Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma

Dr. Nihat Alayoğlu

AİLE ŞİRKETLERİYapısı, Sorunlar ve Çözüm Yolları

“Bir aile şirketini ayakta tutmak, belki de yerküredeki en zor

yönetim işidir”John Ward, Rondel Carlock

Aile Şirketi:TanımlarGenel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı

şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı şirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile şirketi”;

tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin çalışmadığı şirket ise “patron şirketi”

olarak tanımlanmaktadır.

Aile Şirketlerinin Özellikleri Aile şirketlerinin “özellikli” bir kurucusu

vardır ve başlangıçta beklentileri sınırlıdır.

Şirketin ismi ve prestiji, ailenin ismi ve prestiji ile birlikte gelişir.

Şirket politikası genellikle aile menfaatleriyle uyumludur.

Kararlar kısa vadeli (hatta günlük) olarak alınır.

Aile yapısındaki değişmeler, örgüt yapısına da yansır.

Roller ve beklentilerin içiçe geçtiği görülür.

Aile bağlarından kaynaklanan “duygusallık”la, iş ilişkilerinden kaynaklanan “mantıklı davranma” durumlarının zaman zaman birbirleriyle çelişir.

Formal bir organizasyon yapısı yoktur; ilişkiler doğal organizasyon anlayışına dayanır.

Şirket içinde aile fertleri ayrıcalıklıdır (ödül – ceza)

Aile fertlerinin istihdamı ve terfisinde, “yaş” ve “cinsiyet” belirleyicidir.

Aile Şirketlerinin Özellikleri

Aile bağları ve “yakınlık derecesi”, yönetici pozisyonlarının belirlenmesinde rol oynar.

İşletmedeki pozisyonları aile fertlerinin aile içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.

Ataerkil (otokratik) bir yönetim anlayışı hakimdir.

YK Başkanı (kurucu) ve Genel Müdür Genellikle aynı kişidir.

Aile şirketlerinin rakipleri, genellikle tanıdıklarıdır.(Arkadaş, kardeş, kuzen vb.)

Aile Şirketlerinin Özellikleri

AİLE ŞİRKETLERİNİN GÜÇLÜ YÖNLERİ / AVANTAJLARI

Hızlı karar alabilme, Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme, Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü, Aile birliğinden doğan “biz” bilinci, Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu; İşletmeye bağlılık, Bilgi ve deneyim birikimi, Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik,

- Finansal kaynak temininde aile fonlarından yararlanma,- Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve mesai gözetmemesi

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI

Akrabaların ayrıcalığı, Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal

yetersizlik Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket

menfaatleri arasında çıkabilen sorunlar; Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması, Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede

toplanması, Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,

uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları Verilere dayalı analize itibar edilmemesi,

Patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük görme eğilimleri

Aile içi sorunların işe yansıması

İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine karşılık yönetiminde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması

Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,

Devir planının olmayışı, vb.

AİLE ŞİRKETLERİNİN ZAYIF YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI

Duygu TemelliAilenin İhtiyaçlarıİçe DönükDeğişime Direnç

Çatışma veAnlaşmazlıklar

Aile Sistemi İşletme Sistemi

Başarı için şirket aileye değil, aile şirkete tabiolmalıdır. Yani belirleyici olan, aile değil, şirketolmalıdır.

Görev Temelliİşletmenin İhtiyaçlarıDışa DönükDeğişim Yönetimi

Aile fiilen iki merkeze bağlıdır: • hedeflere bağlı bir "şirket yönetimi"; • bu hedeflere yoğunlaşmış bir "aile yönetimi."

Yönetim Felsefesi

Yönetim anlayışı/felsefesi bakımından girişimcilerin önünde

iki seçenek vardır:

•Aile Odaklı Yönetim (Önce Aile Yaklaşımı)

•İşletme Odaklı Yönetim.(Önce İşletme Yaklaşımı)

Aile Odaklı Yönetim Ailenin ihtiyaçları önceliklidir.

• Ailede bireyler arasında duygusal ilişkiler söz konusudur.

Ailede sevgiye dayalı bağlılık vardır.

Aileye doğumla katılım olur. Ailede sorun teşkil edecek işletme

kararlarından kaçınılır. Aile mülkiyeti çok sıkı bir şekilde

korunur. Aileye üyelik süreklilik arz eder. Aile üyelerinin tamamının eşit olduğu

kabul edilir. Aile dışındaki yöneticiler sadece

yardımcı olarak görülür.

Yönetim kurulunun tamamı aileüyelerinden oluşur; genellikle bir hukukmüşaviri ya da malî müşavir eşliğinde,gayrı resmî olarak toplanılır.

İşletme Odaklı Yönetim İşletme normları ve değerleri, aile

ihtiyaçlarından önemli ve önceliklidir.

• İşletmede daha ziyade mantığa dayalı ilişkiler sözkonusudur.

İşletmede sözleşmeye dayalı bağlılık sözkonusudur

İşletmeye katılım, deneyim, uzmanlık vepotansiyele bağlıdır.

İşletmede çalışmak isteyen aile fertlerinin,en az diğer yöneticiler kadar iyi olmalarıgözetilir.

Süreklilik planı yapılır; vâris planı, güvenilirve sağlam temeller üzerine kurulur.

İşletmeye üyelik performansa bağlıdır.

İşletmede tecrübe ve yeteneğe bağlıolarak, insanlar arasında konum farklılıklarıbulunur.

Aileden olmayan yöneticilerin işletmede çokönemli bir gücü ve etkisi vardır.

Aileden olmayan yöneticilerin de katılımı ilesürekli ve düzenli olarak resmî toplantılaryapan “Yönetim Kurulu” mevcuttur.

AİLE İŞLETMELERİNDE ROLLER VE STATÜLER

AİLE İŞLETMELERİNDE STATÜLER

AİLE ÜYESİ AİLE DIŞII

Girişimci / Kurucu

Veliaht

Aile Bireyleri

işgören

Profesyonel Yönetici

Ortak

LİDER

DanışmanAkrabalar

ROLLER

1. Sadece Yönetici /Çalışan2. Sadece Hissedar3. .Sadece YK Üyesi4. Sadece Aile üyesi 5. Aile üyesi – Hissedar6. Aile Üyesi – Yönetici / Çalışan7. Aile Üyesi - YK Üyesi8. Aile Üyesi – YK Üyesi - Yönetici / Çalışan 9. Aile Üyesi – YK Üyesi – Hissedar10. Aile Üyesi - Hissedar - Yönetici / Çalışan11. Hissedar - Yönetici / Çalışan12. Hissedar - YK Üyesi13. Hissedar - YK Üyesi - Yönetici / Çalışan14. Yönetici / Çalışan - YK Üyesi15. Aile Üyesi - Hissedar - YK Üyesi –

Yönetici / Çalışan (LİDER)

2

1

5

910 12

11

7

3

14

YönetimKurulu

İşletme/ Çalışanlar

Aile4

Mülkiyet

13

15

8

6

AİLE İŞLETMELERİNDE ROLLER VE STATÜLER

Kaynak:Kurumsal Yönetim Derneği

Profesyonel yönetic

iler

“Şirket nasıl giderse gitsin alacağımız prim aşağı yukarı belli”

Beklentileri

Performans şeffaflığı ve performans bazında ücretlendirme

Profesyonel yöneticiler

Profesyonel Yöneticilerin Beklentileri

“Şirketin kilit pozisyonlarında aile üyeleri var, ilerleyebilir miyim bilmiyorum”

Kariyer gelişim yollarının aile üyeleri tarafından tıkanmaması

"Hissedarlar çok sık altımdaki kişilere müdahale ediyorlar"

Belirlenen raporlama kurallarına bağlı kalınması

“Aile üyelerinin performansını kimse sorgulamıyor”

Profesyonellerin ve aile üyelerinin aynı performans sistemine tabi olmaları

“Önemli kararların çoğunu patrona danışmak zorundayız”

Yetkilendirmede ve karar almada sorumluluk


Yönetime katılmayan aile kökenli hissedarlar

Yönetime Katılmayan Aile Kökenli Hissedarların Beklentileri

Performansı sorgulayabilme olanağı

"Son yıllarda performansımız iyi değil ama herhangi bir şey söyleyemiyoruz"

Yönetime katılmayan aile kökenli hissedarlar

Beklentileri

“Aile üyelerini kötü performanstan sorumlu tutamıyoruz"

“Ailenin bir çok ferdi şirkette çalışmakta – hepsi pozisyonları için en iyi kişiler mi?"

Aile üyeleri için kuralların belirlenmesi

“Büyük borçla yatırım yapılmış, haberimiz yok"

Önemli politikalarda (temettü dağıtım, borçlanma) ve ciddi stratejik kararlarda söz sahibi olmak

"Grubumuzda herhangi bir şeffaflık yok, gerçek ciromuzu ve karımızı bilmiyoruz"Şeffaflık

Performans gereklilikleri

Performans Gereklilikleri


Aileüyesi

Beklentileri

Aile üyeleri

“Gerçek finansal performansımız ile ilgili tartışamıyoruz”

Mali performansın raporlanması ve tartışılması

“Her türlü karar için bana geliniyor, kimse yetkisini kullanmak istemiyor”

Yönetimde hissedar

Hızlı karar alma

Doğru yatırımların zamanında yapılması

“Yönetim kurulumuzda başarılı stratejiler geliştirmiş ve uygulamış insanlar çok az sayıda”

Profesyonel

Profesyoneller

Strateji geliştirme becerisi ve tecrübesi “Çıkışlarda duygusal

bağlar hep mantığın önüne geçiyor”

Üst düzeyyönetici

“Projeleri üst yönetime veriyoruz ama yatırım kararı çıktığında çok geç kalmış oluyoruz”

Profesyonel

Zararda ve geleceği olmayan işlerden çıkılması

DÜNYA’ DA VE TÜRKİYE’ DE AİLE ŞİRKETLERİ

Aile şirketleri, yaşam süreleri açısından değerlendirildiğinde;

1/3’ünden biraz fazlasının ikinci kuşağa devrettiği,

bu şirketlerin de ancak yarısının üçüncü kuşağa kadar varlıklarını sürdükleri görülmektedir.

Küçük ve orta büyüklükteki şirketlerin toplam işletmelere oranı;

ABD’de % 97.1, Almanya’da % 99.8, Japonya’da % 99.4,

Türkiye’de % 98.8’dir.

ABD’de kayıtlı şirketlerin % 90’ı, İspanya’da % 80’i,

İtalya’da % 95’i, İsviçre’de % 85’i,Türkiye’de ise,

yaklaşık % 95’i aile şirketidir.

DünyadaFord, Levi Strauss,Este Lauder, L’Oreal

TürkiyeSabancı, Koç, Doğuş, Eczacıbaşı ve Ülker

ABD’de, yeni kurulan şirketlerinortalama % 40’ı daha ilk beş yıldayok oluyor.

Geri kalanların % 66’sı birinci kuşakta batıyor veya el değiştiriyor.

İkinci kuşağa kadar yaşayabilenlerin oranı yüzde 20’yi geçmiyor.

Bu % 20’nin ise ancak %17’si, yani sadece % 3,4’ü üçüncü kuşağa kadar

devam edebiliyor.

ABD ekonomisi içinde yer alan Şirketlerin yaşama süreleri yaklaşık 24 yıldır.

DÜNYA’ DA VE TÜRKİYE’ DE AİLE ŞİRKETLERİ

Türkiye’de ise;

İşletmelerinin ancak beşte birinin (% 20) ikinci nesile devredilebilmekte,

devredilenlerin ise ancak onda biri (yapılan bir araştırmaya göre % 1.7)’nin üçüncü nesile aktarılabilmektedir

NEDEN?

YAPILAN ARAŞTIRMALARA GÖRE

Aile şirketlerinin başarısız olup dağılmalarının ana nedeni

KENDİLERİDİR

Basından Yansımalar











GENEL (ORTAK) SORUNLAR Örgütlenme ve profesyonelleşme yetersizliği, Organizasyon şemasının olmayışı Görev tanımlarının olmayışı Yetki ve sorumluluk dengesinin

sağlanamayışı İnsan kaynaklarına yeterince önem

vermemek Prosedür, yönetmelik, iş ve belge akışı gibi

sistematik alt yapının yetersiz oluşu Eğitim ve geliştirme etkinliklerinin yetersiz

oluşu,

GENEL (ORTAK) SORUNLAR Şirket ve kişisel banka hesaplarının ortak

kasa olarak görülmesi,

Kardeşler arası denge sağlanamaması,

Gelin ve damatların işletmede konumlandırılması,

Aile fertlerinin ücretlendirilmesinde âdil bir uygulamadan ziyade “eşitlik” anlayışının esas alınması,

GENEL (ORTAK) SORUNLAR Eltiler arasındaki kıskançlık, çekememezlik ve

bunların eşlere yansıması,

Patron ve profesyonel çalışma yaşamının bütünleşememesi (ben patronun oğluyum, ben de profesyonelim şeklindeki aile üyesi ile çalışan arasında ast-üst ilişkilerinde yaşanan sorunlar),

Aile fertlerinin farklı beklentileri ve buna bağlı çıkar çatışmaları,

Aile fertleri arasında güç ve otorite paylaşımından kaynaklanan anlaşmazlıklar,

GENEL (ORTAK) SORUNLAR

Türk insanının kültürel ve sosyolojik olarak ortaklık felsefesini içselleştirememesi,

Patron ( çoğunlukla baba veya büyük kardeş)’nun her şeyi bildiği düşüncesine sahip olması ve nihai kararın her zaman “büyük patron” tarafından verilmesi,

Birinci kuşağın yönetimden bir türlü elini çekmemesi,

Herkesin yönetimden şikayet etmesine karşın bunu yönetime/lidere söyleyememesi (korku kültürü ve dedikodu),

GENEL (ORTAK) SORUNLARI İşin gerektirdikleriyle ailenin ihtiyaçlarının

birbirine karışması,

İkinci nesil aile fertlerinin, işi kuran baba kadar kendisini şirkete adamaması

Sorunların, "eğer umursamazsam geçip gider" denilerek göz ardı edilmesi,

Yüksek iş gücü devri, nitelikli profesyonel çalışanların işletmede tutulamaması,

GENEL (ORTAK) SORUNLAR Kurallarla tanımlanmış nesiller arası bir

devir planının olmaması,

Yönetimi ve mülkiyeti devralacak neslin hazırlanmasında geç kalınması (ya da yeterince hazırlanmaması),

Kurucuların aile ve işletmeyi kurumsallaştırma konusunda zamanında harekete geçmemesi

“Eğer firma, kurucusunun çemberi içinde sıkışıp

kalırsa, kurucu öldüğünde firma da

ölür”

Ishac Adizes

Aile şirketlerini; Birinci nesil ‘kurar’,

İkinci nesil ‘miras alır’ ve “durumu idare eder”,

Üçüncü nesil ise ‘bitirir’, bir diğer ifadeyle ‘cenazeyi kaldırır’, yani satıp savarak parasını yemeğe başlar.

Aile şirketleri Hakkında Yaygın İnanışlar

“Bir işletmeyi; Dede kurar,Baba büyütür,

Oğul tutar,Torun sanat tarihi okur.”

Alfred Marshall

Aile şirketleri Hakkında Söylenenler

Benzer şekilde; İngilizler; “Birinci kuşak kuruyor, ikinci

kuşak çabalıyor, üçüncü kuşak cenaze kaldırıyor”

Meksikalılar, "Baba tüccarsa oğlu playboy, torunu ise dilenci olur" diyorlar.

Çinliler, "Köylü çarığından çıkan üç kuşak da köylü çarığına döner" diyorlar.

Amerikalılar ise aynı şeyi söylüyorlar, ama köylü çarığı yerine 'kolsuz gömlek‘ ten söz ediyorlar.

Aile şirketleri Hakkında Söylenenler

20 İyi Tanınan Aile Şirketinin Dağılma ve

Yok Olma Nedenleri

19%

43%

14%5% 19%

Aile içi çatışma

Miras Kavgası

Kardeşler arası çatışma

Kardeş-yeğen-kuzen kavgası

Aileler arası kavga

Dağılan Aile ŞirketleriUzan 2. KuşakHas 2. KuşakCıngıllıoğlu 2. KuşakMermerci (Akfil Tekstil) 1-2.KuşakSultanahmet Köftecisi 2.KuşakKomili 3.KuşakÖzgörkeyler 2.KuşakHattat 1-2.KuşakTatari 2.KuşakKaraca 2.KuşakBezmen 3.KuşakSipahiler 2.KuşakVefa 4.KuşakSimavi 2.KuşakÜstünkaya 1-2.KuşakKaracan 2.KuşakElginkan Vakfa devredildi.Çiftçiler 1-2.KuşakKöllük (Boğaziçi İplik) 1-2.Kuşak

PEKİ,

Bu Durum Aile Şirketlerinin Kaderi mi?

Dünyanın Bilinen En Eski 10 Aile İşletmesi

İşletme Adı Ülke Adı Kuruluş Yılı Nesil Faaliyet Alanı

1 Kongo Gumi Japonya 578 40 İnşaat

2 Hoshi Ryokan Japonya 718 46 Hotel İşletmeciliği

3 Château de Goulaine Fransa 1000 ----- Şarap Üretimi

4 Fonderia PontificiaMarinelli

İtalya 1000 ------ Döküm

5 Barone Ricasoli İtalya 1141 ----- Şarap ve ZeytinyağıÜretimi

6 Barovier & Toso İtalya 1295 20 Cam Üretimi

7 Hotel Pilgrim Haus Almanya 1304 ----- Hotel İşletmeciliği

8 Richard de Bas Fransa 1326 ----- Kâğıt İmalatı

9 Torrini Firenze İtalya 1369 ----- Altın İşletmesi

10 Antinori İtalya 1385 19 Şarap Üretimi

Türkiye’nin Bilinen En Eski 10 Aile İşletmesiİşletme Kurucu Kuruluş Tarihi Nesil

1 Vefa Bozacısı Hacı Sadık 1870 4

2 Hacı Bekir Lokum Hacı Bekir 1877 4

3 Çöğenler Helva Rasih Efendi 1883 4

4 Teksima Tekstil H. Mehmet Botsalı 1893 4

5 Kemal Kükrer Sirkeleri Kemal Kükrer 1915 1999’da eldeğiştirdi.

6 Kâmil Koç Otobüs İşletmesi Kâmil Koç 1923 3

7 Eyüp Sabri Tuncer Kolonya Eyüp Sabri Tuncer 1923 3

8 Doluca Şarapları Nihat A. Kutman 1926 3

9 Tatko A. Emin Yılmaz 1926 3

10 Koç Holding Vehbi Koç 1926 3

“Yaşayan Şirket" kitabının yazarı Arie de Geus’a göre; (27 Şirket Üzerindeki Araştırması)

Uzun ömürlü şirketler dört ortak özelliğe sahiptir: Sahip oldukları aktifleri en verimli bir

şekilde değerlendirerek, dış kaynaklardan ziyade öz kaynaklarla çalışmayı tercih etmeleri, tasarrufa önem vermeleri ve sermayelerini sebepsiz yere riske etmemeleri,

Vizyonu geniş, geleceği doğru okuyan ve kendilerini çevreleyen dünyada duyarlı, sürekli öğrenme ve uyum konusunda başarılı olmaları,

3) Çalışanları tarafından benimsenen, güçlü olduğu kadar sağlıklı da olan, çevrelerinde saygı ve sevgi uyandıran değerlerle özdeşleşmiş olmaları,

4) Her kademedeki çalışanına karar verme yetkisi veren, insanların yeni fikirler geliştirmesine imkân veren çalışma ortamı sağlayan, hoşgörü düzeyi yüksek yalın organizasyon yapılarına sahip olmaları.

“Yaşayan Şirket" kitabının yazarı Arie de Geus’a göre; (27 Şirket Üzerindeki Araştırması)

“Yüzyıllık Başarılar (Centuries of Success)” kitabının yazarı Wlliam O’Hara’nın, 200 yüzyıl kesintisiz iş

yaşamında kalmayı başaran şirketleri inceledği araştırma sonuçlarına göre, bu şirketlerin ORTAK ÖZELLİKLERİ ise;

Çalışanlarına, bir aile ferdi gibi davranmaları,

Aile içindeki anlaşmazlıkları hızlı ve dostane bir biçimde çözmeleri,

Gerektiğinde kadın aile fertlerinin de işin başına geçmelerini sağlamaları,

İş bilgisi ve yönetim anlayışlarını, gelecek nesile istikrarlı bir şekilde aktarmaları,

Değerlerine, geleneklerine bağlı kalmaları ve ana işe odaklanmalarıdır.

Yüzyıllardır Varlıklarını Sürdüren İşletmelerin Ortak Başarı Sırları

Araştırmaların ortak noktalarına bakıldığında, başarının asıl unsuru, “değişen dünyaya uyum”, “temel değerlere sahip olma”, aile içi güçlü bir iletişim”, “yetki devri”, “genç neslin yetiştirilmesi”, “işe odaklanma” ve “insana değer verme”

gibi konular ön plana çıkıyor.

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Anadolulu bir şirket sahibi yaşadıkları sıkıntıları şöyle aktarıyor:

“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz. Çocuklarımızı işlerin başına gelecek şekilde eğittik, yetiştirdik. Ancak, gelecekte ortaya çıkacak sıkıntıları unutmuşuz. Simdi şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak sonra bu daha da artacak. Sorunu nasıl aşacağımızı bilmiyoruz.”

KURUMSALLAŞMA NEDİR?

Şirketin kuralları, standartları ve prosedürlerinin tanımlanması, kişilerden bağımsız hale getirilmesidir.

“Otomatik pilot”, “cruise control” gibi; patronları gereksiz kılmayan, sadece onların daha verimli olabilmelerinisağlayan bir yapıdır.

Genel olarak kurumsallaşma, “bir işletmenin belirli amaç ve hedefler doğrultusunda en uygun yapıya kavuşturulması, belirlenen ilke ve değerler çerçevesinde yönetilmesi”şeklinde tanımlanabilir.

Kurumsallaşma şirketin davranış ve tutumlarının belirli ilke ve politikalara göre belirlenmesidir.

Dolayısıyla kurumsallaşma,sistemleşme ve kurallaşma sürecidir.

KURUMSALLAŞMA NEDİR?

NE DEĞİLDİR Kurumsallaşma patronların işi tamamen

profesyonellere bırakması demek değildir.

Aksine, patronların işin başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma ruhu ve ortamı oluşturulması gerekir.

Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla doğrudan ilgisi yoktur, sadece başarının sürekliliğini sağlar.

Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü sistemi çalıştıran insandır.

Kurumsallaşma Çalışmasının Hedefleri

Değişimlere ayak uydurabilen, gelişmeye ve büyümeye açık, dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve

değerlendirebilen etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme

olmak,

Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde sağlıklı bir örgüt yapısı, dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve böyle bir yapının sürdürülebilir olması için

gerekli ilke ve kurallar bütününün oluşturulması ve yaşatılmasıdır.

Kurumsallaşma Çalışmasının Hedefleri

İletişimi Güçlendirmeli

Ortaklık Kültürünü Geliştirmeli

Girişimcilik Ruhunu Korumalı

Devamlılığı Sağlamalı

Kurumsallaşma Çalışmasının Önşartları

Zihni hazırlık İrade Yapı Kültür İntibak Yeteneği

Kurumsallaşma Çalışmaları Yapılırken Dikkat Edilmesi Gerekenler:

Aile şirketlerinde güç dengesikurumsallaşmanın lehinde olmalıdır.

‘Kurumsallaşıyoruz’ diye yöneticiler ve çalışanlar yazılı prosedürlere, belgelere boğulmamalıdır.

Yeni gelişme ve değişmeler dikkate alınarak, yapı sürekli gözden geçirilip yeni şartlara uyarlanmalıdır.

Kurumsallaşmanın Göstergeleri

Bir şirkette kurumsallaşmanın ilk belirtisi, girişimcinin ve üst düzey yöneticilerin kısa da olsa tatil yapıp yapmadıklarından anlaşılır.

Bir şirkette kötü haber, organizasyon şemasının en altından en üstüne kadar kısa zamanda geliyorsa, o şirket o kadar kurumsallaşmış demektir.

Aile Şirketlerinde kurumsallaşma ikiboyutta ele alınır:

Örgütsel Kurumsallaşma

Aile (ve İş) İlişkilerinin Kurumsallaşması

Aile Şirketlerinde KURUMSALLAŞMA’NIN BOYUTLARI

ÖrgütselKurumlaşma

Vizyon, Misyon, Değerler, Amaç ve Hedefler

YÜRÜTME / KOORDİNASYON

Aile ve İş (letme) İlişkilerinin

Kurumsallaşması

AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA

AİLE BOYUTUa) Aile Meclisi / Konseyib) Aile Anayasası c) Gelecek Kuşağın

Hazırlanması ve Devir Planı

İŞLETME BOYUTUa) Yönetim Kurulub) Acil Durum Planı

MÜLKİYET BOYUTUa) Hissedarlık Sözleşmesib) Miras Planı (Varlık

Planlaması)

ANALİZ

ORGANİZASYON

KONTROL

PLANLAMA

DEĞİŞİM YÖNETİMİ

ÖRGÜTSEL KURUMSALLAŞMA

Aile şirketlerinin kurumsal bir yapıya sahip olması, temelde;

Amaçlara uygun bir örgüt yapısıoluşturulmasını,

Bir astın bir üste bağlı olmasını, iş ve görev tanımlarının yapılarak, yazılı hale getirilmesini,

İç yönetmeliklerin hazırlanmasını, Yetki ve sorumlulukları dağıtarak,

profesyonel bir yönetime geçilmesini,

Aile üyesi yöneticilerle, profesyonel yöneticilerin yetki ve sorumluluklarının birbirlerine denk olmasını,

Sürekli ve çok yönlü bir iletişim sisteminin kurulmasını,

İşi yavaşlatmayan ve standartlardan sapmaları gecikmeden gösteren bir denetim sisteminin mevcudiyetini,

Stratejik bakışaçısı ve stratejik yönetim anlayışının yerleştirilmesi ve planlama yapılmasını gerekli kılmaktadır.

ÖRGÜTSEL KURUMSALLAŞMA

AİLE (ve İŞ ) İLİŞKİLERİNİN KURUMSALLAŞMASI

“Aile şirketini piyasadaki değil,

aile içindeki rekabet öldürür”

Etkin bir Yönetim Kurulu’ nun oluşturulması, Aile ve iş ilişkileri tanımlanarak yazılı

kurallara bağlanmalı (aile anayasasıhazırlanması),

Bir sonraki kuşağa kontrollü/sağlıklı bir şekilde geçiş sağlanmalı ( intikal/devir planıyapılması),

Aile içi etkin iletişimi sağlayıcı, muhtemel sorun ve çatışmaları önleyici/çözümleyici bir mekanizma hayata geçirilmeli (aile meclisikurulması) ve,

Bu yapının sağlıklı işleyişine katkı sağlayacak tamamlayıcı planlar (miras planı, hissedarlık sözleşmesi ve stratejik risk – acil durum planı, vb.) oluşturulmalıdır.

Aile ve İş (letme) İlişkilerinin Kurumsallaşması

AİLE VE ŞİRKET İLİŞKİSİ

AİLE VE ŞİRKET İLİŞKİSİ AİLE MECLİSİ (Konseyi) Aile Konularının

tartışıldığı ve çözüldüğü merciidir.

Ailenin iş ile ilgili hedeflerini saptar.

Yönetim Kuruluna girecek aile üyelerini aday gösterir.

Aile üyelerinin organizasyon içinde alabilecekleri görevler için kuralları belirler.

YÖNETİM KURULU İş konularının

tartışıldığı ve çözüldüğü merciidir

Hissedar hedeflerini gerçekleştirecek şirket hedeflerini ve stratejilerini belirler

Yönetim Kurulu’na şirket dışından girecek üye adayları belirler.

Aile üyeleri için atamaların/profesyonellerde olduğu gibi gerçekleşmesini sağlar.

Aile anayasası, şirketleri geleceğe taşıyabilmek ve aile birliğini koruyabilmek için;

şirket ve aile fertleri arasında ileride çıkabilecek muhtemel sorunları ve çatışmaları öngörerek,

doğabilecek olumsuz sonuçların berteraf edilebilmesi amacıyla,

ilgili bütün aile fertlerinin katılımıyla üzerinde konsensüs sağlanarak hazırlanan yazılı bir metindir.

Bu metin kısaca, aile fertlerinin birbirleri ile ve aile – iş(letme) ilişkilerinin temel prensiplerini kapsar.

AİLE ANAYASASI

Aile Anayasası İçeriği - Örnek Aile Meclisi Üyelik Şartları Çalışma Şekli Anlaşmazlıkların çözümü Aile ve şirket arasındaki

ilişki ve beklentilerin belirlenmesi

Aile Üyeleri Rolleri Çifte Şapkalılık Kuralı Genç nesil için

şirkete giriş kuralları Çıkar çatışması kuralları

Aile Hizmetleri Üyeler için ücret

bazında hizmetler

Aile hisse yapısı ve satış/ transfer kuralları

Değerlendirme yöntemi Aile içi satış / dışarıya

satış kuralları Temettü Politikaları

İhtiyaçlara Cevabı Hissedarlar için

- Şeffaflık- Katılım- Aile bireylerinin rolü- Hakların korunması

Profesyonel Yöneticiler için,- Aile üyelerinin rolü- Net performans yaklaşımı

………………………………Aile Anayasası

Aile üyeleri yakın dostluk içinde olmalıdır. Aile içi ihtilafların sonunda bütünaileyi yıkıma uğratacağı unutulmamalıdır.

Tutumluluk aileyi zenginleştirir, lüks ise yıkar. Birinciyi uygulayın, ikincidensakının.

Evlenirken, borçlanır veya başkalarının borcuna kefil olurken, daima ailekonseyinin tavsiyesine kulak verin.

Yıllık kazancın bir kısmını, paylarına göre aile üyelerine dağıtın.

İnsan son nefesine kadar çalışabilir. Sebepsiz yere emekliliğin rahatınıaramayın.

Bütün şubelerin malî raporlarını denetim için genel merkeze gönderin;maliyenizi iyi örgütleyin ve dağınıklığa meydan vermeyin.

Verimli olmayan elemanlarınızı, gelecek vaadeden gençlerle değiştirin.

Başarının şartı, odaklanmadır. Kendi işiniz dışındaki işlerle uğraşmayın.

Çocuklarınızı çıraklığın sıradan görevleriyle hayata başlatın ve tedricenyükseltin.

Tanrılarınıza tapın, imparatorunuzu yüceltin, ülkenizi sevin ve yurttaşlıkgörevlerinizi yerine getirin.

Mitsui Şirketinin Aile Anayasası İlkeleri (Kuruluş:1694)

“Zor iş, zamanında yapmamız gerekip de,

yapmadığımız kolay şeylerin birikmesiyle meydana gelir.”

J.J.Rousseau

İKİNCİ KUŞAĞIN GELECEĞE HAZIRLANMASI VE VARİS SEÇİMİ

“Bir işletmeyi; Dede kurar,Baba büyütür,

Oğul tutar,Torun sanat tarihi okur.”

Alfred Marshall

•Gelecek kuşak yöneticinin aile şirketi dışında bir iş tecrübesi kazanması,

•Aile şirketine girince gerekli ve belirli bir iş verilmesi,

•Yeni kuşak yönetici ile ilgili olarak aileden olmayan bir kişinin eğitim ve değerlendirme konusunda görevlendirilmesi (Mentorluk / Lalalık)

Gelecek kuşağın hazır hale getirilmesinde şu üç husus önem kazanır:

GELECEK KUŞAK AİLE ÜYELERİNİN YETİŞTİRİLMESİ VE EĞİTİMİ

İkinci kuşağın yetiştirilmesinde iki ana eğitim yöntemi söz konusudur:

İşbaşı Eğitimi: Planlı bir şekilde, işi gerçekleştirirken kıdemli yönetici veya nezaretçi tarafından bireysel olarak verilen bir eğitim yöntemidir.

İşdışı Eğitim: Teorik eğitimler (Formal eğitim, sertifika programları vb.)

İşbaşı Eğitimi İşbaşı eğitimi, planlı bir şekilde, işi

gerçekleştirirken kıdemli yönetici veya nezaretçi tarafından bireysel olarak verilen bir eğitim yöntemidir.

Bu yöntem ile “Genç Aile Bireyleri”nin; kurucu ortakların eğitim ve gözetimine direkt

olarak veya bir üst yöneticinin asistanı olarak işe sokulması ve doğrudan üst yönetime alıştırılması

şirketin alt kademelerinden başlayarak ve yönetim merdiveninin basamaklarını kişisel güçleriyle çıkarak, sorumluluk aldığı alt mevkilerden itibaren karar verme yeteneklerini geliştirmek suretiyle tecrübe kazanmalarının sağlanması amaçlanır.

İşe Giriş Stratejileri

Erken Çalışma Stratejisi: Bu stratejiyi benimseyen aile işletmelerinde aday; İşletmenin çalışma şekli ve doğası hakkında;

erken yaşta bilgi sahibi olur. İşletmede çalışanlarla ilişkisi erken yaşta

gelişir. İşletme için gerekli becerileri geliştirir ve

işletme içinde kabul edilir.Ancak adayın doğal hataları yetersizlik olarak algılanır ve aday aile şirketinin iş çevresi ve bilgisi ile sınırlı kalır ve kendini geliştiremez.

Geç Çalışma Stratejisi: Bu strateji gereği adayın, aile şirketinde çalışmaya başlamadan önce bir başka kurumda çalışmasına ve deneyim kazanmasına imkân verilir.İşletmecilik ve iş yaşamı deneyimi arttıktan sonra aile işletmesinde çalışmasına izin verilir.

Bu strateji adayın, kendine güvenini arttırır, ancak dışarıdaki

deneyim aile işletmesi değerleri ile çelişebilir,

uzun yıllar aile işletmesinde çalışmış yöneticilerde kıskançlık duyguları gelişebilir.

Bu karar tamamı ile aileye özgüdür ve her ailenin doğrusu farklıdır.

İşe Giriş Stratejileri

Temel Değerler Eğitimi

Varlık Eğitimi

Kişisel Gelişim

Liderlik Eğitimi

Genç Nesil Aile Fertlerine yönelik Eğitimler

SON SÖZ

“Son söz”ü ise, yüzyılın en önemli yönetim düşünürü kabul edilen Peter Drucker’ın, aile şirketlerinin sürekliliği konusunda dikkate alınmasını önerdiği ilkelere bırakalım;

İşyerinde çalışan aile üyeleri, en az aile-dışı çalışanlar kadar yetenekli ve çalışkan olmalıdır.

Çok küçük olanlar hariç, aile şirketlerinin kilit görevlere aile-dışı profesyoneller atama gerekliliği her geçen gün artmaktadır.

Aile şirketlerinin yönetiminde kaç kişi ve ne kadar etkili aile üyesi olduğuna bakılmaksızın, tepe pozisyonlardan en az biri akraba olmayan bir kişi tarafından doldurulmalıdır.

İşler işin içinden çıkılmaz hale gelmeden, yönetim geçişi (devri) konusu, ne işin ne de ailenin içinde olmayan bir kişinin koordinasyonunda , ivedilikle halledilmelidir.

“Aile, şirkete hizmet ettiği sürece, her ikisinin de sağlıklı bir şekilde devamlılığı sağlanır. Fakat, şirket aileye hizmet etmeye başlarsa, ikisinin de sonu iyi olmaz”

SON SÖZ

Sözün özü;

“Her insan seçtiği yolda yürür; kendi sonuna veya sonsuzluğuna doğru.”

Sedat Turan

Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma

Education