AdmonInnovTecno

8/16/2019 AdmonInnovTecno

1/88

1

Parte I- Integrando tecnologia yestrategia

Texto: Strategic ManagementRobert A. Burgelman

4a. Ed. McGraw Hill, 2003


2/88

2

I. Tecnología y estrategia:

Una perspectiva desdela dirección general


3/88

3

Conectando tecnología y

estrategia? Desde los 1980’s se ha considerado a la tecnología

como factor determinante de la competencia(Porter)

? El gerente debe? No necesariamente debe ser científico

? Debe esforzarse en conocer las tecnologías de su negocioel QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de detalle

? Debe tener identificadas las fuentes de apoyo técnico? Debe poder plantear e investigar preguntas estratégicas en relación

a la tecnología


4/88

4

Tecnología y estrategia de

producto - mercado? La estrategia de la organización se expresa en los

productos y servicios que ofrece al mercado

? Descomponer estos productos en sus tecnologíasconstitutivas y evaluar su fuerza relativa ocompetencia distintiva(Matriz de producto –tecnología)


5/88

5

Portafolio tecnológico? Desarrollar el portafolio tecnológico en función de la

importancia tecnológica y la posición tecnológicarelativa

? La importancia tecnológica se expresa en términos del valoragregado que proporciona a los productos o el valor agregadoque podría traer potencialmente para otras clases de productos

? La posición tecnológica relativa se expresa en función depatentes, Know How, secretos comerciales, efectos de curva deaprendizaje y talento clave


6/88

6

Apuesta

(Bet)

Revisar(Fold)

Vaca(Cash In)

Probable

(Draw)

Desarrollo del portafolio

tecnológicoIMPOR T

ANCI

AT.

ALTA

BAJAPosición tecnológica relativa


7/88

7

Portafolio tecnológico – 4 cuadr.? Bet (ITa, PRTa) – Apuesta, compromiso total de la

empresa, inversión en IyD, compra de equipo nuevo

? Cash in (Itb, PRTa) – Pago “vacas lecheras”,requiere análisis, la tecnología puede estar obsoleta,no se recomienda invertir más.

? Draw (Ita, PRTb) – Evaluar, la organización debedecidir si hacer una fuerte inversión o retirarse delmercado

? Fold (Itb, PRTb) – Revisar, por inercia se continuainvirtiendo en IyD más allá de lo necesario.


8/88

8

Portafolio de negocios y

tecnológico? Se debe analizar el portafolio tecnológico con el

marco de referencia en base a lo atractivo de laindustria y la posición competitiva (McKinsey)

? Puede encontrarse que un negocio particular tieneuna fuerte posición competitiva en una industriaatractiva pero la tecnología de soporte que puede daruna ventaja se encuentra en posición débil.


9/88


10/88

10

La cadena de valor de manufactura

Proveedores MP ensambles Mfra. Distrib. Detalle


11/88

11

La cadena de valor de Porter

Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológicoAbastecimiento Margen

Actividades de soporte

Actividades primarias

Logísticadeentrada

Operaciones

Logísticadesalida

Ventas YMerca-dotecnia

Servicio


12/88

12

? Actividades primarias de un proceso de producto:

? Logística de entrada: Manejo de materiales traídos hacia

la empresa, almacenaje y teniéndolos disponibles para lasoperaciones.

? Operaciones: El proceso de producción, una serie desubactividades que pueden ser representadas en unacadena de valor detallada.

? Logística de salida: Sacando los productos de laempresa, almacenándolos si es necesario ydistribuyéndolos al cliente de manera oportuna.



13/88

13

? Actividades primarias de un proceso de producto:

? Mercadotecnia y ventas: Identificar los

requerimientos de los clientes potenciales ypromocionarles los productos y serviciosofrecidos.

? Servicio: Cualquier apoyo para la instalaciónprevia a la entrega y el servicio post venta unavez completa la transacción.

La cadena de valor de Porter1985


14/88

14

? Actividades de soporte a las actividades primarias:

? Abastecimiento: La función de hallar proveedoresde los materiales requeridos por la empresa. Esresponsable de negociar la calidad de losmateriales, a un precio razonable y con una entregaconfiable.

? Desarrollo tecnológico: La empresa requiereactualizar sus procesos, entrenar a su personal paraasegura que sus productos permanezcancompetitivos.



15/88

15

? Actividades se soporte a las actividades primarias:

? Gestión de recursos humanos: El

reclutamiento, entrenamiento y administracióndel personal que labora en la empresa.

? Infraestructura de la empresa: Laadministración general de la empresa incluyendoplaneación y contabilidad.



16/88

16

? Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cadaelemento en términos de costo y valor agregado, atendiendolas ineficiencias para mejorar la calidad, servicio al cliente y / ocompetitividad en precio.

Actividades primarias

Logísticadeentrada

Operaciones

Logísticadesalida

LogísticaDe salida

LogísticaDe entrada



17/88

17

? La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores,empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas de valor deconsumidores.

CV deproveedores

CV deCanales dedistribución

CV deproveedores

CV deproveedores

CVde laempresa

CV deconsumidores

Ejemplificar para supermercados, seguros, etc



18/88

18

Ciclo de vida de la tecnología y la

ventaja competitivaCICLO DE VIDA IMPORTANCIAI. Tec. Emergentes No han demostrado su potencial para

la competitividad

II. Tec. Estables Ya demostraron su potencial demejora de la posición competitiva

III. Tec. Clave Permiten patentes y posicionespropietarias, impactan el valoragregado (calidad, costo, desempeño)

IV. Tec. Base Tecnologías comunes en todos lados,tiene un impacto menor en el valor agregado


19/88

19

Pronósticos tecnológicos? Funciones de avance de la tecnología (Curvas S)

? Extrapolación de tendencias

? Método Delphi

? Desarrollo de escenarios

Es necesario coletar información sobre eventos


20/88

20

Evaluación de las capacidades

tecnológicas? Una auditoría debe atender tres aspectos:

? ¿qué tan innovadora ha sido la organización en susproductos o servicios, métodos de producción y entrega?

? ¿qué tanto coinciden los negocios actuales de laorganización y sus estrategias con su capacidad deinnovación?

? ¿Cuáles son las necesidades de la org. en términos decapacidades de innovación para soportar las estrategias denegocio y capacidades competitivas?


21/88

21

Marco de referencia de la auditoría

de capacidades de innovación? Capacidades de innovación son el conjunto de

características de la org. que facilita y soporta lasestrategias de innovación, a nivel Unidad de Negocioso Corporativo

? A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta:? Tiempo de entrada al mercado

? Liderazgo o seguimiento tecnológico

? Alcance de innovación

? Tasa de innovación


22/88

22

Auditoria a Unidad de Negocio –

Variables de influenciaENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATE? Recursos disponibles para la actividad de innovación

(% de ventas, % vs competencia)

? Capacidad para comprender las estrategias de lacompetencia y la evolución del sector respecto a lainnovación (inteligencia, benchmarking)

? Capacidad para entender la capacidad de desarrollotecnológico relevante al negocio (oportunidades ypronóstico tecnológico)


23/88

23


Variables de influenciaENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS? Contexto estructural y cultural que afecte el

comportamiento emprendedor (transferencia detecnología, integración de equipos de trabajo)

? Capacidad de administración estratégica paramanejar las iniciativas emprendedoras (Championsdisponibles)


24/88

24

Auditoría a nivel corporativo? Es importante la explotación de sinergías

? A nivel Corporativo se toma en cuenta:? Alcance y Tasa de innovación en nuevos productosdesarolladas en las capacidades combinadas de las Unidades

de Negocios.

? Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios basado enIyD corporativo y esfuerzos de desarrollo tecnológico

? Tiempo de implantación de lo anterior


25/88

25

Auditoria a nivel Corporativo –

Variables de influenciaENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATE? Recursos disponibles y localización para la actividad

de innovación

? Capacidad para comprender las estrategias de lacompetencia y la evolución a nivel multi – industriaen relación a la innovación

? Capacidad para entender la capacidad de desarrollotecnológico relevante multi – industria


26/88

26


Variables de influenciaENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS? Contexto estructural y cultural corporativo que afecte

el comportamiento emprendedor

? Capacidad de administración estratégica corporativa(sinergias a través de estrategias horizontales,proyectos especiales y estrategias de adquisición –

Ver Exhibit 10).


27/88

27

La auditoría tecnológica? Auditoría de la situación actual vs pasado

? Auditoría de la situación actual vs competencia

? El apoyo de auditores externos da una visión másrealista de la capacidad de gestión estratégica

?

Los auditores internos pueden tener una perspectivaestrecha y sesgada. El liderazgo del Director es crítico


28/88

28

Conclusiones? El liderazgo del director general es un factor clave

para el éxito de las innovaciones

? Para la innovación y estrategia tecnológica sonimportantes una variedad de conceptos, perspectivasy roles


29/88


30/88

30

Caso I-1 Claire McCloud


31/88

31

Reading I-1. El arte de la gestiónde la alta tecnología


32/88

32

El arte de gestión de la alta

tecnología –Estudio 250 Directivos? Los EUA tienen hoy en día una seria competencia

? La parádoja:

? Marco de referencia dinámico entre caos ycontinuidad o consistencia


33/88

33

El arte de gestión de la alta

tecnología –Estudio 250 Directivos? Los aspectos claves de éxito con puntuación alta en

estas organizaciones fueron:

?

Enfoque del negocio,? Adaptabilidad,

? Cohesión organizacional,? Cultura emprendedora,

? Sentido de integridad, e? Involucramiento de la alta dirección


34/88

34

Enfoque del negocio? Líneas de producto relacionadas (HP: procesadores e

instrumentos de medición; IBM: procesadores yequipo de oficina)

? Las empresas que han diversificado no han tenido unbuen desempeño (ITT, RCA).

? David Packard: Las empresas no mueren por falta decomida sino por indigestión.


35/88

35

Enfoque del negocio? Concentración de IyD en una o dos áreas, las más

riesgosas y nuevas. Se mantiene aún ante crísis.

? Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM,producto innovador campeón en 3M y nuevosproductos en HP. Conocen sus mercados,competidores, tecnologías, empleados y clientes.

? Las necesidades del cliente deben ser comprendidascon suficiente anticipación.


36/88

36

Adaptabilidad? Balancear entre enfoque de negocio y realización de

cambio cuando sea necesario. El estancamiento es elpeor enemigo de la org. de alta tecnología.

? GR hasta 1950 fue exitoso pero despuésdesaprovechó las oportunidades en microondas yminicomputadoras. Se redujo a 10% de ventasensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a

GenRad y fabrica equipos de prueba como líder,renaciendo.


37/88

37

Adaptabilidad? GM desarrolló motores diesel para locomotora con

una gran éxito

? La flexibilidad requiere reorganizacionesfrecuentes con cambio de responsabilidades paramantener un ambiente propicio a cambios.

? La toma de riesgos es tanto del personal como de laalta dirección


38/88

38

Cohesión organizacional? Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo deideas , o desgaste la confianza, respeto y sentido decomunidad entre individuos.

? Las organizaciones de alta tecnología (AT)evitan el rango, la especialización funcional , aveces no hay organigrama

? Debe haber gente joven con ideas frescas ytrabajo de equipo en diseño, mercadotecnia ymanufactura


39/88

39

Cohesión organizacional? Las políticas deben soportar lo anterior,eliminandoestacionamientos, comedores, oficinas , etc.especiales para ciertos directivos.

? Los ejecutivos deben ser más visibles yaccesibles, con oficinas abiertas . Propiciar forostécnicos como en 3M, para reconocimiento detécnicos.

? Rotación de puestos temporal , proyectosmultidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridaden el empleo, ayuda mucho


40/88

40

Cultura emprendedora? Es uno de los factores más importantes de éxito, esmás fácil en las empresas pequeñas que en grandes

? Se requiere una comunicación excelente en lostécnicos , hacen esfuerzos conjuntos disolviendo lasbarreras organizacionales (principal barrera para lainnovación)

? Las decisiones se toman en forma rápida sinrecurrir a la dirección . No requieren muchostrámites para allegarse recursos como en la empresagrande


41/88

41

Cultura emprendedora? Las empresas grandes se subdividen paratener un ambiente de pequeña (HP 50 divisiones,3M en 40, TI en 30). Tienen varias alternativa defondeo

? Tolerancia a fallas : HP “si tratas de hacer nuevo,algunas veces fallarás”. 3M “..concientizar a la gentea cometer errores al probar cosas nuevas..”

? Algunas organizaciones permiten hasta20% detiempo libre para innovaciones


42/88

42

Sentido de integridad? Las organizaciones mantienen buenas relaciones con

empleados, accionistas, clientes, proveedores y lacomunidad

? A pesar de tenerobjetivos como crecimiento,utilidades y participación de mercado,losubordinan a valores como – honestidad, justicia y apertura = integridad . No hacen

promesas falsas a clientes? Teradyne, “si no hay integridad, nada importa..”


43/88

43

Sentido de integridad? Analog Devices “necesitas un ambiente de confianza” ? Analogic, “las cosas que hacen los líderes, son su

filosofía, ética y sicología”

? IBM, “la gente tiene derecho a estar en desacuerdo yser escuchada, si pierden todavía te siguen...”

? Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sussueños con lo que en realidad pueden lograr por loque se resisten a incursionar en terreno desconocido


44/88

44

Involucramiento de la Dirección? Los directores se involucran tanto que a veces son juzgados

como metiches, adoptan el rol de generales

? Los buenos gerentes de AT no sólo entienden comotrabajan sus organizaciones e ingenieros, entiendenlos fundamentos de su tecnología y puedeninteractuar con su personal en relación a esta.

? Preguntas que hacen: ¿cómo trabaja la tecnología?; ¿sus límitesy potencial en relación con la competencia?; ¿qué recursos sonnecesarios?; ¿la dirección y rapidez de cambio?; ¿cuáles son lasalternativas tecnológicas disponibles, sus costos, probabilidadesde falla y éxito?


45/88

45

La parádoja de la gestión de AT? Estabilidad y conservacionismo: enfoque del

negocio, cohesión organizacional e integridad

?

Cambios rápidos: adaptabilidad, culturaemprendedora e involucramiento del director

? La mitad de los factores va en una dirección y la otramitad en la otra.En la organización formal seinhibe la innovación , debe cambiarse entre formale informal


46/88

46

La parádoja de la gestión de AT? Un inventor entusiasta es una amenaza para el

hombre de negocios práctico.

?

Las organizaciones requieren una dosis decontinuidad, pueden hacer “innovaciones” normales

? Las organizaciones de AT deben ser administradas enforma ambivalente


47/88

47

Gestión de la ambivalencia? Se puede dirigir en forma separada a los

diferentes departamentos o

?

Se puede dirigir a toda la organización en formadiferentedependiendo del ciclo de laorganización de AT, alternando periodos deconsolidación y continuidad con periodos dereorientación que guian a cambios mayores.

? Jefferson: Un poco de revolución es una cosa buena


48/88

48

Parte II- Diseño y evoluciónde la estrategia tecnológica (A)

Primitivo Reyes Aguilar


49/88

49

Estrategía tecnológica? ¿Qué competencias y capacidades tecnológicas se

requieren para la competitividad?? ¿Qué tecnologías deben usarse para implementar diseños de

productos principales?? ¿Cuál es el nivel adecuado de inversión en tecnológia?? ¿La tecnología debe ser desarrollada internamente o

externamente?? ¿Cuándo y cómo debe introducirse al mercado la nueva

tecnología?? ¿Cómo debe organizarse y gestionarse la innovación y la

tecnología?


50/88

50

Estrategía tecnológica – comoproceso de aprendizaje? La estrategia tecnológica depende de las

capacidades tecnológicas de la empresa

?

La experiencia resultante de la implantación de laestrategia se retroalimenta a las capacidadestecnológicas y se cierra el ciclo


51/88

51

Competencia tecnológica ycapacidad? Competencia es la experiencia tecnológica, combinada

con el conocimiento y las habilidades que juntassobresalen en la habilidad de la organización para sobrevivir

? Las competencias Distintivas (“core competencies”) son “el aprendizaje colectivo en la organización ,especialmente de cómo coordinar diversas habilidades deproducción e integrar fuentes múltiples de tecnología”, estasdeben:

? Proporcionar acceso a diversos mercados? Hacer una contribución importante al valor percibido por el clienteen el producto final? Ser díficil de imitar por los competidores

ló


52/88

52

Competencia tecnológica ycapacidad? Las competencias Distintivas hacen énfasis en la

experiencia tecnológica y de producción, en puntosespecíficos de la cadena de valor

? Las capacidades en sentido más amplio abarcan a todala cadena de valor , son un conjunto de procesos de negocioestratégicamente comprendidos...la clave es conectarlas a lasnecesidades del cliente.

? Por lo anterior las capacidades y las competenciastecnológicas distintivas de la organización soncomplementarias

Di i d l i


53/88

53

Dimensiones de la estrategiatecnológica1. El despliegue de la tecnología en la estrategia

(ofensiva y defensiva) de mercado-producto para ladiferenciación, costo y ventaja competitiva

2. El uso de la tecnología en toda la cadena de valor

3. La asignación de recursos a las áreas tecnológicas

4. El uso de técnicas de diseño y gestión organizacionalpara la gestión de la función tecnológica

L i ló i


54/88

54

La estrategia tecnológica –selección de tecnología? Debe distinguirse ente conceptos de diseño y

su implementación y componentes y suarquitectura

? Los conceptos de diseño Distintivas se refieren a la forma dediseñar los productos para satisfacer al cliente

? Un componente es una porción distinta del producto que incluyeun concepto de diseño distintiva y realiza una función definida

? La arquitectura define como se ensamblan y ajustan loscomponentes para trabajar en conjunto

L i ló i


55/88

55

La estrategia tecnológica –selección de tecnología? Es necesario tomar en cuenta la auditoría

tecnológica, factores de mercado e identificarobjetivos de desarrollo tecnológico antes deseleccionar una tecnología

? Los objetivos tecnológicos pueden ir desde mejorasmenores hasta el uso de tecnologías emergentes enlos primeros nuevos productos para nuevosmercados.

L t t i t ló i


56/88

56

La estrategia tecnológica –Liderazgo tecnológico? Se refiere a la ventaja relativa en términos de

un conjunto de competencias tecnológicas ycapacidades, formadas con paciencia, elenfoque es ser pionero

? Es importante identificar las tecnologías comunes con pocoimpacto y lastecnologías claves y propietarias en funciónde su impacto en la competitividad

? Es importante también atender la aparición de nuevas

tecnologías que apenas están empezando a manifestar supotencial

L t t gi t lógi


57/88

57

La estrategia tecnológica –Primero en el mercado (Porter)? Ventajas:

? Reputación? Atractiva posición en el mercado

? Acceso a canales de distribución efectivos? Alianzas con proveedores clave

? Definición de estándares industriales? Barreras para imitaciones (patentes)

? Utilidades altas tempranas

L t t gi t lógi


58/88

58

La estrategia tecnológica –Primero en el mercado (Porter)? Desventajas

? Incurrir en costos de introducción que beneficia a losseguidores

? Experimentar la más alta incertidumbre en la demanda

? Batallar contra las necesidades cambiantes de clientes? Algunas inversiones de capital son irrevesibles

? Experimentar discontinuidades tecnológicas? Batallar con imitaciones de bajo costos

La estrategia tecnológica


59/88

59

La estrategia tecnológica –Primero en el mercado (Treece)? Proteger la propiedad intelectual

? Patentes

? Know How propietario

? Secretos de negocio e industriales

? Control de activos especializados? Adquisiciones

? Alianzas estratégicas



60/88

60

La estrategia tecnológica –Licencias tecnológicas? No es posible desarrollar internamente la tecnología

? Licenciamiento de tecnología para maximizarretornos sobre la inversión en IyD

? Las empresas pequeñas no tienen los recursos paraRyD

? Las leyes antimonopolio restringen laexplotación plena de las ventajas tecnológicas

La estrategia tecnológica La


61/88

61

La estrategia tecnológica – Lacadena de valor? Las tecnologías Distintivas son área donde se evaluan

las competencias distintivas tecnológicas y se decideser líder o seguidor y cuando entrar al mercado

? El alcance de la estrategia tecnológica de laorganización depende de su cadena de valor,tamaño y enfoque.

? También se considera la posible entrada de nuevoscompetidores



62/88

62

La estrategia tecnológica – Asignación de recursos

? La profundidad de la estrategia tecnológicadepende de los recursos asignados, se expresapor el número de opciones tecnológicas de laorganización

? La profundidad de la estrategia está correlacionadacon la capacidad de anticipación a desarrollostecnológicos



63/88

63

La estrategia tecnológica –Gestión organizacional? Las organizaciones que cumplen los

requerimientos a través de su cadena de valor y recursos asignados tienen una mejorestrategia tecnológica

? Un líder científico tendrá una organización central deIyD y una empresa comercial de explotación detecnologías funcionará mejor con IyD descentralizado

? Los japoneses tienen varias capas de proveedorespara evitar la especialización y tener flexibilidad

Determinantes de la estrategia


64/88

64

Determinantes de la estrategiatecnológica? Ambiente interno

? Acción estratégica y Contexto organizacional

? Ambiente externo? Evolución de la tecnología y Contexto industrial

? Mecanismos generativos? Acción estratégica y evolución de la tecnología

?

Mecanismos integradores? Contexto organizacional e industrial

Fuerzas de influencia en la


65/88

65

Fuerzas de influencia en laestrategia tecnológica? Evolución de la tecnología

? Evolución a lo largo de la curva S

? Evolución de las tecnologías de producto y de proceso? El surgimiento de nuevas tecnologías y sus trayectorias S

? La influencia de la competencia en los efectos de las nuevastecnologías

? La declinación o renovación tecnológica en mercados

maduros? Los factores internos para el cambio tecnológico



66/88

66

Fuerzas de influencia en laestrategia tecnológica? Contexto industrial

? Estructura industrial? La protección de la propiedad intelectual

? Los activos complemetarios necesarios para comercializaruna nueva tecnología? El surgimiento de diseños dominantes? Adopción creciente de tecnologías particulares

? Surgimiento de estándares industriales? Aspectos sociales del desarrollo industrial? Aspectos de interacción entre sistemas sociales y cambio

tecnológico


67/88



68/88

68

Fuerzas de influencia en laestrategia tecnológica? Contexto Organizacional , depende de la

efectividad de:? Habilidad de explotar oportunidades asociadas con la

estrategia actual

? Habilidad de aprovechar las oportunidades quesurgan fuera del alcance de la estrategia actual(proceso autónomo)

? Habilidad para balancear los retos de las anteriores endiferentes épocas



69/88

69

Fuerzas de influencia en laestrategia tecnológica? La cultura dominante depende de :

? Las raíces de las competencias distintivas (ciencia –farmacia, ingeniería – semiconductores, manufactura –Japón)

? Si se trata de “Empuje tecnológico”

? Si se trata de “Jalar por necesidad del cliente”

? Un proceso balanceado


70/88

70

Caso de NCR ? En 1911 tenía el 95% del mercado, las economías de escala

fueron una barrera de entrada en 60 años (c o n t e x t oi n d u s t r i a l ) .

? Sus habilidades se enfocaban a máquinas complejas de bajocosto(c om p e t e n c ia s / h a b i li d a d es )

? Dirección centralizada en Dayton con Ingeniería y fabricación(con tex to o rgan izaciona l )

? En 1950 incursionan en el mercado de terminales de datos deEDP (revo luc ión n o evolu c ión )


71/88

71

Caso de NCR ? La microelectrónica rompe las barreras de entrada

(basadas en fabricar equipo mecánico –ca m b i o d eco n t e x t o i n d u st r i al ), entran competidores yalcanza números rojos

? En 1972 cambian de director, descentraliza lamanufactura y reestructura la fuerza de ventas hacialas nuevas líneas, recuperando su fortaleza

Experiencia al implantar


72/88

72

Experiencia al implantarla estrategia tecnológica? Fuentes de tecnología internas y externas

? Despliegue de tecnologías en el desarrollo deproductos y procesos

? Uso de la tecnología en actividades de soporte

? Se debenaprovechar las experiencias duranteestas actividades para ganar experiencia ycapacidades técnicas



73/88

73

Experiencia al implantarla estrategia tecnológica? Fuentes de tecnología Interna (Área de I y D)

? Pocas organizaciones realizan investigación básica científicaque puede descubrir nuevas tecnologías

? La mayoría sólo realizan investigación aplicada soportandolos negocios actuales y emergentes

? Permite la capacidad d e absorber , es decir de reconocerel valor de la información externa, asimilarla y aplicarla parafines comerciales



74/88

74

p pla estrategia tecnológica? Fuentes de tecnología Externa

? Muchas de las tecnologías utilizadas en la cadena de valorestan fuera de las capacidades tecnológicas de la org.

? Por tanto es relevante que los gerentes tenganhabilidadespara interrelaciones con proveedores externos decapacidades (caso de los japoneses)

? Las alianzas estrategicas son algunas alternativas



75/88

75

p pla estrategia tecnológica? Desarrollo del producto y proceso

? ¿Cómo manejar el que la tecnología oriente el desarrollo deproductos (IC’s) o que el desarrollo del producto oriente aldesarrollo de la tecnología (HD’s en Lap Tops).

? Beneficios potenciales asociados:? Posición en el mercado? Utilización de recursos? Desarrollo organizacional

? El soporte técnico de campo también proporcionaretroalimentación por parte del cliente como fuente deinnovación (instrumentación)


76/88

76

Conclusiones? La perspectiva de proceso evolutivo proporciona un marco de

referencia adecuado para la estrategia tecnológica.Laestrategia tecnológica se construye en base alas competencias técnicas y capacidades y es

templado por la experiencia .? Las competencias y capacidades se enriquecen

con la experiencia adquirida durante laadquisición o desarrollo de la tecnología, su

despliegue, y actividades de soporte .


77/88

77

Caso II-1 Advent Corporation

Reading II-1 Cómo poner latecnología dentro de la planeación


78/88

78

g pcorporativa? Ejemplos dondela tecnología ha sido factor de

éxito : 3M, HP, Polaroid, Intel, etc.

? A pesar de lo anterior es raro que la tecnología seincluya dentro de la planeación estratégica de la org.

? Puede ser que los ejecutivos no tengan unaidea clara de lo que es la tecnología y comomanejar IyD, más bien se concentran en Marketing,ventas y Mfra.

Causas de ceguera tecnológica de


79/88

79

g glos directores de organizaciones? Muchos no han sido entrenados en campos científicos

o de ingeniería.

? Al excluir a la tecnología los economistas fallan ensus pronósticos así como los investigadores demercado en los pronósticos de demanda

? Hay poca experiencia en relación al cambiotecnológico, a lo más 10 o 15 años

Causas de ceguera tecnológica de


80/88

80

g glos directores de organizaciones? No se tienen marcos de referencia adecuados para

visualizar el cambio tecnológico, la administración dela tecnología no es una materia en las escuelas

? La actividad de I y D se utiliza más bien paraapoyar el logro de objetivos a corto plazo , elcambio tecnológico requiere de 5 a 10 años

? Muchas organizaciones se manejan alrededor de lamanufactura, sin embargo el cambio tecnológico seda fuera de este ámbito y a veces fuera del sector

Inclusión del aspecto tecnológico


81/88

81

en la planeación estratégica? Adquisición de otras organizaciones para

crecimiento y diversificación

? Licencias de tecnología

? Alianzas estratégicas y joint ventures

Dando importancia a la


82/88

82

tecnología - preguntas? ¿Cómo se consideran los aspectos tecnológicos por la

administración?? Caja negra, como entrada para planeación a largo plazo,

para cumplir objetivos a corto plazo, etc.

? ¿Cómo se ha utilizado la tecnología para lograrobjetivos estratégicos?

? ¿Cómo se monitorea la tecnología donde los recursosde la organización son limitados?

? Con I y D, en páneles de discusión, en asociaciones


83/88

Dimensiones de la aceptabilidadd d


84/88

84

de un productoEl éxito de productos que aprovechan las tecnologías

genéricas depende de las dimensiones siguientes:

? Desempeño funcional? Costo de adquisición? Facilidad de uso? Costo de operación (KW-Hr.)? Confiabilidad? Serviciabilidad? Compatibilidad con otros sistemas mayores

El i id d d l d d


85/88

85

Elasticidad de la demanda? En economía la demanda depende del precio, esto se

denomina elasticidad de la demanda. Un análisissimilar se puede hacer con cada una las dimensionesanteriores.

? La elasticidad absoluta se refiere a larespuesta del mercado a mejoras en algunasde las dimensiones

? La elasticidad relativa se refiere a cambios enparticipación de mercado cuando los competidoresintroducen nuevos productos /mejoras a dimensiones

C i ió


86/88

86

Continuación? Ejemplo: aparato médico para un hospital y para un

médico particular (facilidad de uso y bajo costo)

? Black and Decker, herramientas para la construcción

y caseras (no aceptaba la diferencia)? PERFIL TECNOLÓGICO POR SEGMENTO DE

MERCADO: Es necesario comparar la tecnología dela empresa con las necesidades específicas de losdiferentes segmentos de mercado, suncomportamiento pasado, actual y las tendencias

Evaluando la tecnología y elf li d d


87/88

87

portafolio de productos? Se debeevaluar los requerimientos de cada

segmento de mercado en función de lasdimensiones . Anotando lo que la organizaciponproporciona y la posición de la competencia. Estopuede generar un portafolio de tecnologías yproductos

? En un diagrama de tecnologías genéricas vsproductos principales puede mostrar que se hadesviado la atención hacia productos de oportunidadmás que a desarrollar las competencias escenciales


88/88

88

Caso II-2 y II-3 Electronic Arts

En 1995 y 1999

AdmonInnovTecno

Documents