AGOSTO 2012

AGOSTO 2012

EXPERIENCIA COESA

CONSULTORÍA EN OPTIMIZACIÓN EMPRESARIAL, S.A. DE C.V.Ave. Valle de Bravo No. 111 • Col. Vergel de Coyoacán • Delegación Tlalpan • C.P. 14340

• México, D.F.Teléfonos: 56 77 79 35 • 56 84 31 25 • 56 84 83 98 • Fax 56 84 24 19

e - mail: [email protected]

mailto:[email protected]

Representante legal: Dr. Roberto Ramos ArteagaCONSULTORÍA EN OPTIMIZACIÓN

EMPRESARIAL, S.A. DE C.V.

CONTENIDO

V. DESCRIPCIÓN DE PROYECTOS.

IV. EXPERIENCIA.

III. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

II. SERVICIOS.

I.- ANTECEDENTES.



I. ANTECEDENTES



ANTECEDENTES DE LA FIRMA.

Consultoría en Optimización Empresarial S.A. de C.V. (COESA) es una empresa mexicana con amplia

experiencia en consultoría de estrategia de negocios, administración, finanzas e investigación de mercado.

Fundada en 1993 por consultores mexicanos con

amplia experiencia.

Tiene como propuesta de valor brindar

servicios de alta calidad a precios

competitivos.

Cuenta con personal

profesional multidisciplinario,

altamente capacitado y con

experiencia.

Mantiene alianzas estratégicas con

empresas del ramo que operan en los Estados

Unidos y Canadá.



MISIÓN Y PRINCIPIOS RECTORES DE COESA.

PRINCIPIOS RECTORES• Asesoría integral.• Metodología diseñada en forma exclusiva para cada cliente

y tipo de necesidad.• Aportación de valor agregado en cada proyecto.• Soluciones prácticas, aplicables y de alto impacto.• Resultados cuantificables.• Estricto cumplimiento de los tiempos de entrega.• Técnicas innovadoras en el mercado.• Estricta confidencialidad en el manejo de información.• Asignación de personal capacitado y acorde con los

requerimientos de cada proyecto.

Proporcionar servicios integrales de consultoría e investigación de mercados

de alta calidad a precios competitivos y con

resultados cuantificables que aseguren el éxito de

nuestros clientes.

MISIÓN



II. SERVICIOS



SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE NEGOCIOS



COESA ofrece servicios de consultoría para establecer el direccionamiento estratégico hacia una mayor creación de valor a lo largo de una organización

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y DE NEGOCIOS¿Hacia dónde?

Establecimiento de direccionamiento

estratégico . . .

CREACIÓN DE VALOR Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

¿Para qué?

. . . para maximizar la creación de

valor . . .

FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL¿Cómo

hacerlo?. . . Alineando toda

la organización



COESA ofrece servicios de consultoría para establecer el direccionamiento estratégico hacia una mayor creación de valor a lo largo de una organización

¿Hacia dónde?

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA Y

DE NEGOCIOS

Establecimiento de direccionamiento

estratégico . . .

¿Para qué?

CREACIÓN DE VALOR

Y ADMINISTRACIÓN

FINANCIERA

. . . para maximizar la creación de

valor . . .

¿Cómo hacerlo?

FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

. . . Alineando toda la organización



CON LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE ESTABLECE EL DIRECCIONAMIENTO CON MAYOR POTENCIAL PARA LA ORGANIZACIÓN

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Y DE NEGOCIOS

SELECCIÓN

ESTRATEGIAS

DE NEGOCIOS

DESARROLLO

DE NEGOCIOS Y

NUEVOS

PRODUCTOS

PLANEACIÓN

• Alianzas estratégicas

• Fusiones y adquisiciones

• Cambio estructural

• Expansión

• Diversificación

• Estrategia de nuevo producto

• Planes de negocio

• Diseño y desarrollo

• Comercialización

• Mejoramiento de productos

• Modelo de planeación

• Planeación y Presupuestación

• Presupuesto

• Pronósticos



DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

ESTRATEGIA DE NUEVOS

PRODUCTOS

MEJORAMIENTO DE PRODUCTO

COMERCIALIZACIÓNPLANEACIÓN

DISEÑO Y DESARROLLO

ADMINISTRACIÓN

PLANEACIÓN DEL

PRODUCTO Y MERCADO-

TECNIA

VENTAS Y SERVICIOS

FABRICACIÓNDISEÑO DE PRODUCTO

• Costo • Calidad

EN LA PLANEACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS SE INVOLUCRA A TODAS LAS ÁREAS Y FUNCIONES DE UNA ORGANIZACIÓN



GENERADORES DE VALOR

MEDICIÓN DE LA CREACIÓN DE VALOR

CONSOLIDACIÓN EN EL PRECIO POR ACCIÓN

• Mercado/segmentación

• Clientes

• Operación

• Recursos humanos

• Nacionalización de activos

• Operación financiera

• Participación de mercado

• Margen neto

• Eficiencia operativa

• Rendimiento de la inversión

• Reducción del costo de capital

• Valor descontado del flujo de efectivo

• Rendimiento por acción

• Comunicación a tenedores de acciones

• Relación con inversionistas

• Política de dividendos

• Resultados financieros

CREACIÓN DE VALOR Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEBE ORIENTARSE A MAXIMIZAR LA CREACIÓN DE VALOR PARA BENEFICIO DE LOS ACCIONISTAS



EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEBE ORIENTARSE A MAXIMIZAR LA CREACIÓN DE VALOR PARA BENEFICIO DE LOS ACCIONISTAS

GENERADORES

DE

VALOR

MEDICIÓN DE LA

CREACIÓN DE

VALOR

CONSOLIDACIÓN

EN EL PRECIO

POR ACCIÓN

• Reducción del costo de capital

• Valor descontado del flujo de efectivo

• Rendimiento por acción

CREACIÓN DE VALOR Y

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

• Mercado/segmentación

• Clientes

• Operación

• Recursos humanos

• Nacionalización de activos


• Participación de mercado

• Margen neto

• Eficiencia operativa

• Rendimiento de la inversión

• Comunicación a tenedores de acciones

• Relación con inversionistas

• Política de dividendos

• Resultados financieros



LA CREACIÓN DE VALOR DE UNA ORGANIZACIÓN DEPENDE DE SU FORMA DE INTERACTUAR CON EL MERCADO Y SUS COMPETIDORES

RENDIMIENTO TOTAL PARA LOS ACCIONISTASDIVIDENDOS MÁS GANANCIA EN CAPITAL

Precio final

Dividendos obtenidos en el tiempo

Precio inicial

Recursoshumanos

Participaciónde

mercado

Organización

Estrategiade

negocios

Procesos administrativos

Competidores



LA CREACIÓN DE VALOR REQUIERE ALINEAR LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, LOS RECURSOS HUMANOS EL VALOR DE LOS ACCIONISTAS, LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y A LOS CONSUMIDORES AL OBJETIVO DE MAXIMIZAR

MAXIMIZACIÓN DEL

VALOR DE

LOS ACCIONISTAS

Estrategiade

Negocios

RecursosHumanos

ProcesosAdministrativos

Consumidores/Clientes



Asignación optima

Aumento de la participación

Margen de utilidades

Utilidades Ventas

Eficiencia operativa

Rentabilidad de activos

Ventas activos

Liquidez financiera Relación c/ inversionistas

Generación de ingresos potenciales

Reducción del costo de capital

Rendimiento de la inversión

Crecimiento

Rentabilidad económica

Cea

ció

n d

e va

lor

Mercado:• Alianzas estratégicas y adquisiciones• Nuevos productos rentables• Nuevos mercados rentables• Iniciativas de I y D• Nichos de mercado

Clientes:• Efectividad organizacional• Asignación de recursos• Costos de operación• Gastos de operación• Ciclo

Operación:• Efectividad organizacional• Asignación de recursos• Costos de operación• Gastos de operación• Ciclo

Empleados:

• Efectividad organizacional• Transformación del trabajo• Satisfacción del trabajo• Motivación y habilidades

Utilización de archivos:

• Rotación de cuentas por cobrar• Rotación de activos en planta• Rotación de inventarios• Profundización tecnólogica

Operación financiera:

• Estructura de capital• Reinversión de capital• Tasa de pago de dividendosD

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SIENDO NECESARIA UNA ESTRECHA COORDINACIÓN Y CONGRUENCIA ENTRE LAS DECISIONES DE INVERSIÓN, FINANCIERAS Y OPERATIVAS DE UNA ORGANIZACIÓN



MICRO GENERADORES

GENERADORES DE VALOR

DETERMINANTES DEL VALOR

Utilidades

DETERMINANTES DE LA GENERACIÓN

DE VALORDETERMINA

UTILIDADESVALOR DE LA

EMPRESADETERMINA

EN EL TIEMPO

• Tamaño de mercado• Participación de

mercado/precios

• Precios de insumos• Descuentos• Empleados• Sueldos y salarios

• Estructura de impuestos

• Cuentas por pagar• Cuentas por cobrar

• Vida útil de la planta• Reemplazo de equipo• Mantenimiento• Escala de operación

• Costos de los recursos

• Costo de la deuda• Apalancamiento

Ingresos

Margen de operación

Impuestos

Capital de trabajo

Gasto en capital

Costo del capítal

Inversión requerida para

mantener la operación

Tasa de descuento

Utilidades

Flujo de la operación

Flujo de efectivo

NOPAT = (costo del X Capital)capital

Valor base

Año 1 Año 2 Año 3

Utilidades

COESA APOYA A LAS ORGANIZACIONES A ALINEAR LOS GENERADORES DE VALOR PARA MAXIMIZAR LA CREACIÓN DE VALOR



Director General

Medido por

Capitali-zación

Valor del Negocio

Desempeño financiero

Medidas Financieras

Medidas Cuantitativas

y Metas estratégicas

Generadores de Valor

Nivel Gerencial

Alineación a lo largo de

toda la organización

COESA TAMBIEN APOYA EL ESTABLECIMIENTO DE MECANISMOS DE MEDICION DE LA CREACIÓN DE VALOR LIGÁNDOLOS A LOS RECURSOS HUMANOS DE TODA LA ORGANIZACIÓN

Director General Directores de

División

Rendimiento por acción

Valor descontado del flujo de

efectivo

Utilidad neta

Directores de División Gerentes

Indicaciones clave de la generación de valor (KPIS)

Gerentes Funcionales y de

Operación



Resultados financieros

Políticas fiscales, de apalancamiento

y dividendos

Cambio en el valor accionario

Comprador interno

Recompra accionaria

Comunicación

Politica de dividendos

Cambio en el valor intrínseco del

negocio

Cambio en el precio de las

acciones

Filtros en la comunicación

APOYANDO A TRASLADAR LOS CAMBIOS EN EL VALOR ACCIONARIO, EN CAMBIOS EN EL PRECIO DE LAS ACCIONES CON LA APROPIADA COMUNICACIÓN



Nota (*): En conjunto con SYSVAN empresa de nuestro grupo

EL FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL DEBE SER INTEGRAL PARA LOGRAR UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO

RECURSOS

HUMANOS

ORGANIZACIÓN

PROCESOS Y

SISTEMAS

CULTURA

ORGANIZACIONAL

FORTALECIMIENTO

ORGANIZACIONAL

• Diagnóstico de la cultura

organizacional

• Administración del cambio

• Planes estratégicos de desarrollo de los recursos humanos

• Evaluación del desempeño

• Medición de resultados

• Sistema de compensación


• Diagnóstico organizacional

• Alineación a la misión y visión

• Rediseño organizacional

• Reingeniería de procesos

• Planeación tecnológica*

• Diagnósticos de sistemas*

• Desarrollo de sistemas*



COESA PARTE DE UNA VISIÓN INTEGRAL DE UNA ORGANIZACIÓN PARA ALINEARLA A LA CREACIÓN DE VALOR

ORGANIZACIÓN

DE ALTO

DESEMPEÑO

ORIENTADA A LA

CREACIÓN DE

VALOR

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

CREACIÓN DE VALOR

ORGANIZACIÓN

RECURSOS HUMANOS

CULTURA ORGANIZACIONAL

PROCESOS Y SISTEMAS



LA ORGANIZACIÓN DEBE ALINEARSE A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, ENFOCADO LOS RECURSOS HUMANOS, SISTEMAS, PROCESOS Y CULTURA AL CLIENTE

PROCESOS Y SISTEMAS

• ¿ESTÁN LOS PROCESOS INTEGRADOS Y ALINEADOS A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS?

• ¿SE TIENEN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PLENAMENTE INTEGRADOS?

• ¿EXISTE LA SUFICIENTE INTERCONEXIÓN ENTRE EL ERP Y LOS SISTEMAS OPERATIVOS?

• ¿SE CUENTA CON INFORMACIÓN FINANCIERA Y CONTABLE CONSISTENTE Y OPORTUNA?

• ¿SE CUENTA CON INFORMACIÓN OPERATIVA CONCILIADA Y CON INFORMACIÓN DE MERCADO SUFICIENTE PARA LA TOMA DE DECISIONES?

• ¿SE TIENEN PROCESOS INTEGRADOS Y ENFOCADOS AL CLIENTE?

CULTURA ORGANIZACIONAL

• ¿IMPULSA Y PROPICIA EL ALTO DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN?

• ¿SE TIENE UNA CULTURA PROPIA DE CÓMO HACER LAS COSAS?

• ¿SE CUENTA CON LO VALORES QUE FAVOREZCAN LA COLABORACIÓN E INNOVACIÓN?

• ¿SE TIENE UN PROGRAMA DE CAMBIO CULTURAL ALINEADO A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS?

ORGANIZACIÓN

• ¿ESTÁ ALINEADA A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS?

• ¿ESTÁ DESCENTRALIZADA Y PROPICIA LA TOMA DE

DECISIONES EN LOS NIVELES REQUERIDOS?

• ¿ES UNA ESTRUCTURA PLANA, ÁGIL Y COMUNICADA?

• ¿FAVORABLE EL TRABAJO EN EQUIPO?

RECURSOS HUMANOS

• ¿SE CUENTA CON LOS MEJORES RECURSOS HUMANOS DEL MERCADO?

• ¿SE TIENEN POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADECUADOS PARA EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS?

• ¿SE TIENE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

• ¿EL COSTO DE LOS RECURSOS HUMANOS ESTÁ DENTRO DE LOS ESTÁNDARES DEL MERCADO?

• ¿EXISTE UN SISTEMA DE COMPENSACIÓN COMPETITIVO QUE ATRAIGA, RETENGA Y DESARROLLE EL PERSONAL, BASADO EN EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL?



ADECUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

ILUSTRATIVO

. . . Y ESTABLECER PROGRAMAS DE EVALUACIÓN DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS

• Falta de planeación de la carrera profesional del personal

• Capacitación esporádica• Gerentes no involucrados en el desarrollo• Poca motivación para el autodesarrollo• Sueldos y bonos corresponden a escalafones

cerrados

SITUACIÓN ACTUAL OBJETIVODIRECCIÓN DEL CAMBIO

DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO

DEL PERSONAL

DESEMPEÑO

ADMINISTRACIÓN Y ESTILO DE

TRABAJO

• Orientado a la actividad• Reducido enfoque funcional• Seguimiento informal del desempeño• Baja prioridad a validez y credibilidad• Prioridades cambiantes o poco claras

• Autocrático• Descontrol del proceso de compras• Comunicaciones cerradas• Burocrático• Aislado

• Establecimiento y seguimiento de un programa práctico de desarrollo del personal

• Programa activo de capacitación y desarrollo• Gerentes activos en desarrollo de

subordinados• Fuerte sentido de autodesarrollo• Reconocimientos significativos para logros

personales/equipo

• Participativo• Compras racionales• Comunicaciones abiertas• Emprendedor• Sinergista

• Orientado a resultados• Amplio enfoque de servicio-monitoreo y

evaluación constante de desempeño• Certificación y seguridad en el proceso• Trabaja hacia las prioridades



REDISEÑO ORGANIZACIONAL DEL ÁREA FINANCIERA CORPORATIVA

EJEMPLO

ILUSTRATIVO

SIENDO NECESARIO ADECUAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

CRITERIOS PARA EL DESEMPEÑO FUNCIONAL

I. FUNCIONES MÍNIMAS II. FUNCIONES MODERADAS

III. FUNCIONES CENTRALIZADAS

• Legalmente requerido

• Críticas (Funciones comunes en todos los negocios)

• Especializados (Experiencia requerida en áreas específicas)

• Economía de escala (Con menor costo a nivel corporativo)

• Estratégicas

• Reportes a inversionistas

• Pago de impuestos

• Consolidación

• Auditoría

• Planeación fiscal

• Análisis especializados

• Tesorería

• Nómina • Cuentas por pagar

• Contabilidad corporativa

• Arrendamiento

• Control de activos

• Cuentas intercompañías



ANALIZAR SITUACION ACTUAL DE SISTEMAS

• Entendiendo del ambiente

• Modelo de datos

EVALUAR REQUERIMIENTOS

• Refinar los requerimientos de sistemas de información

DEFINIR SOLUCION META

• Definir nueva arquitectura

• Prioritizar aplicaciones

• Definir la infraestructura tecnológica

DISEÑO

• Detallar la arquitectura de sistemas

• Generar el plan de implantación

IMPLANTACION

• Diseñar• Construir• Probar• Integrar

SELECCIONAR PROCESOS

• Definir procesos• Evaluar desempeño• Prioritizar procesos

DESCRIBIR PROCEOS CLAVE

• Mapear procesos • Identificar métrica• Análisis

costo/beneficio

DESARROLLAR METAS DE MEJORA

• Determinar las mejores prácticas

• Establecer metas • Documentar impactos

REDISEÑO

• Aplicar herramientas de rediseño

• Plan de implantación

IMPLANTACIÓN

• Entrenamiento• Cambio gerencial • Minimiza riesgo• Administra costo

S

I

N

E

R

G

I

A

• Entendiendo de los factores críticos de éxito

• Evaluación de costos proceso/sistemas

• Definición común de procesos y costos

• Oportunidades definidas en conjunto

• Identificaciones de sistemas que impactan/habilitan desempeño de procesos

• Análisis integrado costo/beneficio

• Priorización conjunta de oportunidades, procesos/sistemas

• Funcionalidad de sistemas como elemento de rediseño

• Selección de software basada en reigeniería

• Plan de implantación

• Validación de beneficios de la conjunción reingeniería/ renovación tecnológica

• Entretenimiento conjunto

• Reorganización

• Redefinición de roles y responsabilidades en el diseño/ implantación de sistemas

VISION OPERATIVA

• Entendimiento de objetivos del cambio organizacional

• Determina direccionamiento estratégico

• Entendimiento de los factores clave de éxito para el logro de la visión

RENOVACIÓN TECNOLÓGICA

REINGENIERÍA DE PROCESOS

REINGENIERÍA DE PROCESOS Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA

. . . DESARROLLANDO EN PARALELO LA REINGENIERÍA DE PROCESOS CLAVE Y LA RENOVACIÓN TECNOLÓGICA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN



DEFINICIÓN DE LA CULTURA OBJETIVO

PROGRAMA DE ADECUACIÓN DE CULTURA

1. Crear el deseo de

cambio

CREACIÓN DEL PROGRAMA DE

CAMBIO DE CULTURA

IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE

CAMBIO

1. Evaluar la naturaleza del

cambio requerido

2. Identificar los

principales obstáculos para

el cambio

2. Comunicar que los

cambios son necesarios

3. Identificar las mejores

herramientas para el

cambio

3. Convertir, neutralizar o

eliminar obstáculos

4. Crear el programa de

cambio de cultura

4. Proporcionar soporte especial

para el cambio

5. Desarrollar herramientas: Por

ejemplo, procesos,

organización, sistemas,

capacitación, comunicación

5. Incentivar la acción

6. Mantener un

programa dinámico

7. Afirmar continuamente la atención de la gerencia en el cambio

1. Identificar la cultura

existente

2. Identificar sus fuerzas y

sus debilidades

3. Definir la necesidad del

cambio

4. Definir la cultura

objetivo

- Plan estratégico - Metas y Objetivos- Organización/Operaciones- Requerimientos de la

organización- Necesidades de Empleo

• Brechas • Magnitud • Dificultades

• Calendario • Participantes • Herramientas y

Acciones

CONCEPTUAL

. . . Y ESTABLECIENDO UN PROGRAMA DE CAMBIO CULTURAL QUE PROMUEVA LOS VALORES Y ACTITUDES DE LAS NUEVAS FORMAS DE OPERAR EN EN LA ORGANIZACIÓN



Servicios de Consultoría Ofrecidos por COESA.

CONSULTORIA

• Análisis de mercado.

• Evaluación de proyectos.

• Reingeniería de procesos.

• Estudios sectoriales.

• Planeación estratégica.

• Estudios de Competitividad.

• Análisis de riesgo.

• Fortalecimiento organizacional.

• Mejoramiento continuo.

• Sistemas de información*.

• Planeación urbana*.Nota (*): En conjunto con empresas especializadas.



III. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL



DIRECCIÒN GENERAL

Dr. Roberto Ramos Arteaga

Asesores Especializados

Lic. Jorge Vélez Bautista

Administración General

Lic. Hilda Chávez García

Consultoría de Negocios

Investigación de mercados

Lic. Héctor M. de la Rosa Vargas

Investigación Sectorial

Planeación Estratégica

M. en C. Ariana Sánchez

Sector secundario

Lic. Arely Rojas

Planes de Negocio

M. en C. Daniel Ramírez Pérez

Investigación Cuantitativa

Lic. Gabriela Gongora

Análisis Cualitativa

Lic. Emilio Parra Valencia

Diseño de Producción

M. en C. Gloria Aydeé Velásquez

Díaz

Captura de Información

Sr. Juan Meza

Diseño de Documentos

Sr. Gustavo Solano González

Sector Primario

Lic. Mónica Maya Jiménez

Sector Terciario

Lic. Ramón Rangel Mena

Lic. Manuel Chávez García

Lic. Erika Razo Jiménez



IV. EXPERIENCIA



Principales Clientes.

Administración Portuaria Integral de Veracruz S.A. de C.V.

Fideicomiso de Fomento Minero

JUEBC

ETEISA



V. EXPERIENCIA EN ZACATECAS



* * * * *A continuación se describen algunos proyectos representativos que ha realizado COESA en el área del sector turismo.

El logo del cliente aparece en la esquina superior izquierda, también se incluye el nombre del proyecto y una breve descripción, mencionándose los objetivos principal y secundario de cada uno de ellos.

* * * * *



• Análisis estructural del sector turismo en el Estado.

• Identificación de productos turísticos alternativos al turismo de negocios.

• 8 foros de consulta con prestadores de servicios turísticos y funcionarios públicos de todas las regiones de la entidad

• Evaluación del potencial turístico a través de recorridos y detección de proyectos.

• Análisis de tendencias mundiales de los flujos y preferencias turísticas.

• Diseño Estratégico del Programa Estatal de Turismo.

• Plan de Acción y Agenda de Trabajo para la implantación del Plan Estratégico.

Elaboración del Programa de Turismo del Estado de Zacatecas

2005-2010.

• Reunión de consenso de estrategias y acciones con agentes participantes en el sector.

AGOSTO 2012

Documents

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serviciosrepresentante

servicios de consultora

aportacin de valor agregado