Agile Reporting Szybkie i skuteczne odpowiedzi na fundamentalne wyzwania Twojego biznesu
Oct 21, 2014
Agile Reporting
Szybkie i skuteczne odpowiedzi na fundamentalne wyzwania Twojego biznesu
Agenda
2
Koncepcja podejścia do Agile Reporting
Wybrane projekty
Case Study 1 – Rozliczanie kosztów projektów
Case Study 2 – Rozliczanie kosztów – marża, rentowność
Czym jest Agile Reporting?
Agile Reporting jest ideą, na podstawie której tworzone są skuteczne
rozwiązania dla firm i przedsiębiorstw. To szybko budowane, autorskie
narzędzia MDDP Business Consulting wspierające raportowanie
zarządcze, tworzone z wykorzystaniem pakietu MS Office oraz
relacyjnych i wielowymiarowych baz danych.
3
4
Agile Reporting
Przyjazność dla użytkownika Tworzone rozwiązania są zrozumiałe i intuicyjne dla użytkowników, zbudowane w oparciu o standardowe, doskonale wszystkim znane narzędzia. Raporty MS Excel są proste w obsłudze oraz umożliwiają łatwe prowadzenie dalszych analiz ad-hoc.
Krótki czas realizacji Koncentracja na głównych celach biznesowych, ograniczony zakres prac do rozwiązania najważniejszych problemów. Wykorzystanie sprawdzonych gotowych do użycia szablonów.
Pełne dopasowanie do potrzeb biznesowych
Narzędzia tworzone zawsze w odniesieniu do specyficznych wymagań Klienta. Rozwiązania szyte na miarę. Standardy i szablony jako wzorce najlepszych praktyk, a nie ograniczenia decydujące o kształcie docelowego rozwiązania.
Niskie koszty Brak inwestycji w dodatkowy sprzęt i licencje. Wykorzystanie narzędzi istniejących w przedsiębiorstwie (np.: aplikacje biurowe, bazy SQL). Dzielenie zadań projektowych pomiędzy wykonawców i zespół projektowy Klienta.
Elastyczność Rozwiązania uwzględniające wyzwania, które mogą stanąć przed firmą w przyszłości. Agile Reporting to rozwiązania otwarte na dalszy rozwój. Usprawnienia metodą małych kroków.
Wysoka użyteczność Tworzone rozwiązania są skuteczne i użyteczne w praktyce. Nasi konsultanci mają wieloletnie doświadczenie w zakresie wdrożeń wiodących rozwiązań klasy BI. Logika rozwiązań często naśladuje, na mniejszą skalę, mechanizmy i funkcjonalności „dużych” systemów.
Korzyści wynikające z podejścia Agile Reporting
Propozycja rozwiązania
5
Dane źródłowe firmy
Interfejs administracyjny modelu
Repozytorium danych i reguły obliczeniowe
modelu
Prezentacja danych wynikowych
• zaawansowany model planistyczny umożliwiający przygotowywanie budżetów i prognoz w perspektywie głównych odbiorców oraz grup asortymentowych,
• narzędzie umożliwiające planowanie kosztów działu HR na poziomie pojedynczego pracownika, z pełnym uwzględnieniem wszystkich pozapłacowych elementów wynagrodzenia (samochody służbowe, ubezpieczenie zdrowotne) powiązanych z zajmowanym stanowiskiem,
• w pełni zautomatyzowany model wykorzystywany do rozliczenia kosztów na projekty (uwzględniający m.in. koszty pracy, absencje, koszty własne MPK czy koszty działalności pomocniczej),
• model alokacji kosztów dostarczający przekrojowej informacji na temat rentowności produktów i kontraktów,
• model raportowy umożliwiający intuicyjną analizę wyników finansowych w przekroju jednostek organizacyjnych i produktów.
Wdrożone rozwiązania w oparciu o Agile Reporting
Systemy, bazy i pliki źródłowe zawierające informacje finansowe i operacyjne niezbędne do prawidłowej kalkulacji
Arkusz Excel powiązany z bazą danych modelu wykorzystywany do importowania/wprowadzania danych do modelu
Baza danych przechowująca informacje wejściowe oraz rezultaty działania modelu wraz z regułami obliczeniowymi odpowiedzialnymi za rozliczenie i kalkulację
Tabele przestawne MS Excel wykorzystywane do raportowania i analizy rezultatów działania modelu.
Przygotowanie projektu Opracowanie koncepcji
biznesowej
Etap I Etap II
Podejście do realizacji projektu metodą Agile Reporting
Implementacja modelu Szkolenia i uruchomienie
procesu
Etap III Etap IV
• Przegląd dotychczasowych procesów i narzędzi wykorzystywanych przez firmę
• Analiza dostępności danych źródłowych
• Określenie zakresu zadań niezbędnych do realizacji oraz przygotowanie planu projektu
• Analiza struktury organizacyjnej firmy
•Identyfikacja i klasyfikacja danych finansowych
• Specyfikacja procedur analitycznych wykonywanych przez firmę
• Określenie docelowych przekrojów raportowania
•Przygotowanie prezentacji koncepcji modelu
• Projekt techniczny rozwiązania (struktury danych)
• Implementacja reguł obliczeniowych
• Przygotowanie arkuszy Excel umożliwiających import danych i parametrów wejściowych
• Wyznaczenie wstępnych wartości wybranych parametrów
• Zasilenie modelu
• Przygotowanie szablonów raportów wynikowych
• Przygotowanie instrukcji stanowiskowych
• Uruchomienie i testowanie modelu
• Warsztaty i szkolenia
Zadania:
Agile Reporting – uniwersalne podejście dla dużych i małych przedsiębiorstw
Rozwiązania Agile Reporting z powodzeniem stosują zarówno
niewielkie firmy, jak też bardzo duże organizacje. Tworzone narzędzia
nie zastępują korporacyjnych systemów klasy Business Intelligence,
lecz stanowią ich uzupełnienie i rozszerzenie w obszarach znajdujących
się poza ich zakresem, wymagających szybkiego usprawnienia.
7
Agenda
8
Koncepcja podejścia do Agile Reporting
Wybrane projekty
Case Study 1 – Rozliczanie kosztów projektów
Case Study 2 – Rozliczanie kosztów – marża, rentowność
9
Budowa modelu rozliczania kosztów projektów
Sytuacja
• W związku z rosnącą presją konkurencyjną firma podjęła decyzję o wdrożeniu systemu klasy MIS dostarczającego menadżerom pełną i wiarygodną informację na temat efektywności prowadzonej działalności
• MDDP zostało zaangażowane do opracowania koncepcji biznesowej wdrożenia docelowego systemu.
Podejście
• W wyniku przeprowadzonej analizy stwierdzono, iż podejście do rozliczania kosztów stosowane przez firmę do tej pory nie zapewnia informacji niezbędnych od rzetelnego przedstawienia wyników firmy. W związku z tym wskazana została konieczność zmian w sposobie księgowania kosztów przed rozpoczęciem prac związanych z wdrożeniem systemu
• MDDP opracowało szczegółowe zasady rozliczania kosztów obejmujące między innymi alokację kosztów działalności pomocniczej na jednostki „produkcyjne”, zasady rozliczania wynagrodzeń pracowników oraz alokacji kosztów pośrednich
• Stworzyliśmy model obliczeniowy oparty o bazę danych SQL Server w pełni automatyzujący proces rozliczania kosztów oraz generujący zestaw dekretów gotowych do bezpośredniego zaksięgowania w systemie F-K.
Rezultaty
• W wyniku naszych prac znacząco poprawiła się jakość informacji menadżerskiej oraz przejrzystość zasad raportowania kosztów projektów.
• Automatyzacja procesu rozliczania kosztów pozwoliła na skrócenie czasu zamknięcia ksiąg rachunkowych na koniec miesiąca o jeden dzień roboczy.
Firma oferująca nowoczesne rozwiązania edukacyjne, szeroko
korzystające z interaktywnych i multimedialnych technik nauczania
Proces rozliczania kosztów w firmie
• Koszty dekretowane bezpośrednio z przypisaniem do konkretnego projektu
Koszty bezpośrednie
• Rozliczenie kosztów powierzchni biurowej na MPK, samochodów służbowych czy wewnętrznego działu IT
zgodnie z naturalnymi kluczami podziałowymi (powierzchnia, liczba komputerów, liczba samochodów, etc).
Koszty działalności pomocniczej
• Rozliczenie kosztów wynagrodzeń pracowników bezpośrednich (programiści, graficy, redaktorzy
merytoryczni, etc) na projekty na podstawie ewidencji czasu pracy i rzeczywistych wynagrodzeń
poszczególnych pracowników z zachowaniem podziału na stawkę budżetową oraz odchylenia od stawki.
• Rozliczenie uwzględnia czas absencji (urlopy, szkolenia, zwolnienia lekarskie) oraz czas nieprzypisany do
prac projektowych, jak również dodatkowe obciążenia wynikające z faktu pracy w godzinach nadliczbowych.
Koszty pracownicze
• Rozliczenie kosztów funkcjonowania działów produkcyjnych (Software, Content, Helpdesk) na projekty
obejmujących między innymi koszty własne MPK, koszty przypisane w ramach rozliczenia działalności
pomocniczej czy koszty pracowników pośrednich i kadry zarządzającej.
• Podstawą rozliczenia jest czas pracy wszystkich pracowników danego MPK na poszczególnych projektach.
Koszty pośrednie
• Charakter projektu (wydawniczy, serwisowy, kosztowy) determinuje zasady jego prezentacji w
sprawozdaniach finansowych. Dlatego też istotną funkcjonalnością modelu jest zapewnienie odpowiedniej
prezentacji poszczególnych wartości na kontach księgowych oraz automatyczne generowanie zapisów
przenoszących koszty realizacji projektów wydawniczych na konta bilansowe.
Kapitalizacja nakładów inwestycyjnych
Architektura rozwiązania
System FK
System kadrowy
System ERP
Dzienniki księgowe
zawierające pełne rozliczenie
kosztów
MDDP
Koszty bezpośrednie MPK i projektów
Dodatkowe parametry: klucze rozliczeniowe, stawki
wg stanowisk, etc
Wynagrodzenia pracowników bezpośrednich
i pośrednich
Godziny projektowe i absencje pracowników
pośrednich i bezpośrednich
Zarządzanie słownikami i danymi wejściowymi
Osoby korzystające z modelu otrzymały specjalny plik MS Excel posiadający możliwość wymiany danych pomiędzy arkuszem Excel a odpowiednią tabelą w bazie danych. Właściwa konfiguracja tego liku zapewnia, iż użytkownik biznesowy korzysta wyłącznie z 3 przycisków (pobierz z bazy, zastąp, dołącz) bez konieczności korzystania z jakichkolwiek narzędzi bazodanowych.
W ten sposób możliwe jest dostarczenie wszystkich danych niezbędnych do działania modelu ,obejmujących zarówno słowniki (projektów, MPK, pracowników) jak i dane wejściowe (zapisy z księgi głównej, rozliczenie czasu pracy, etc). Pracownicy działu controllingu „wklejają” ekstrakty z poszczególnych systemów źródłowych do tego pliku i zapisują w bazie przed uruchomieniem reguł obliczeniowych.
Analiza wyników działania modelu
Wyniki rozliczenia mogą być analizowane za pomocą tabel przestawnych MS Excel. Poza polami niezbędnymi do poprawnego zaksięgowania dziennika w księdze głównej (konto, MPK, rodzaj, kod projektu) dostępna jest również szczegółowa analityka prezentująca poszczególne etapy procesu rozliczeniowego. Informacja ta odwzorowana została również w układzie rodzajowym kosztów, dzięki czemu raportowanie bezpośrednio z systemu księgowego również zapewnia przejrzystość prezentowanych informacji.
Szybka analiza za pomocą tabel przestawnych umożliwia natychmiastową weryfikację poprawności rozliczenia oraz identyfikację ewentualnych niezgodności wynikających np. z pojawienia się braków w słownikach lub wartościach kluczy rozliczeniowych.
Poprawa informacji menadżerskiej dzięki budowie modelu
• Przypisanie do projektu kosztów pracowników bezpośrednich z zachowaniem podziału na stawki budżetowe (dla danego stanowiska) oraz odchylenia kosztów rzeczywistego od przyjętej stawki
• Pełna informacja na temat kosztów czasu nieprodukcyjnego (nieprzypisanego w rozliczeniu czasu pracy do projektów)
• Szczegółowe rozliczenie na projekty wszystkich kosztów pośrednich wraz z informacją o charakterze kosztu
– Koszty pośrednie DYNAMIX
– Koszty działalności pomocniczej przypisane do MPK
– Czas nierozpisany i absencje pracowników bezpośrednich
– Koszty pracowników pośrednich
• Skrócenie o 1 dzień procedury zamknięcia miesiąca dzięki automatyzacji rozliczenia kosztów i ograniczenia operacji wykonywanych ręcznie
✔
✔
✔
✔
Raportowanie menadżerskie
Uzupełnieniem modelu było narzędzie wspierające raportowanie menadżerskie adresowane dla Zarządu firmy oraz menadżerów poszczególnych linii biznesowych. W oparciu o dane z systemu finansowo-księgowego (obejmujące również rezultaty uprzedniego rozliczenia na projekty) przygotowywane są raporty menadżerskie umożliwiające interaktywną analizę danych z poziomu raportów Excel.
Odbiorca raportów ma możliwość rozwijania interesujących go pozycji raportu zgodnie z wybranym przez niego kryterium – np. zejście do sprzedaży poszczególnych produktów czy analiza kosztów w układzie rodzajowym… Dodatkowo istnieje możliwość wyświetlenia wszystkich zapisów księgowych składających się na daną wartość.
Budżety i prognozy są również importowane do bazy danych, dzięki czemu pełna informacja menadżerska dostępna jest z poziomu raportów.
Agenda
16
Koncepcja podejścia do Agile Reporting
Wybrane projekty
Case Study 1 – Rozliczanie kosztów projektów
Case Study 2 – Rozliczanie kosztów – marża, rentowność
17
Model rozliczenia kosztów na nośniki i kampanie reklamowe
Sytuacja
• Poszukując sposobu poprawy wyników finansowych, Zarząd firmy podjął decyzję o dokonaniu przeglądu istniejące sieci nośników reklamowych
• Przeprowadzenie analizy rentowności poszczególnych nośników reklamowych zostało powierzone MDDP.
Podejście
• Zespół MDDP przeprowadził analizę dostępnych danych oraz zaprojektował strukturę wielopoziomowego rachunku marż umożliwiającą prezentację rentowności poszczególnych nośników z uwzględnieniem kolejnych pozycji kosztów.
• Wykonanie analiz na poziomie pojedynczego nośnika przekraczało możliwości arkusza Excel. Zespół MDDP podjął decyzję o stworzeniu dedykowanej bazy danych, w ramach której zaimplementowane zostaną stosowne reguły alokacyjne. Dane wejściowe dostarczone przez Clear Channel zostały zaimportowane do bazy danych i poddane stosownym regułom obliczeniowym.
• Podczas implementacji podjęto decyzję o uwzględnieniu w analizach nie tylko nośników, ale również kampanii reklamowych. W oparciu o bazę relacyjną stworzona została kostka OLAP, umożliwiająca wielowymiarową analizę uzyskanych rezultatów oraz agregację nośników czy kampanii w oparciu o dowolne atrybuty
Rezultaty
• Rezultaty przeprowadzonych analiz pozwoliły na precyzyjną identyfikację nośników obniżających zbiorczą rentowność całej firmy.
• Uzyskane wyniki uwidoczniły poziom kosztów wynikających z niepełnej utylizacji nośników reklamowych oraz wskazały na znacznie niższą niż zakładano rentowność kampanii niskobudżetowych.
Międzynarodowy lider reklamy zewnętrznej działający na rynku polskim.
18
Problem
Dział Sprzedaży
Dział Realizacji Kampanii
Dział Eksploatacji
Dział Administracji
Dział Księgowości
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
SYSTEMY, BAZY, ARKUSZE
✔ Przychody przypisane do nośników
✔ Przychody wygenerowane przez kampanie
✔ Utylizacja nośników
✔ Przychód na dzień ekspozycji
!! Koszty utrzymania nośników
X Rentowność nośników
X Rentowność kampanii
X Koszty czasu niesprzedanego
NOŚNIK KONTRAKT
PODSTAWOWE OBIEKTY ANALIZY
Docelowy układ informacji zarządczej
19
Pozycja
Dane źródłowe
Kampania Nośnik
Przychody ze sprzedaży TAK TAK
Realizacja kampanii reklamowych
TAK TAK
Obsługa kampanii reklamowych
NIE NIE*
Czynsze NIE TAK
Energia elektryczna (oświetlenie)
NIE TAK
Eksploatacja i naprawy bieżące
NIE NIE*
Amortyzacja NIE TAK**
Dział sprzedaży regionalnej NIE NIE
Czas ekspozycji plakatów TAK TAK
Analiza rentowności
Kampania Nośnik
TAK TAK
TAK TAK
TAK TAK
TAK TAK
TAK TAK
TAK TAK
TAK TAK
TAK TAK
TAK TAK
*) z dokładnością do 5 głównych typów nośnika, dodatkowa szczegółowość per kontrahent **) amortyzacja podatkowa per fizyczna konstrukcja (np. wiata przystankowa lub dwustronna tablica ogłoszeniowa)
Ewidencja księgowa, a potrzeby zarządcze: Amortyzacja
20
Ewidencja Prezentacja zarządcza
Okres ekonomicznej użyteczności zgodny z wymogami prawa podatkowego
Szczegółowa ewidencja dla każdego nośnika w oparciu o koszt historyczny oraz datę przyjęcia do eksploatacji
Dwa identyczne nośniki mogą mieć odmienny koszt amortyzacji!
Urealnienie oceny rentowności nośników i kampanii
Rozłożenie nakładów inwestycyjnych na cały okres eksploatacji nośnika
Uśrednienie kosztów amortyzacji dla poszczególnych typów nośników (alokacja sumy odpisów amortyzacyjnych na nośniki)
Możliwość uzgodnienia wyników z raportami finansowymi
Ewidencja księgowa, a potrzeby zarządcze: Eksploatacja i naprawy
21
Ewidencja Prezentacja zarządcza
Mocno zagregowane informacje o kosztach, z zachowaniem podziału na rodzaj kosztu, kontrahenta oraz typ nośnika
Memoriałowa ewidencja kosztów
Koszt przypisywany do kampanii może być różny w zależności od okresu
ekspozycji Urealnienie oceny rentowności kampanii
Rozliczanie kosztów w oparciu o model RMK (alokacja na nośniki sumarycznych rocznych kosztów eksploatacji)
Równomierny podział kosztów na wszystkie nośniki danego typu
Brak dodatkowej informacji na temat szczegółów umowy dla każdego z nośników
Brak informacji pozwalającej na powiązanie kontrahenta z lokalizacją nośnika
Zastosowane podejście
22
Bezpośrednie Alokowane B
ezp
ośred
nie
KOSZTY REALIZACJI KAMPANII
ENERGIA ELEKTRYCZNA
CZYNSZE
Alo
ko
wan
e
AMORTYZACJA
KOSZTY EKSPLOATACYJNE
KOSZTY DZIAŁU SPRZEDAŻY
KOSZTY REALIZACJI KAMPANII
Kontrakt (kampania reklamowa)
Nośnik reklamowy
Podstawowy klucz alokacji – czas ekspozycji [dni]
23
Czas
Nośnik 1
Nośnik 2
Nośnik 3
Nośnik 4
Nośnik 5
Nośnik 6
…
Realizacja kampanii (ogólnopolska, regionalna, niskobudżetowa)
Nośnik niewykorzystany
Nośnik wyłączony ze sprzedaży
Nośnik poza ewidencją
Model alokacji kosztów
24
KOSZTY ZBIORCZE
Amortyzacja
Koszty eksploatacji
Koszty sprzedaży regionalnej
Pośrednie koszty realizacji kampanii
KOSZTY NOŚNIKÓW KOSZTY KAMPANII I CZASU
NIESPRZEDANEGO
Czynsze
Energia
Etap 1:
Alokacja kosztów pośrednich na nośniki
reklamowe
Etap 2:
Alokacja kosztów na kampanie
reklamowe oraz wyznaczenie kosztów
czasu niesprzedanego
Amortyzacja
Koszty eksploatacji
Koszty sprzedaży regionalnej
Pośrednie koszty realizacji kampanii
Czynsze
Energia
Amortyzacja
Koszty eksploatacji
Koszty sprzedaży regionalnej
Pośrednie koszty realizacji kampanii
Bezpośrednie koszty realizacji kampanii
Powiązanie kosztów z rodzajami ekspozycji
25
Pozycja kosztów
Kampania ogólnopolska
Kampania regionalna
Kampania niskobudż.
Nośnik niewykorzyst.
Nośnik niedostępny
Nośnik poza ewidencją
KO KR KN NW ND BR
Czynsze ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Energia elektryczna (oświetlenie) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Amortyzacja ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Koszty eksploatacyjne ✔ ✔ ✔ ✔
Koszty realizacji kampanii ✔ ✔ ✔
Koszty działu sprzedaży regionalnej ✔
Pozycja kosztów Koszt do alokacji
Konstrukcja klucza
Liczba dni Klucz alokacji Koszt przypisany
N1 N2 N3 ∑ N1 N2 N3 N1 N2 N3
Amortyzacja 6 000 KO+KR+KN+NW+ND 30 30 30 90 33% 33% 33% 2 000 2 000 2 000
Naprawy bieżące 2 000 KO+KR+KN+NW 30 0 30 60 50% 0% 50% 1 000 0 1 000
Utrzymanie czystości 5 000 KO+KR+KN+NW 30 0 30 60 50% 0% 50% 2 500 0 2 500
Dokumentowanie kampanii 1 000 KO+KR+KN 20 0 30 50 40% 0% 60% 400 0 600
Czyszczenie tablic 500 KO+KR+KN 20 0 30 50 40% 0% 60% 200 0 300
Koszty sprzedaży regionaln. 1 200 KR 5 0 15 20 25% 0% 75% 300 0 900
Etap 1: Alokacja na nośniki
26
Liczba dni
… Miesiąc / Rok …
KO KR KN NW ND KO KR KN NW ND KO KR KN NW ND
Nośnik 1 11 10 10 10 5 5 10 21 10
Nośnik 2 10 6 15 30 12 7 12
Nośnik 3 17 14 15 15 14 17
SUMA 10 34 10 25 14 25 20 5 10 30 12 21 21 22 17
Energia Czynsze Amortyzacja Naprawy bieżące
Utrzymanie czystości
Dokumentacja kampanii
Czyszczenie tablic
Koszty sprzedaży
regionalnej
Koszt do alokacji 9 000 6 000 2 000 1 000 2 500 600 300 900
Liczba dni
Kontrakt 2 KO 3 3 3 3 3 3 3 X
Kontrakt 3 KO 7 7 7 7 7 7 7 X
Kontrakt 4 KR 5 5 5 5 5 5 5 5
Kontrakt 5 KN 5 5 5 5 5 5 5 X
Czas niesprzedany NS 10 10 10 10 10 X X X
Czas niedostępny ND 0 0 0 X X X X X
Suma 30 30 30 30 30 20 20 5
Klucz alokacji
Kontrakt 2 KO 10% 10% 10% 10% 10% 15% 15% X
Kontrakt 3 KO 23% 23% 23% 23% 23% 35% 35% X
Kontrakt 4 KR 17% 17% 17% 17% 17% 25% 25% 100%
Kontrakt 5 KN 17% 17% 17% 17% 17% 25% 25% X
Czas niesprzedany NS 33% 33% 33% 33% 33% X X X
Czas niedostępny ND 0% 0% 0% X X X X X
Koszty alokowane
Kontrakt 2 KO 900 600 200 100 250 90 45 X
Kontrakt 3 KO 2 100 1 400 467 233 583 210 105 X
Kontrakt 4 KR 1 500 1 000 333 167 417 150 75 900
Kontrakt 5 KN 1 500 1 000 333 167 417 150 75 X
Czas niesprzedany NS 3 000 2 000 667 333 833 X X X
Czas niedostępny ND 0 0 0 X X X X X
Etap 2: Alokacja na kontrakty i niewykorzystane zdolności produkcyjne
Liczba dni
Kontrakt Mar Kwi Maj
Kontrakt 1 KR 16
Kontrakt 2 KO 10 2
Kontrakt 3 KO 8
Kontrakt 4 KR 5 10
Kontrakt 5 KN 5 5
Kontrakt 6 KO 6
Kontrakt 7 KR 10
Czas niesprzedany NS 10
Czas niedostępny ND 5
Konstrukcja rachunku marż
28
Przychody ze sprzedaży
Koszty bezpośrednie realizacji kampanii
Czynsze
Energia
Pozostałe koszty realizacji kampanii
Koszty eksploatacyjne
Amortyzacja
Koszty sprzedaży regionalnej
M1: Marża brutto na sprzedaży
M2: Marża po kosztach stałych
M3: Marża po alokowanych
M4: Marża operacyjna
M5: Marża na pokrycie kosztów ogólnego zarządu i administracji
Architektura techniczna rozwiązania
29
system obsługi kampanii
system finansowo-księgowy
pliki XLS poszczególnych działów
relacyjna baza danych
MS SQL Server
wielowymiarowa baza danych
Analysis Services
reguły alokacyjne
Microsoft Excel
Przykładowe analizy
30
32% 33%
38%
44%
27% 30% 31%
29%
34%
28%
43%
32%
25% 24%
33%
27%
23%
36% 33%
23%
A B C D E F G H I J K L M N O P R T U V
20 największych kontrahentów
Przychody M5 [PLN] M5 [%]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 50 100 150 200 250
Skumulowany zysk generowany przez kontrahentów
Szymon Churski, tel. 600 483 290 [email protected]
Mariusz Sumiński, tel. 502 257 474, [email protected]