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Agile Methoden in das Programm- und Portfoliomanagement einbinden
Mit agilen Impulsen PMO und PPM gut für die Digitalisierung aufstellen
bitkomAK Projektmanagement
Das agile Projektmanagement-Office (PMO) Koblenz, Modellfabrik, 20. Februar 2018
Prof. Dr. Ayelt [email protected]
@AyeltKomuswww.komus.de
www.heupel-consultants.comwww.process-and-project.net
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Tipps bei Unsicherheit oder Zweifeln in diesen Bereichen Folien im Anhang Status Quo Agile 2016/2017: www.status-quo-agile.de (Studienbericht) „Grundlagen Scrum und agile Methoden“ (Interaktives Online Training - 3 Stunden)
https://www.process-and-project.net/workshops/scrum-webinar/ Agiles Projektmanagement (Intensiv-Trainings-Workshop – 1 Tag)
https://www.process-and-project.net/workshops/agilespm/
Prämissen für die folgenden Überlegungen
(1) Agile Methoden an vielen Stellen erfolgreicher als klassisches PM(2) Agile Methoden sind nicht überall sinnvoll bzw. notwendig(3) Agile Methoden sind auch außerhalb der SW-Entwicklung oft die bessere Lösung,
bspw. in Organisationsgestaltung, Prozessmanagement, HW-Entw. …(4) Agile Methoden stehen nicht im Widerspruch zu Zuverlässigkeit, Dokumentation,
Qualität oder Compliance-Vorgaben(5) Richtig gemanagt sind sie sogar Möglichkeit, hier bessere Resultate zu erzielen(6) Auch bei agilen Methoden sind verteilte Teams und Skalierung problematisch;
aber – ceteris paribus - nicht mehr als mit klassischen PM-Methoden(7) Der Erfolg agiler Methoden liegt nicht in der Benennung eines Scrum Masters, der
Nutzung vieler Begrifflichkeiten wie „Sprint“, „Review“ etc. Gelebte agile Werte, agile Prinzipien und Lean-Prinzipien machen den Unterschied
(8) Agile Methoden werden meist nicht in Reinform praktiziert(9) Methoden wie Scrum betrachten einen Horizont von 3-9 Teammitgliedern
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Inhalte
Zur Person
It‘s a VUCA-World
Hybrid und selektiv
Komplex versus Kompliziert - Stacey -
Von Agilen Skalierungsansätzen lernen
Erfolgsfaktoren und Vorgehen
The Big Picture (PPM beyond)
Agile Führung
Anhang: Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
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Zur Person
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Prof. Dr. Ayelt Komus
Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
20+ vielbeachtete Studien, 50+ Fachpublikationen,100+ Keynotes/Vorträge,150+ Interviews/Medienberichte
Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz
Certified Scrum Master (3 Organisationen)
Fachbeirat Projektmagazin
Foto
: N. B
othu
r
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Studienberichtewww.process-and-project.net/studien
Netzwerken, Vorträge, Studien und Co.
Vortragsfolienwww.komus.de/vortrag
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www.heupel-consultants.de
Erfahrung aus der Praxisfür die Wissenschaft
Fundiertes Wissenfür die Praxis
Heupel Consultants
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It‘s a VUCA-World
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Alles wird gut, aber nie mehr...
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Neue Dimensionen der Geschwindigkeit
Jahre bis 100 Mio. Nutzer erreicht wurden
100 Mio. Nutzer: 75 Jahre beim Telefon2,2 bei Instagram
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Fahrende Computer – Herausforderung Vernetzung
Es gibt keine Autos mehr, …
… sondern nur noch fahrende Computer.
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Anzahl der vernetzten Geräte: Faktor 5 in 10 Jahren
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Taylor-Wanne und VUCA-Welt
DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH
ZEIT
DYNAMIK
1900 heute
KonventionelleUnternehmen
Dynamisch-vernetzte,
agileUnternehmen
Manufaktur Taylorismus Digitalisierung
In Anlehnung an Wohlert u.a.
Vernetzt,dynamisch,effizient„VUCA“
Stabilität
Individuell,wenig effizient
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VUCA
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Vom Projektmanagement zur agilen Produktentwicklung
Werkstatt – Ziel: Irgendwie (effektiv)
Linienmanagement – Ziel: Standardisiert (effizient)
Projektmanagement - Sonderaufgaben erfolgreich bewältigen
Agile Produktentwicklung - Wandel als Konstante
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Taylor-Wanne und VUCA-Welt
DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH
ZEIT
DYNAMIK
1900 heute
Manufaktur Taylorismus Digitalisierung
In Anlehnung an Wohlert u.a.
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Schaffen PMOs einen geeigneten Nährboden für die VUCA-Welt?
Über 700 Teilnehmer differenziert u.a. nach PMO, Auftraggeber, Projektteam
Viele wichtige Hinweise, was lässt Projekte gedeihen?
Artikel zur Studie folgt im ProjektMagazin (www.projektmagazin.de)
Studienbericht folgt unter: www.process-and-project.net/studien
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Hybrid und selektiv
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Agil und Klassisch – Jetzt geht es an die Umsetzung
„Die Glaubenskriege sind langsam vorbei.
Wir können also anfangen zu arbeiten.“
Director OperationsDeutscher Telco
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Anwendungsfelder und Verbreitung
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig(„nach Lehrbuch“)
20%
37%
31%
12%
In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung
von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agilHybridSelektivDurchgängig klassisch
n=902
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Nutzung agiler Techniken
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Die meistverbreiteten Techniken lassen sich auch ins klassische Projektmanagement einbinden
85% 83%79% 78% 78% 77%
74%70% 67%
62% 61% 59% 59%54% 54% 53%
50%44%
36% 36%
28%
15% 14%11%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
n=722
Welche agilen Techniken wenden Sie an?
(Mehrfachantworten möglich)
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Hybrides Projektmanagement: Water–Scrum–Fall
…
Realisierung
Scrum– –
Auslieferung
Fall
Gantt
PSP
Planung
Water
CC BY-SA A. Komus/Heupel Consultants
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Nutzen und Erfolg
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Durchgängig Agile Methoden weisen die höchste Erfolgsquote auf
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Komplex versus Kompliziert- Stacey -
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Komplex versus Kompliziert – Stacey Matrix
Simpel
GeringeKlarheit/
Übereinstimmung
WeitreichendeKlarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/Methode
Komplex
Kompliziert
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
VUCA
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Komplex versus Kompliziert – Agiler und klassischer Bereich
GeringeKlarheit/
Übereinstimmung
WeitreichendeKlarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
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Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Simpel
GeringeKlarheit/
Übereinstimmung
WeitreichendeKlarheit/
Übereinstimmung
Unklar/Unsicher
Technik/Methode
ChaosKomplex
Kompliziert
Anforderungen
Scrum
KVP
DesignThinking
Projektmanagement
Kanban
„Im Griff“
CC
BY-SA A. K
omus/H
eupel Consultants
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Stacey Portfolio Analyse
Klassisches PM
Gemischt / Hybrid
Agil
Erfolgreich
Eher erfolgreich
Eher weniger erfolgreich
Weniger erfolgreich
Kla
rhei
tdes
Auf
trag
s
Sicherheit /Beherrschung
unge
wis
s/in
stab
ilkl
ar/s
tabi
l
neu/in Entwicklung
sichere Beherrschung
www.process-and-project.net/spa
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Stacey Portfolio Analyse
Klassisches PM
Gemischt / Hybrid
Agil
Erfolgreich
Eher erfolgreich
Eher weniger erfolgreich
Weniger erfolgreich
www.process-and-project.net/spaBasis: 77 Projekte aus 12 Unternehmen
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Stacey Portfolio Analyse – Vergleich Klassisch zu Agil/Hybrid
Basis: 77 Projekte aus 12 Unternehmen
Klassisches PM Agile/Hybrid
www.process-and-project.net/spa
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Examples Complex vs. Complicated - Automotive Industry
Simpel
LowClarity/
Agreement
ExtensiveClarity/
Agreement„under control“ unclear/ uncertain
Requirements
Technology/Method
According to: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
KompliziertReceivablesManagement
ProductionProblems
ComplaintManagement
MaintenanceConcept
Face Lift
New ConceptCar
New Mobility Concept
New Component
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Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix
Quelle: Heupel Consultants
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Von Agilen Skalierungsansätzen lernen
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Beispiel Transformation ING-Bank
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Agile Skalierungsansätze
LeSS
Quelle: http://less.works
Nexus
Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.)
SAFe
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
Scrum@Scale
Quelle: The Scrum @ Scale GuideSutherland and Scrum.Inc
Spotify Model
Quelle: Henrik Kniberg(https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/)
Team of Teams
Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams
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Genutzte Scaling Frameworks
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
50%
30%
20%
12%8% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Welche Art von Scaling Frameworks sind in Ihrem Unternehmen im Einsatz?
n=131(Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil", „Hybrid" und
„Selektiv“ – nur eine Antwort möglich)
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Agile Skalierungsansätze – „in a nutshell“
SAFe Extrem systematisch und umfassend Berücksichtigt explizit „Agile Methoden“ (Scrum, Kanban)
aber auch Lean- und Flow-Aspekte
LeSS Wesentlich offener – Verschiedene Regeln und Experimente Basiert stark auf Scrum-Konzepten, Rollen, Vokabular LeSS Huge für 8+ Teams
Scrum @ Scale Basiert auf Ansätzen von Sutherland / Brown Notwendige Erweiterung des Scrum-Ansatzes um zu skalieren
Nexus Basiert auf einer Erweiterung des Scrum-Ansatzes durch Schwaber (Scrum.org) Inzwischen durch umfassenderes Framework systematisch gestützt
Spotify Model Entwickelt bei Spotify (Henrik Kniberg) Versteht sich selber als Momentaufnahme, kein Best-Practice-Anspruch
Team of Teams Entwickelt im Einsatz (Irak) von General Stanley McChrystal Fokus auf Formen der Zusammenarbeit, Kultur und Austausch, Vernetzung
Quellen/© Leffingwell – Scaled Agile Framework; http://less.w; Nexus (Schwaber et. al.); Scrum@Scale (Sutherland et al.); Henrik Kniberg; McChrystal
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Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework)
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
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Struktur und Prinzipien „LeSS“ und „LeSS HUGE“
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus
Command
Team of Teams
Command of Teams
Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams
Command, Command of Teams, Team of Teams
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus
Team of Teams
Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus
Gestaltungsprinzipien: Von MECE zu Non-MECE
MECE Non-MECE
Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams
Organisationsprinzip MECE: Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive~ überschneidungsfrei (disjunkt) und vollständig
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Erfolgsfaktoren und Vorgehen
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Erfolgsfaktoren
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus
Agile Kultur – Wo steht meine Organisation?
Agile Assessment - Status Quo in Bezug auf das Agile Manifest
1
2
3
4
5
Individuals and Interactions…
Working Products…
Customer Colaboration…
Responding to Change…
Agile Mindset- In General
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Umfeld und Auftraggeber sind der Schlüssel für den Erfolg
* www.process-and-project.net/agilesPMO
Umfeld und Auftraggebersind oft der Schlüssel
Analyse-Tool „myAgile“: Barrieren der Agilität
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myAgile – Gezielte Entwicklung der Rahmenbedingungen
Quelle: Heupel Consultants
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Agile Kultur – Kann und sollte gemessen werden
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Gründe für selektive/hybride Nutzung – Herausforderung Umfeld
Wichtigster Grund für nicht durchgängig agile Nutzung:„Rahmenbedingungen“, dann mit Abstand „Zwischenschritt“
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Rahmenbedingungen RahmenbedingungenZwischenschrittMethodikvorgabenAuftraggeber…
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Studie „agiler Einkauf“, 2016
Agile Methoden verändernErfolgsfaktoren des Einkaufs
Der Einkauf istdafür schlecht aufgestellt
www.process-and-project.net/studie-agiler-EK
Umfeld – Beispiel Einkauf und agile Methoden
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Vorgehensweisen
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Ausgangssituationen und Ansätze für agile Methoden
Speed Boat
Supertanker
Lighthouse Project
Burning Platform
Pilot
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Agile Methoden erfolgreich einführen (Projektebene)
Basis klären:Aktuelle Schmerzen und Ziele?
Geeignete Räume:Wo (zuerst) agile Methoden einsetzen?(relevant vor allem Umfeld, Auftraggeber)
Vorbereitung:Methodik und Initial-Backlog (Inner Circle)
Begleitung:Schulung-Team (wenig), Coaching (abnehmend, PO-Fokus)
Lernen:Anwendungsfelder anpassen, ausweiten;Anwendung optimieren
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Starting (Specific) Agile Projects
Module Objective Scheduling
Baseline study“Readiness“ - check
Development of agile approachSelection of pilot projectPlanning, instruction and coaching
Development of initial backlogTraining and provisioning of good practiceIntensive backing at the beginning
1 week
Ensuring of agile approach by context specific advice (Shadow PO / Shadow Scrum Master)Inspect and adapt methodology
1 week
2. Configuration
3. Ramp-Up
1. Analysis
4. Project
2 months
10 months
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Verknüpfung Agil Klassisch - Praxisbeispiel
Quelle: Heupel Consultants
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Managing Change
Etappe 1Prozess
XY
…Etappe 2
Etappe 3…
Zielvisionlaufende Entwicklung
Etappe n
Prüfung
Prüfung
Prüfung
E-2-EAgile
Fähig-keiten
… …
……
…
……
… …
…
…
…
…
Quelle: Komus/Heupel Consultants
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 60www.komus.de @AyeltKomus
Agile Methoden zum Erfolg führen – Erfolgs-Prinzipien
Passend zum Kontext
Auftraggeber und Umfeld im Fokus
Agile Prinzipien nutzen
Erwartungsmanagement
Keine Patentrezepte
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The Big Picture(PPM beyond)
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Von agilen Skalierungsmethodenlernen
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Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework)
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 64www.komus.de @AyeltKomus
Portfoliosteuerung – „Heartbeat“ als zentrales Element
Operative Planung
Strategische Planung (2/Jahr)
März
September
Taktische Planung
In Erweiterung von Felchlin, Basler-VersicherungenInspired by SAFe und Heupel Consultants
Projekt-marktplatz
(1/Jahr)
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Einfachheit, Visualisierung, Haptik
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 66www.komus.de @AyeltKomus
Praxisbeispiel Kunde Heupel Consultants
PraxisbeispieleNur für Workshop
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 67www.komus.de @AyeltKomus
level architecture
level-appropriate
pulsing:„Heartbeat“
criticality andhierarchy-
appropriateresponsibility
context-related project modus
operandi
strategy and benefit-oriented system direction
hierarchy-appropriate
project reporting
hierarchy-appropriate
planning objects
rolling wave-resourceplanning
structure of the deliverables
plan-drivenproject
procedure
incrementalproject
procedure
projecttrigger/idea
projectcancellationhybrid
projectprocedure
Big Picture „PPMPlus“
PraxisbeispieleNur für Workshop
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Big Picture „PPMPlus“
PraxisbeispieleNur für Workshop
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„Behind the Big Picture“ − Business Rules PPM
• level architecture
• level-appropriatepulsing:„Heartbeat“
• criticality and hierarchy-appropriateresponsibility
• context-related proj. modus operandi
• strategy and benefit-orien-ted system direction
• hierarchy-appropriateprojectreporting
• hierarchy-appropriateplanningobjects
• rolling wave-resource planning
• structure of the deliverables
• plan-drivenprojectprocedure
• incrementalprojectprocedure
• hybrid projectprocedure
• projecttrigger/idea
• projectcancellation
PraxisbeispieleNur für Workshop
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Beispiel: Agile Methoden und Steuerungselementeim Prozessmanagement
Nr. 2: Bereinigung Umstrukturierung (Fachbereich wählt Themen aus)
Nr. 3:ContractingProzesse
aufnehmen
Nr. 2 Bereinigung
Umstruk-turierung
Nr. 1 Fehlerhafte Prozesse anpassen
4 Wochen
Vorstellung Ergebnisse und ggf. Ableitung Folgeaktionen
Entscheidung Ziel erreicht oder Fortsetzung Thema
4 Wochen
Aktion 1 „Prozesse identifizieren“
Aktion 2 „Umsetzung Bereinigung “
Bsp. Aktionsplan
Themenspeicher
70
PraxisbeispieleNur für Workshop
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Portfoliomanagement agil vs. plangetrieben
agil plangetrieben
Management-Paradigma Lernen, entwickeln, liefern Planen, umsetzen
ZeitpunktEntscheidungen
Vision: früh, dann rollierendDetail: fortlaufend
Sehr früh(oft gefühlt zu früh)
ZielsetzungPlanungsprozess
Erkenntnis/Alignment(Planen ist alles, Plan ist nichts) Plan
Managementfokus Rollen, Artefakte, ZeremonienKultur, Lernen
ArtefaktePlanungsalgorithmen
Treiber fürProjektportfolio-entscheidungen
Produktarchitektur,gelieferter Nutzen
FormalerProzess / Scoring
Planungs-philosophie
Planung im TaktLieferung nach Bedarf/MöglichkeitKontinuierliche Produktentwickung
Projekte mit definiertem Ergebnis und Termin
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Agile Führung
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Wenn die Teams selbstorganisiert sind, benötigen wir dann noch Führungskräfte?
Ergebnisse der Google Oxygen Studie zu den Erfolgsfaktoren der Führungskräfte:
2008 führte Google eine interne Studie durch, in der sie belegen wollten, dass Manager keine Rolle spielen….
Quellen: https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-managementhttps://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/
Ist ein guter Coach Fördert das Team und setzt nicht auf Mikromanagement
Interessiert sich für den Erfolg und das Wohlbefinden der Team-Mitglieder
Ist produktiv und ergebnisorientiert
Ist ein guter Kommunikator Hilft anderen bei der Entwicklung in ihrer Karriere
Hat eine klare Vision und Strategie für das Team
Besitzt wichtige technische Fertigkeiten, um das Team zu beraten
7 8
5 6
3 4
1 2
... Ergebnis: sie spielen eine große Rolle!
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Herausforderung an Führung und Selbstführung
Quelle: Heupel Consultants/Neuland & Partner
Akzeptieren: nicht alles kontrollieren zu können ist eine logische Konsequenz von Komplexität
„Empowerment“ des Teams erfordert Kontrolle/Macht, loslassen zu können
Mut zu Einfachheit und Transparenz
Komplexe Probleme benötigen selten komplexe Lösungen.
Transparenz schafft Vertrauen, schafft Komplexitätsreduktion.
Um gute Entscheidungen bei Komplexität zu treffen, muss man Informationen ignorieren: Experimente statt überanalysieren
Positive Fehlerkultur, Anpassungsbedarf akzeptieren
Erwartungsmanagement mit sich selbst und den Mitarbeitern (Haltung: Anpassungen/Lernen gehören dazu)
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 75www.komus.de @AyeltKomus
How and When What and Why
Command and Control Guidance and Support
Micro-Management Provide Vision
Carrot and Stick Empower and Inspire Trust
Manage Subordinates Leadership
Bonuses, Rules, Specs Purpose, Autonomy, Mastery
From Management to Leadership
Management (Servant) Leadership
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 76www.komus.de @AyeltKomus
Understanding My New Role
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 77www.komus.de @AyeltKomus
Experience Leadership and Teamplay: „Rope Game“, Ballpoint, …
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 78www.komus.de @AyeltKomus
via Gisbert Beckmann
„Jeder kann eine Strategiekopieren,
aber niemand kann eine Kulturkopieren.“
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11. PraxisforumProzess-, Projekt- und IT-ManagementAm 12. und 13. Juni in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz
Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
Digitalisierung und Agilität zwischen Luftschloss und messbarem Erfolg
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Let‘s connect!
Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus
LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus
Twitter: @Ayelt Komus
www.komus.de
www.process-and-project.net
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AnhangWo stehen agile Methoden in der Praxis?
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3. Internationale StudieStatus Quo Agile
in Zusammenarbeit mit
Erhebung in Q3 und Q4 2016 Über 1.000 Teilnehmer aus über 30 Ländern
www.status-quo-agile.dewww.status-quo-agile.net
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73%
12%
15%Ja
Nein
Keine Angabe
n=733
Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
Verbesserungen durch agile Methoden
Wieder sieht die deutliche Mehrheit der Befragten Verbesserungen durch agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
zum VergleichSQA 2014Ja: 80%Nein: 7%K.A.: 13%
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Anwendungsfelder agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Agile Methoden werden längst nicht mehr nur in der SW-Entwicklung eingesetzt
90%
21%27%
82%
40%34%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Software-Entwicklung IT-nahe Themen (bspw. SAP-Projekte) Aktivitäten ohne besonderen IT-Bezug
In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement?
2014 n=387 2016 n=720
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Bedeutung von agilen Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Scrum ist nach wie vor meistverbreitet. DevOps gewinnt an Bedeutung.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Scrum
Kanban ("IT-Kanban")
Lean
DevOps
Design Thinking
Extreme Programming (XP)*
Feature Driven Development
Lean Startup
Agile Moedling
Usability Driven Development
Adaptive Software Development
Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP)
Dynamic System Development Method
Crystal
Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?
zentrale Bedeutung fürmeinenTätigkeitsbereich
wird für meinenTätigkeitsbereich nebenanderenMethoden genutzt
geringe Bedeutung inmeinemTätigkeitsbereich
keine Bedeutung fürmeinenTätigkeitsbereich
keine Angabe
n= 707
n= 705
n= 688
n= 677
n= 683
n= 682
n= 698
n= 668
n= 674
n= 677
n= 668
n= 660
n= 671
n= 675
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Erfolgsquoten agile Methoden versus klassisches PM
Agile Methoden auch bei Ergebnisqualität, Kundenzufriedenheit,und Bewertung von Fortschritten deutlich überlegen
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut"Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement
Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige Einzelauswertung
www.status-quo-agile.de
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Beweggründe für Verzicht auf agile Methoden
Wenige substantielle Gründegegen agile Methoden
www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
1%
8%
13%
10%
17%
18%
19%
26%
56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Wir versuchten es und haben schlechte Erfahrungen gemacht
Ich weiß es nicht
Die Kosten für einen externen Berater sind zu hoch
Wir sind von den Methoden nicht überzeugt
Der Aufwand ist zu hoch
Wir haben uns nicht über diese Methoden informiert
Sonstiges
Kaum bekannt
Wir planen uns mit dem Thema zu beschäftigen
Warum werden agile Methoden in Ihrem Unternehmensbereich nicht angewandt?
n=72
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2%
3%
3%
4%
8%
14%
16%
27%
28%
31%
35%
40%
42%
47%
61%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Compliance Gründe
Nachfrage durch Marktpartner
Nachfrage durch den Lieferanten
Nicht sicher
Sonstiges
Jeder nutzt agile Methoden
Nachfrage vom Kunden
Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem PM
Optimierung der Kreativität
Optimierung der Planbarkeit
Optimierung des Produktwertes
Optimierung der Teammoral
Reduzierung von Risiken im Projekt
Optimierung der Qualität
Optimierung der Produkteinführungszeit
Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen mit Agilen Methoden zu arbeiten?
n=784
Qualität und Risikoreduktion als Grund für agile Methoden
Qualität und Risikominimierung Gründe für die Nutzung agiler Methoden
Reduzierung von Risiken im Projekt
Optimierung der Planbarkeit
Optimierung der Qualität
www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
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Anwendungsfelder und Verbreitung
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig(„nach Lehrbuch“)
20%
37%
31%
12%
In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung
von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agilHybridSelektivDurchgängig klassisch
n=902
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https://www.process-and-project.net/workshops/
Trainings/Workshops
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11. PraxisforumProzess-, Projekt- und IT-ManagementAm 12. und 13. Juni in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz
Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
Digitalisierung und Agilität zwischen Luftschloss und messbarem Erfolg