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Agiles Project Management Office - Agiles Project Portfolio Management -
Agile und hybride Methoden in die Projektlandschaft integrieren
Scrum Day Filderstadt
8. Juni 2016 Prof. Dr. Ayelt Komus
[email protected] @AyeltKomus www.komus.de
www.bpm-labor.de www.process-and-project.net
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Teilnehmer-Voting – Hindernisse agile Methoden/Scrum
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Agile on the Rise – PMO heading for disastrous results.
Source: The Global State of the PMO An analysis for 2015
4th annual survey: global state of PMO with 900+ respondents from 5 continents
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Zur Person
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Prof. Dr. Ayelt Komus Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge, 100+ Interviews/Medienberichte
Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement und Organizational Excellence (www.bpm-labor.de)
Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz
Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“, „Praxiswerkstatt Agilität und Digitalisierung“, „IT-Radar für BPM & ERP“
Certified ECM Master (AIIM)
Certified Scrum Master (3 Organisationen)
Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants
Foto
: N. B
othu
r
Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
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Studien des Labors für Business Process Management und Organizational Excellence („BPM-Labor“)
BPM-Umfrage (Studie)
BPM Labor
Praxisforum BPM&ERP www.bpmerp.de
www.
BPM6Sigma. de
Studie BPM und andere
Methoden (Six Sigma)
www.
IT-Radar .info
Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP
BPM- Umfrage
Studie: BPM in
KMU vs. GU
www.
Q-in-BPM .info
Studie zum
Qualitätsmgmt. im BPM
www.Process-and-Project.net
* Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** www.bpmerp.de *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch
www.
Status- Quo- Agile
.net
www. BPM-
Quintessenz .de
COO- Studie
BPM- Best
Practice Experten- gespräche mit Best Practice-
Unternehmen
www.
Status-Quo- Chemie- Pharma
.de
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Heupel Consultants - Partner in Forschung und Umsetzung
www.heupel-consultants.de
Heupel Consultants Partner für
Prozess-Exzellenz
IT-Exzellenz
Projekt-Exzellenz
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Inhalte
Studie „Status Quo Agile“: erfolgreich, aber selten nach Lehrbuch
Studie agiles PMO: Wie PMOs Chancen und Risiken agilen Methoden adressieren
Bi-modales PM – Projektmanagement der 2 Geschwindigkeiten: Wettbewerbsvorteil oder „Bad Bank“ der Digitalisierung?
Controlling und Portfoliomanagement agiler, hybrider und bi-modaler Aktivitäten
Methodentailoring mit myAgile und Einführungserfolgsfaktoren hybride Methoden
Hybride Methoden erfolgreich einführen
Conways Gesetz: Weckruf für das PMO
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Studienergebnisse Status Quo Agile
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erfolgreich
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Bewertung – Verschiedene Methoden in der Übersicht
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit „Sehr gut" und „Gut"
ScrumKanbanExtreme ProgrammingFeature Driven DevelpmentLeanDesign ThinkingKlassisches ProjektmanagementKlassisches Projektmanagement
Zusammenfassung aller Anwendergruppen
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige Einzelauswertung
Development
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Agile Methoden: An der Spitze des Hype-Cycles
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Meistgenutzte agile Methoden
Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?
Quelle: Status Quo Agile 2014 nur Nutzer agiler Methoden
www.status-quo-agile.de
Scrum Kanban („IT-Kanban“)
Extreme Programming
Feature Driven Development
Lean
Design Thinking Adaptive SW Development
Agile Modeling
Usability Driven Development
Lean Startup
Dynamic System Development
Unified Process
Crystal
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3. Studie Status Quo Agile in Zusammenarbeit* mit
Informationen zur Teilnahme, Studienbericht etc. über
www.process-and-project.net/newsletter
* mündliche Bestätigung
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selten nach Lehrbuch
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Nutzungsformen - Agile Methoden
Hybride und fallweise Anwendung dominieren in der Praxis
n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe) (single choice, mandatory question)
Projekte/Entwicklungsprozesse werden im Tätigkeitsbereich geplant / durchgeführt…
n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe, nur TN mit Kenntnis agiler Methoden)
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
64% der Stichprobe 75% der agilen TN
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Hybride und selektive Ansätze – häufiger als nach Lehrbuch
Status Quo Agile 2014
Status Quo Agile 2012
Global Scrum Gathering 2013 Berlin DoSE 2013
www.
stat
us-q
uo-a
gile.d
e
Scrum Deutschland 2015
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Water–Scrum–Fall Is Common
…
Realisierung
Scrum – –
Auslieferung
Fall
Gantt
PSP
Planung
Water
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Studienergebnisse „agiles PMO“
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Forschungsgegenstand – Agiles PMO
Welche Methodenelemente sind Praxis in Ihrer Organisation?
Wie funktionieren Auswahl und Tailoring der geeigneten Methoden?
Welche Form der Unterstützung gibt es?
Wie verändern sich PMOs?
Studie “agiles PMO”
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Team
Organisation
Fokus „agiles PMO“
Agile
Skaliert
Fokus “agiles PMO”
PMO – Project Management Office
Nicht im Fokus - Agile Aktivitäten auf Ebene Team - “Scaled Agile”
Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016
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Studie “agiles PMO” – Design und Themen
Studiendesign Semistrukturierte Interviews > 30 PMOs und Agile CoE 2. Hj. 2015
Themen Trainingsangebote Heuristiken / Readiness Checks / Methodenauswahl Transformation des PMO Risk Management
Studie “agiles PMO”
Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016
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Training 73% der Interviewpartner, die agile Methoden aktiv berücksichtigen, haben agile Methoden in Ihrem Trainings-/Coaching-Angebot.
73%
27%
Haben Sie agile Methoden in Ihrem Trainings-/Coaching-Angebot berücksichtigt?
Ja
Nein
n = 22 (Nur eine Antwort möglich)
Nur Teilnehmer, bei denen agile Methoden aktiv durch ihr PMO berücksichtigt werden. Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016
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Nur ca. 1 Drittel bietet Coaching-Unterstützung
Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016
73% der Interviewpartner, die agile Methoden aktiv berücksichtigen, haben agile Methoden in Ihrem Trainings-/Coaching-Angebot. Davon bieten aber nur ca. 37% auch neue Formate wie Coaching an.
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Eindrücke aus Expertengesprächen
Allgemein Vorgehen sehr unterschiedlich,
aber agile Methoden überall relevant Steuerungsansatz:
• teilweise opportunistisch • selten strategisch
(bspw. Geschäftsführer als Chief Product Owner)
Training-Coaching Training verbreitet (ca. 3/4) Coaching selten (nur ca. 1/4)
Heuristiken Zusatzangebot “agile” (“agile Framework” vs. “Classic Framework”) Verschiedene “Readiness Checks” bzw. “Agile-Fit-Checks” Hybride Nutzung verbreitet – aber meist ohne systematische Heuristiken
(Neu-)Aufstellung PMOs Meist ergänzend als Communities
Studie “agiles PMO”
Quelle: Studie „agiles PMO“, A. Komus 2015/2016
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Bi-modales Projektmanagement PM der 2 Geschwindigkeiten
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Komplex
Kompliziert
Komplizierte und komplexe Herausforderungen
Simpel
Geringe Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende Klarheit/
Übereinstimmung „Im Griff“
Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/ Methode
Chaos
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
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PM der 2 Geschwindigkeiten – Bimodales/hybrides PM
Ziele
IT
PM
Transaktionale Prozesse/ Systeme
Zuverlässigkeit Kosten Stabilität
Phasengetrieben Linear Träge Planbar (im richtigen Umfeld)
Modus 1
Formal orientiert Methode als Basis
Disruptive Veränderungen
Chancen ergreifen Schnelligkeit Flexibilität
Erforschend Nicht-linear Agil Schnell
Modus 2
Ideen-, Zielgetrieben Kultur als Basis
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Traditionelles PM – Bad Bank des PM?
Transaktionale Prozesse/ Systeme
Ziele Zuverlässigkeit Kosten Stabilität
IT Phasengetrieben Linear Träge Planbar (im richtigen Umfeld)
Modus 1
PM Formal orientiert Methode als Basis
Disruptive Veränderungen
Chancen ergreifen Schnelligkeit Flexibilität
Erforschend Nicht-linear Agil Schnell
Modus 2
Ideen-, Zielgetrieben Kultur als Basis
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Controlling und Portfoliomanagement
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Agile Methoden sind keine Projektmanagementmethoden
Agile Entwicklung ist kein Projekt
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Projekt versus Produktentwicklung
“Wir haben verstanden, dass die Übergabe von der Entwicklung an den Betrieb nicht funktioniert.
Deshalb machen wir halt alles zu Betrieb.”*
Anders Wegge Keller - https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Jeff_Sutherland.JPG
Jeff Sutherland
* Jeff Sutherland, Zürich im Juni 2011
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Qualität und Fortschritt werden nicht
über Kennzahlen und Formulare gesichert
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Kein Wassermelonen-Effekt – kein 90%-Syndrom
„Done means done“ - kein 90%-Syndrom
- kein Wassermelonen-Effekt
Potentially deliverable
product
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Alternative Controlling-/Koordinations-Ansätze (Team-Ebene)
Quelle: Heupel Consultants, April 2016
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Portfoliomanagement
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Alternative Controlling-/Koordinations-Ansätze Programm-/Portfolio-Ebene
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Nutzenentwicklung als Entscheidungsparameter
Wie wertvoll sind ausgelieferte Inkremente während des laufenden Projekts?
t
Nutzen
Tatsächliche Auslieferung (klass. PM)
agil
klassisches Projektmanagement
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Ressourcen-Allokation bei agilen Initiativen
t
Nutzen
Δ Kosten
Δ Nutzen
Zentrale Fragen der Ressourcen-Allokation für agile Initiativen:
Δ Nutzen > Δ Kosten?
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Quintessenz Agiles Projektportfoliomanagement
Agiles PPM heißt Projekte und Entwicklungs-Streams integriert zu managen
Das bedeutet eine Vereinfachung!
Viele agile Ansätze bedeuten auch für das Controlling, Portfoliomanagment
etc. bei klassischen Projekten eine Chance
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Methodentailoring
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Wo sind die Herausforderungen?
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Die Handlungsfelder eines agilen Projektansatzes lassen sich in 5 Dimensionen beschreiben.
Handlungsfelder für agile Transformation
Produkt: Ausgestaltung der Aufgaben-stellung und des Lieferobjektes
Prozess: Ausgestaltung der Arbeitsorganisation
Team: Zusammensetzung und Arbeitsfähigkeit der Teams
Auftraggeber: Zusammenspiel Projekt und Auftraggeber
Umfeld: Weitere Rahmenbedingungen des Projektes
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Das Team, das Produkt ist NICHT das Problem (1/2)
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MyAgile – Handlungsfelder der Agilisierung
Quelle: Heupel Consultants, Komus
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Next Steps „myAgile“
“Barriers to agile”
BDUF Scrum
Kanban Design Thinking
Quelle: Heupel Consultants, Komus, Kassner
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Zufriedenheit agile Methoden und Kultur (2016)
Quelle: BPM Compass (Koblenz, Bonn-Rhein-Sieg, Wien) 2016
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Hybride Methoden erfolgreich einführen
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Praxisbeispiel: Agile Methoden einführen - Ausgangssituation
Aktivität A
Aufgabenstellung: Optimierung der SAP-gestützten Forderungsmanagement- Prozesse (u.a. übergreifende Standardisierung der Mahnverfahren)
Ansatz: Scrum
Herausforderungen: Aufgleisen des Teams Etablierung der PO-Rolle „Einfangen“ der gesellschaftsbezogenen Partikularinteressen
Ergebnisse: Erfolgreiche Umsetzung des definierten Backlogs in 3 Sprint Rollout des Ansatzes auf weitere Themen
Aktivität B
Aufgabenstellung: Aufbau/Optimierung eines gesell-schaftsübergreifenden Reportings
Ansatz: Scrum
Herausforderungen: Aufgleisen des Teams Etablierung der PO-Rolle „Einfangen“ der gesellschaftsbezogenen Partikularinteressen
Ergebnisse: Abbruch der Aktivitäten
Beispiel: Konzern mit ca. 20 vollkonsolidierten Unternehmen
Quelle: Heupel Consutlants, April 2016
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Aktivität A
Aufgabenstellung: Optimierung der SAP-gestützten Forderungsmanagement- Prozesse (u.a. durch übergreifende Standardisierung der Mahnverfahren)
Ansatz: Scrum
Herausforderungen: Aufgleisen des Teams Etablierung der PO-Rolle „Einfangen“ der gesellschaftsbezogenen Partikularinteressen
Ergebnisse: Erfolgreiche Umsetzung des definierten Backlogs in 3 Sprint Rollout des Ansatzes auf weitere Themen
Aktivität B
Aufgabenstellung: Aufbau/Optimierung eines gesell-schaftsübergreifenden Reportings
Ansatz: Scrum
Herausforderungen: Aufgleisen des Teams Etablierung der PO-Rolle „Einfangen“ der gesellschaftsbezogenen Partikularinteressen
Ergebnisse: Abbruch der Aktivitäten
Praxisbeispiel: Konzern mit ca. 20 vollkonsolidierten Unternehmen
Praxisbeispiel Hybrid: Was macht den Unterschied?
• Entwicklung realistischer Anpassungen (Kompromisse) mit dann konsequenter Umsetzung
• Konsequente und engagierte Unterstützung durch involvierte Führungskräfte Koalition
• Coaching mit Content-Bezug Branchen-Know-how und Einfühlungsvermögen
• Expectation Management
• Coaching-Unterstützung mit besonderem Fokus auf Backlog-Refinement Team coachen, aber Vertrauen leben
Quelle: Heupel Consutlants, April 2016
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Was heißt das für das PMO? Conways Gesetz
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Conways Gesetz
“Any organization that designs
a system…
will inevitably produce a design
whose structure is a copy
of the organization's communication structure.”*
* Melvin E. Conway in Datamation, April 1968 http://www.melconway.com/Home/Committees_Paper.html, abg. 5.2.2016
Melvin Conway
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Events zum Thema agile Methoden und Digitalisierung
9. Praxisforum BPM & ERP, 21. Juni 2016 „Prozessmanagement in Zeiten von Digitalisierung
und beschleunigtem Wettbewerb“ „Prozess-, Projekt- und IT-Management im digitalen Unternehmen“
1. Praxiswerkstatt Agilität und Digitalisierung, 22. Juni 2016 „Nutzung agiler und innovativer Methoden auch im
klassischen Umfeld“ „Digitale Transformation als wesentlicher Treiber der Agilisierung“
Hochkarätige Referenten aus Unternehmen wie EnBW, Böhringer Ingelheim, SAP berichten vor über 60 erwarteten
Teilnehmern über ihre aktuellen Themen, erfolgreichen Ansätze und Visionen.
Keynote: A.-W. Scheer: „Digitalisierung verschlingt die Welt“ www.praxisforum.eu
Die Praxiswerkstatt setzt vor allem auf interessante Menschen. Erfahrungen werden in interaktiven Formaten wie
Fishbowl, World Café, Open Space und in kurzen Impulsvorträgen geteilt und gemeinsam weiterentwickelt.
www.praxiswerkstatt.eu
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Workshops “Agiles Projektmanagement” und “Agiles PMO”
Aktuelle Informationen zum Projekt- und Prozessmanagement von Prof. Gadatsch und Prof. Komus
www.process-and-project.net/newsletter
Agiles Projektmanagement Scrum, Kanban, Design Thinking
in das Projektmanagement integrieren
13. September 2016 www.process-and-project.net/scrum
Agiles PMO Agile Methoden
in die Organisation tragen Agiles PMO und
Agile Center of Excellence
14. September 2016 www.process-and-project.net/agilesPMO
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