Administración de Proyectos Definición de Administración de Proyectos Esquema de trabajo Diagramas de Control de Proyectos Estructuración de Proyectos Calendarización de la Ruta Crítica CPM con Tiempo Unico de Actividades CPM con Tiempo Estimado de Tres Actividades 1 Irma Glinz
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Administración de Proyectos
Definición de Administración de Proyectos
Esquema de trabajo
Diagramas de Control de Proyectos
Estructuración de Proyectos
Calendarización de la Ruta Crítica
CPM con Tiempo Unico de Actividades
CPM con Tiempo Estimado de Tres
Actividades
1 Irma Glinz
Administración de Proyectos
• Proyecto. Es una serie de trabajos relacionados que usualmente están dirigidos hacia una solución que requiere de un determinado tiempo.
• Administración de Proyectos. Las actividades de administración como planeación, dirección y control de recursos (gente, equipo, y material) para conocer los aspectos técnicos, costos y restricciones de tiempo de un proyecto.
2 Irma Glinz
Clasificación de Proyectos
2.1
Proyectos de bienestar
Proyectos alimentarios
Proyectos de recreación y deporte
Proyectos de vivienda
Proyectos de cultura y turismo
Proyectos de educación
Proyectos de salud
Proyectos de comunicación y
transporte
Proyectos eléctricos
Proyectos de acueducto y
alcantarillado
Proyectos de basura y desechos
Inversiones en el mercado intermediado
Inversiones en el mercado no
intermediado
Proyectos de creación de nuevas
Unidades económicasObjetivo: Creación de una nueva empresa
Proyectos de ampliación de empresasObjetivo: Agregar infraestructura a una
empresa en marcha
Supervivencia de la empresaObjetivo: Desarrollar estrategias que
mantengan la competitividad de la empresa
Inversiones que generan un valor agregadoObjetivo: Fabricación de productos o
prestación de servicios
Proyectos de desarrollo socialObjetivo: Mejorar el bienestar de la
comunidad
Proyectos de infraestructuraObjetivo: Mejorar la infraestructura física de una
región
Inversiones especulativasObjetivo: Satisfacer necesidades de
recursos financieros
Proyectos de InversiónObjetivo: Obtención de beneficios económicos futuros
Proyectos de Inversión SocialObjetivo: Mejorar la calidad de vida de una comunidad
Proyectos
Irma Glinz
Estructura de Trabajo Desglosada
Nivel
Programa
Proyecto 1 Proyecto 2
Tarea 1.1
Subtarea 1.1.1
Paquete de trabajo1.1.1.1
1
2
3
4
Tarea 1.2
Subtarea 1.1.2
Paquete de trabajo1.1.1.2
3 Irma Glinz
Estructura de Trabajo Desglosada
3.1
1 2 3 4
X 1 Evaluación Exploratoria
X 1,1 Evaluación de la Cuenca
X 1,1,1 Evaluación del Prospecto
X 1,1,1,1 Riesgo
X 1,1,1,2 Reserva Potencial
X 1,1,2 Ingeniería
X 1,1,2,1 Yacimientos
X 1,1,2,2 Perforación
X 1,1,2,3 Instalaciones
X 1,1,3 Evaluación Económica
X 1,1,3,1 Valor Económico
X 1,1,3,2 Valor Esperado
NivelActividades
Irma Glinz
Diagramas de Control de Proyectos Diagrama de Gantt
Eje Vertical: Actividades o Trabajos
Las barras horizontales se usan para denotar tiempo
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Tiempo
4 Irma Glinz
Proyecto Puro
• Es una estructura para organizar un proyecto donde el equipo que lo realiza trabaja de tiempo completo en dicho proyecto.
5 Irma Glinz
Proyecto Puro: Ventajas
• Los miembros del equipo reportan al jefe.
• El administrador del proyecto tiene toda la autoridad.
• Las decisiones se toman rápidamente.
• Son altos tanto el orgullo como la motivación y el compromiso del
equipo.
6 Irma Glinz
Proyecto Puro: Desventajas
• Duplicación de recursos. Personas y equipo que no se comparten entre proyectos.
• Se ignoran las metas y políticas de la organización. Esto se debe a que a menudo no se involucra ni física ni sicológicamente a miembros del equipo.
• Falta de transferencia tecnológica.
• Los miembros del equipo no tienen un área específica funcional. Esto conlleva a demoras en la terminación del proyecto.
7 Irma Glinz
Proyecto Funcional
• Es una estructura donde los miembros del equipo se asignan a unidades funcionales de la organización. Los miembros del equipo permanecen como parte en sus unidades funcionales y típicamente no se dedican de tiempo completo al proyecto.
8 Irma Glinz
Estructura Organizacional de Proyectos Funcionales
Presidente
Investigación y
Desarrollo Ingeniería Manufactura
Proyecto
A
Proyecto
B
Proyecto
C
Proyecto
A
Proyecto
B
Proyecto
C
Proyecto
A
Proyecto
B
Proyecto
C
9 Irma Glinz
Estructura Organizacional de Proyectos Funcionales: Ventajas
• Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos.
• La experiencia técnica se mantiene en el área funcional aunque algún miembro deje el proyecto o la organización.
• El área funcional representa una base después de terminado el proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar verticalmente.
• Un masa crítica de especialistas en el área funcional crea soluciones sinérgicas para los problemas técnicos del proyecto.
10 Irma Glinz
Estructura Organizacional de Proyectos Funcionales: Desventajas
• Existen aspectos del proyecto que no están directamente relacionados con el área funcional y que pueden sufrir ligeros cambios.
• La motivación de los miembros del equipo es a menudo débil.
• Las necesidades del cliente son secundarias y se responden con lentitud.
11 Irma Glinz
Proyecto Matriz
• Es una estructura que mezcla las estructuras de proyecto funcional y proyecto puro. Cada proyecto usa gente de diferentes áreas funcionales. Un administrador dedicado de proyectos decide que tareas se deben desarrollar y cuando, mientras que los administradores funcionales controlan a que personas van a usar.
12 Irma Glinz
Estructura Organizacional de Proyecto Matriz
Presidente
Investigación y
Desarrollo Ingeniería Manufactura Mercadotecnia
Administrador
de
Proyecto A
Administrador
de
Proyecto B
Administrador
de
Proyecto C
13 Irma Glinz
Estructura Organizacional de Proyecto Matriz: Ventajas
• Se mejora la comunicación entre las divisiones funcionales.
• El administrador del proyecto tiene la responsabilidad de completar satisfactoriamente el proyecto
• Se minimiza la dulpicación de recursos.
• Los miembros del equipo tienen una base funcional después de que se termina el proyecto.
• Se siguen las políticas de la organización teniendo como consecuencia que se incremente el apoyo al proyecto.
14 Irma Glinz
Estructura Organizacional de Proyecto Matriz: Desventajas
• Demasiados jefes. Hay dos jefes, el administrador funcional y el de proyecto, entonces ¿cuál de los dos puede dar un aumento o promover?
• El triunfo del proyecto depende de las habilidades de negociación del administrador.
• Que el administrador del proyecto mantenga recursos guardados para su propio proyecto en detrimento de otros.
15 Irma Glinz
Modelos de Planeación en Redes
• Un proyecto se puede ver como una secuencia de actividades que forman una red que lo representa.
• La ruta que toma el mayor tiempo posible a través de la red de actividades se conoce como “ruta crítica”.
• La ruta crítica proporciona un amplio rango de información para calendarizar que es útil en el manejo del proyecto.
• El Método de la Ruta Crítica (CPM) ayuda a identificar la(s) ruta (s) crítica(s) en las redes del proyecto.
16 Irma Glinz
Prerrequisitos para una Metodología de Ruta Crítica.
Un proyecto debe tener:
• Tareas o trabajos bien definidos cuya
terminación marca el final del proyecto.
• Tareas o trabajos independientes.
• Tareas que siguen una secuencia.
17 Irma Glinz
Métodos de Ruta Crítica
CPM con un Tiempo Unico Estimado
– Se usa cuando el tiempo de las actividades se conoce con certidumbre.
– Se usa para determinar tiempos estimados para el proyecto, cada actividad en el mismo, asi como tiempos de holgura para dichas actividades.
CPM con Tres Actividades de Tiempo Estimado
– Se usa cuando las actividades de tiempo son inciertas.
– Se usa para obtener la misma información que en el modelo de tiempo único así como información de probabilidades.
Modelos de Costo-Tiempo
– Se usan cuando la información de costo- beneficio es una consideración importante en la planeación.
– Se usa para determinar el menor costo al reducir el tiempo total del proyecto.
18 Irma Glinz
Pasos en CPM al usar Tiempo Unico Estimado
1. Identificar cada actividad del proyecto y estimar cuánto
tiempo le tomará completarla.
2. Determinar la secuencia de actividades requerida y
construir la red que refleja las relaciones precedentes.
3. Determinar la ruta crítica. Con base en la ruta crítica se
pueden obtener los tiempos de todo el proyecto así como los
tiempos de cada actividad.
19 Irma Glinz
19.1
Ruta Crítica : Es la secuencia más larga de actividades conectadas en la
red y se define como la ruta con tiempo de holgura cero.
Tiempo de Holgura: Este tiempo resulta de la diferencia entre el tiempo
último de inicio y el tiempo de inicio temprano. Es la cantidad de tiempo
que se puede demorar el inicio de una actividad sin que retrase la
terminación del proyecto.
Tiempo de inicio temprano, (ES): El tiempo más temprano posible en que
puede comenzar la actividad.
Tiempo de terminación temprano, (EF): El tiempo de inicio temprano
más el tiempo que se necesita para completar la actividad.
Tiempo último de terminación, (LF): El tiempo más tardío en que se
puede completar una actividad sin retrasar el proyecto.
Tiempo último de inicio, (LS): El tiempo último de terminación menos el
tiempo que se necesita para completar la actividad.
Irma Glinz
19.2
A, 2
C, 4
B, 5
D, 3
A, 2
C, 4
B, 5
D, 3
A, 2
C, 4
B, 5
D, 3
A, 2
C, 4
B, 5
D, 3
Red sencilla
Paso a: Determinar
tiempos de inicio
tempranos
Paso b: Determinar
tiempos de terminación
tempranos
Paso c: Determinar tiempo
último de inicio y
tiempo de terminación
temprano
ES = 2
ES = 2
ES = 2
ES = 2LS = 2 LF = 7
ES = 2 EF = 7
LS = 3 LF = 7
ES = 2 EF = 6
ES = 0
ES = 0
LS = 0 LF = 2
ES = 0 EF = 2
ES = 7 EF = 2 EF = 10
EF = 6
EF = 7
ES = 7
LS = 7 LF = 10
ES = 7 EF = 10
Irma Glinz
Ejemplo 1. CPM con Tiempo Unico Estimado
Considere el siguiente proyecto de consultoría:
Actividad Designación Pred.Inmed. Tiempo(Sem.)
Estimar necesidades del cliente A Ninguna 2
Escribir y enviar propuesta B A 1
Obtener aprobación C B 1
Desarrollar visión de servicio y metas D C 2
Entrenamiento de empleados E C 5
Grupos piloto para mejorar la calidad F D, E 5
Escribir reporte de evaluación G F 1
Desarrollar un diagrama de ruta crítica y determinar la duración de los tiempos de cada una de las
actividades.
20 Irma Glinz
Act. Pred.Inmed.. Tiempo
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5) G(1)
B A 1
C B 1
D C 2
E C 5
F D,E 5
G F 1
21
A 2
Ejemplo 1: Dibujar la Red
Irma Glinz
Ejemplo 1: Determinar tiempos de inicio y terminación tempranos
ES=4
EF=6
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15 ES=0
EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5) G(1)
Hint: Empezar con ES=0 e ir por
la red de A a G.
22 Irma Glinz
Ejemplo: Determinar tiempos de inicio y terminación tardíos
ES=4
EF=6
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15
ES=0
EF=2
ES=2
EF=3 ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5) G(1)
LS=14
LF=15
LS=9
LF=14
LS=4
LF=9
LS=7
LF=9
LS=3
LF=4
LS=2
LF=3
LS=0
LF=2
A(2)
23 Irma Glinz
Ejemplo 1: Ruta crítica y holgura
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15
ES=0
EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5) G(1)
LS=14
LF=15
LS=9
LF=14
LS=7
LF=9
LS=3
LF=4
LS=2
LF=3
LS=0
LF=2
Duración = 15 semanas
holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem.
24
ES=4
EF=6
LS=4
LF=9
Irma Glinz
Ejemplo 1: Ruta crítica y holgura
LS – ES En Ruta Crítica
0
0
0
3
0
0
0
24.1
Act. Pred.Inmed.. Tiempo
B A 1
C B 1
D C 2
E C 5
F D,E 5
G F 1
A 2
Ruta Crítica A, B, C, E, F, G
Irma Glinz
Ejemplo 2: Ruta crítica y holgura
24.2
Actividad Predecesor Inmed. Tiempo
A 1
B A 4
C A 3
D A 7
E B 6
F C,D 2
G E,F 7
H D 9
I G,H 4
Irma Glinz
Ejemplo 2: Ruta crítica y holgura
24.3
A1 I4
B4
C3
D7
E6
F2
H9
G7
ES =1
EF =5
ES =0
EF =1
ES =5
EF =11
ES =1
EF =4
ES = 1
EF = 8
ES =8
EF =10
ES =11
EF =18
ES = 18
EF = 22
ES =8
EF =17
Irma Glinz
Ejemplo 2: Ruta crítica y holgura
24.4
A1 I4
B4
C3
D7
E6
F2
H9
G7
ES =1
EF =5
ES =0
EF =1
ES =5
EF =11
ES =1
EF =4
ES = 1
EF = 8
ES =8
EF =10
ES =11
EF =18
ES = 18
EF = 22
ES =8
EF =17
LS =0
LF =1
LS =1
LF =5
LS =6
LF =9
LS =2
LF =9
LS =5
LF =11
LS =9
LF =11
LS =11
LF =18
LS =9
LF =18
LS =18
LF =22
Irma Glinz
Ejemplo 2: Ruta crítica y holgura
24.5
Actividad Predecesor Inmed. Tiempo LS – ES En Ruta Crítica
A 1 0
B A 4 0
C A 3 5
D A 7 1
E B 6 0
F C,D 2 1
G E,F 7 0
H D 9 1
I G,H 4 0
Ruta Crítica A, B, E, G, I
Irma Glinz
Ejemplo 3: Ruta crítica y holgura
24.6
Actividad Asignación Predecesor Inmed. Tiempo
Diseño A 21
Fabricar prototipo B A 5
Evaluar equipo C A 7
Probar prototipo D B 2
Redactar inf. sobre equipo E C,D 5
Redactar inf. sobre métodos F C,D 8
Redactar informe final G E,F 2
Irma Glinz
Ejemplo 3: Ruta crítica y holgura
24.7 Irma Glinz
Ejemplo 3: Ruta Crítica y holgura
24.8
Actividad Asignación Predecesor Inmed. Tiempo LS – ES En Ruta Crítica
Diseño A 21 0
Fabricar prototipo B A 5 0
Evaluar equipo C A 7 0
Probar prototipo D B 2 0
Redactar inf. sobre equipo E C,D 5 3
Redactar inf. sobre métodos F C,D 8 0
Redactar informe final G E,F 2 0
Ruta Crítica A, B, C, D, F, G
Irma Glinz
Ejemplo 2. CPM con Tiempo Estimado de Tres Actividades
Tarea Predecesores
Inmediatos
Tiempo
Optimista
Tiempo más
Probable
Tiempo
Pesimista
A Ninguno 3 6 15
B Ninguno 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
25 Irma Glinz
Ejemplo 2. Cálculo de Tiempo Esperado
Tarea Predecesores
Inmediatos
Tiempo
Esperado
A Ninguno 7
B Ninguno 5.33
C A 14
D A 5
E C 11
F D 7
G B 11
H E,F 4
I G,H 18
6
Pes. Tiempo + Deseado) 4(Tiempo + Opt.. Tiempo = Esperado Tiempo
ET(A)= 3+4(6)+15
6
ET(A)=42/6=7
26 Irma Glinz
Ejemplo 2. Una Red
A(7)
B (5.333)
C(14)
D(5)
E(11)
F(7)
H(4)
G(11)
I(18)
Duración = 54 Días
27 Irma Glinz
22 )6
Optim. - Pesim.( = s,actividade de Varianza
Tarea Optimista Promedio Pesimista Varianza
A 3 6 15 4
B 2 4 14
C 6 12 30 16
D 2 5 8
E 5 11 17 4
F 3 6 15
G 3 9 27
H 1 4 7 1
I 4 19 28 16
2 = 41(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crítica)
29 Irma Glinz
Modelos de Costo-Tiempo
Suposición Básica : Existe una relación entre el tiempo en que se completa una actividad y el costo del proyecto.
Modelos de Costo-Tiempo: Determine el punto óptimo que equilibra el costo con el tiempo.
– Costos directos de las actividades.
– Costos indirectos del proyecto.
– Tiempos de terminación para las actividades.
33 Irma Glinz
CPM Suposiciones/Limitaciones
• Las actividades del proyecto se pueden identificar como entidades.
(Hay un punto claro de inicio y término de cada actividad.)
• La secuencia de las actividades del proyecto así como la relación
entre ellas se pueden especificar y representar por medio de una
red.
• El control del proyecto se debe enfocar en la ruta crítica.
• Los tiempos de las actividades siguen una distribución beta, donde
la varianza del proyecto se supone igual a la suma de las varianzas a
lo largo de la ruta crítica.
34 Irma Glinz
35
Asignación de actividades y estimaciones de tiempo CPM