ADS - Performance Management Session - rev5 fileJudgment Pengetahuan Organisasi Undang-undangFIFA PeraturanPSSI Pengalaman Pengalaman LigaNasional S a m p l e Kompetensi Teknis Teknik

- Jakarta, 30 September 2010 -

Manajemen KinerjaPerformance Management

Daya Dimensi Indonesia. 2010. All rights reserved. 2

Australian Development Scholarships (ADS) didanai oleh PemerintahAustralia untuk keperluan studi pasca sarjana pada perguruan tinggi diAustralia. Tujuan utama dari ADS adalah untuk mendukung sertameningkatkan kapasitas Sumber Daya Manusia (SDM) Indonesia agar dapat berkontribusi lebih tinggi pada pembangunan Indonesia.

Australian Development Scholarships (ADS) bekerja sebagai mitra danjuga sebagai liaison dalam organisasi tertentu untuk mengoptimalkanpemilihan talent yang menerima penghargaan tersebut.

Australian Development Scholarships (ADS) memastikan mitra kerjanyadilatihkembangkan menjadi seorang talent strategist.

Latar Belakang dan TujuanLatar Belakang dan Tujuan


TentangTentang DDIDDI


Development Dimensions International Global Human Resources Consulting Firm

Didirikan tahun 1970; kantor pusat di Pittsburgh, USA 16.000+ klien - 80 % ada dalam Fortune 500

Perwakilan resmi dari DDI di Indonesia sejak tahun 1998 120 konsultan; lebih dari 300 klien Lebih dari 15.000 orang di Indonesia yang berpartisipasi

dalam assessment and development4


Klien Kami

5


Klien Kami

Universitas

Indonesia

MINISTRY OF TRADE

6


Agenda Workshop

Kilas balik Talent Management Session

Tujuan Manajemen Kinerja Session

Manajemen Kinerja (Performance Management)

- Manajemen Kinerja vs. Penilaian Kinerja

- Pengertian dan Tujuan Manajemen Kinerja

- Pendekatan Manajemen Kinerja Seputar Manajemen Kinerja

Siklus Manajemen Kinerja

- Tahap Perencanaan

- Melaksanakan dan Memonitor Kinerja

- Evaluasi Akhir Tahun

Sekilas HRIS untuk pengelolaan Talent


Kilas balikTalent Management Session

- Jakarta, 14 Juli 2010 -


Pintu MenujuMasa Depan

Sistem talent management

yang adaptif dan program

pengembangan

kepemimpinan yang responsif

adalah pintu untuk

kelangsungan

organisasi.


Pendekatan TALENT OPTIMIZATION

MEMASTIKANKESIAPAN

PERSEDIAAN TALENT

V I S IV I S IPrioritasPrioritas StrategisStrategis PrioritasPrioritas BudayaBudaya

Organization DriverOrganization Driver

LanskapOrganisasi

KebutuhanTalent

RencanaStrategi

ProfilProfilSuksesSukses

KomunikasiKomunikasi AkuntabilitasAkuntabilitas KeahlianKeahlian KesejajaranKesejajaran PengukuranPengukuran

PolisAsuransi

KebutuhanKebutuhanKapasitasKapasitas

PenempatanPenempatanTalentTalent

MengelolaMengelolaKinerjaKinerja

MengidentifikasiMengidentifikasiPotensiPotensi

MengukurMengukurKesiapanKesiapan TalentTalent

AkselerasiAkselerasiPengembanganPengembangan


LATIHAN KELOMPOK

Tentukan Prioritas Strategis Organisasi Anda (struktur dan kultur)

Profil seorang pemimpin puncak diorganisasi Anda


SUCCESS PROFILE


KesuksesanPemimpin

Apa yang saya tahu

Apa yang telah saya lakukan

Apa yang saya bisa lakukan

Siapa saya

KegagalanPemimpin

Tidak cukup tahu

Belum pernah mencoba

Kurang berlatih

Tidak cocok

Development Dimensions Int'l, Inc., 2006. All rights reserved.

Pengetahuan

Pengalaman

Kompetensi

Kepribadian

Faktor

Contoh Profil.

HardSoft

Operational Management

Six Sigma Black Belt

Concern for order

Cautious

Volatile

Pengalaman dalam menyusunundang-undang

Pengalaman dalam mengelolaunit dengan pegawai lebih dari 30 orang

Undang-undang OtonomiDaerah

Undang-undang no. 13 tentang Ketenagakerjaan

Decision Making

Planning & Organizing

Developing Others

Managing Performance

Work Standards

KepribadianPengalamanPengetahuanKompetensi

13


Profil Sukses Pemain BolaProfilProfil SuksesSukses PemainPemain BolaBola

Kompetensi Perilaku

Teamwork

Initiative

Judgment

Pengetahuan Organisasi

Undang-undang FIFA

Peraturan PSSI

Pengalaman

Pengalaman Liga Nasional

Samp

leKompetensi Teknis

Teknik Tackling

Teknik Heading

Teknik Shooting

Teknik Dribbling

Kepribadian

Resilience

Achievement Orientation

14


Tujuan Sesi

Manajemen

Kinerja

Menghasilkan laporan kinerja alumni untuk keberlangsungan program

- bagaimana caranya

- apa alatnya

Brainstorming!


Tujuan yang Hendak Dicapai

Memperkenalkan kepada para peserta tentang konsep dasardari manajemen kinerja sebagai alat untuk mencapai target/ tujuan organisasi secara umum, dan tujuan/ target individusecara khusus.

Memahami manajemen kinerja sebagai proses, bukan sebagai kejadian tunggal.

Mendiskusikan alternatif pengumpulan data untuk pembuatan laporan kinerja alumni


MANAJEMEN KINERJAPerformance Management

P M



Penilaian KinerjaPerformance Appraisal

Manajemen KinerjaPerformance Management


Manajemen Kinerja (Performance Management) Vs. Penilaian Kinerja (Performance Appraisals)

Pandangan yang jelas akan prioritas strategi serta nilai dan budaya organisasi

Minim, jika adahanya terfokus padahasil saja

Keterkaitan dengan strategi organisasi (baik dari sisi bisnis maupun budaya organisasi)

Sangat intensif, termasuk : Memberikan masukan atas target dan tujuan Mengawasi kinerja diri sendiri Mendapatkan kesempatan untuk mendapatkan diskusi

(check-ins)bimbingan secara berkala Memberikan masukan atas ulasan kinerja serta evauasi Membuat rencana pengembangan

Minim (jika ada)Keterlibatan pegawai

Terus menurus sepanjang siklus tahunan, dengan reviewsecara periodik

Setahun sekaliProses

Untuk mendorong kinerja Untuk mengembangkantalent Untuk menyiapkan pegawai agar sukses Untuk menciptakan retensi/ meningkatan kepuasan kerja Untuk menggerakan budaya perusahaan

Untuk mengevaluasi kinerja pegawai

Tujuan

Manajemen KinerjaPM

Penilaian KinerjaPA

Komponen


Manajemen Kinerja (Performance Management) Vs. Penilaian Kinerja (Performance Appraisals) (lanjutan)

Berkaitan sebagai salah satu komponen dari sistem kompensasi yang efektif

Tercampur terkadang langsung, terkadang tidak sama sekali

Keterkaitandengankompensasi

Penelitian akhir-akhir ini menunjukkan korelasi yang positif

Tidak adaHubungan denganhasil organisasi

Tinggi. Jika dikerjakan dengan benar, pegawaimerasa terlibat, serta adanya rasa memiliki darirencana kinerja serta kesempatan pengembanganmereka

Rendah. Pegawai padaumumnya tidak menyukaiproses ini

Dampak kepadakepuasan kerja

Berlangsung secara dua arah, dengan masukanterbesar dari pegawai, tingkat kepercayaan yang tinggi, dan identifikasi yang lebih jelas atas masalah-masalah dalam proses/ sistem kerja

Target pada umumnyaditurunkan dari atas ke bawah(top down)

Komunikasi

Sebuah komponen yang utama tujuan serta rencana pengembangan merupakan bagian besar dari keseluruhan sistem

Minim, jika ada keterkaitannyaKarir dan/ atau rencana pengembangan

Manajemen Kinerja(Performance Management)

Penilaian Kinerja(Performance Appraisals)

Komponen

SISTEM MANA

YANG ANDA MI

LIKI?


Manajemen Kinerja (PM) Penilaian Kinerja (PA)

Penilaian kinerja hanyalah salah satu bagian dari proses yang lebih luasdalam manajemen kinerja.

Adapun proses Manajemen Kinerja terdiri dari beberapa hal, yaitu:- Menciptakan sebuah rencana kinerja dengan pegawai- Melaksanakan diskusi informal secara berkala untuk memantau kinerja- Memberikan bimbingan pada pegawai untuk membantu mereka

mencapai atau melebihi target kinerja yang diharapkan- Melakukan diskusi secara periodik dimana kinerja pegawai yang

sedang berjalan dibandingkan dengan target/ harapan yang sudah disepakati

- Mendiskusikan pengembangan yang akan datang dengan pegawai


Pengertian dan TujuanManajemen Kinerja


Apa itu Manajemen Kinerja (Performance Management)?

1. Suatu kegiatan dimana organisasi mendapatkan informasi tentangseberapa baik seorang pegawai mengerjakan pekerjaannya.

2. Merupakan proses yang terus menerus, bukan hanya satu kejadiansaja, dimana para atasan memastikan bahwa aktifitas dan hasil akhirpara pegawai berkesinambungan dengan tujuan/ target organisasi.

3. Sistem yang

Menghubungkan target kinerja individu dengan tujuan organisasi

Memastikan pencapaian seluruh tujuan organisasi dan individu

Membuat pegawai bertanggung jawab untuk memantau progress secara regular

Berhubungan dengan sistem SDM lainnya


TujuanTujuan ManajemenManajemen KinerjaKinerja

1. Bisa membedakan antara pegawai yang memiliki performa istimewa, rata-rata, dan tidak bagus

2. Menciptakan keterlibatan antara atasan dan bawahan

3. Sebagai alat untuk menciptakan hubungan yang selaras (alignment)antara tujuan individu dengan tujuan organisasi dan arahan strategis

4. Hasil dari Manajemen Kinerja dapat dihubungkan dengan sistem SDM lainnya, seperti:

1. Pelatihan dan Pengembangan

2. Manajemen Suksesi Pegawai

3. Kompensasi dan Benefit

Bagaimana hal

tersebut bisa

terjadi?

27

Objectives Individu

Objectives Organisasi

Objectives Departemen

Realitas di

SEMUA

organisasi :

Jawaban:

CASCADING


APA dan BAGAIMANA


Seimbang antara apa dan bagaimana


Nilai/ PrinsipOrganisasi

Prioritas Strategis

Strategi Bisnis

KRA dan KPI / Objectives

Apa BagaimanaVisi/MisiStrategi Budaya

Rencana Bisnis dengan Tujuan Fungsi/ Departemen

Manajemen Kinerja

KompetensiIndividu

31


Sistem Manajemen Kinerja harus dibuat untukmemastikan semua individu:

Mengetahui apa yang diharapkan dari hasil pekerjaan mereka

Mempunyai sebuah rencana kinerja, dimana mereka terlibat dalam merumuskannya serta melakukan pengawasan secara mandiri atas pencapaian-pencapaian kinerja mereka

Mempunyai suara dalam proses evaluasi kinerja

Menerima sebuah rencana pengembangan individu yang disesuaikan dengan keterampilan-keterampilan spesifik yang dibutuhkan untuk kondisi saat ini maupun untuk kesempatanpengembangan karir di masa depan

Memahami tujuan-tujuan/ obyektif/ target keseluruhan dariperusahan dan mengetahui bagaimana kinerja mereka berkaitandengan tujuan-tujuan tersebut

Strategi Bisnis

Apa Bagaimana

33

DIALOG/DISKUSIDIALOG/DISKUSI

Strategi Budaya

Prioritas Strategis padaTingkat Kementerian/

Badan/ KomisiNilai/ Prinsip Organisasi

Kompetensi IndividuPrioritas pada Tingkat

Direktorat

Visi | Misi


Exercise: Identifikasi Apa dan Bagaimana

1. Memberikan instruksi yang jelas mengenai tugas proyek sehingga tidak ada duplikasi usaha.

Apa Bagaimana

2. Memproduksi 50 barel minyak mentah dalam 1 hari. Apa Bagaimana

3. Melakukan percakapan di area kerja dengan cara yang tidak mengganggu rekan kerja.

Apa Bagaimana

4. Menanggapi permintaan dari staf penjualan lapangan dalam waktu 2 hari.

Apa Bagaimana

5. Mengirimkan semua permintaan pelanggan dalam waktu 3 hari dari permintaan masuk.

Apa Bagaimana

6. Menjaga area kerja tetap teratur dengan mengembalikan alat-alat ke tempatnya pada setiap akhir shift .

Apa Bagaimana

7. Melakukan review kinerja tahunan dengan seluruh pegawai. Apa Bagaimana

8. Memperoleh 2 sisi cerita/ pendapat sebelum membuat keputusan.

Apa Bagaimana

9. Mengedarkan laporan status proyek kepada manajemen pada hari kerja terakhir setiap bulan.

Apa Bagaimana

10. Membatasi pengeluaran operasional tidak lebih dari 10% dari angka proyeksi.

Apa Bagaimana


Pendekatan Manajemen Kinerja


The Execution Equation

Apakah Anda memiliki kombinasi yang tepat darikomunikasi, tanggung jawab, keterampilan, alignment, dan ukuran untuk menterjemahkan strategi Andamenjadi perilaku nyata?

RESULTSRESULTSEnsured

Sustainability

=

ENGAGEMENTENGAGEMENTHigh Quality Interactions

x

Apakah prioritas yang ada diterjemahkan ke dalamtujuan unit dan tujuan individu yang terukur?

Apakah setiap orang melihat petingnya dari peran yang dia miliki di organisasi?

ALIGNMENT& VISIBILITY


Cascading Accountabilities

x

Apakah ada strategi bisnis dan prioritas budaya yang jelas?

Apakah Anda memonitor dan mengukur progress kinerja/ kesuksesan?

FOCUSFOCUSStrategic Business

Focus

x

REALISASI STRATEGI

Seberapa efektif interaksi sehari-hari dan diskusi kinerjaAnda?

Apakah diskusi mengklarifikasi harapan yang sama, mendorong pemecahan masalah, dan memberikanumpan balik?


Manajemen Kinerja berfokus pada Best Practice

1. Managed as a PROCESS, not a one time event

2. Objectives are SMART

3. Performance expectations are clearly aligned with business strategy & balance the WHAT's & the HOW's

4. Ownership and Accountability is SHARED

5. System is LINKED to other people systems


SiklusSiklus ManajemenManajemen KinerjaKinerja


Proses Siklus Manajemen Kinerja

39

40

TAHAP PERENCANAAN


Contoh:


( )

( )( )

KRA =

pekerjaan, tugas, pekerjaan, pekerjaan, tugas, pekerjaan,pekerjaan, tugas, pekerjaan,

pekerjaan, tugas, pekerjaan, pekerjaan, tugas, pekerjaan,pekerjaan, tugas, pekerjaan,

pekerjaan, tugas, pekerjaan, pekerjaan, tugas, pekerjaan, pekerjaan, tugas, pekerjaan,

dan/ atau

aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas,

aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas,

( )

( )42


posisi

=

KRA 1KRA 2

KRA 6

KRA 3KRA 4KRA 5

KRA 7 Max

43


KRA (Key Result Area)

KRA sebaiknya: Mendukung tujuan/ target departmen atau fungsi Berjumlah tiga hingga tujuh untuk setiap posisi Dapat dideskripsikan dalam beberapa kata, yang tidak

mengindikasikan seberapa banyak atau kapan Dapat dilaksanakan atau dalam wilayah tanggung jawab pegawai Tidak berubah selama tidak ada perubahan pekerjaan

Contoh dari KRA: Kepuasan pelanggan, dukungan departemen (departmental support), manajemen pengeluaran, pelatihan dan pengembangan.


KPI (Key Performance Indicator)/ OBJECTIVES

Pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tuga s, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tuga s, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tugas, pekerjaan, tuga s, pekerjaan, tugas,

dan/ atau

aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivit as, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivit as, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivitas, aktivit as, aktivitas, aktivitas,

45


=Aktivitas/ pekerjaan spesifik

yang berkontribusi padatujuan

46

KPI (Key Performance Indicator)/ OBJECTIVES


Arahan untuk membuat KPI/Objectives

Cantumkan tanggal ataukerangka waktu, seperti: Fase 1 pada akhirsemester kedua Fase 2 pada akhirtahun fiskal Harian Mingguan Sesuai jadwal

Cantumkan ukuran, seperti: Seberapa banyak Seberapa baik Seberapa cepat Mengurangi biayasebesar

Awali dengan kata kerja, seperti: Meningkatkan Menyelesaikan Melakukan Mencapai

Kapan/ WaktuHasil dalam Istilahyang Dapat Diukur

Kata Kerja


KRA

=Objective 1Objective 2Objective 3 Max

48


1 x (37)x(13)=

5 15, (21max)49

Jumlah KPI/ Objectives dalam 1 posisi


KPI/ Objectives

50


SMART KPI/ Objectives

Specific. Objectives harus ditulis secara spesifik untuk menghindari kebingungan tentang apa yang harusnya muncul atau apa yang harus diperbaiki. Objectivesmendefinisikan hasil yang harus dicapai dalam lingkup suatu pekerjaan (contoh: mencapai rata-rata panggilan sebesar atau menanggapi seluruh permintaan pelanggan.).

Measurable. Menentukan metode pengukuran sangat penting bagi para atasan dan pegawai untuk menentukan dan mengukur hasil akhir. Sebuah objective yang terukur pada umumnya menggunakan kriteria kuantitas, biaya, atau kualitas.

Attainable. Objecitives harus menantang, namun masih dapat dicapai.

Relevant. Objectives harus berkaitan dengan pekerjaan-pekerjaan yang beradadalam ruang lingkup suatu departemen secara khusus, dan di dalam suatuorganisasi secara umumnya.

Time bound. Harus terikat secara waktu. Sangat disarankan untukmengidentifikasi tenggat waktu atau frekuensi kegiatan yang harus dilakukan.


Exercise: Apakah KPI/ Objectives berikut SMART?

KPI/ Objectives

SM

AR

T

Spe

cific

Mea

sura

ble

Atta

inab

le

Rel

evan

t

Tim

e bo

und

1. Mengurangi kesalahan pengiriman untuk pelanggan wilayah Barat sebanyak 5% pada akhir kuartal ketiga.

2. Mengelola/ memprioritaskan waktu yang dihabiskan untuk setiap proyek.

3. Menyelesaikan pelatihan untuk semua customer service representative mengenai sistem distribusi pelanggan baru pada akhir siklus kinerja.

4. Memimpin kelompok pegawai lintas fungsi untuk membangun rekomendasi bagi inisiatif strategi baru.

5. Mengganti/ memusnahkan item/ barang lama secara cepat dan efisien untuk mencegah pelanggan menerima barang yang sudah ketinggalan zaman.


KPI/ Objectives

SM

AR

T

Spe

cific

Mea

sura

ble

Atta

inab

le

Rel

evan

t

Tim

e bo

und

6. Mencapai rating "meet expectations " pada kualitas kerja, ketepatan waktu, dan ukuran kepuasan pelanggan pada formulir umpan balik pasca-proyek.

7. Mencapai pendapatan di pasar wilayah timur dari sebesar Rp 1.9 Milyar menjadi Rp 2.5 Milyar di akhir tahun fiskal.

8. Meningkatkan pengetahuan mengenai tren pasar melalui publikasi, jurnal, dan buku.

9. Mengurangi tingkat kesalahan sebesar 2% pada aplikasi baru di akhir tahun.

Exercise: Apakah KPI/ Objectives berikut SMART?


Buatlah Menjadi SMART

KPI/ Objectives Original KPI/ Objectives Setelah Direvisi

1. Memonitor kepuasan pelanggan secara teratur untuk memastikan bahwa harapan pelanggan terpenuhi atau terlampaui.

2. Tidak ada pegawai yang keluar dengan sukarela di departemen saya karena masalah kepuasan pegawai.

3. Menjaga keakuratan dan up-to-date informasi dalam database klien.

4. Pada akhir tahun, mengembangkan pemimpin kunci dalam unit saya sehingga sejumlah isu dan keputusan yang membutuhkan tindakan langsung dari saya dapat berkurang secara signifikan.


KPI/ O

bjectiv

es

55


Bagian 1: Apa

Ketetapan tentangpedoman penggunaan e-library dan perpustakaan

Memastikan ketersediaanpedoman penggunaan e-library dan perpustakaan

ImplementasiKnowledge Management System

Ketetapan tentangpelaksanaan knowledge sharing

Menyusun pedomanpelaksanaan knowledge sharing

Laporan pelaksanaancoaching dan counseling

Memberikan pembekalancoaching/ counsellingkepada jajaran struktural

Laporan realisasipelaksanaan pelatihanyang telah dilaksanakanseluruh pegawai

Mengembangkan SDM sesuai dengan rencanapengembangannya

Laporan daftarpenempatan posisidalam organisasi

Memenuhi semuakebutuhan SDM sesuaikebutuhan organisasi

Tersedianya SDM yang kompeten

RatingHasilAlat PemantauanKPI/ ObjectivesKey Result Areas

56

Contoh:


Bagian 1: Apa

RatingHasilAlat PemantauanKPI/ ObjectivesKey Result Areas

57


Sekarang bagian bagaimana


Kompetensi

perilaku utama 1perilaku utama 2perilaku utama 3

59


Daftar ketepatanhasil akhir danpersyaratan awal, umpan balik darirekan kerja danatasan

Mengikuti prosedurQuality Orientation

Memastikan hasil yang berkualitas tinggi

Laporan mandiri, sertifikat pelatihan

Menghadiri kursus-kursuspelatihan dalam kurikulumpengembangan

Pengetahuan danketerampilanteknis/ profesional

Memanfaatkan sumber daya

Mengurutkan aktivitas

Lembar pelacakanmasalah, laporanmandiri, umpan balikanggota tim

Menetapkan prioritasPlanning & Organizing

Kompetensi RatingHasil (STARs)AlatPemantauanPerilaku Utama

60

Bagian 2: Bagaimana

Contoh:


Kompetensi RatingHasil (STARs)AlatPemantauanPerilaku Utama

61

Bagian 2: Bagaimana


Bagian 3: Rencana Pengembangan

62


Dua kali siklus kinerjaMengambil sekolah tingkatMaster dengan kekhususansesuai bidang pekerjaan

Sebelum akhir sikluskinerja

Menyelesaikan pelatihanketerampilan interaksi

Sebelum akhir sikluskinerja

Menyelesaikan pelatihanlanjutan di XYZ

Menghadiri kursus-kursus pelatihan dalamkurikulumpengembangan

Pengetahuan danketerampilan teknis/ profesional

Mengisi tabel sumber dayayang tersedia danpemanfaatnya pada setiapproyek

Memanfaatkan sumberdaya

Sebelum kuarter keduaMenyelesaikan pelatihantime management

Mengurutkan aktivitas

Menggunakan kalenderuntuk menetapkan prioritas

Menetapkan prioritasPlanning & Organizing

Perilaku UtamaKompetensiWaktuAktivitasPengembangan

Kebutuhan Pengembangan

63


Contoh:


Perilaku UtamaKompetensiWaktuAktivitasPengembangan

Kebutuhan Pengembangan

64


MELAKSANAKAN

dan

MEMONITOR

KINERJA

65tidak ada kejutan akhir tahun


4 hal yang dapat dilakukan agar rencana kinerja tetap berada di jalur yang tepat

Pegawai bertanggung jawab untuk melacak perkembangan merekaberdasarkan metode pengukuran/ pelacakan yang telah disepakati.

Pegawai terinformasi bahwa mereka dapat mencari dan bertindak atasumpan balik yang ada, baik atas apa maupun bagaimana.

Baik para atasan maupun pegawai harus sadar akan kesempatan-kesempatan melakukan bimbingan dan memberikan dukungan.

Atasan harus melakukan review/ ulasan secara berkala untukmengecilkan kejutan-kejutan yang tidak diinginkan pada akhir tahun, setidak-tidaknya ada satu sesi formal review di tengah tahun untukmelihat perkembangan kinerja.


Proses Pelacakan (Tracking)

Pegawai melakukan pelacakan (tracking) akan kemajuanmereka melalui berbagai sumber, termasuk laporan, survey, evaluasi, spesifikasi kualitas, catatan waktu, catatan keluhan, pengamatan manager, hasil audit, sertifikasi, dsb.


Anda butuh bukti dan harus spesifik

68


Contoh STAR

Situation/ Task #1PT Baynard melaporkan bahwa mereka menerima ukuran frame yang salahdan ingin hal ini segera diperbaiki.

Action:Saya meminta maaf atas kesalahan yang terjadi, mencari tahu siapa yang dapat dihubungi pada bagian pengiriman serta mengatur pengiriman kilatuntuk ukuran frame yang tepat. Saya kemudian menelepon pelanggan danmenginformasikan kapan kiriman akan tiba di tempat mereka. Sayamenelepon mereka kembali keesokan harinya untuk memastikan bahwamereka sudah menerima ukuran frame yang benar.

Result:Kami dapat bangkit dari kesalahan dan menyelesaikan masalah pelanggansecara cepat.


Contoh STAR (lanjutan)

Situation/ Task #2Ned Phillips dari Cravert Industries mengajukan keluhan karena panggilan telepon sebelumnya diakhiri secara sepihak sebelum masalahnya diselesaikan.

Action:Saya menelepon dia untuk meminta maaf dan menyelesaikan masalahnya sesegera mungkin.

Result:Seorang pelanggan yang tidak puas kini kembali puas.

TAMBAHAN STAR POSITIF3. Surat dari Bapepam (terlampir)4. Surat dari dua orang account manager (terlampir)


Interim Review

BIG

71


Kapan saja

72


Informal

73


EVALUASI

akhir tahun


Dalam menyiapkan sesi penilaian akhir, pegawai perlu untuk:

1. Mengumpulkan dan menyusun data-data kinerja yang ada

2. Memastikan semua hasil dan STARs telah terdokumentasi

3. Menentukan nilai sementaradari tiap KPI/ objectives dankompetensi

4. Mengidentifikasikan area pengembangan yang sudahmenjadi kekuatan maupunyang masih memerlukanpeningkatan

5. Menyediakan salinan lembarkinerja yang telah diisi secaralengkap


Dalam menyiapkan sesi penilaian akhir, para atasan perlu untuk:

1.Memeriksa data-data yang diberikan oleh pegawai terlebih dahulu

2.Mengumpulkan data tambahan yang ingin ditampilkan

3.Mengevaliuasi data danmenentukan nilai sementara

4.Mengidentfikasikan kekuatan danarea perbaikan bagi pegawai

5.Mengatur tempat pertemuan yang private serta menyediakan waktuyang cukup


Dalam Diskusi

Peran Atasan Mendukung pegawai untuk

melakukan proses diskusi Mendukung pegawai untuk

berbagi data kinerja dan rasional akan penilaian serta menanyakan pertanyaan klarifikasi

Berbagi tambahan data-data kinerja yang ada, termasuk STARs yang dikumpulkan sejak sesi ulasan sementara yang terakhir

Berdiskusi dengan pegawai tentang area kekuatan dan area pengembangannya

Peran Pegawai Membuka diskusi dengan

menyebutkan tujan dan pentingnya sesi ini

Menggunakan lembaran kinerja sebagai panduan untuk mendiskusikan hasil ahir, menyepakati penilaian dan mengidentifikasikan kekuatan dan area pengembangan

Menutup dengan rangkumanjalannya diskusi


Satukansemua

hasil

dalam

lembarankinerja


HR Information System/Business Execution Software


The Execution Equation

Apakah Anda memiliki kombinasi yang tepat darikomunikasi, tanggung jawab, keterampilan, alignment, dan ukuran untuk menterjemahkan strategi Andamenjadi perilaku nyata?

RESULTSRESULTSEnsured

Sustainability

=

ENGAGEMENTENGAGEMENTHigh Quality Interactions

x

Apakah prioritas yang ada diterjemahkan ke dalamtujuan unit dan tujuan individu yang terukur?

Apakah setiap orang melihat petingnya dari peran yang dia miliki di organisasi?



Cascading Accountabilities

x

Apakah ada strategi bisnis dan prioritas budaya yang jelas?

Apakah Anda memonitor dan mengukur progress kinerja/ kesuksesan?

FOCUSFOCUSStrategic Business

Focus

x

REALISASI STRATEGI

Seberapa efektif interaksi sehari-hari dan diskusi kinerjaAnda?

Apakah diskusi mengklarifikasi harapan yang sama, mendorong pemecahan masalah, dan memberikanumpan balik?


Why Does Execution Break Down?

of the workforce does not

understand company strategy and goals

of the workforce is not motivated

of the average workforces

capacity is wasted

of companies say they are not using their workforce

to its full potential


The Execution Gap

37% value loss due to breakdowns in execution Poorly communicated strategy Actions required to execute not clearly defined Unclear accountabilities for execution Inadequate performance monitoring Inadequate consequences or rewards for failure or

success Organizational silos and culture blocking execution

Strategy ExecutionTraditional

Applications

Source Harvard Business Review, Turning Great Strategy into Great Performance, Mankins and Steele

Results


Bagaimana HRIS membantu


TerimaTerimaTerimaTerima

kasihkasihkasihkasih!!!!

Milis ADS Talent Management:

[email protected]

ADS - Performance Management Session - rev5 fileJudgment Pengetahuan Organisasi Undang-undangFIFA PeraturanPSSI Pengalaman Pengalaman LigaNasional S a m p l e Kompetensi Teknis Teknik

Documents