auf das Geschäftsjahr 2014/2015
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
4
April 2016
9.804
Mitarbeiter
€123 Mio.
Ausgaben fürWeiterbildung
7.594
Fachkräfte
29
Standorte
1.721
Einstellungen
PwC
Wir sind als Matrix organisiertSchnittstellen zwischen Service-Lines und Markets
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
AdvisoryAssurance Tax & Legal
1. 2. 3.
Financial Services
Middle Market & Public Sector
Industries
PwC
Wir sind die Nummer 1 …
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Die Big Four in Deutschland(in €Mrd.)
#1
Stichtag: Deloitte: 31.05.2015 EY: 30.06.2015KPMG: 30.09.2015 PwC: 30.06.2015
Strategy&: 30.06.2015
€M
rd
. 0,79
1,51 1,53 1,65
Deloitte KPMG EY PwC
0,12*
*Strategy&
PwC
Wertorientierte Unternehmensführung
Eine kurze Einführung
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
7
April 2016
PwC
Wertorientierte UnternehmensführungHistorische Einordnung
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
8
April 2016
Rappaport(1986)
Shareholder vs. Stakeholder-Debatten
lang- vs. kurz-fristiger Horizont
finanzielle vs. nicht-finanzielle Werte
Wer sind die Anspruchs-berechtigten?
„Creating shareholder value: the new standardfor business performance“
Erweiterung des Wert-begriffs auf nicht-finanzielle Indikatoren?
Wie können nachhaltige Werte geschaffen werden?
PwC
Wertorientierte UnternehmensführungEinführung
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Problembereiche/Folgen
• Auseinanderfallen von Eigentum (Shareholder) und Verfügungsmacht (Management) zeigt die Notwendigkeit von Corporate Governance Mechanismen auf.
• Hält sich das Management an die Vorgaben der Eigentümer?(Prinzipal-Agent-Problematik)
• „Agency Costs“ als erforderliche Kosten der Managementkontrolleund -incentivierung
Wertorientierte Unternehmensführung
• Ziel: nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes
• Steuerung des Unternehmens mit dem Ziel der Maximierung des Marktwerts des Eigenkapitals (Shareholder Value)
• Ausrichtung der Management-entscheidungen an den finanziellen Interessen der Unternehmenseigentümer
• Unternehmenswert als Erfolgsmaßstab und Steuerungsgröße
PwC
1. Auftragsbeziehung zwischen zwei Parteien
2. hierarchisches Verhältnis
3. Übertragung von Entscheidungskompetenzen
4. keine vollständige Determinierung der Handlungen möglich
5. asymmetrischeInformationsverteilung
6. abweichende Nutzenfunktionen bei Prinzipal und Agent
Prinzipal-Agent-ProblematikDarstellung des Grundkonzepts
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Prinzipal Agent
Nutzen-maximierung
Nutzen-maximierung
beauftragt
leistet
Informations-asymmetrie
PwC
Shareholder- vs. Stakeholder-FokussierungEinordnung der Systeme
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Shareholder-Ansatz
Stakeholder-Ansatz
• Ausrichtung der Unternehmensführung ausschließlich an den Interessen der Anteilseigner
• Anteilseigner unterliegen als Risikoträger einem besonderen Schutzbedürfnis
• interessenpluralistische Ausrichtung der Unternehmensführung
• sämtliche Stakeholder sollen gleichermaßen Berücksichtigung finden: z. B. Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Anteilseigner, Fremdkapitalgeber, Staat, …
Modifizierter Shareholder-Ansatz
• Ausrichtung der Unternehmensführung vorrangig an den Interessen der Anteilseigner
• Interessen der übrigen Stakeholder werden implizitberücksichtigt
• Zielfunktion Shareholder-Nutzen mit NebenbedingungenStakeholder-Nutzen
PwC
Relevante Stakeholder-Gruppen aus CEO-SichtErgebnisse des PwC-CEO Survey 2016 (1/3)
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Quelle: PwC (2016): Redefining business success in a changing world: CEO Survey, verfügbar unter: http://www.pwc.com/gx/en/ceo-agenda/ceosurvey/2016.html
• Kunden im primären Fokus der Unternehmensleitung
• Shareholder als „nachgelagerte“ Stakeholder-Gruppe?
Customers and clients are top priority for CEOs
Q: What impact do the following wider stakeholder groups have on your organisation‘sstrategy?
CEOs describe their corporatepurpose in terms of value for a variety of stakeholders
Q: In your own words, what is the purposeof your organisation today? To create valuefor ...
90% 69% 67% 51% 48% 41%Customers and
clientsGovernment and
regulatorsIndustry
competitors andpeers
Employees(including trade
unions)
Supply chainpartners
Providers ofcapital (includingactivist investors)
Note: Respondents who indicated high or very high impact
5%
14%
16%
26%
31%
53%
Our supply chain
Our people
Our shareholders
Our business
Wider society
Our customers
PwC
Relevante Stakeholder-Gruppen aus CEO-SichtErgebnisse des PwC-CEO Survey 2016 (2/3)
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Quelle: PwC (2016): Redefining business success in a changing world: CEO Survey, verfügbar unter: http://www.pwc.com/gx/en/ceo-agenda/ceosurvey/2016.html
• Erwartung der CEOs: Fokus auf breiter Stakeholder-orientierung wird künftig zunehmen
• Fokus auf lang-fristiger anstatt auf kurzfristiger Profita-bilität (Aspekt der Nachhaltigkeit)
CEOs believe customers are seeking relationships with organisationsthat address wider stakeholder needs
Q: Thinking about the wider stakeholder expectations you see, which of these statements bestdescribes your organisation today?
Q: Which of these statements best describes successful organisations in your sector in five years’ time? Our purpose in centred on
creating value for wider stakeholders
We prioritise long-term overshort-term profitability
Our customers seek relationshipswith organisations that addresswider stakeholder needs
Top talent prefers to work fororganisations with social valueswhich are aligned to their own
Our investorsare seeking
ethicalinvestments
Creating valuefor wider
stakeholdershelps us to be
profitable
We are expected to addresswider stakeholder needs
Corporate responsibility iscore to erverything we do
We report on financial andnon-financial matters in
our reporting
87%
82%
71%67%
81%
72%
70%
64%
85%
84%55%
52% 45%37%
67%
59%
44%
27%today
in fiveyears
PwC
Relevante Stakeholder-Gruppen aus CEO-SichtErgebnisse des PwC-CEO Survey 2016 (3/3)
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Quelle: PwC (2016): Redefining business success in a changing world: CEO Survey, verfügbar unter: http://www.pwc.com/gx/en/ceo-agenda/ceosurvey/2016.html
• Fast die Hälfte der CEOs gab an, bereits frühereinen breiten Stakeholder-Ansatz verfolgt zu haben (45%).
• Fast ein Viertel der CEOs gab an, in den letzten drei Jahren breitere Stakeholder-Ansprüche in den Fokus gerückt zu haben (24%).
A majority of leaders have on organisational purpose that reflectsgreater expectations of business
Q: In which of the following ways has your organisational purpose been impacted by wider stakeholder expectations?
45%Have always hadbroader purpose
24%Changed within
last three years
12%Not changed but
considering doing so
16%Not changed and
not considering
PwC
Zwischenfazit
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Wertorientierte Unternehmensführung als Konzept zur Steigerung des Unternehmenswertes für die Shareholder
Entstehung von Agency-Konflikten durch Übertragung von Entscheidungskompetenzen hinsichtlich der Unternehmensführung: Notwendigkeit von Corporate Governance-Mechanismen
Fokussierung auf Shareholder-Value-Maximierungvielfach in der Kritik: Integration weiterer Stakeholder-Bedürfnisse in das
Steuerungsmodell der Unternehmensführung
aktueller „Wertewandel“ in der Unternehmensführung: Fokussierung auf breite Stakeholdergruppen,
Nachhaltigkeit, langfristige Ziele, nicht-finanzielle Leistungsindikatoren
1
2
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4
PwC
Aktuelle Beispiele aus der Praxis
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
PwC
Aktuelle Beispiele aus der Praxis
Integrated Reporting
Corporate Social Responsibility (CSR)
Wertorientierte Anreizgestaltung: Vorstandsvergütung
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
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PwC
Finanzielle und nicht-finanzielle Ziele?Ergebnisse des PwC-CEO Survey 2016
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Quelle: PwC (2016): Redefining business success in a changing world: CEO Survey, verfügbar unter: http://www.pwc.com/gx/en/ceo-agenda/ceosurvey/2016.html
• Mehr als zwei Drittel der CEOs sind der Meinung, der Unternehmens-erfolg bestimme sich auch aus nicht-finanziellen Erfolgen (76%).
• 39% der CEOs geben an, Unter-nehmen sollten Auswirkungen auf die Umwelt besser messen.
A majority of CEOs agree that business success will be defined by morethan financial profit
Q: To what extend do you agree that business success in the 21st century will be redefined by morethan financial profi?
76% 13% 11%Agree Disagree Neither
39%of CEOs think businessshould be doing more tomeasure environmental impact
PwC
Der Einfluss von nicht-finanziellen Aspekten auf Unternehmenswerte nimmt stetig zu
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Die Marktwerte der Unternehmen werden nur noch zu 16% durch die bilanzierten Vermögenswerte und Schulden bestimmt.
Geld- und Sachwerte
Finanzkapital
Produktivkapital
16% 84%Reporting über Nachhaltigkeit befasst sich mit der
Berichterstattung über die „Lücke“ der wertbestimmenden Faktoren (84%), Integrated Reporting zudem mit der Verzahnung
dieser Faktoren zu den Finanzgrößen.
weitere Werttreiber
Mitarbeiter
Gesellschaftliches Umfeld
Umgang mit Natur und Umwelt
Kundenzufriedenheit
License to Operate C02 Emissionen
Loyalität
Mitarbeiterzufriedenheit
Marke
Stakeholderbeziehungen
Arbeitgeberattraktivität
Biodiversität
Wasserverbrauch
Reputation
Kompetenzen
Erneuerbare EnergienÖkosystem
Wissen
Verhaltensweisen
Ethische Werte
PwC
Der Einfluss von nicht-finanziellen Aspekten auf Unternehmenswerte ist erwiesen
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
20
April 2016
„Wer seine nicht-finanziellen Werttreiber im Griff hat und gut kommuniziert, hat eine deutlich bessere Performance.“
Studien der Harvard Business School zeigen, dass das Management von finanziellen und nicht-finanziellen Werttreibern im ganzheitlichen Kontext im Interesse der Eigenkapitalgeber ist.
Quelle: HBS Working Paper „Turning a Profit While Doing Good: Aligning Sustainability with Corporate Performance“, 2014
The impact of good management of material ESG issues on investment performance
PwC
Der wirtschaftliche Kontext von Unternehmen wandelt sich massiv
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
21
April 2016
Zunehmende Urbanisierung
Demo-graphische Divergenz
Neue Weltordnung
der Wirtschaft
Klimawandel knappe
RessourcenDigitalisierung
SocialMedia
Mobil
BigData
Cloud
G7U.S., Japan, Deutschland, UK, Frankreich, Italien,
Kanada
E7China, Indien, Brasilien,
Mexiko, Russland, Indonesien, Türkei
G7
E7
G7
E7
2009
2050
Wasser
Nahrung
Energie
+72%Projektion für 2050
Stadtbevölkerung
2000
2050
10%
Weltbevölkerung >60 Jahre
21%
PwC
Beispiel 1: Was ist Integrated Reporting?
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Ein integrierter Bericht ist die präzise Kommunikation darüber, wie die Strategie, Governance, Leistung und Zukunftsaussichten eines Unternehmens unter Berücksichtigung seines externen Umfelds kurz-, mittel- und langfristig zu
einer Wertschaffung führen.
Voraussetzung für einen integrierten Bericht ist die Implementierung eines Integrated Thinking in die Unternehmensorganisation. Folglich ist Integrated Reporting ein Prozess, der beim Integrated Thinking beginnt und in einem integrierten Bericht mündet.
ganz-heitlicher
Ansatz
… im ökonomischen, ökologischen und sozialen Kontext
leistungs-orientierter
Ansatz
… Berichterstattung entlang der
strategischen Ziele des Unternehmens
PwC
Wertschaffungskonzept des IIRC
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Quelle: The International <IR> Framework (Dezember 2013), Seite 13
Financial
Manufactured
Intellectual
Human
Social & relationship
Natural
Financial
Manufactured
Intellectual
Human
Social & relationship
Natural
Mission and Vision
Business Model
Risks and opportunities
Strategy andresource allocation
Performance Future outlook
Businessactivities
Outputs OutcomesInputs
PwC
Integrated ReportingEin zunehmender Trend in der Praxis
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
• IIRC als treibende Kraft der Standardisierung
• Wettbewerbsdruck (Branche)
• Investoren- und Stakeholder-Nachfrage
• interner Nutzen für Steuerung
Eine zunehmende Anzahl von deutschen Unternehmen ergreift
bereits die Initiative
Steigende Anzahl von veröffentlichten „integrierten“
Berichten weltweit und auch in Deutschland
Wir beobachten eine Vielzahl von Umsetzungsvarianten
(z. B. kombinierter Bericht als Zwischenlösung) und einen steigenden Umsetzungsgrad
PwC
Beispiele verschiedener Umsetzungsformen
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Partielle Integration Kombination
Integration/Kombination Integration
Integrierte Berichterstattung
Geschäfts-bericht
NH-Bericht
NH-Kapitel K
on
zern
ab
sch
luss
NH
-Berich
t
NH
Finanz-bericht
Web
site
Ko
nzern
ab
schlu
ss u
nd
An
ha
ng
Ko
mb
inie
rter
Ber
ich
t
Integrier-ter Bericht
Ko
nzern
ab
schlu
ss u
nd
An
ha
ng
Primärer Bericht (IIRC)
PwC
PwC-DAX30-BenchmarkstudieWesentliche Ergebnisse
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Kategorie Gute Umsetzung Entwicklungsfelder
Strategie 70% erläutern ihre strategische Prioritäten
47% können die Performance gegen diese strategischen Prioritäten mit Messgrößenerheben und steuern
Geschäftsmodell 63% binden die Diskussion des Geschäftsmodells in die Berichterstattung über andere Aspekte ein
23% geben fundierte Einblicke in ihr Geschäftsmodell (wesentliche Kapitalien, Inputs, kritische Ressourcen)
Risiken 77% beschreiben Maßnahmen zur Bewältigung wesentlicher Risiken
23% geben Einblick in die Veränderung Risikodynamik
Erfolgsfaktoren/KPIs 90% identifizieren explizit die relevanten KPIs
40% zeigen eine gute Verknüpfung zum Vergütungssystem auf
In der aktuellen Berichterstattung fehlt bei den meisten Unternehmen der klare Link zwischen Strategie und KPIs sowie eine durch Messgrößen unterstützte Zielverfolgung. Das spiegelt sich auch in der aktuellen Lageberichterstattung nach DRS 20 wider. Deshalb bleiben die größten Herausforderungen: Performance messen, Wertschaffung beschreiben und in die Zukunft blicken.
PwC
Aktuelle Beispiele aus der Praxis
Integrated Reporting
Corporate Social Responsibility (CSR)
Wertorientierte Anreizgestaltung: Vorstandsvergütung
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
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PwC
Nichtfinanzielle Indikatoren im LageberichtDRS 20 als Schritt in Richtung Integrated Reporting?
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
• Integrated Report soll noch strategischer sein
• Integrated Reporting setzt stärker auf Konnektivität der Informationen
• Zeithorizont der Berichterstattung ist zukunftsorientierter(i. d. R. ein Jahr im Prognosebericht vs. langfristige Unternehmensentwicklung im integrierten Bericht)
• Komplexitätsreduktion: Lagebericht ergänzt den Konzernabschluss, integrierter Bericht soll grds. losgelöst verständlich sein
Unterschiede
• Aufbereitung wertorientierter Informationen für Stakeholder, insb. Shareholder (Ergänzungsfunktion des Lageberichts)
• Art der Berichterstattung sehr ähnlich (qualitative Erläuterung von bzw. zuzüglich quantitativer Größen/Kennzahlen, insb. Bedeutung von nichtfinanziellen KPIs)
• DRSC sieht bspw. Zusammenhang des Lage-berichts mit der Nachhaltigkeitsbericht-erstattung → Schnittmenge Nachhaltigkeits-berichterstattung mit integrierter Berichterstattung
Gemeinsamkeiten
Trotz Gemeinsamkeiten geht das Konzept der integrierten Berichterstattung über die Anforderungen des DRS 20 hinaus.
PwC
Corporate Social ResponsibilityCSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (Referentenentwurf)
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Entwurf eines CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes wurde am 11.03.2016 durch das BMJV veröffentlicht:
Aufnahme einer separaten nichtfinanziellen Erklärung in den (Konzern-)Lagebericht oder als separater Bericht zu Umwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelangen, Achtung der Menschenrechte und Bekämpfung von Korruption und Bestechung
Anwendungs-bereich und -zeitpunkt
• Kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaften und kapitalmarktorientierte (haftungsbeschränkte) Personenhandelsgesellschaften﹣ groß im Sinne des § 267 Abs. 3 HGB und﹣mit mehr als 500 Arbeitnehmern
• Kreditinstitute und Versicherungen unabhängig von Kapitalmarktorientierung• erstmalig zwingende Anwendung für Geschäftsjahre, die nach dem 31.12.2016
beginnen
Mindest-inhalte
kurze Beschreibung des Geschäftsmodells des Unternehmens sowie zu o. g. Aspekten: • Beschreibung der verfolgten Konzepte, einschließlich der angewandten
Due-Diligence-Prozesse• Ergebnisse dieser Konzepte• wesentliche Risiken verknüpft mit eigener Geschäftstätigkeit bzw. Geschäfts-
beziehungen und Produkten• wichtigste nichtfinanzielle Leistungsindikatoren von Bedeutung für das Geschäft
PwC
Corporate Social ResponsibilityCSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (Referentenentwurf)
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
30
April 2016
insbesondere, wenn angebracht, Angaben:
• zur Geschlechtergleichstellung
• zu Arbeitsbedingungen
• zur Achtung der Rechte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sowie Gewerkschaften
• zum Gesundheitsschutz
• zur Sicherheit am Arbeitsplatz
Arbeitnehmerbelange
Insbesondere, wenn angebracht, Angaben:
• zu Treibhausgasemissionen
• zum Wasserverbrauch
• zur Luftverschmutzung
• zur Nutzung von erneuerbaren und nicht erneuerbaren Energien
• zum Schutz der biologischenVielfalt
Umweltbelange
insbesondere, wenn angebracht, Angaben:
• zur Verhinderung von Menschenrechts-verletzungen
Achtung der Menschenrechte
insbesondere, wenn angebracht, Angaben:
• zum Dialog auf kommunaler oder regionaler Ebene
• zu den zur Sicherstellung des Schutzes und der Entwicklung von lokalen Gesellschaften ergriffenen Maßnahmen
Sozialbelange
insbesondere, wenn angebracht, Angaben:
• zu bestehenden Instrumenten zur Bekämpfung von Korruption und Bestechung
Bekämpfung von Korruption
PwC
Zwischenfazit
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Der Einfluss nicht-finanzieller Aspekte auf die Unternehmenswerte nimmt stetig zu.
Integrated Reporting als ganzheitliches Konzept zur Wertschaffung: Implementierung eines „Integrated Thinkings“
Integrated Reporting ist in der Praxis bei den Unternehmen bereits vorzufinden und wird sich weiter ausbreiten.
Auch der Gesetzgeber hat die Bedeutung nicht-finanzieller Aspekte erkannt: künftig wird „nicht-finanzielle Erklärung“ im (Konzern-)Lagebericht erforderlich.
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PwC
Aktuelle Beispiele aus der Praxis
Integrated Reporting
Corporate Social Responsibility (CSR)
Wertorientierte Anreizgestaltung: Vorstandsvergütung
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
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PwC
Vorstandsvergütung im Kontext der Corporate Governance in Deutschland
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Hauptversammlung
Vorstand
Aufsichtsrat
Arbeitnehmer
bestimmt Vergütung
bestimmt Vergütung
bestimmt Vergütung
PwC
Vorstandsvergütung der DAX30-Unternehmen(Geschäftsjahr 2014)*
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
*Anmerkung: Geschäftsberichte des GJ 2015 noch nicht vollständig veröffentlicht.
Struktur der Vorstandsvorsitzenden
der DAX30-Unternehmen in 2014
Vorstandsvergütung
der DAX30-Vorstände in 2014
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
Durchschnitt Min Max
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Nebenleistungen
Mehrjährige variableVergütung
Einjährige variableVergütung
Fixvergütung
15%
37%
23%
25%
3,6 Mio. €
1,3 Mio. €
15,2 Mio. €
PwC
Vorstandsvergütung der DAX30-UnternehmenStand 2014
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
STI-Pläne wurden zu 100% in bar ausbezahlt. 30% der LTI-Pläne waren Cash-Pläne, 61% Aktien-pläne und nur in 9% der DAX-Unternehmen wurden Aktienoptionen gewährt.
Um die Leistung der Planteilnehmer festzustellen, verwendeten einjährige variable Vergütungspläne bevorzugt Finanzkennzahlen, während bei der mehrjährigen variablen Vergütung vorrangig aktienbasierte Kennzahlen betrachtet wurden.
Vorstandsvergütung
Unter den Dax30-Unternehmen gewährten alle Unternehmen sowohl Short Term Incentives (STI) als auch Long Term Incentives (LTI).
90% der Pläne enthielten einen Bonus Cap. Dieser bewegte sich in den meisten Fällen zwischen 150 - 200% und bezog sich nur in wenigen Fällen auf eine absolute Zahl.
PwC
Vergütungssysteme in der PraxisBeispiel: Commerzbank AG
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Das Vergütungspaket der Commerzbank für Vorstandsmitglieder besteht im Wesentlichen aus drei Elementen.
1. Jahres-gehalt und Sach-bezüge
Grundgehalt €750.000für Vorstands-mitglieder (Vorstands-vorsitzender x 1,75)
2. Variable Vergütung
• Zielbetrag = €1 Mio. für Vorstandsmitglieder (Vorstandsvorsitzender x 1,63)• Auszahlungsvoraussetzungen: positives Ergebnis nach IFRS vor Steuern. Fähigkeit zur Sicherstellung von
Risikotragfähigkeit sowie Eigenmittel- und Liquiditätsausstattung und Kapitalpufferanforderungen sind gegeben.
Performance-Kriterien
1. unternehmensbezogene Ziele = Konzernziele z. B. EVA (70%) sowie Ressortziele (30%)Betrachtungszeitraum: retrospektiver gewichteter Dreijahresdurchschnitt
2. individuelle Ziele (qualitativ und quantitativ)
Der Zielerreichungsgrad aus den unternehmens-bezogenen Zielen wird mit dem Faktor 0,7 - 1,3 je nach individueller Zielerreichung (0 - 200%) multipliziert.
2a. Ausgestaltet als Short Term Incentive (40%)
2b. Ausgestaltet als Long Term Incentive (60%)
• Laufzeit: 1 Jahr• Auszahlung: 50% in bar; 50% sind für weitere
zwölf Monate an Wertentwicklung der Aktie gekoppelt bevor die Auszahlung in bar erfolgt
• Zurückbehaltungszeitraum: fünf Jahre
• nachträgliche Leistungs-bewertung (Backtesting der Zielerreichung, Veränderungen bezogen auf Kapitalausstattung, Risiko-management und wirtschaft-liche Lage der Bank)
• Auswirkungen: Reduzierung/Streichung des LTI
• Auszahlung nach Leistungs-bewertung: 50% in bar; 50% sind für weitere zwölf Monate an Wertentwicklung der Aktie gekoppelt
PwC
Vergütungssysteme in der PraxisBandbreite der Ausgestaltung von variabler Vergütung
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Ausgewogen bezogen auf die verschiedenen Stakeholder-Interessen und ausgerichtet auf eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung. Aber auch: weniger transparent, komplex und in Teilen nur mittelbar beeinflussbar.
Auf die kurzfristige Gewinnmaximierung ausgerichtet. Aber auch:transparent, einfach und weitgehend durch den Vorstand beeinflussbar.
50% Short Term Incentive
Abhängig vom Erreichen z. B. Finanzziele des Unternehmens (Durchschnitt der vorangehenden drei Jahre) sowie individuell mit dem Vorstand vereinbarten qualitativen und quantitativen Zielen.
50% Long Term Incentive
Abhängig zur Hälfte von der
• relativen Performance (Vergleich Aktienkurs-entwicklung mit relevanten Wettbewerbern)
• absoluten Performance (TSR)
Messung nach 4 Jahren, Auszahlung in Aktien/bar. Aktien müssen gehalten werden.
Auszahlung einer variablen Vergütung in Höhe von X Promille des im betreffenden Geschäftsjahr erwirtschafteten Jahresüberschusses
Einfache Tantiemeregelung
Aufteilung einer variablen Zielvergütung in eine Einjahres- und eine Mehrjahreskomponente:
Ausrichtung auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung
PwC
Vergütungssysteme in der PraxisAusblick: Trends bei der Vergütung von Vorständen
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Ca. ein Drittel der DAX30-Unternehmen beziehen auch qualitative Elemente wie z. B. Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Handeln im Einklang mit dem Konzernleitbild mit in die Performance-Messung von Vorständen ein.
Weiterhin klar dominierend sind nach wie vor quanti-tative Kennzahlen wie z. B. EPS, TSR, Aktienkursentwick-lung oder Umsatzwachstum.
„Shareownership Guidelines“ verpflichten Vorstände zusätzlich, einen bestimmten %-Satz ihres Einkommens in Aktien des Unternehmens zu investieren und werden zunehmend häufiger eingesetzt/gefordert.
Verstärkte regulatorische Anforderungen zur Vergütung insbesondere in der Finanzindustrie aber auch für Vorstände (börsennotierter) Aktiengesellschaften sind prägend für die Einführung lang-fristig ausgerichteter variabler Vergütungs-instrumente.
Alle DAX-Unternehmen gewähren ihren Vorständen eine in kurz- und mehrjährige Elemente aufgeteilte variable Vergütung.
… auch Eigentümer mittelständischer Unternehmen setzen zunehmend langfristige variable Vergütungen ein, um die Interessen von „Fremdgeschäfts-führern“ stärker mit den eignen zu verknüpfen.
Trend zu einem Mix aus absoluten und relativenPerformancekriterien zur Bemessung der variablen Vergütung. Relative Kriterien ermöglichen den Vergleich mit dem Wettbewerb.
90% der variablen Vergütungssysteme der DAX30-Unternehmen begrenzen die Auszahlung mithilfe eines definierten Caps.
PwC
Zusammenfassung und Diskussion
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
PwC
Zusammenfassung
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Wertorientierte Unternehmensführung
Integrated Reporting
Corporate SocialResponsibility
Vorstandsvergütung
• Shareholder- vs. Stakeholder-Ansatz
• Problembereich Agency-Konflikte
• Implementierung eines „Integrated Thinking“
• Konzept als Zukunft der Berichterstattung?
• Bedeutung nicht-finanzieller Leistungs-indikatoren steigt
• Erweiterung der künftigen gesetzlichen Berichtspflichten
• Anreizkompatibilität der Vergütungssysteme
• Bemessung auch an qualitativen Indikatoren
PwC
Eure Fragen
Gastvortrag Ruhr-Universität Bochum
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April 2016
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
© 2016 PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte
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