Afrique du Sud: Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2015 Résumé analytique Version éditée Janvier 2017 Une évaluation de stratégie pays IDEV
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Afrique du Sud: Évaluation de la stratégie et du
programme pays
2004–2015Résumé analytique
Version éditée
Janvier 2017
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Évaluation thématique Évaluation groupée de projets
Évaluation de stratégie d’intégration
régionale
Validation et évaluation de projets
individuels (
secteur p
ublic)Évaluation d’impact
Validation et évaluation de projets
individuels (secteur privé)
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Synthèse d’évaluation
Évaluation institutionnelle
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Les différents produits qui servent à atteindre les trois objectifs de
l’évaluation indépendante
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Résumé analytique
Introduction
Le présent rapport résume les constatations de l’évaluation indépendante de la stratégie et du programme pays pour l’Afrique du Sud menée par la Banque africaine de développement (BAD ou la Banque) pour la période 2004–2015. L’évalua-tion devrait alimenter le prochain document de stra-tégie pays (DSP) prévu pour 2018 et contribuer au renforcement de l’obligation de rendre compte et de l’apprentissage. La méthode qu’elle utilise pour four-nir des preuves solides à l’appui de ses constatations englobe des évaluations en profondeur de projets, des revues du portefeuille de stratégies et d’activités hors prêts. Elle répond aux questions concernant la façon dont la Banque se gère, les résultats obtenus et les leçons tirées sur la base des éléments ayant favorisé et entravé la performance. Finalement, elle propose des recommandations qui visent à aider la Banque à améliorer la performance de ses interventions futures en Afrique du Sud.
Aperçu des principales constatations
L’évaluation a montré une Banque qui apprend à s’adapter au marché sud-africain, qui est déve-loppé et compétitif. Elle met en relief le fait que même si la portée et l’envergure des opérations de la Banque en Afrique du Sud ne sont pas de nature à avoir un impact significatif dans le pays, ces opérations sont néanmoins importantes pour l’institution. Les consta-tations montrent que la Banque est dans la bonne voie compte tenu de ses objectifs, mais qu’il existe des carences dans des secteurs essentiels et que les ressources disponibles n’étaient pas à la hauteur des ambitions. L’évaluation soulève des préoccupations au sujet de l’efficience (respect des délais et processus) et de l’efficacité (par rapport aux cibles de la Banque). Les constatations et les conclusions montrent que les politiques et pratiques courantes sont inadéquates si la
Banque souhaite demeurer un partenaire important et élargir davantage son portefeuille en Afrique du Sud. Il est impérieux pour l’institution d’adopter une approche plus ciblée, d’offrir les ressources adéquates pour le fonctionnement du personnel du SARC et d’offrir un choix plus vaste de mécanismes de financement nova-teurs pour le marché sud-africain.
Les thèmes de l’évaluation donnent des indica-tions utiles pour les activités futures de déve-loppement des affaires en Afrique du Sud et peut-être dans d’autres PRI. Ces thèmes sont une meilleure identification de l’avantage comparatif et de la compétitivité de la Banque, la pertinence de ses instruments et des activités de financement. L’expé-rience acquise en Afrique du Sud dans les domaines de l’énergie, la mobilisation de financements, des prêts consortiaux et des lignes de crédit pourrait être mise à contribution ailleurs.
Comment la Banque a géré ses opérations en Afrique du Sud
L’évaluation a constaté que la Banque s’est fixé des objectifs ambitieux et pertinents mais n’a pas toujours conçu ses programmes de façon à les réaliser. Les objectifs sont entièrement alignés globalement sur les priorités stratégiques de la Banque et du gouvernement d’Afrique du Sud (GdAS), mais ils n’intègrent pas l’importante question de la croissance inclusive dans une société hautement inégalitaire – une priorité clairement établie à la fois par la Banque et par l’Afrique du Sud. La Banque n’a pas été en mesure de constituer un portefeuille qui puisse transformer toutes les priorités stratégiques de l’institution en opérations et activités, même si le volume du portefeuille a globalement augmenté. La Banque n’a pas évalué efficacement son avan-tage comparatif dans le contexte sud-africain, en particulier en ce qui concerne la compétitivité de ses
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financements en faveur du secteur privé et la volonté des pouvoirs publics à fournir des garanties souve-raines. Ainsi, son expansion a été bloquée, en parti-culier dans le secteur de l’eau et celui des transports, comme l’ont été sa capacité et ses ressources pour devenir plus qu’un fournisseur de ressources dans les domaines comme la production du savoir et le renforcement des capacités. Le portefeuille en Afrique du Sud donne donc la priorité aux infrastruc-tures (notamment en énergie) et au secteur financier aussi bien par défaut que par la conception (voir la partie «Concentration du portefeuille») ce qui nuit à l’aptitude de la Banque à produire des résultats dans tous les domaines que ses stratégies identifient comme étant prioritaires (voir la partie «Efficacité»).
En matière de partenariat, la Banque a fait montre de sélectivité. L’accent a été mis sur l’établisse-ment de relations avec le Trésor, en vue d’exploiter des opportunités d’affaires plutôt que de cibler des changements de politiques ou d’établir des alliances plus étroites avec d’autres partenaires au dévelop-pement au niveau stratégique. Les relations avec le
secteur privé et d’autres partenaires au développe-ment n’ont pas été recherchées avec la même éner-gie, ce qui reflète à un certain degré l’insuffisance des ressources humaines et une décision stratégique délibérée concernant les domaines où la Banque est susceptible de générer des revenus (voir la partie «Partenariats»).
La Banque a cherché à innover dans ses opéra-tions et son approche et à mobiliser un surcroît de ressources. Les exemples positifs de levier ne constituent pas encore une approche systématique et entièrement efficace, mais ils représentent une riche source d’apprentissage et mettent en exergue la valeur ajoutée potentielle que la Banque et son personnel peuvent apporter dans ce domaine, sans oublier l’intérêt de la Direction à cet égard. Les clients reconnaissent et apprécient la volonté de la Banque d’être la première institution à proposer ses ressources et à chercher à mobiliser des finance-ments additionnels. La Banque a le potentiel d’ap-porter plus en matière d’innovation (voir les parties «Levier» et «Innovation»).
Graphique 1: Notations basées uniquement sur les évaluations de résultats dans le ERP (% en nombre)
% des projets avec un niveau de réussite satisfaisant ou supérieur
% des projets avec un niveau de réussite modérément satisfaisant ou supérieur
Pertinence
EfficacitéViabilité
100
50
0
Efficience
Source: AfDB, SAP.
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La Banque n’a pas réalisé son ambition d’être plus qu’un simple fournisseur de financements en Afrique du Sud – l’ajout de valeur au plan de la production et du partage du savoir ainsi que l’ap-pui au renforcement des capacités n’ont pas été réalisés. Les parties prenantes confirment qu’elles considèrent la Banque comme un fournisseur de ressources financières et non comme un producteur de savoir ou comme contribuant au renforcement de leurs capacités. Cela est dû au fait que les ambitions straté-giques n’avaient pas été étayées par des ressources adéquates et parce qu’il n’apparaissait pas clairement que la Banque jouisse d’un avantage comparatif et possède les outils ou le savoir-faire qu’il faut pour obte-nir des résultats dans ces domaines. (voir les parties «Savoir et conseils sur les politiques» et «Efficacité»).
S’agissant du suivi et de la gestion axée sur les résultats, la situation en Afrique du Sud n’est pas différente de celle d’autres pays. À quelques excep-tions près dans les projets infrastructurels, l’accent sur le suivi reste sur la mise en œuvre et les données financières plutôt que sur les avancées vers les résul-tats au plan du développement. Les progrès réali-sés au cours des cinq dernières années au plan des approches de suivi des projets du secteur public n’ont pas été observés dans le cas des projets du secteur privé. Par exemple, les indicateurs du cadre logique du secteur public sont plus précis et néces-sitent des données de suivi plus claires de la part des clients par rapport à ceux du secteur privé. L’ap-proche suivie pour la compréhension et la commu-nication des résultats découlant des lignes de crédit
en particulier laisse à désirer (voir la partie «Gestion axée sur les résultats»).
Évaluation des réalisations et de la performance de la Banque
L’évaluation a porté sur quatre domaines courants (Graphique 1). Les notations sont fondées sur une combinaison de faits probants et d’évaluations aux niveaux projet, secteur et pays. L’échelle de notation à six points est décrite à l’Annexe B. Le Graphique 1 résume les notations des projets qui représentent 76% du portefeuille (en volume). Ces notations consti-tuent une composante essentielle de la notation globale (Graphique 2). Les notations des projets et les notations globales montrent que l’efficience et l’effi-cacité sont les deux principaux points faibles.
L’évaluation a jugé que le programme, ses stra-tégies et les projets individuels qui avaient été examinés, étaient globalement pertinents et adéquatement alignés sur les priorités de la Banque et du gouvernement d’Afrique du Sud (GdAS). Toutefois, le degré de pertinence élevé des objectifs de la Banque n’est pas toujours reflété dans la conception de la réserve d’opérations ou de projets individuels en termes de pertinence, de qualité et d’évaluation: des questions liées au programme et à la conception ont ainsi motivé la notation modérément satisfaisant (voir la partie «Pertinence»).
L’évaluation de l’efficience a examiné le rapport coût-efficacité et la rentabilité par rapport au respect des délais. La situation est contrastée. L’évaluation a relevé certains aspects positifs dans des projets individuels, mais il n’existe pas suffisamment d’information pour évaluer le rapport coût-efficacité du programme dans son ensemble. La situation est plus négative du côté du respect des délais. Des retards importants se sont accumulés à diverses étapes du cycle de projet, de l’évaluation à la mise en œuvre. Les facteurs qui influent sur le respect des délais sont récurrents, à savoir des processus bureaucratiques longs et l’insuffisance des ressources mises à la disposition des responsables de projet et des départe-ments d’appui pertinents, par exemple le département
Graphique 2: Notations globales par rapport aux quatre critères courants
Pertinence: modérément satisfaisant
Efficacité: modérément insatisfaisant
Efficience: modérément insatisfant
Durabilité: modérément satisfaisant
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des affaires juridiques, le département chargé des décaissements, etc. Il existe des variations considé-rables à travers le portefeuille, mais trop de projets accusent des retards graves (le respect des délais a été insatisfaisant pour les approbations de dons de petit montant (Fonds fiduciaire PRI) et pour l’exécution de gros projets), rendant ainsi la situation inacceptable. Par ailleurs, les clients et les parties prenantes, et même à l’interne à la Banque, se plaignent de la lour-deur des processus de l’institution. La Banque n’est pas perçue comme étant le partenaire souple que les institutions sud-africaines souhaitent avoir, ce qui contribue à attribuer la notation globale modérément insatisfaisant à l’efficience (voir la partie «Efficience»).
L’efficacité est évaluée au niveau des réalisations et au niveau des produits, à travers les résultats réalisés dans le portefeuille et dans d’autres acti-vités. Les niveaux de réalisation varient selon les secteurs. Dans le secteur des infrastructures, les réalisations ont été en général solides, quoique souvent en retard. Dans le secteur énergétique, par exemple, la hausse attendue de la production d’élec-tricité devait empêcher les délestages, mais ce résul-tat n’a pas été obtenu comme prévu, en partie en raison des retards dans les projets. La situation est plus contrastée dans le secteur financier, où l’utili-sation de ressources dans certains cas n’a pas suivi la logique du projet et n’a donc pas atteint les cibles de développement fixées au moment de l’évalua-tion où il existe des différences marquées en ce qui concerne les produits découlant des projets. Certains des projets moins productifs affichent des indicateurs inappropriés, et d’autres n’ont pas atteint l’objectif de développement des PME. En ce qui concerne la production du savoir et le renforcement des capa-cités, les ambitions élevées n’étaient pas ancrées à une solide analyse de l’avantage comparatif de la Banque ni à l’existence d’outils appropriés, du savoir-faire ou des ressources nécessaires. L’efficacité globale est jugée modérément insatisfaisante (voir la partie «Efficacité»).
La durabilité est évaluée d’un point de vue finan-cier, technique, environnemental et social. Elle suscite moins de préoccupation que dans d’autres programmes pays, même si les données sont limitées. L’information nécessaire pour évaluer la probabilité de durabilité est souvent absente dans les rapports de suivi, et les renseignements d’ordre environnemental et social au niveau des sous-pro-jets manquent cruellement pour les lignes de crédit. Compte tenu de l’information disponible, la durabi-lité environnementale et sociale est jugée au moins modérément satisfaisante dans la plupart des cas. S’agissant de la rentabilité courante, la nature des projets du secteur financier a pour effet que la Banque s’expose elle-même à peu de risque. Toute-fois, certains portefeuilles de prêts comprennent des sous-projets de prêts improductifs, même si dans la plupart des cas la taille de ces prêts est limitée. Du côté des projets infrastructurels, la qualité technique élevée est de bon augure pour la durabilité, même s’il existe quelques différences du côté de l’environne-ment. En particulier, les impacts environnementaux de la centrale électrique de Medupi posent problème. La mesure dans laquelle les DSP ont traité la durabi-lité s’est quelque peu améliorée au fil du temps. La durabilité est jugée modérément satisfaisante (voir la partie «Durabilité» et l’Encadré 6).
La prise en compte des questions transversales demeure une véritable gageure. Tout particulière-ment, les activités de la Banque en Afrique du Sud n’in-tègrent pas explicitement les questions de genre et de croissance inclusive malgré le fait que ceux-ci sont des priorités pour la Banque et pour GdAS. En revanche, la stratégie et le portefeuille se sont améliorés au plan du traitement des questions environnementales et de croissance verte et soutiennent avantageusement la comparaison avec d’autres pays. L’intégration régio-nale est au cœur des DSP les plus récents, mais elle n’est que partiellement manifeste dans la conception des opérations et des activités des programmes (voir la partie «Questions intersectorielles»).
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Des thèmes plus élargis basés sur l’expérience pour enrichir une approche future
À la recherche du bon créneau dans le contexte sud-africain: Deux thèmes interalliés émergent en ce qui concerne la stratégie et la recherche du bon créneau dans le contexte compétitif sud-africain.
❙ En premier lieu il y a un déséquilibre entre l’am-bition de la Banque et les ressources disponibles, en ce qui concerne la capacité de l’institution et son savoir-faire au plan du développement de nouvelles activités et de la réalisation d’objectifs tels que la production du savoir, le renforcement des capacités et la prise en compte du genre. La Banque veut être plus qu’un fournisseur de finan-cements, mais elle ne s’organise pas pour réaliser cet objectif.
❙ Ensuite, les objectifs stratégiques et le porte-feuille prévu ont été fondés sur une fausse idée du domaine où la Banque serait en mesure d’appor-ter un valeur ajoutée, notamment en ce qui a trait à la tarification concurrentielle en monnaie natio-nale dans un contexte où il existe peu de garanties souveraines ou de marchés obligataires natio-naux dynamiques et compétitifs. La Banque s’est ainsi établie dans un créneau domine par l’octroi de ressources (i) à un petit nombre d’entreprises étatiques et (ii) des ressources en devises aux fins de rétrocession hors de l’Afrique du Sud. Le main-tien des investissements dans ces deux compar-timents est justifié, mais la marge de manœuvre pour élargir davantage le portefeuille est limitée si la Banque conserve la même approche.
À la recherche d’un équilibre entre une bonne acti-vité bancaire et une bonne activité bancaire pour le développement. La Banque connaît du succès au plan du déploiement de ressources vers des pays tiers sans s’exposer à des risques à travers ses lignes de crédit, mais cela représente rarement un objectif explicite des lignes de crédit régionales. En réalité, ces opérations ont servi à constituer un petit portefeuille au départ et à pénétrer le marché
sud-africain. La Banque a été en mesure d’augmen-ter l’octroi de prêts rentables (plus de 800 million d’UC de financement pour le secteur financier pendant la période) et à faible risque, mais il est beaucoup plus difficile de connaître le succès du point de vue d’une activité bancaire pour le dévelop-pement, c’est-à-dire s’assurer que les ressources contribuent à une croissance inclusive et verte à travers la création d’emplois, etc.
De fait, il n’existe aucun lien avec les objectifs du DSP que sont la création d’emplois et l’appui aux petites et moyennes entreprises en Afrique du Sud dans le cadre de LdC qui ne sont utilisées qu’à l’extérieur du pays (voir la partie «Efficacité»).
Par ailleurs, il y a une différence entre ce que la Banque déclare vouloir réaliser à travers ses lignes de crédit au cours de l’évaluation de projets et ce que prévoient les accords de prêt avec les intermédiaires, ce qui complique le suivi par rapport aux objectifs initiaux, en particulier dans les cas où les emprun-teurs ne connaissent pas les objectifs avoués de la Banque et où les cibles de l’institution ne sont pas toujours réalistes. Les intermédiaires souhaitent collaborer pour améliorer la communication des résultats, mais la Banque n’a pas encore tiré parti de cette opportunité mutuellement bénéfique. (voir les parties «Efficience» et «Efficacité»).
Organisation des ressources et des processus de façon efficace et efficiente: La décentralisation de la Banque dans le contexte sud-africain est insuffisante, dans la mesure où elle s’accompagne de lacunes au plan des capacités, du savoir-faire disponible, du contrôle préalable et de la relation entre gestion et efficience. Le siège n’a pas répondu aux demandes de renforcement des capacités qui lui avaient été adressées par SARC. Pour l’avenir, la mise en place du nouveau modèle économique de la Banque peut être bénéfique pour le programme de la banque pour l’Afrique du Sud en particulier si ce modèle s’at-taque aux principaux points d’engorgement tels que le développement des affaires, le décaissement, les services juridiques, l’assistance aux opérations et, si cela reste au cœur de la prochaine stratégie, les
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ressources pour la production du savoir et le renfor-cement des capacités (voir la partie «Levier»). Le respect des délais est identifié comme étant l’un des points les plus faibles de tout le portefeuille, et les lacunes à cet égard ont nui à la réalisation de résul-tats et à la réputation de la Banque auprès de ses clients. Le problème est similaire à celui qui a été observé dans d’autres pays, mais l’impact en Afrique du Sud peut être plus grand dans la mesure où la Banque est un petit acteur cherchant à gagner du terrain sur un marché très compétitif.
Recommandations visant à améliorer la performance de la Banque
L’évaluation propose les recommandations suivantes sur la base de ses constatations et conclusions. La Direction devrait envisager de les mettre en œuvre pendant l’approbation du nouveau DSP pour 2018:
1. Prendre des mesures pour s’assurer que le prochain DSP soit fondé sur (i) une analyse plus détaillée de l’avantage comparatif de la Banque et des facteurs limitatifs en Afrique du Sud, (ii) sur les ressources nécessaires pour atteindre des résultats dans quelques domaines prioritaires. La revue devrait couvrir en particulier:
❙ Les principaux domaines pour les nouvelles inter-ventions et la poursuite des opérations, sur la base d’une analyse en profondeur des domaines et du moment où les instruments de financement de la Banque seront compétitifs. Cela implique également de se garder de sélectionner des secteurs qui pourraient être intéressants pour la Banque mais où elle n’a aucun avantage compa-ratif. Cela s’implique une poursuite des instru-ments de financement innovatifs
❙ Vérifier avec soin si la Banque a un avantage comparatif au (i) plan de la production et de la diffusion du savoir, (ii) renforcement de la capa-cité et (iii) si c’est le cas, dans quels secteurs.
❙ Examiner plus systématiquement les capacités des clients, et les options dont dispose la Banque pour renforcer les capacités dans des secteurs qui sont déterminants pour la mise en œuvre des opérations.
2. Régler le déséquilibre qui existe entre les objectifs implicites et explicites des lignes de crédit et entre l’instruction et l’accord de prêt dans le cadre des opérations du secteur privé en adoptant une approche cohérente et réaliste similaire à celle qui est alignée aux objectifs du prochaine DSP. Il faudra pour cela des discussions franches entre le Conseil et la haute direction de la Banque sur le rôle que jouent les LdC en matière de partage des risques par rapport à leur impact potentiel sur le développement et mettre au point des opérations qui intègrent ce double rôle. Tous les objectifs devraient être établis au moment de l’instruction du projet pour permettre une compréhension plus globale et la réalisation d’objectifs comme le partage des risques. L’établissement du lien entre le rapport d’éva-luation de projet et l’accord de prêt peut néces-siter un surcroît de travail en amont, mais cela devrait avoir pour effet de réduire le décalage qui se produit souvent entre l’approbation et la signature du prêt.
3. S’appuyer sur l’expérience sud-africaine pour enrichir les révisions à apporter à l’ap-proche de la Banque dans la conception et le suivi des opérations du secteur privé afin de comprendre mieux les résultats. Les rapports sur l’état d’avancement des projets et les rapports de retour de mission ne donnent pas d’informations sur les avancées vers les résultats sur le plan du développement, un fait qui découle également des procédures initiales de conception et d’évaluation. L’ap-proche à l’égard des lignes de crédit en parti-culier doit être remaniée pour faire en sorte que les données nécessaires provenant des clients soient connues en amont et que des indicateurs utilisés soient mesurables. En Afrique du Sud, la Banque a l’opportunité de collaborer avec des
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clients à la mise au point d’une approche plus solide bénéfique à la fois aux intermédiaires et à la Banque en renforçant l’aptitude à recon-naître, à suivre et à communiquer des résultats. Une nouvelle approche peut en outre s’appuyer sur l’expérience acquise par la Banque avec les révisions apportées à la procédure de supervi-sion du secteur public et sur celle de la SFI et d’autres partenaires.
4. Mettre à contribution l’expérience sud-afri-caine pour aider la Banque à identifier de nouveaux mécanismes de financement souples mieux adaptés aux PRI. Une option à étudier peut être l’offre de différents types d’instruments de partage des risques, et cela peut se faire conjointement avec plusieurs départements et former le noyau de la straté-gie de développement des affaires.
5. Mener à terme le processus de décentralisa-tion et de rationalisation des processus opéra-tionnels. L’expérience en Afrique du Sud est révélatrice d’un problème plus large que la Direc-tion de la Banque cherche maintenant à résoudre à travers l’élaboration d’un modèle économique. SARC tirerait profit de compétences internes du côté des décaissements et des services juridiques, ainsi que d’un savoir-faire lié à un domaine prio-ritaire donné (par exemple pour les opérations du secteur privé, plus de chargés de développement
des affaires sur le terrain). Si la Banque souhaite maintenir son programme de production et de diffusion du savoir, elle aura besoin de savoir-faire dans des domaines spécifiques. S’agissant de délégation des pouvoirs, la situation actuelle n’a pas permis à la Banque d’être le partenaire souple qu’elle souhaite être. L’expérience liée au fond fiduciaire en faveur des PRI montre clairement que la délégation de ce mécanisme et d’autres petits mécanismes d’octroi de dons serait une mesure logique et utile.
6. Diffuser les leçons tirées de l’expérience de l’Afrique du Sud dans le secteur énergétique. L’expérience de l’Afrique du Sud au plan de l’ex-pansion et de la diversification de son secteur énergétique et l’intervention de la Banque sont riches d’enseignements pertinents pour d’autres PMR. Compte tenu de sa mission de développe-ment pour l’ensemble de l’Afrique et de la prio-rité donnée à l’énergie, la Banque est bien placée pour faciliter le partage de leçons qui peut couvrir (i) les différent types de production d’énergie; (ii) les rôles des secteurs public et privé (producteur indépendant d’électricité); (iii) l’établissement de tarifs et le rôle d’un organisme de régulation fort; (iv) la gestion des marchés et des projets pour de nouvelles installations et les réhabilitations d’an-ciennes installations; et (v) les relations commu-nautaires et leur gestion dans le cadre de grands projets infrastructurels.
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À propos de cette évaluation
Cette évaluation examine l’engagement et le soutien de la Banque africaine de développement à l’Afrique du Sud, à travers ses programmes et stratégies, sur la période 2004–2015. L’évaluation vise à fournir des données d’évaluation crédibles sur les résultats de développement des engagements de la Banque. Elle identifie également les facteurs à la fois internes et externes à l’origine de la bonne ou mauvaise exécution tout en tirant des leçons de la performance afin d’orienter les opérations à venir en Afrique du Sud et éventuellement dans d’autres pays à revenu intermédiaire. Sur cette période, les programmes de la Banque en Afrique du Sud couvraient deux principaux piliers: l’infrastructure (surtout l’énergie) et la finance (surtout les lignes de crédit). Les opérations impliquaient l’utilisation de guichets de financement du secteur public aussi bien que privé. Les stratégies de la Banque mettaient également l’accent sur les produits hors-prêts tels que le travail axé sur les connaissances. L’évaluation utilise différentes sources d’information (telles que des revues documentaires; des entretiens avec les principales parties prenantes, et des visites sur le terrain) et emploie les méthodes de collecte de données quantitatives et qualitatives. Dans l’ensemble, l’évaluation a révélé, entre autres, que la Banque apprend à s’adapter au marché développé et compétitif de l’Afrique du Sud. Les résultats et conclusions indiquent que les politiques et pratiques actuelles sont inadéquates si la Banque souhaite rester pertinente et développer son portefeuille en Afrique du Sud. De ce fait, une démarche plus adaptée, un financement approprié et un appui innovateur plus important sont nécessaires pour aller de l’avant.
Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél.: +225 20 26 20 41Courriel: [email protected]
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