Admon segundo parcial

“La administración de proyectos es el arte de dirigir y coordinar eficientemente recursos humanos y materiales durante la vida de un proyecto, mediante la integración dinámica y optima de las funciones de planeación, organización, dirección y control con el propósito de alcanzar objetivos predeterminados de alcance, costo, tiempo, calidad y satisfacción entre los participantes.”

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

34

Se refiere a las actividades de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organización y de utilizar todos los demás recursos para alcanzar metas declaradas.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

FUNCIONES DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

PLANEACION

ORGANIZACION

DIRECCION

CONTROL35

• Contempla la definición de las metas de la

organización, establece una estrategia

global para el logro de estas metas y

desarrolla una jerarquía de planes para

integrar y coordinar actividades

1) PLANEACIÓN

36

• Se refiere al diseño de la estructura de la

empresa. Incluye la determinación de las

tareas a realizar, quien las debe realizar,

como se agrupan, quien reporta a quien, y donde

se toman las decisiones.

2) ORGANIZACIÓN

37

• Es la responsabilidad que tiene el administrador de dirigir y coordinar a sus subordinados, además de motivarlos, resolver conflictos entre ellos y solucionar su resistencia al cambio entre otras cosas.

3) LIDERAZGO

38

• Es el monitoreo, comparación y corrección potencial que el administrador realiza durante el proceso de consecución de las metas fijadas para que estas no sufran cambios o desviación alguna con respecto a lo previsto originalmente.

4) CONTROL

39

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE EJECUTIVOS

PLANEACIONORGANIZACIONDIRECCIONCONTROL

APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

40

Fuerte énfasis en habilidades administrativas

Fuerte énfasis en habilidades técnicas

Altos gerentes

Administrativosde nivel medio

Administradores de primera línea

Habilidades Administrativas

Habilidades Técnicas

MEZCLA DE HABILIDADES TÉCNICAS Y ADMINISTRATIVAS

41

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Metas

Planes Estratégicos

Planes Operacionales

Planes de uso único Planes Permanentes

Programas Presupuestos

Proyectos

Políticas

Procedimientos y métodos estándar

Reglas 42

ALTA GERENCIA

GERENCIA MEDIA

GERENCIA OPERATIVA

EMPLEADOS

LA JERARQUÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

43

• La Planeación consiste en determinar los objetivos y

desarrollar políticas, procedimientos y métodos para

lograrlos.

• La Planeación es considerada como la función

administrativa mas importante y retadora ya que

empieza por desarrollar una visión que es una imagen

mental viva, la cual se podrá hacer realidad en un periodo

de tiempo determinado.

• Una planeación eficiente es aquella que contesta a lo

siguiente :

• Que se debe hacer ?

• Como se debe hacer ?

• Cuando se debe hacer ?

• Cuanto costara ?

• Quien lo hará ?

PLANEACIÓN

44

Visión

Planeación estratégica

Planeación operativa

Procedimientos

Sistemas

Recursos

Estructura

Estrategia

Metas

Objetivos

Misión

MODELO ESTRATÉGICO DE PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL

45

El proyecto requiere la participación de mucha gente, de muy variadas especialidades desarrollando actividades interdependientes en un marco de tiempo y costo preestablecido teniendo como producto final, un beneficio para la empresa.

ABASTECIMIENTOS

INGENIERIA

RELACIONESHUMANAS

COSTOS

PROGRAMACION

CONTRATOS

INGENIERIA Y

CONSTRUCCION

LA ESCENCIA : LOS RECURSOS HUMANOS

46

• HORIZONTES EN EL TIEMPO

• ALCANCE

• GRADO DE DETALLE

¿CÓMO SE DIFERENCIAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS Y OPERACIONALES?

47

Creados por:

ESTABLECIMIENTO DE LA MISION

PLANES ESTRATEGICOS

PLANES OPERACIONALE

S

FUNDADORESDIRECTORES ALTA ADMINISTRACION

ALTA Y MEDIAADMINISTRACION

ADMINISTRACION MEDIA Y DE PRIMERALINEA

JERARQUÍA DE LOS PLANES

48

1) Proporcionan un sentido de dirección.

2) Permiten enfocar nuestros esfuerzos.

3) Guían nuestros planes y decisiones.

4) Nos ayudan a evaluar nuestro progreso.

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

49

LOS ELEMENTOS ESENCIALES

ESTABLECIMIENTO DE METAS

PLANEACION DE ACCIONES

AUTOCONTROL

REVISIONES PERIODICAS

LOS PASOS PRINCIPALES

17

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

1.Formular objetivos y estrategias de largo plazo.

2.Desarrollar objetivos específicos para la organización en su conjunto.

3.Establecer objetivos departamentales4.Establecer objetivos individuales por puesto.

5.Formular planes de acción.

6.Instrumentar y tomar acciones correctivas.

7.Revisar el progreso hacia los objetivos.8.Evaluar el desempeño general y reforzar (con adiestramiento, compensación, etc.) 50

La administración por objetivos se caracteriza por el establecimiento participativo de metas que sean tangibles, verificables y medibles. Dichas metas son utilizadas para motivar y no para controlar.

El atractivo de esta tipo de administración se basa en su enfoque de convertir todos los objetivos generales de la organización en objetivos específicos para unidades organizacionales y miembros individuales.

La APO hace opcional el concepto de objetivos a través de un proceso en el cual estos se derivan en cascada a través de la organización.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

51

Definir la misión de la organización

Establecer objetivos

Analizar los recursos de la organización

Examinar el ambiente

Hacer predic-ciones

Oportunidades y riesgos

Identificar y evaluar estrategias alternativas

Seleccionar la

estrategia

Instrumentar la estrategia

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

52

• DIAGRAMAS DE GANTT O BARRAS

• METODO DE RUTA CRITICA

• CURVA “S”

• DESGLOSE ESTRUCTURADO DEL TRABAJO

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

53

ACTIVIDADES SEMANAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FLUJO DE EFECTIVO ($) 10 000 10 500 11 000 9 500 9 500 10 000 12 000 10 000 12 500 30 000

1) Trazo

2) Excavación

3) Zapatas

4) Pedestales

5) Relleno

6) Compactación

7) Trabes de cimentación

8) Muro de block

9) Columnas

10) Castillos

11) Dalas

12) Placas de anclaje

13) Firme

14) Cubierta

15) Limpieza, entrega 21

DIAGRAMAS DE GANTT BODEGA MOCTEZUMA

54

Esta es una de las técnicas de programación que genéricamente caen dentro del estudio del “análisis de redes”.

Se desarrolló a fines de la década de los 50, por Walker y Kenney de la Dupont.

El corazón de esta técnica es el diagrama de flechas y nodos, en el cual la flecha representa una actividad y el nodo un evento dentro del programa, ya sea el principio o el fin de una actividad.

Normalmente, las flechas de una red no se dibujan a escala, pero sí se muestra la interdependencia de cada actividad con las demás del proyecto en cuestión.

La principal ventaja de esta técnica es el poder establecer el “camino critico”, que es la secuencia de actividades de mayor duración dentro de la red. Estas actividades, llamadas criticas, determinan la duración total del proyecto. Es por esta razón que al ejecutar el proyecto, el control se centra en estas actividades.

MÉTODO DE RUTA CRITICA

55

0

1

2

3

4 5 6Act.1-4

(5)Act. 4-5

(10)Act. 5-6

(9)

Act.2-4

(7)

Act. 3

-5

(12)

De acuerdo al diagrama, vemos que la actividad 4-5 no puede comenzar hasta que las 1-4 y 2-4 se hayan terminado. Se dice entonces que la actividad 4-5 tiene como antecedentes a las actividades 1-4 y 2-4.Las actividades criticas en esta red son: 2-4, 4-5 y 5-6.La duración total es de 26 días.

En esta red simple, se tienen 5 actividades, cuyo nombre proviene de los nodos o eventos entre los cuales se realiza dicha actividad. La duración en días se indica bajo la flecha y entre paréntesis

MÉTODO DE RUTA CRITICA

56

Dibujar la red de las siguientes actividades, determinar la ruta crítica y la duración total del proyecto.

ANTECEDENTES ACTIVIDADES DURACION (DÍAS)CERO A 10A B 10A C 20B,C D 30B,C E 20E,I F 40D,F G 20CERO H 15B,H I 25D,F J 15

MÉTODO DE RUTA CRITICA. EJERCICIO

57

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110

ACTI

VIDA

DES

TIEMPO (DÍAS)Ruta critica : ACEFG, presenta 5 holguras y tiene una duración total de 110 días

AB

C

D

E

FG

HI

J

MÉTODO DE RUTA CRITICA: EJERCICIO

58

Es una gráfica que muestra en forma objetiva, el desarrollo del proyecto Vs su planeación y programación.

Facilita la elaboración de reportes ya que el % de avance es medido en forma cuantitativa por cada actividad terminada.

Requiere el soporte del sistema de todas las unidades departamentales.

GRAFICA DE CURVA “S”

59

La secuencia de ejecución del proyecto se puede idealizar para que todo ocurra sin conflicto dejando que ingeniería diseñe el 100% para que Abastecimiento inicie las compras hasta cubrir el 100% y así sucesivamente.

NOTA: El material que a continuación se presenta, ha sido simplificado a la intervención de solo cuatro unidades organizacionales sin perder de vista que en el mundo real son mas las que entran en funciones en una empresa.

DISEÑA COMPRA INSTALA PRODUCE

CURVAS PARA LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO

INGENIERIA ABASTECIMIENTO CONSTRUCCION OPERACIONACTI

VIDADE

S

INGENIERIA

ABASTECIMIENTO

CONTRUCCION

ARRANQUE

TIEMPO

100 %

60

Pero...

• Nos llevaría mucho tiempo realizar el proyecto.• Hay una inversión que se requiere recuperar lo mas pronto

posible.• Hay beneficios que se pierden en cada día de retraso.• La gente en el proyecto no puede actuar independiente y

autónoma.

Por lo anterior...• Se requiere traslapar la intervención de las diferentes

especialidades para disminuir el tiempo de ejecución del proyecto y lograr la interrelación efectiva de las funciones.

61

Para lograr esto se necesita que Ingeniería termine una parte Z en un tiempo T1 abastecimientos lo compre en T2, etc., o sea que en un tiempo T3 Ingeniería esta terminando X, Abastecimientos esta comprando W y Construcción esta instalando Z.

ACTI

VIDA

DES

T1

T2

T3

Z

W

X

INGE

N IE R

I AA B

A ST E

C IM I

E NT O

C ON S

T RU C

C IO N

A RR A

N QU E

TIEMPO

62

ACTIVIDADESSEMANAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FLUJO DE EFECTIVO ($) 10 000 10 500 11 000 9 500 9 500 10 000 12 000 10 000 12 500 30 000

1) Trazo 1%

2) Excavación 4%

3) Zapatas 6%

4) Pedestales 4%

5) Relleno 2%

6) Compactación 2% 7) Trabes de cimentación 12%

8) Muro de block 18%

9) Columnas 12%

10) Castillos 8%

11) Dalas 8%

12) Placas de anclaje 2%

13) Firme 5%

14) Cubierta 15%

15) Limpieza, entrega 1%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Ejemplo: Generar el punto de la curva “S” correspondiente a la quinta semana:1(1) + 4(1) + 6(1) + 4(1) + 2(1) + 2(1) + 12(1) + 18(0.83) + 12(0.67) + 8(0.43) + 8(0.29) = 59.74 63

• Consiste en desglosar el proyecto en unidades de trabajo bien definidas, independientes, integrables que sean fácilmente medibles y controlables.

• El problema complejo se analiza mejor identificando sus partes (aplicación del enfoque de sistemas).

• ¿Cómo se representa?– Diagrama de árbol– Uso apropiado de códigos

• Ayuda a identificar problemas potenciales tales como: recursos insuficientes, ventanas de tiempo, equipo especial, etc.

• Permite integrar alcance, tiempo y costo.

• Es la base de una buena planeación y a la vez, es indispensable para llevar un buen control.

DESGLOSE ESTRUCTURADO DEL TRABAJO

64

1. Proyecto Casa Habitación

1. 1 Obra Civil

1. 2 ObraHdraulica

1. 3 ObraElectrica

1. 1.1 Cimentación

1. 1.2 Obra Gris 1. 1.3 Acabados

1.1.1.1 Cimenta-ción Corrida

1.1.1.2 Muro de Contención

1.1.2.1 Muros Cargadores

1.1.2.2 Losas

1.1.2.3 Muros Divisorios

1. 1.3.1 Pisos

1. 1.3.2 Pintura

1.2.1 Instalación General

1.2.2 Equipo bombeo

1.2.3 Muebles

1.3.1 Instalación General

1.3.2 Aire Acondicionado

DESGLOSE ESTRUCTURADO DEL TRABAJO

65

66

• Puede definirse como la división lógica, optima y ordenada de los trabajos y responsabilidades que las personas tienen que realizar para alcanzar los objetivos definidos en la Planeación

• El termino “estructura organizacional” a menudo se asocia con el organigrama de la empresa pero en realidad representa mas que líneas y recuadros, puesto que tiene que ver con :

• Grupos de personas

• Relaciones jerárquicas

• Autoridad y responsabilidad

• Reglas y procedimientos, etc.

ORGANIZACIÓN

67

“La estructura de la organización” describe el marco que define los parámetros básicos en que se fundamenta la organización, se divide para su estudio en tres partes:

COMPLEJIDAD

FORMALIZACION

CENTRALIZACION

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

68

• COMPLEJIDAD:Considera cuánta diferencia hay en la organización,

entre más división del trabajo, más niveles verticales en la jerarquía y más dispersión geográfica entre las unidades de la organización más difícil será coordinar a la gente y sus actividades.• FORMALIZACIÓN:

Es el grado en que una organización descansa en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.• CENTRALIZACIÓN:

Considera dónde reside la autoridad de toma de decisiones.En algunas organizaciones la toma de decisiones es muy centralizada ya que los problemas fluyen hacia arriba donde los altos ejecutivos escogen la acción probada.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

69

Cuando los administradores construyen o cambian una estructura de organización se involucran con el diseño de la organización lo cual incluye: el diseño de puestos, la creación de relaciones de autoridad y la provisión de recursos humanos para la organización.

El diseño de la organización esta sustentado en una serie de principio aplicables a todos los tipos y tamaños de organización destacando los siguientes:

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Tramo de controlUnidad de mando

Departamentalización

División del trabajo

70

• UNIDAD DE MANDOEl principio de unidad de mando consiste en que un subordinado

debe tener uno y solo un superior ante el cual es directamente responsable. Nadie debe servir a dos jefes.

• TRAMO DE CONTROLEl concepto de control es una determinante fundamental de

cuantos niveles en la organización y el numero de administradores que se necesitan. De aquí que cuanto más amplio o grande sea el tramo, más eficiente será el diseño de la organización.


71

• DIVISIÓN DEL TRABAJOLa división del trabajo significa que, en vez de que los

individuos realicen todo el trabajo, éste se divide en varios pasos los cuales serán ejecutados por individuos específicos. La división del trabajo hace un uso eficiente de la variedad de habilidades de los trabajadores.

• DEPARTAMENTALIZACIÓNLa división del trabajo crea especialistas que requieren una

coordinación, la cual se logra al poner juntos a especialistas en departamentos bajo la dirección de un administrador.


72

ORGANIGRAMAS

División del

trabajo

Tipo de trabajo que se realiza

Agrupacion de

seguimientos de trabajo

Niveles Administra

tivos

Gerentes y subalterno

sE L E M E N T O S

73

Gerencia deProyectos

AdministradorProyecto #1

Departamento de

Arquitectura

Departamento de

Construcción

Departamentode

Ingeniería

Departamento de

Arquitectura

Departamentode

Ingeniería

Departamento de

Construcción

ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS FUNCIONAL

AdministradorProyecto # 2

74

La estructura funcional se caracteriza por agrupar

especialidades ocupacionales similares y relacionadas.

Agrupar especialidades parecidas produce economías de escala,

minimización de duplicación de personal, equipo y empleados

contentos hablando “el mismo lenguaje” con sus compañeros.

La debilidad de la estructura funcional consiste en que los

miembros en funciones individuales se aíslan perdiendo la

concepción de la imagen general del proyecto y los resultados

finales.

Así mismo esta estructura provee poca o ninguna base de

entrenamiento para el desarrollo de futuros altos ejecutivos.

ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS FUNCIONAL

75

Gerencia de proyectos

Departamento de Arquitectura

Departamento de Ingeniería

Departamento deConstrucción

Administrador Proyecto #1



ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS MATRICIAL

76

La estructura matricial crea una cadena dual de mando violando de

esta manera el principio clásico de la unidad de mando de Fayol.

En la práctica en la estructura matricial los empleados tienen dos

jefes, un gerente funcional de departamento y un gerente de proyecto.

Para trabajar en forma eficiente los gerentes de proyecto y funcional

deben comunicar en forma regular y coordinar los requerimientos de

sus empleados comunes.

La debilidad de la estructura matricial radica en la confusión que

crea y en la aparición de luchas de poder. Cuando se desecha el

principio de unidad de mando la ambigüedad se incrementa y puede

existir confusión sobre quién se reporta a quién.

ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS MATRICIAL

77

Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas. Stephen P. Robbins

Liderazgo es la conducta por la cual una persona motiva a otras a trabajar por el logro de objetivos específicos.

J. Clifton Williams

Liderazgo es la habilidad de obtener consenso y compromiso en objetivos comunes, mas allá de los requerimientos organizacionales, en cuya obtención los miembros del equipo tienen una experiencia de contribución y satisfacción.

James J. Cribbin

El arte de liderazgo es liberar a las personas para que hagan lo que de ellas se requiere, en la forma mas efectiva y humana que sea posible. Max de PreeLiderazgo es el proceso de influir en las actividades de una persona o grupo en esfuerzos hacia el logro de resultados en una situación dada. Paul Hersey

El nuevo líder: el líder transformador, es el que compromete a la gente a la acción, quien transforma a seguidores en lideres y quien convierte a lideres en agentes de cambio.

Warren Bennis

LIDERAZGO

78

AUTOCRATICO

La toma de decisiones es facultad exclusiva del Líder. Este estilo de liderazgo considera que no requiere de consulta alguna con los subordinados para tomar decisiones y que lo único que espera de ellos es el cumplimiento oportuno de sus ordenes.

ESTILOS DE LIDERAZGO

79

DEMOCRATICO

El líder comparte con los subordinados la responsabilidad de la toma de decisiones promoviendo para ello su participación, queda claro que la decisión final recae en él.

El Líder participativo alaba o critica basado en hechos objetivos y bien fundamentados y trata de incorporarse al grupo para aportar espíritu que motive a los individuos a desarrollar su trabajo.


80

LAISSEZ – FAIRE

El líder permite a sus subordinados que tomen sus decisiones mediante el establecimiento de sus propias metas y medios para lograrlas.

Sus habilidades de liderazgo pueden quedar en entre dicho ya que cualquier individuo del grupo puede influir en las decisiones, las metas no son del todo claras y el interés del grupo por el trabajo decae.


81

TEORIA DE RASGOS

Considera las características o cualidades propias del líder y fue el centro de atención de los primero psicólogos al estudiar las teorías de liderazgo

Algunos de los rasgos que se asociaban con el liderazgo eran: inteligencia, carisma, decisión, entusiasmo, fuerza, valor, integridad, seguridad en si mismo, etc.

Sin embargo los esfuerzos de los investigadores por aislar estos rasgos culminaron en callejones sin salida, condicionándolos así hacia otras direcciones.

TEORIAS DE LIDERAZGO

82

TEORIA DE COMPORTAMIENTOConsidera que existe un estilo único para dirigir todos los tipos de

organización. Dicho estilo presenta dos dimensiones de comportamiento:

ORIENTADO AL EMPLEO: En el cual se concedía mayor importancia a las relaciones interpersonales, tomando un interés personal en las necesidades de los subordinados, y aceptando las diferencias individuales de los mismos.

ORIENTADA A LA PRODUCCIÓN: En el cual el interés del líder se concentraba en los aspectos técnicos y de cumplimiento de tareas, para lo cual los miembros del grupo solo representaban un medio para lograr dicho fin.

La diferencia entre la teoría de rasgos y la de comportamiento en cuanto a su aplicación práctica radica en sus supuestos fundamentales: Si la teoría de rasgos fuera valida entonces los lideres “nacen”, por otro lado, si existen comportamientos específicos que identifiquen a los lideres estos “se hacen”, puesto que el liderazgo pudiese enseñarse a través de programas especiales.


83

92 431 86 75Baja Alta

9

2

4

3

1

8

6

7

5

Baja

Alta

Preocupación por la producción

Preocu

pación

por l

a gent

e

1.9Cuidadosa atención a las necesidades de la

gente. La producción es secundaria. Gran

camaradería y armonía.“Todos somos hermanos”

9.9Trabajadores y

empleados involucrados en la empresa. Integración de

objetivos de la empresa y necesidades del

individuo.“Gerencia óptima”

1.1Mínimo esfuerzo para

producir sólo lo indispensable y proseguir en la organización

“Gerencia muerta”

5.5Balance entre

necesidades de la gente y objetivos. Sistema

transaccional.“Gerencia tibia”

9.1Las personas son

instru-mento de la producción. Se organiza el trabajo más que las

personas“Producir o morir”

EL CUADRO ADMINISTRATIVOROBERT R. BLAKE Y JANES S. MOUTON

84

TEORIA DE CONTINGENCIA

Considera que existen en la organización factores situacionales (estilo del supervisor inmediato al Líder, normatividad, tramo de control, presiones de carácter externo, tensión, cultura organizacional, etc.) que pueden influir en la efectividad del Liderazgo.

La teoría de contingencia o situacional se fundamenta en un continuo de patrones de comportamiento que contemplan por un extremo al estilo AUTOCRATICO donde el Líder toma la decisión par que sea acatada por los subordinados y en el otro el DEMOCRATICO donde el líder comparte con los subordinados el poder de toma de decisión. Quedando implícitas infinidad de situaciones intermedias entre ambos extremos.


85

El administrador toma una decisión y la notifica

El administrador vende su decisión

El administrador permite a los subordinados funcionar dentro de limites definidos por un superior

El administrador presenta ideas e invita a cuestio-narlas

El administrador define los limites, pide al grupo que tome una decisión

El administrador presenta un problema, recibe sugerencias, toma una decisión

El administrador presenta decisiones tentativas sujetas a cambios

Liderazgo centrado en el

patrón

Liderazgo centrado en el subordinado

CONTINUO DE LIDERAZGO-COMPORTAMIENTO

Uso de autoridad por

el administrador

Área de libertad para

los subordinados

86

TEORIAS DE MOTIVACIÓN

87

PIRÁMIDE DE MASLOW

FISIOLÓGICOS

SEGURIDAD

SOCIAL

ESTIMA

A-R

JERARQUIZACION DE LAS NECESIDADES DEL HOMBRE

88

ABRAHAM MASLOW GENERAL ORGANIZACIONAL

Autorrealización•Logros•Crecimiento•Promoción

•Trabajo retador•Creatividad•Promoción en organización

Ego, estima, status

•Reconocimiento•Status•Autoestima•Auto-respeto

•Títulos•Remuneración por mérito•Reconocimiento del jefe•Trabajo en si mismo•Responsabilidad

Social - pertenencia•Compañerismo•Amistad•Afecto

•Calidad de la supervisión•Grupo de trabajo

compatible•Amistades profesionales

Seguridad•Seguridad•Competente•Estabilidad

•Condiciones de trabajo seguras•Prestaciones•Aumento general de sueldo•Seguridad de trabajo

Fisiológicos

•Aire•Comida•Techo•Sexo•Reducción o evitar

dolor

•Calor y aire acondicionado•Salario base•Cafetería•Condiciones de trabajo

JERARQUIZACION DE LAS NECESIDADES DEL HOMBRE

89

TEORIA “X-Y”CREENCIAS SOBRE LA NATURALEZA HUMANA EN UN CONTEXTO DE TRABAJO

TEORIA X TEORIA Y1 El trabajo por naturaleza es

desagradable para la mayoría de las

personas.

1 El trabajo es tan natural como el

juego, si las condiciones son

favorables.

2 La mayoría de las personas no son

ambiciosas, tienen pocos deseos de

tener responsabilidades y prefieren

ser dirigidos.

2 El autocontrol es frecuentemente

indispensable para el logro de metas

organizacionales.

3 La mayoría de las personas tienen

poca capacidad para la solución

creativa de problemas

organizacionales.

3 La capacidad para resolver

creativamente problemas

organizacionales esta ampliamente

distribuida en la población.

4 La motivación ocurre solamente en

los niveles de necesidades

fisiológicas y de seguridad.

4 La motivación ocurre en los niveles

de necesidades de autorrealización,

estima y afiliación, así como en los

niveles fisiológicos y de seguridad.

5 La mayoría de la gente debe ser

controlada de cerca y

frecuentemente forzada a lograr

objetivos organizacionales.

5 La gente puede ser auto-dirigida y

creativa en el trabajo si son

apropiadamente motivados.

Douglas McGregor

90

Capacidad100

Nivel con factores ambientales satisfechosNivel con factores ambientales negativos

CapacidadNivel con factores motivacionales satisfechos

90

60

0

100

90

60

0

FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVACIONALESFREDERICK HERZBERG

FACTORES HIGIENICOS

AMBIENTE

Políticas y Administración

Supervisión

Condiciones de Trabajo

Relaciones Interpersonales

Dinero, Status, Seguridad

FACTORES MOTIVADORES

EL TRABAJO

Logros

Reconocimientos

Trabajo retador

Incremento en

responsabilidad

Crecimiento y desarrollo

91

TENSIÓN CREATIVA: EL PRINCIPIO DE INTEGRACIÓN.

El liderazgo en una organización que aprende comienza con el principio de la tensión creativa. La tensión creativa proviene de ver claramente a donde pretendemos llegar, es decir “nuestra visión”, y reconocer la verdad de donde nos encontramos, es decir, “nuestra realidad actual”. La brecha entre las dos genera una tensión natural.

PRINCIPIO DE LA TENSIÓN CREATIVA

92

La tensión creativa se puede resolver de dos formas básicas: elevando la realidad actual hacia la visión, o bajando la visión hacia la realidad actual. Los individuos, los grupos, las organizaciones que aprenden como trabajar con tensión creativa aprenden como usar la energía que genera para mover a la realidad más confiablemente hacia sus visiones.

Sin la visión no hay tensión creativa. La tensión creativa no puede generarse a partir de la realidad actual sola. Todo el análisis del mundo jamás generará visión alguna, muchos que, de lo contrario estarían capacitados para ser líderes no llegan a serlo porque tratan de suplir la visión con el análisis.

PRINCIPIO DE LA TENSIÓN CREATIVA

93

Proceso para garantizar que las actividades reales se

ajusten a las actividades planeadas.

Establecer estándares

Medir el desempeño

Corresponde el desempeño

a los estándares.

No hacer nada

Corregir

PASOS BASICOS EN EL PROCESO DE CONTROL

CONTROL

No

Si

94

Cómo enfrentar el cambio

Cómo crear ciclos más

rápidos

Cómo agregar valor

Cómo unificar a trabajadores con

diferentes antecedent

es y culturas

Cómo facilitar

la delegación y el trabajo en equipo

¿POR QUÉ ES NECESARIO EL CONTROL?

95

ACTUAR

VERIFICAR HACER

PLANEAR Se analiza la

situación actual y las necesidades por satisfacer, asimismo se establecen las metas y los métodos o estrategias para poder alcanzarlas

Se procede a ejecutarlo planeado, previa educación y entrena-miento del personal

Se verifican los resultados obtenidos

del trabajoejecutado, para

definir si son satisfactorios

de acuerdo a lo planeado

Se procede a la estandarizaciónde los resultados

satisfactorios, y al análisis y síntesis

de las nuevas experiencias

aprendidas que servirán de base

para la mejora continua.

CICLO DE CONTROL DE DEMING

96

NIVEL N

NIVEL 1

A P

V H

ESTANDAR

PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR

A P

V H

A P

V H

A P

V H

A P

V H

MEJO

RA CON

TINUA

CICLO DE CONTROL DE DEMING

97

Admon segundo parcial

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