Page 1
Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
„Fachkräfte finden und binden. Anregungen für Träger und
Leitungen zur professionellen Personalentwicklung“
LVR-Landesjugendamt Rheinland
Köln
19. April 2012
Anbieter
MA&T Organisationsentwicklung GmbH
Olvenstedter Straße 39/40
39108 Magdeburg
Trainerinnen
Dr. Gudrun Stahn und Sarah Rögner
Telefon: +49 391 73474-08
Telefax: +49 391 73474-09
E-Mail: [email protected]
[email protected]
Internet: www.ma-t.de
Page 2
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
2
Inhaltsverzeichnis
A Personalgewinnung
1. Checkliste zur Zielgruppenspezifikation
2. Checkliste zu Instrumenten der Personalgewinnung
3. Checkliste Bewerbungsunterlagen
4. Praxishilfe Beurteilungsfehler im Bewerbungsgespräch reduzieren
5. Checkliste zu Inhalten im Einführungsgespräch
Seite 3
Seite 4
Seite 5
Seite 6
Seite 7
Seite 10
B Personalentwicklung
6. Checkliste Talentmanagement – Wie fit ist Ihr Talentmanagement?
7. Praxishilfe Talenteigenschaften managen
8. Personalportfolio zur Potenzialanalyse
9. Weiterbildungsplan
10. Formblatt Bildungscontrolling
11. Praxishilfe zur Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden
Seite 11
Seite 12
Seite 13
Seite 14
Seite 17
Seite 18
Seite 19
C Personalbindung
12. Checkliste immaterielle Anreize
13. Checkliste materielle Anreize
14. Phasen einer Mitarbeiterbefragung
15. Tipps zur Steigerung der Rücklaufquote bei einer
Mitarbeiterbefragung
Seite 21
Seite 22
Seite 26
Seite 30
Seite 31
Page 3
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
3
A Personalgewinnung
Page 4
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
4
1. Checkliste zur Zielgruppenspezifikation
Bitte vervollständigen Sie die nachstehende Tabelle im Bezug auf die Zielgruppen, die
Ihre Einrichtungen im Rahmen ihrer Personalgewinnung ansprechen. Spezifizieren Sie die
jeweilige Zielgruppe etwas genauer:
z. B. „Schüler/innen“ = Sekundarschulen und Gymnasien
Bitte suchen Sie sich eine Zielgruppe heraus und beurteilen Sie aus Ihrer Sicht, welche
Kriterien für diese Zielgruppe wichtig sind und inwiefern Ihre Einrichtungen diese erfüllt.
Beschreiben Sie diesbezüglich die Vorzüge Ihrer Einrichtungen.
Zielgruppen Spezifikation der Zielgruppen
Schüler/-innen
Fachhochschul-
absolventen/-innen
Das Kriterium
ist für die Zielgruppe erfüllt unsere
Einrichtung Beschreibung
der Vorzüge der
Einrichtungen sehr
wichtig
eher
wichtig
eher
unwichtig unwichtig
besser als
andere
gleich gut
wie andere
schlechter
als andere
Karriere-/Aufstiegschancen
Weiterbildungsmöglichkeiten
Interessante Arbeitsaufgabe(n)
Attraktives Entgelt
Attraktive Zusatzleistungen
Attraktiver Arbeits- und Lebensstandort
Internationale Arbeitsmöglichkeiten
Produkte mit Identifikationsmöglichkeiten
Sicherheit des Arbeitsplatzes
Möglichkeit Familie und Beruf zu
verbinden
…
…
Page 5
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
5
2. Checkliste zu Instrumenten der Personalgewinnung
Bitte geben Sie in Spalte (A) an, wie häufig die nachfolgend genannten
Personalgewinnungsinstrumente in Ihrer Einrichtung eingesetzt werden. Schätzen Sie
danach unter (B) ein, wie sich deren Bedeutsamkeit in den nächsten Jahren Ihrer
Meinung nach entwickeln wird!
(A) (B)
Häufigkeit der Anwendung Zukünftige Bedeutung
1= immer 5 = nie =stark zunehmend
=stark abnehmend
1 2 3 4 5
Stellenbörsen im Internet
Stellenanzeigen
Firmenkontaktveranstaltungen
Eigene Karrierewebseite
Kooperation mit Schule/Hochschule
Praktika
Tag der offenen Tür
Hochschulmessen
Girls Day
Kooperationsverträge
Abschlussarbeiten
Stipendien-Angebote
Headhunter/Personalagenturen
Persönliche Kontakte
Mitarbeiterangehörige
Netzwerke
Page 6
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
6
3. Checkliste Bewerbungsunterlagen
Optische Gestaltung
Einheitliches, ansprechendes Layout ?
Art und Qualität der Mappe ?
Foto (Freundlichkeit/Sympathie) ?
Anschreiben
Bezug zu Stelle/Einrichtung ?
Motivation ?
Ausdruck ?
Form (Rechtschreibung/Grammatik ...) ?
Lebenslauf
Erfahrungshintergrund (Vielfalt, Lücken,
anforderungsgerecht …) ?
Form (Übersichtlichkeit/Rechtschreibung /Grammatik …) ?
Anlagen (Vollständigkeit/Leistungen) ?
Besonderheiten und Bonuspunkte
Nachfragen im Vorstellungsgespräch
Page 7
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
7
4. Praxishilfe Beurteilungsfehler im Bewerbungsgespräch reduzieren
Wahrnehmungsverzerrungen
Halo-Effekt Eine positive oder negative Eigenschaft/Fähigkeit der zu beurteilenden
Person überschattet andere Eigenschaften/Fähigkeiten, sodass der zu
beurteilenden Person entsprechend weitere positive oder negative
Eigenschaften/Fähigkeiten zugeschrieben werden.
Selbsterfüllende
Prophezeiung
Die urteilende Person hat Erwartungen, die sich deshalb erfüllen, weil sich
der Beurteiler, meist unbewusst, so verhält, dass sich die Erwartungen
erfüllen müssen.
Gewöhnungs-
effekt
Abweichungen vom üblichen (Leistungs-) Verhalten werden verstärkt
wahrgenommen und daher in der Beurteilung stärker gewichtet.
Der erste
Eindruck
(Primacy-Effekt)
Früher eingehende Informationen werden vom Beurteilenden besser erinnert
als später eingehende. Damit lässt der erste Eindruck eine Meinung beim
Beurteiler entstehen, die im Verlauf der Burteilung dazu führt, immer wieder
bestätigende Informationen zu suchen.
Nikolaus-Effekt
(Recency-
Effekt)
Verhaltensweisen und Leistungen, die zeitlich kürzer zurückliegen, werden
vom Beurteiler überbewertet, da sie eine höhere Präsenz im Gedächtnis
haben.
Logische Fehler Bestimmte Eigenschaften werden zusammengefasst, die nach Auffassung
des Beurteilers/der Gesellschaft zusammen gehören, aber nicht zwangsläufig
zusammenhängen müssen.
Selektive
Wahrnehmung
Der Beurteiler nimmt nur bestimmte Aspekte des zu Beurteilenden wahr und
blendet andere aus.
Beurteilungsverzerrungen
Hierarchie-
Effekt
Je höher die Position des zu Beurteilenden in der Einrichtung ist, desto
leistungsfähiger wird dieser beurteilt.
Kleber-Effekt Die zu beurteilende Person wird nicht losgelöst von vorherigen Beurteilungen
eingeschätzt. Der Beurteilende „klebt“ sozusagen an alten Beurteilungen und
schätzt nicht ohne Einfluss von diesen ein.
Benjamin-Effekt Je kürzer die zu beurteilende Person eine Position inne hat und je jünger
diese ist, desto strenger wird diese vom Beurteiler eingeschätzt. Ein
angeblicher Erfahrungsmangel mindert demnach die Leistung des zu
Beurteilenden. Diese Beurteilungsweise unterstützt das Senioritätsprinzip.
Page 8
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
8
4. Praxishilfe Beurteilungsfehler im Bewerbungsgespräch reduzieren
Beurteilungsverzerrungen
Milde- und
Strenge-
Effekte
Verschiedene Beurteilungsmaßstäbe oder Erwartungen beeinflussen die
Beurteilung einer Person in die positive oder negative Richtung, indem durch
Reduktion/Erhöhung der Erwartungen ein Urteil besser/schlechter ausfällt.
Kontrast-Effekt Unterschiede zwischen mehreren zu beurteilenden Personen werden
überbetont. Effekt entsteht z. B. durch die Reihenfolge bei nacheinander
stattfindenden Bewerbungs- oder Beurteilungsgesprächen.
Status-Quo-
Effekt
Beurteilende umgehen es, Entscheidungen zu treffen oder Verantwortungen
zu übernehmen, indem sie an bestehenden Beurteilungen festhalten.
Tendenz zur
Mitte
Unverbindliche mittlere Werte werden gewählt, wenn eine
Entscheidungsunsicherheit besteht, die beispielsweise durch mangelnde
konkrete Beobachtung zustande gekommen ist. Eine unzureichende
Differenzierung von Mitarbeitenden führt dazu, dass gute Mitarbeitende ab-
und schlechte aufgewertet werden.
Voreilige
Schluss-
folgerungen
Ohne weiteres Prüfen der aufgestellten Hypothesen über die zu beurteilende
Person werden, meist unbewusst, Entscheidungen getroffen. Dies tritt
insbesondere dann auf, wenn Beobachtungs- und Beurteilungsprozess nicht
getrennt werden.
Personenbedingte Verzerrungen
Stereotype/
Vorurteile
Die durch den Beurteiler empfundene Gruppenzugehörigkeit der zu
beurteilenden Person bestimmt die Verhaltens-/Leistungseinschätzung, nicht
das/die tatsächliche individuelle Verhalten/Leistung. Personen innerhalb einer
Gruppe werden sehr ähnlich beurteilt und Gruppenunterschiede überbetont.
Sympathie-
und Antipathie-
Effekte
Sympathie- und Antipathie-Effekte von Seiten des Beurteilers haben eine
Uninterpretation von Informationen zur Folge, so dass unpassendes Verhalten
eher toleriert oder eher kleinere Verhaltensdefizite überbetont werden.
Kontakt-Effekt Der Beurteilende bewertet zu beurteilenden Personen, mit denen dieser
häufiger in Kontakt steht, positiver als Personen mit weniger Kontakthäufigkeit.
Vorabinformati
onen/
Aussagen
Dritter
Je nach der Persönlichkeit des Beurteilenden nehmen Vorinformationen oder
Meinungen Dritter Einfluss auf den Wahrnehmungs- und Beurteilungsprozess.
Dabei kann eine bestimmte Sichtweise auf die zu beurteilende Person
verstärkt werden, es kann aber auch zu genau entgegen gesetzten Effekten
kommen.
Projektion Verhalten und Leistungen des Beurteilenden werden zur Norm, d. h. die
Beurteilung orientiert sich nicht mehr an Stellenanforderungen sondern an
einem Maßstab, der durch die Leistungen des Urteilers geprägt ist.
Page 9
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
9
4. Praxishilfe Beurteilungsfehler im Bewerbungsgespräch reduzieren
Wie können Beurteilungsfehler vermieden werden?
Möglichkeiten des Beurteilenden Möglichkeiten der Organisation
Beurteilungsfehler immer wieder bewusst
machen!
Beurteilungen nur durch mehrere Beurteilende!
Beobachtung und Beurteilung trennen! Konkrete Beurteilungsdimensionen definieren!
Beobachtungen sofort und kontinuierlich
dokumentieren!
Beurteilungsbögen erstellen und verbindlich
einführen!
Nur relevante Beobachtungen zur Beurteilung
nutzen!
Protokolle für Beurteilungsgespräche!
Urteile mit anderen besprechen! Rotation der Beurteilenden!
Weitere Quellen zur Beurteilung nutzen, z. B.
Kennzahlen!
360°-Feedback einführen!
Urteilssituation bewusst gestalten! Kennzahlen (Fehltage usw.) erheben!
Ausreichend Zeit für die Beurteilung nehmen! Beurteilenden für Beurteilungen
freistellen//ihm/ihr ausreichend Zeit geben!
Beurteilungsgespräch intensiv vorbereiten,
z. B. Gesprächsleitfaden!
Ruhige Räume zur Beurteilung bereitstellen!
Selbsteinschätzung des zu Beurteilenden
erfragen!
Regelmäßigen Beurteilungsturnus einführen!
Längere Beobachtungsphasen in
verschiedenen Situationen nutzen!
Beurteilung nach Kriterien, nicht durch
Vergleiche zwischen den Mitarbeitenden!
Nicht selbst zum Beurteilungsmaßstab werden! Anforderungs- und Aufgabenbeschreibungen
für jeden Mitarbeitenden!
Ein bestimmtes Bild über einen Mitarbeitenden
nach seinem Ursprung hinterfragen!
Page 10
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
10
5. Checkliste zu Inhalten im Einführungsgespräch
Begrüßung in der Einrichtung
Einordnung des Arbeitsplatzes in die Gesamteinrichtung
Einordnung des Arbeitsplatzes in den Arbeitsbereich
Aufgaben im Arbeitsbereich
Erwartungen des neuen Mitarbeitenden
Anforderungen und Erwartungen an den neuen Mitarbeitenden
Kontaktpersonen und Ansprechpartner in der Einarbeitungszeit
Gemeinsame Aufgaben aller Mitarbeitenden im Arbeitsbereich, z. B. Aufräumen
der Küche
Arbeitszeitregelung/Urlaubsregelung
Interne Absprachen und Regelungen, z. B. Geburtstagsgeschenke
Rundgang durch die Einrichtung/den Bereich und Vorstellung der Kollegen/innen
Page 11
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
11
B Personalentwicklung
Page 12
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
12
6. Checkliste Talentmanagement – Wie fit ist Ihr Talentmanagement?
Talentmanagement in unserer Einrichtung orientiert sich an der Strategie der
Einrichtung.
Wir als Führungskräfte wissen, dass es zunehmend wichtiger wird, begabte
Mitarbeitende zu identifizieren, zu entwickeln und an unsere Einrichtung zu binden.
Existierende Programme und Prozesse zum Talentmanagement werden offen und
transparent kommuniziert.
Es gibt in unserer Einrichtung eine einheitliche und mehrdimensionale Definition,
welche Talente benötigt werden.
Wir analysieren regelmäßig unsere Mitarbeiterstruktur und identifizieren Talente.
Schlüsselpositionen in unserer Einrichtung sind identifiziert.
Wir verfügen über ausreichend interne Talente. Schlüsselpositionen werden eher intern
besetzt.
Talent-Auswahlkriterien und -Prozesse sind transparent und offen gestaltet.
Es gibt Nachfolgepläne für die Schlüsselpositionen in unserer Einrichtung.
Es gibt horizontale und vertikale Karrierepfade in unserer Einrichtung.
Es gibt passfähige individuelle Entwicklungsprogramme für Talente.
Entwicklungsschritte für identifizierte Talente werden individuell festgelegt.
Es gibt Kriterien zur Potenzial- und Leistungsbewertung von Talenten.
Die Führungskräfte investieren in unserer Einrichtung regelmäßig Zeit in die
Entwicklung und das Coaching von Talenten.
Die Fluktuation von Schlüsselpositionen in unserer Einrichtung ist gering.
Schlüsselpositionen in unserer Einrichtung sind nicht oder nur selten vakant.
Fehlbesetzungen von Schlüsselpositionen in der Einrichtung sind eher gering.
Es gibt speziell auf Nachwuchskräfte ausgerichtete Bindungsprogramme in unserer
Einrichtung.
Unser Image als Arbeitgeber ist sowohl intern als auch extern positiv. Wir heben uns
deutlich gegenüber dem Wettbewerb als attraktiver Arbeitgeber ab.
Page 13
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
13
7. Praxishilfe Talenteigenschaften managen
Eigenschaft Beschreibung Vor- und Nachteile
wertvoll
Talente besitzen
überdurchschnittliche
Kompetenzen und
spezifisches Wissen
Bildung innovativer, interdisziplinärer Teams, Erlangen
von Alleinstellung, Vorbild für Teammitglieder
Wissen an Person gebunden
vernetzt Talente kennen andere
Wissensträger und
tauschen sich mit ihnen
gezielt aus
Kluge Köpfe ziehen kluge Köpfe an, Gewinnung
zusätzlichen Wissens durch wertvolle Kontakte
Höheres Risiko, die Einrichtung zu verlassen
neugierig Talente interessieren sich
für Neuerungen und
interessante Ideen
anderer sowie ständige
Weiterentwicklungen
Ansatzpunkte für Produkt- und Prozessinnovationen
Vernachlässigung der täglichen Arbeitsaufgaben
visionär Talente sind ihrer Zeit mit
neuen Ideen voraus und
beschäftigen sich mit
ihnen
Wettbewerbsvorteil durch frühzeitige
Produktinnovationen
Demotivation, wenn Ideen „vor ihrer Zeit“ entwickelt
werden oder noch nicht umsetzbar sind
leistungs-
motiviert
Talente streben nach der
Weiterentwicklung ihrer
selbst und ihrer Ideen
Wettbewerbsvorteil durch innovative Produkte
Konkurrenzdenken und Konfliktpotenzial im Team
selbst-
bewusst
Talente wissen, was sie
können und welchen Wert
sie für eine Einrichtung
haben
Vermarktung von Idee und Entwickler/in nach außen
Hohe Forderungen nach Gehalt und optimalen
Arbeitsbedingungen
anspruchs-
voll
Talente wissen was sie
wollen und für die
Verwirklichung ihrer Ideen
brauchen
Überdurchschnittliche Arbeitsqualität
Aufwand von Ressourcen nicht im angemessenen
Verhältnis zum erzielten Ergebnis? Demotivation durch
überzogene eigene Erwartungshaltung
mobil Talente haben den Markt
im Blick und suchen nach
neuen Herausforderungen
Flexibler Einsatz in verschiedenen
Einrichtungsstandorten oder -segmenten möglich
Hohe Gefahr, die Einrichtung zu verlassen
stolz Talenten sind
Wertschätzung und Status
wichtig
„Aushängeschild“ für die Einrichtung, Darstellung von
„klugen Köpfen“ nach außen
Erhöhte Anforderungen an Führungskräfte, z. B. zur
Vermeidung von Konkurrenzkämpfen
individuell Talente arbeiten nach
ihren eigenen Methoden
und Vorstellungen
Vielfältige Arbeitsmethoden ergänzen sich gegenseitig
Anpassungsschwierigkeiten an vorhandene Prozesse,
Standards und Arbeitsmethoden im Team
Page 14
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
14
8. Personalportfolio zur Potenzialanalyse
Definition:
spezifische Anwendung der Portfolioanalyse im Rahmen des
Personalmanagements zur Mitarbeitereinschätzung über zwei
Beurteilungsdimensionen meist aktuelle (Leistung) und zukünftige
Anforderungen (Potenziale)
Ziele:
Sicherstellen bzw. Steigern der Produktivität der Einrichtung (Einrichtungsebene)
Planung langfristiger personalstrategischer Maßnahmen über alle Mitarbeitenden
(z. B. Anpassung der Personalstruktur)
Festlegung individueller Personalentwicklungsmaßnahmen für einzelne
Mitarbeitende
Page 15
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
15
8. Personalportfolio zur Potenzialanalyse
Legen Sie jeweils 10 Beurteilungskriterien für die Dimensionen „Leistung“ und
„Leistungsperspektive“ fest! Mögliche Kriterien für die Dimensionen finden Sie in den
folgenden beiden Tabellen.
Hinterlegen Sie die Ausprägungsstufen (1 bis 4) für jede Dimension mit spezifischen
Eigenschaften und Verhaltensweisen bzw. Kennzahlen oder Spannweiten
(Vervollständigung der Tabellen)!
Mit Hilfe des Formblattes (nächste Seite) können Sie nun Ihre Mitarbeitenden (MA) auf
den Dimensionen Leistung und Leistungsperspektive einschätzen. Ihre
kriterienbezogenen Gewichtungen können Sie in Spalte (2) eintragen und mit den
entsprechenden Ausprägungen (1 bis 4) zu den jeweiligen Werten (Spalte (3))
verrechnen.
Beurteilungskriterien für die Leistungseinschätzung
Kriterien 1 4
Betriebszugehörigkeit (Beispiel) < 2 Jahre 2-4 Jahre 4 bis 6 Jahre > 6 Jahre
Krankenstand
Überstunden
Termintreue/Pünktlichkeit
Arbeitsqualität
…
Beurteilungskriterien für die Leistungsperspektiveneinschätzung
Kriterien 1 4
Potenzielle Betriebszugehörigkeit in der
Zukunft (Beispiel)
< 5 Jahre 5-10 Jahre 10-15 Jahre > 15 Jahre
fachliche Fähigkeiten im Vergleich zum
Teamdurchschnitt
nicht voll genutzte Zusatzqualifikationen
Belastbarkeit
Stressbewältigungsverhalten
…
Page 16
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
16
8. Formblatt zur Potenzialanalyse mit Hilfe des Personalportfolios
(1) Kriterien (2)
Gewich-
tung
(3) MA 1 (4) MA 2
Ausprägung Wert Ausprägung Wert
Leistungseinschätzung
Betriebszugehörigkeit
Krankenstand
Überstunden
Termintreue/Pünktlichkeit
Arbeitsqualität
…
∑ Leistung ∑ Leistung
Leistungsperspektiveneinschätzung
Potenzielle
Betriebszugehörigkeit in der
Zukunft
fachliche Fähigkeiten im
Vergleich zum Teamdurchschnitt
nicht voll genutzte
Zusatzqualifikationen
Belastbarkeit
Stressbewältigungsverhalten
…
∑ Leistungs
perspektive
∑ Leistungs-
perspektive
Page 17
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
17
9. Weiterbildungsplan
Page 18
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
18
10. Formblatt Bildungscontrolling
Page 19
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
19
11. Praxishilfe zur Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden
Ziele:
Personalentscheidungen, d. h. Beförderungen, Versetzungen oder Entlassungen
Personalentwicklungsmaßnahmen
Lohn- und Gehaltsbestimmung, bspw. bei variablen Vergütungsbestandteilen
Verhaltenssteuerung und Motivation von Mitarbeitenden
Ebenen der Leistungsbeurteilung:
Day-to-Day-Feedback Regelbeurteilung
Ziele Verhaltenssteuerung in den
alltäglichen Arbeitsabläufen
Unterstützung beim Lernen anhand
von konkreten Problemen und
Lösungsansätzen
Leistungseinschätzung für einen
zurückliegenden Zeitraum
Zielvereinbarungen für einen
nächsten Zeitabschnitt
Perspektive Gegenwart Vergangenheit und Zukunft
Besondere
Zielgruppen
Neueinsteiger/innen in der
Einarbeitungszeit
Auszubildende
Trainees
Führungskräfte
Im Idealfall alle Beschäftigte
Mögliche
Methoden
Direktes Gespräch zwischen zu
Beurteilenden/r und Vorgesetzten/r
Gespräch/Diskussion im Team am
Ende des Arbeitstages
Mitarbeiter(jahres)gespräch
Zielvereinbarungsgespräch
360°-Feedback
Beurteilungsbögen
Rhythmus Täglich bis wöchentlich Halbjährlich oder Jährlich
Page 20
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
20
11. Praxishilfe zur Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden
Vor- und Nachteile verschiedener subjektiver Beurteilungsquellen
Personengruppe Vorteile Nachteile
Direkter Vorgesetzter Vergleich des zu
Beurteilenden mit anderen,
gleichrangigen
Mitarbeitenden
Primäre Informationen über
Leistung und
Mitarbeitenden selbst
Bei größer werdenden
Leitungsspannen fehlt
Gelegenheit zu direkter
Beobachtung
Ist in Beurteilungsfolgen
involviert, z. B. Beförderung ist
mit Verlust eines wertvollen
Mitarbeitenden verbunden
Sympathie- und Antipathie-
effekte
Vorgesetzte höherer
Ebenen
Überblick über größere
Organisationseinheiten
Kaum Gelegenheit zur direkten
Verhaltensbeobachtung
Kollegen/
Gleichgestellte
Vielfältige Gelegenheiten
zur direkten
Verhaltensbeobachtung
Beurteilungsmöglichkeit
sozialer Verhaltensweisen
wie Teamarbeit, Umgang
mit Konflikten usw.
Sympathie- und Antipathie-
effekte
Rollenkonflikte
Unterstellte
Mitarbeitende
Perspektivenvielfalt
Beurteilung des
Führungsverhaltens
Mangelnde Ehrlichkeit aus
Scheu vor Repressalien
Außenstehende, wie
Kunden, Lieferanten
usw.
Organisationsexterne
Perspektive
Unbefangenheit, da nicht in
Beurteilungsfolgen
involviert
Oft zu wenige Kontakte mit zu
beurteilenden Mitarbeitenden
Zugangsprobleme
Der zu Beurteilende
selbst
Selbsturteile sind oftmals
differenzierter als
Fremdurteile
Keine Zugangsprobleme
Absichtliche, willkürliche
Verzerrungen möglich
Page 21
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
21
C Personalbindung
Page 22
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
22
12. Checkliste immaterielle Anreize
Anreize Interessant für Individualisier-
barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2
Arbeitsaufgabenbezogene Anreize
Soziale Einbindung der
Arbeitsaufgabe in der
Einrichtung
Persönliche Freiräume
Abwechslungsreichtum
Persönliche
Einflussmöglichkeiten auf die
Aufgabengestaltung
Möglichkeit der Übernahme
von Verantwortung
Unmittelbare und konkrete
Rückmeldung zu Arbeits-
ergebnissen (Lob / Kritik)
Angebot von Fachkarriere
oder Aufstiegsmöglichkeiten
Übernahme der Mentoren-
funktion für neue bzw.
leistungsschwächere
Beschäftigte
Betriebliche
Weiterbildungsangebote
Page 23
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
23
12. Checkliste immaterielle Anreize
Anreize Interessant für Individualisier-
barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2
Arbeitsprozessbezogene Anreize
Einflussmöglichkeit auf die
ergonomische Gestaltung
des Arbeitsplatzes
Mitwirkungsmöglichkeiten bei
der Gestaltung von
Arbeitsabläufen
Mitwirkungsmöglichkeit in
internen
Verbesserungsprojekten
Möglichkeit zur Wahl des
Arbeitsortes (z. B. Büro-
oder Heimarbeit)
Möglichkeit zur
Arbeitszeitflexibilisierung
Jubiläumsgespräche mit
langjährigen Mitarbeitern
Beteiligungsmöglichkeiten an
der Außendarstellung der
Einrichtung (z. B. Webseite,
Messen, Tagungen)
Page 24
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
24
12. Checkliste immaterielle Anreize
Anreize Interessant für Individualisier-
barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2
Arbeitsprozessbezogene Anreize
Soziale Betreuung von
entsendeten und
zurückkehrenden
Beschäftigten
Mitwirkungsmöglichkeit in
F&E-Projekten
Teilzeitarbeit zwecks
beruflicher Weiterbildung (z.
B. Aufbaustudium)
Soziale Aktivitäten in der
Einrichtung (z. B.
Betriebssport,
Kulturveranstaltungen)
Spezielle Angebote zur
Abfederung der familiären
Situation (z. B. Pflege)
Personenbezogene Anreize
Förderung von Promotion
Angebote von Praktika /
Diplomarbeiten für Kinder
von Beschäftigten
Unterstützung nicht-
berufsbezogener
Weiterbildungsaktivitäten der
Beschäftigten
Page 25
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
25
12. Checkliste immaterielle Anreize
Anreize Interessant für Individualisier-
barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2
Personenbezogene Anreize
Unterstützung von
ehrenamtlichen Tätigkeiten
der Beschäftigten durch die
Einrichtung
Umweltbezogene Anreize
Mitwirkungsmöglichkeiten bei
Sponsoringaktivitäten der
Einrichtung
Mitwirkung bei Aktionen von
kommunalen oder regionalen
Initiativen/Vereinen etc.
Page 26
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
26
13. Checkliste materielle Anreize
Anreize Interessant für Individualisier-
barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2
Erfolgsbeteiligung
Gewinnbeteiligung
Beteiligung von
Beschäftigten oder
Beschäftigtengruppen am
Bilanzgewinn der
Einrichtung. Erfolgt häufig
durch die Ausgabe von
Belegschaftsaktien. Für
Vorstandsmitglieder oder
Geschäftsführungen häufig
in Form von Tantiemen.
Ertragsbeteiligung
Beteiligung von
Beschäftigten oder
Beschäftigtengruppen am
Ertrag der Einrichtung in
einer bestimmten Periode.
Leistungsbeteiligung
Beteiligung einer Person
oder Personengruppe auf
Basis einer in einem
Abrechnungszeitraum
erzielten Arbeitsleistung
(definiert durch die
Produktionsmengen, die
Kostenersparnis oder die
Produktivität).
Page 27
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
27
13. Checkliste materielle Anreize
Anreize Interessant für Individualisier-
barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2
Sozialleistungen
Betriebliche Altersvorsorge
Zusage von
Versorgungsleistungen im
Alter, bei Invalidität und/oder
Tod (Direktzusage,
Pensionskasse,
Pensionsfonds,
Direktversicherung,
Unterstützungskasse).
Arbeitgeberdarlehen
Gewährung von Darlehen an
Arbeitnehmende zu einem
günstigen Zinssatz.
Vermögenswirksame
Leistungen
Geldleistung des
Arbeitgebers, die in
Abhängigkeit von der
Anlageform vom Staat
gefördert wird
(Arbeitnehmersparzulage)
und auf ein Anlagekonto
gezahlt wird. Kann auch für
Ehegatten und Kinder
genutzt werden.
Fahrtkostenzuschüsse
Zahlung von Zuschüssen für
die Nutzung von öffentlichen
Verkehrsmitteln oder des
eigenen Pkw.
Page 28
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
28
13. Checkliste materielle Anreize
Anreize Interessant für Individualisier-
barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2
Sozialleistungen
Personalrabatte
Ermöglichen den
vergünstigten Erwerb von
Produkten der Einrichtung
bzw. die vergünstigte
Nutzung von
Dienstleistungen der
Einrichtung.
Kapitalbeteiligung
Vorzugsaktien
Erwerb von vergünstigten
Aktien durch die
Beschäftigten der
Einrichtung (nur bei AG
möglich).
Gesellschaftsanteile
Erwerb von Anteilen am
Stammkapital einer
Gesellschaft (z. B. GmbH),
die mit Gewinnansprüchen
verbunden sind.
Genossenschaftsanteile
Erwerb von Anteilen am
Stammkapital einer
Genossenschaft, die häufig
mit gewissen
Nutzungsrechten verbunden
sind.
Page 29
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
29
13. Checkliste materielle Anreize
Anreize Interessant für Individualisier-
barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2
Weitere materielle Leistungen
Rabatte bei der Nutzung von
kulturellen, sportlichen und
weiteren Angeboten
Vergünstigte Nutzung von
Theater, Fitnessstudio, Kino,
Sportveranstaltungen usw.
durch Rabatte.
Betriebliche Einrichtungen
Vergünstigte oder kostenfreie
Nutzung von
Betriebskantine,
Betriebskindergarten,
Betriebsarzt oder eigenen
Sportanlagen.
Getränke und Genussmittel
Vergünstigte oder kostenfreie
Inanspruchnahme von
Getränken (Kaffee, Wasser)
und Obst.
Dienstwagen und/oder
Werkswohnung
Vergünstigte oder
kostenfreie, zeitlich
begrenzte oder nicht zeitlich
begrenzte Nutzung eines
Firmenwagens oder einer
Firmenwohnung.
Page 30
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
30
14. Phasen einer Mitarbeiterbefragung
1. Planung
• Definition der Ziele der Mitarbeiterbefragung
• Festlegung von Zeitrahmen, Budget sowie verantwortliche Personen und der Zielgruppe
• Gründung eines Projektteams
2. Vorbereitung
• Entwicklung des Fragebogens
• Entscheidung über das Medium der Befragung (klassische Papierfragebogen und/oder eine digitale Befragungsmaske)
• Informieren von Mitarbeitenden und Betriebsrat über das Befragungsziel, den -zeitraum sowie über den Ablauf und die Ergebnisverwertung der Befragung
3. Durchführung
• Verteilen des Fragebogens und ggf. des Zugangscodes zum digitalen Befragungsmedium
• Begleitung durch Ansprechpartner/in
• Sammeln aller Fragebogen bzw. Fragebogendatensätze
4. Auswertung
• Auswertung der Befragung entlang der Befragungsziele
5. Feedback
• Präsentation der Ergebnisse • Anfertigung eines Ergebnisberichts
6. Maßnahmenplanung
• Ableitung von Maßnahmen aus den
Ergebnissen
7. Umsetzung
• Beschließen von Maßnahmen
• Erstellen von Zeitplänen für die Umsetzung
• Informieren über die Maßnahmen
• Überwachung der Einhaltung der Umsetzungspläne
8. Evaluation
• Erstellung und Verteilung eines kurzen Fragebogens (ca. 10 Fragen)
• Führen von Feedbackgesprächen
• Ziehen von Schlussfolgerungen für die nächste Befragung
Page 31
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
31
15. Tipps zur Steigerung der Rücklaufquote bei einer
Mitarbeiterbefragung
Stichwort Maßnahme
1. Planung
Befragungszeitraum Wählen Sie einen Befragungszeitraum, der eine hohe
Anwesenheitsquote zulässt und in dem keine
negativen Ereignisse die Befragung beeinflussen!
Beantwortungszeitraum Geben Sie den Beschäftigten die Möglichkeit, den
Fragebogen während der Arbeitszeit auszufüllen!
Projektteamzusammen-
setzung
Integrieren Sie in das Projektteam Beteiligte aus
unterschiedlichen Bereichen der Einrichtung und aus
der betrieblichen Interessenvertretung!
Einbindung externer
Experten
Binden Sie externe Experten für die Planung und
auch für die spätere Umsetzung und Auswertung der
Befragungsergebnisse ein!
Öffentlichkeitsarbeit Informieren Sie frühzeitig und zielgruppenorientiert
über Mitarbeiterbefragung. Nutzen Sie zur Information
verschiedene aufeinander abgestimmte Kanäle!
2. Vorbereitung
Fragebogen-
konstruktion
Beschränken Sie die Anzahl der Fragen auf die
notwendige Anzahl! Faustregel: „Fragebogen so
lang wie nötig und so kurz wie möglich!“
Fragenformulierung Formulieren Sie die Fragen verständlich! Beteiligen
Sie Beschäftigte unterschiedlicher Hierarchieebenen
an der Erstellung der Fragen! Führen Sie Testläufe
durch!
Begleitendes
Informationsmaterial
Fügen Sie dem Fragebogen ein Anschreiben und ein
Glossar zur Erläuterung von schwierigen Begriffen
bei. Übersetzen Sie für nicht deutschsprachige
Belegschaftsangehörige den Fragebogen und das
Begleitmaterial!
Anonymität Weisen Sie hervorgehoben im Fragenbogen darauf
hin, dass und wie Sie die Anonymität der
Mitarbeiterbefragung gewährleisten!
Page 32
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
32
15. Tipps zur Steigerung der Rücklaufquote bei einer
Mitarbeiterbefragung
Stichwort Maßnahme
3. Durchführung
Verteilung Verteilen Sie den Fragebogen bei schriftlichen
Befragungen mit der Gehalts- und Lohnabrechung.
Bei online-gestützten Befragungen können Sie der
Lohn- und Gehaltsabrechnung ein Hinweisschreiben
zur Befragung hinzufügen!
Ressourcen
Raum und Zeit
Stellen Sie Räumlichkeiten zum Ausfüllen des
Fragebogens zur Verfügung. Räumen Sie den
Beschäftigten Zeiten zum Ausfüllen des Fragebogens
ein!
Ressourcen
Zugang
Ermöglichen Sie bei online-Befragungen auch den
Beschäftigten einen Rechnerzugang, die keinen
eigenen Rechnerarbeitsplatz haben.
Wettbewerb Veröffentlichen Sie während der laufenden Befragung
die Rücklaufquote abteilungsbezogen!
Team bezogene
Anreize
Loben Sie für die Abteilung mit der höchsten
Rücklaufquote einen Preis aus, z. B. Prämie für die
nächste Weihnachtsfeier, Organisation eines
Teamevents!
Individuelle Anreize Verlosen Sie Sachpreise für die Beschäftigten, die
sich an der Mitarbeiterbefragung beteiligen!
Unterstützung Benennen Sie neutrale Ansprechpartner, die für
Fragen und Hilfestellung zur Verfügung stehen!
Datenschutz Stellen Sie bei digitalen Befragungen Anonymität und
Datenschutz sicher! Ermöglichen Sie die Vergabe von
Passworten und Zugangscodes!
Rücknahme Stellen Sie bei der Rücknahme der Fragebögen die
Anonymität durch Umschläge, Briefkästen oder Urnen
sicher!
Page 33
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
33
15. Tipps zur Steigerung der Rücklaufquote bei einer
Mitarbeiterbefragung
Stichwort Maßnahme
5. Feedback
Überblicksinformation Informieren Sie zeitnah in der Mitarbeiterzeitung, auf
einer Betriebsversammlung, in
Bereichsbesprechungen oder über andere Wege über
erste Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung!
Abteilungsbezug Diskutieren Sie mit den Beschäftigten in Ihrer
Abteilung, was die Ergebnisse für die Bereiche
konkret bedeuten!
6. Maßnahmenplanung und 7. Umsetzung
Beteiligung Beziehen Sie die Beschäftigten in die Ableitung und
die Umsetzung konkreter Maßnahmen ein! Bilden Sie
dazu ggf. bereichsspezifische und
bereichsübergreifende Projektgruppen!
Information Informieren Sie in regelmäßigen Abständen über
Ergebnisse und Effekte von Maßnahmen, die auf die
Mitarbeiterbefragung zurückzuführen sind!
Information Begründen Sie plausibel, warum Maßnahmen nicht
oder erst später umgesetzt werden können!
Verantwortliche/
Ansprechpartner
Legen Sie für Maßnahmenblöcke und
Einzelmaßnahmen Umsetzungsverantwortliche und
Ansprechpartner fest!
8. Evaluation
Nachfragen Nutzen Sie die Möglichkeit, durch persönliche
Nachfrage in Mitarbeitergesprächen oder
Teambesprechungen die Zufriedenheit mit Vorgehen,
Ergebnissen und Umsetzungsgrad der
Mitarbeiterbefragung zu erfassen!
Reflexion Werten Sie im Mitarbeiterbefragungsprojektteam
systematisch die Erfahrungen, Ergebnisse und
Effekte aus!
Page 34
© MA&T Organisationsentwicklung GmbH Ge
me
in
sa
m w
erd
en
Id
ee
n zu
m E
rfo
lg
34
Viele weiterführende Informationen zur Gewinnung, Entwicklung und
Bindung Ihrer Mitarbeitenden finden Sie auf unserem Fachportal
www.perwiss.de.
Nach Anmeldung zum Newsletter stehen Ihnen viele praktische Instrumente
und Werkzeuge zur Anwendung in Ihren Einrichtungen zur Verfügung.