-
Tema: Guvernarea antreprenoriala
Este din ce in ce mai clar caantreprenoriatul e un stil si o
metoda deoperare, nu numai un set de trasaturi aleoamenilor de
afaceri
Coleman Foundation
Pentru a reusi in capitalismulantreprenorial, oricine trebuie sa
invete sase comporte antreprenorial in oriceconjunctura Carl
Schramm, KaufmanFoundation
Noul model al managementului public surclaseaza efectiv modelul
traditional aladministratiei publice si, in mod inevitabil, mai
devreme sau mai tarziu, viitorul insectorul public va fi in
totalitate dominat de noile valori manageriale promovate atat
inteorie, cat si in practica. Noua abordare schimba semnificativ
modul de desfasurarea aactivitatii in institutiile publice si
totodata rolul managerului public si functionarilorpublici de
executie. Activitatea lor va fi determinata de noile coordonate
alemanagementului public, respectiv obiective, rezultate,
responsabilitate pentru nivelulperformantelor, creativitate si
inovare si nu de rutina si traditionalismul specificeactivitatilor
administrative asa cum s-au desfasurat ele pana acum.
Primele elemente ale noului curent in domeniul managementului
public au fostidentificate in Statele Unite ale Americii, dupa
alegerea lui Ronald Reagan ca presedintein 1980 si in Marea
Britanie odata cu preluarea mandatului de prim ministru de
catreMargaret Thatcher.
Abordarea conducerii in sectorul public in general, si in
domeniile integrate inacesta, in special, a cunoscut dupa anii 90
mai multe forme de exprimare.
Pollitt, in 1990 a numit noul curent managerialism, Hood, in
1991 prezentacontinutul unei noi abordari numita noul management
public, in 1992 Lan siRosenbloom prezentau dintr-o perspectiva
specifica orientarea catre piata aadministratiei publice. In
acelasi an, Barzelay a reunit punctul sau de vedere subtitulatura:
paradigma postbirocratica, pentru ca imediat sa apara reactia din
partea luiOsborn si Gaebler exprimata ca guvernarea
antreprenoriala.
Odata cu studiul cercetatorilor David Osborne si Ted Gaebler
(1992) asuprareformarii managementului public si prezentarea noii
paradigme de "guvernareantreprenoriala" au aparut controverse in
randul teoreticienilor legate de posibilitatea de atransforma
"birocratiile" in "organizatii inovative, flexibile si
responsabile". Autorii aupornit de la premisa ca administratia
guvernamentala "trebuie sa fie reinventata". Ei auaratat ca, desi
cred n administratia guvernamentala si considera ca guvernul poate
aveainitiative interesante, totusi societatea civila, perceputa ca
o imensa piata este ntotdeaunaaceea care determina continutul
activitatilor n cadrul unor astfel de structuri. Ei
-
considera ca principiile si valorile de baza pentru managementul
public la niveluladministratiei guvernamentale sunt:
promovarea competitiei ntre furnizorii de servicii; dezvoltarea
dimensiunii participative a managementului public prin
exercitarea
controlului din afara sistemului birocratic de catre membrii
comunitatii, respectivcetatenii;
masurarea performantei institutiilor publice n functie de
rezultatele obtinute si nude volumul si valoarea intrarilor;
orientarea conducerii institutiilor publice catre realizarea
obiectivelor derivate dinmisiune si nu pentru aplicarea unor acte
normative, regulamente si normemetodologice;
considerarea beneficiarilor de servicii drept clienti carora li
se pune la dispozitie ooferta variata de servicii de catre diversi
furnizori;
accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de
anticipare acontinutului serviciilor si de prevenire a aparitiei
unor situatii problema;
concentrarea energiilor n atragerea si cstigarea de resurse si
nu pentruconsumarea acestora;
descentralizarea autoritatii si ncurajarea managementului
participativ; promovarea mecanismelor de piata n locul celor
birocratice; coordonarea si integrarea elementelor sistemului de
servicii publice furnizate de
sectorul public sau privat pentru a solutiona problemele
specifice alecomunitatilor.
Descentralizarea serviciilor oferite de organizatiile publice
creaz cadrul deresponsabilizare direct a ofertantilor de servicii
fat de beneficiarii imediati.Organizatiile publice sunt asteptate s
devin, ca si cele private, antreprenoriale,inovatoare si eficiente.
Osborne si Gaebler referindu-se la organizatiile publice actualede
tip guvernamental, consider c cea mai mare parte a institutiilor
guvernamentalendeplinesc sarcini din ce n ce mai complexe, n medii
competitive si rapidschimbtoare, cu clienti care vor calitate si
alegere. Aceste noi realitti au fcut ca viatainstitutiilor noastre
publice s fie foarte dificil
Autorii care au propus schimbarea de paradigma au argumentat
aceasta schimbareprintr-o abordare comparativa a organizatiilor
publice traditionale si organizatiilorinovatoare evidentiind
caracterul procesual, bazat pe reguli si proceduri, in
cazulorganizatiilor publice traditionale, si accentul pus pe
performanta si rezultate in cazulorganizatiilor publice
inovatoare.
Administraia public local este o entitate crucial la nivel local
att ca promotoral dezvoltrii locale, al atragerii investiiilor pe
plan local, ct i al mobilizrii cetenilorn sensul abordrii unui
comportament antreprenorial i al unei atitudini proactive.
Reconsiderarea rolului si importantei comunitatii decurge n mod
logic din nsusiesecul "statului dadaca". A devenit din ce n ce mai
evident ca guvernarea prin institutiilebirocratice centralizate,
preocupate de respectarea stricta a sistemului de reguli si
regle-mentari sau a lanturilor de comanda ierarhice nu mai
corespunde caracteristicilor"societatii informationale, centrata pe
cunoastere, confruntata cu realizarea unor sarcinicomplexe n medii
nalt competitive, orientata pe furnizarea unor alternative multiple
si
-
pe oferta de bunuri si servicii de nalta calitate. Contextul
actual necesita "institutii caremputernicesc cetatenii, mai curnd
dect sa-i serveasca pur si simplu". (D. Osborne si T.Gaebler 1992).
Aceasta nseamna ca guvernul ar trebui sa-si reconsidere
capacitatile siposibilitatile, transferndu-si energia si
obiectivele din sfera lui "a face totul singur" incea a elaborarii
si fundamentarii politicilor strategice de dezvoltare a sistemelor
sauorganizatiilor.
Esecul guvernarii birocratice si paternaliste a determinat
experimentarea unorstrategii diferite si elaborarea de noi
alternative, asociate de cele mai multe ori cu unlimbaj desemnat a
reflecta schimbarile propuse. Literatura n domeniu a fost
practicinundata cu noi concepte si sintagme de genul: "furnizarea
serviciilor alternative","parteneriat public-privat",
"mputernicire", "managementul calitatii totale", "surse
exte-rioare", "deznodare", etc.
Granitele dintre tipurile de organizatii distinse pe axa
public-privat tind s devintot mai estompate, ntruct comunicarea
dintre ele s-a intensificat iar cele publice secomport tot mai mult
ca acelea private.
Este interesant exemplul unui primar american al unui ora mic,
care nu prezentanimic deosebit: nu deinea industrii semnificative,
nu avea populaie mare, obiectiveturistice majore, sau alte atuuri
tradiionale; evident c aceast realitate avea consecinedirecte (si
negative) la nivelul bugetului local. Ca atare el a neles c trebuie
fcut oalegere strategic de dezvoltare a oraului, bazat pe resursele
sczute existente. El avizat construcia unei imagini noi: oraul
florilor; ntregul ora a fost mpodobit cu florii s-a trecut la un
marketing agresiv n domeniu. n scurt timp orelul n cauza a
devenitvestit, atrgnd zeci de mii de vizitatori anual i construind
o ntreag industrie turisticce furnizeaz resurse financiare majore
la bugetul local. Costurile implicate au fost micii s-au referit nu
att la resurse financiare ci la creativitate i tehnici de marketing
public.
Conceptul de administratie antreprenoriala poate constitui o
posibilitatepromitatoare de a efectua o reforma radicala a
administratiei de tip birocratic, in specialprin introducerea
conceptelor de competitie si control democratic, asupra
organizatiilorpublice.
Antreprenoriatul aplicat in sectorul public, pare singurul
concept in masura saofere o solutie acceptabila si distincta fata
de cele doua puncte de vedere , cea a orientariiexclusiv catre
piata respectiv cea a birocratizarii excesive. Trebuie totusi
facuta odistinctie intre doua niveluri ale acestui antreprenoriat
public : un nivel, la care regasimorganizatia publica si un alt
nivel la care regasim birocratii. In ceea ce priveste primulnivel,
trebuie sa avem in vedere schimbarea organizarii de tip birocratic
a administratieicu una care sa fie orientata in special catre
dezvoltarea si implementarea unor anumitetipuri de proiecte. In
ceea ce priveste al doilea nivel, birocratul privit ca persoana
sirespectiv departamentul administrativ trebuie, de asemenea, sa
fie orientate catre un rolantreprenorial, creativ.
La nivel local situaia este i mai interesant. Administraiile
publice locale seconfrunt cusituaii complexe caracterizate de
creterea responsabilitilor, diminuarearesurselor venite de la
bugetul central, concurena crescut din partea altor
administraiilocale (pentru atragerea de fonduri sau investiii),
ateptri tot mai mari din parteacetenilor i comunitii.
-
Pentru a funciona acceptabil n acest mediu dificil ele trebuie s
asimileze oviziune strategic clar, capabil s i duc un pas naintea
celorlali. Probabiladministraiile locale se situeaz la acest moment
cel mai aproape de situaia firmeiprivate presat de competitori s
speculeze oportunitile strategice ntr-un joc cu sumazero (ceea ce
ctig eu pierd ceilali). n structurarea abordrii strategice ele au i
atuuriimportante care in de creterea libertii de aciune (pe baza
descentralizrii iautonomiei locale) i apariia unor funcionari
publici mai bine pregtii din punct devedere professional
De ce avem nevoie de organizaii publice?
De ce nu lsm organizaiile private s rezolve toate problemele
existente, pe bazamecanismelor pieei?
Exist multe voci care susin c piaa poate rezolva mult mai bine
dect statulmajoritatea covritoare a problemelor cu care ne
confruntm, c statul este unadministrator groaznic, c implicarea lui
n furnizarea de servicii nu face dect scomplice lucrurile i s
risipeasc resursele, c privatizarea ar rezolva
majoritateaproblemelor aici este util s urmrim disputele existente
de-a lungul timpului n ceea ceprivete privatizarea unor sectoare
strategice (transport feroviar, industrie grea etc).
Imperfectiunile pietei:
- piaa nu este interesat s ofere acele produse care nu furnizeaz
profit sau sunt foarteriscante pentru firmele private. Ce s-ar
ntmpla dac firmele ar considera c nu esteprofitabil s repare o
strad anume sau s instaleze iluminat public ntr-o zon a unui
oraanume? Anumite domenii sunt prea sensibile pentru a fi lsate
exclusiv la latitudineapieei i firmelor private (sntatea, protecia
social etc);- o alt imperfeciune a pieei se refer la posibilitatea
apariiei monopolurilor. n cazul ncare aceste monopoluri apar i se
dezvolt, statul poate interveni i ncerca s le limitezesau nlture.
Ce poate face un cetean n cazul n care firma lui de cablu deine
monopolabsolut n zona lui i funcioneaz foarte prost? Alternativa de
a apela la alte servicii estedoar teoretic i ceteanul este lipsit
de aprare: accept ce i se ofer sau pierde tot.- nu toi cetenii intr
pe pia cu resurse egale i ca atare statul trebuie s ncerce
satenueze efectele negative; spre exemplu, care sunt resursele
pensionarului romn pepia fa de un salariat? Acest lucru se poate
regla de stat prin sisteme de taxare diferite,stabilirea nivelului
minim al pensiei etc;- n anumite situaii cetenii nu dein
competenele necesare pentru a face cele mai bunealegeri pe pia,
astfel c este nevoie de stabilirea unor reglementri guvernamentale
ndomeniu. Aici exemplele sunt numeroase: avertismente referitoare
la efectele secundareale unor medicamente, afiarea nivelului real
al creditelor bancare, afiarea consumuluielectric la aparatura
electrocasnic etc;- anumite costuri trebuie asumate de indivizi sau
firme care nu iau parte direct laactivitatea comercial n cauz. Dac
n urma unor contracte economice nivelul poluriintr-un ora devine
ridicat, toat lumea va fi afectat (i va plti pentru
reducereaefectelor polurii), nu doar cei care au produs acest
efect. De aceea reglementrileguvernamentale referitoare la poluare
i responsabiliti sunt necesare.
-
Aceste argumente nu nseamn c toate serviciile publice trebuie s
fie furnizatetot de ctre organizaiile publice. Ele semnific faptul
c organizaiile publice trebuie sreglementeze i s finaneze aceste
servicii, chiar dac ele sunt contractate unor firmeprivate.
Organizaii publice i organizaii private
De ce reprezint discuia referitoare la diferene/asemnri ntre
organizaiilepublice i private un subiect important? Pentru c
existena/inexistena unor caracteristicispecifice ale organizaiilor
publice influeneaz semnificativ tipul de managementnecesar n cadrul
acestora. Unul din miturile cele mai populare n discuia
administrativse refer la supremaia calitativ a organizaiilor
private asupra celor publice: firmaprivat este mult mai eficient,
flexibil i eficace dect instituiile publice. Aceastpercepie se
datoreaz att calitilor i performanelor firmelor private ct i
viziuniieminamente negative pe care publicul larg o are fa de
birocraie.
Vom ncepe cu constatarea c grania dintre sectorul public i cel
privat nuprezint continuitate i stabilitate n timp i spaiu. Ceea ce
obinuia s fie un domeniuexclusiv de aciune public acum 25 de ani
poate s reprezinte un spaiu al aciuniiprivate astzi. Pe de alt
parte, probleme care nu intrau n sfera de interes a
administraieiacum 25 de ani sunt astzi incluse n obiectivele sale i
reprezint obiectul muncii pentruntregi instituii publice.
Aa cum remarca D. Waldo (1980) public i privat nu semnific
categoriinaturale; este vorba de categorii construite de istorie,
cultur i lege. Astfel, ceea ce nepoate prea n Romnia un domeniu n
care sectorul public trebuie s se implicepreponderent poate fi
complet diferit n viziunea american sau francez.
Reprezint sistemul de pensii un domeniu de aciune public? Un
domeniu deaciune privat? O combinaie? Rspunsurile nu sunt identice
n spaii i n intervaletemporale diferite.
Evoluia rapid a societii moderne i dinamismul mediului
administraieipublice determin ca generalizrile n acest domeniu s
fie periculoase iar analizadeosebit de dificil.
Apartenena la spaiul public sau la cel privat poate fi
structurat n funcie de doi factori majori: proprietate i
finanare
Organizaia public nu dispune de un instrument excelent de
evaluare a activitiiproprii: profitul. Pentru firma privat acesta
reprezint un indice al pieei care arat foarteclar managerului dac
activitatea sa este sau nu eficient i eficace. Nimeni nu i permites
nu ia n considerare acest indice fr a disprea de pe piaa. Managerul
public nu seplaseaz n aceeai relaie cu piaa i nu beneficiaz de
acelai instrument de evaluare aactivitii.
Cum realizeaz un manager public dac activitatea sa este sau nu
corespunztoarereprezint o ntrebare dificil. Furnizarea serviciilor
i produselor de ctre administraiectre cetean se fundamenteaz mai
mult pe dorina de legitimare dect pe raiunieconomice.
-
O alt problem interesant aici este reprezentat de relaia ntre
furnizareaserviciilor/produselor i venit. Pentru o firm cu ct
nivelul produselor/serviciilor estemai mare cu att nivelul
veniturilor este ateptat s creasc. Pentru organizaia publicsituaia
e mai complicat: nu este obligatoriu ca dezvoltarea activitii sau
cretereanumrului serviciilor furnizate s semnifice i o cretere a
veniturilor (uneori, dimpotriv,e vorba de scderea acestor
venituri).
Datorit monopolului deinut de organizaia public ntr-un domeniu
anume,ceteanul este de multe ori lipsit de alternativele oferite de
sectorul privat. Cu ct etimai srac sau mai departe de mediul urban,
alegerile pe care le ai sunt tot mai restrnse -aici nu se aplica
maxima: dac nu i place du-te n alt parte ci ea devine o
observaiecinic (folosit uneori de ctre funcionari publici) n faa
unui cetean lipsit dealternative (un public captiv).
Rspunsul organizaiei publice la cerere este diferit de cel al
organizaiei private:una este s fii pe lista de ateptare pentru cel
mai nou model de main i alta e s fii pelista de ateptare pentru
repartizarea unei locuine sociale. n primul caz este posibil
cafirma s i mobilizeze eforturile pentru a furniza produsul ct mai
rapid i n condiiilecele mai bune; n cel de al doilea abordarea
organizaiei poate s fie mai relaxat. Demulte ori ceteanul se poate
simi neajutorat n faa imobilitii sau nepsrii instituieipublice.
Organizaia public implic folosirea coerciiei fa de
cetean/consumator.Aceasta reprezint una din diferenele eseniale fa
de organizaia privat. Dac deciziamea este s nu cumpr o main, firma
n cauz nu poate s m amendeze pentru acestact; dac decid ns c nu
vreau s mi pltesc taxele atunci instituia public aflat nserviciul
meu m va amenda i m va obliga s m conformez. Este o trstur
oarecumparadoxala a organizaiei publice care, pe de o parte, nu are
alt raiune de a exista dectservirea intereselor ceteanului i care,
pentru a face acest lucru, i exercit puterea icapacitatea de a
sanciona asupra acestuia.
Intrebarea de la care se pornete n analiza organizaiilor publice
i private este: nce msur putem aplica tehnicile manageriale ale
sectorului privat organizaiilorpublice? Este vorba de aceeai
situaie? Exist diferene majore? Aceast dezbatere a fosti este
important, avnd partizani n ambele extreme. Din punctul nostru de
vedere amdori s facem cteva observaii generale:- organizaiile
publice prezint anumite elemente specifice care cu greu pot fi
negate icare afecteaz n mod direct tipul de management aplicat lor
(managementul public);- acceptarea existenei unor diferene ntre
organizaiile publice i cele private nusemnific absolut deloc c
primele se afla n afara oricror obligaii de funcionareeficient i
eficace sau c abordarea manageriala n sectorul public nu este
viabil.Dimpotriv, existenta acestor limitri i probleme structurale
duc la situaia n caremanagerul public trebuie, de multe ori, s fie
mult mai inventiv i creativ dectmanagerul privat pentru a rspunde
problemelor cu care se confrunt.- dei organizaia privat are tendina
clar de a funciona mai eficient i eficace nraport cu scopurile
definite (datorit relaiei cu piaa i a presiunii concurenei)
mitultotalei superioriti a organizaiei private fa de cea public nu
se susine ntotdeauna.Acest lucru a fost dovedit de cazuri
internaionale celebre (cum a fost cazul corporaieiEnron) n care
corupia, ineficiena, scderea calitii (datorit dorinei de maximizare
a
-
profitului), nerespectarea obligaiilor contractuale au penetrat
puternic structura imentalitile organizaiei.
Atunci cnd comparm organizaiile publice i private trebuie s ne
ferim degeneralizri; este important s lum n considerare elementele
specifice: mrimeaorganizaiei, tipul organizaiei, mediul
organizaiei, nivelul managerial analizat etc (esteimpropriu s
comparm primarul comunei X din Romnia cu preedintele Microsoft;
deiambii conduc o organizaie, accesul la resurse, influena precum i
tipul de activiti suntdiferite).
Managerul public se afl ntr-o situaie delicat. El trebuie s
promoveze tehnicide succes n sectorul privat, dar s fie n acelai
timp atent la caracteristicile organizaieipublice; n activitatea sa
el se va ntlni cu limitri unice, necunoscute managerului
firmeiprivate. Pe de alt parte ns, el deine atribute pe care
managerul privat nu le va aveaniciodat precum situaii de monopol
sau puterea de aplicare a coerciiei fa de clieni.
CONCEPTE ESENIALE N MANAGEMENTUL PUBLIC
Discuiile referitoare la managementul public conin n mod
invariabil folosireaunor termeni i concepte specifice:
Eficacitatea presupune atingerea obiectivelor organizaiei. Spre
exemplu dac ounitate de pompieri este chemat s sting un incendiu,
eficacitatea semnific faptul cacetia vor reui s fac acest lucru (se
ating obiectivele fixate).
Eficien presupune atingerea obiectivelor pe baza folosirii
raionale a resurseloravute la dispoziie. n acelai exemplu, dac
pentru stingerea unui incendiu minor s-aufolosit 200 de pompieri,
30 de maini i 3 elicoptere (dei era suficient o gleat de
ap)eficacitatea nu a fost nsoit de eficien. Pe de alt parte, dac n
efortul de stingere aincendiului toate resursele au fost folosite
raional dar rezultatul final este c incendiuldistruge imobilul n
cauz, vorbim de eficien fr eficacitate. Dup cum se poateobserva
existena unuia dintre termeni nu presupune automat i existena
celuilalt.
Economia resurselor presupune achiziionarea resurselor
(input-urilor) la un nivelcalitativ definit i la costuri ct mai
sczute. Angajarea excesiv de personal reprezint unexemplu de
neglijare a acestui principiu.
Valoare pentru bani (Value for money). Acest concept a fost
introdus n cadruladministraiei de teoreticienii managementului
public pentru a stabili un principiu clar: nschimbul resurselor
puse la dispoziie organizaiile publice sunt obligate s
obinrezultate n termeni de economie, eficacitate i eficien. Ele nu
pot s mai adopteatitudinea clasic n care bugetul nu este n niciun
fel relaionat cu performanaorganizaional i reprezint doar bani ce
trebuie cheltuii conform prevederilor legale.
-
TEMA : ANTREPRENORIATUL N SECOLUL XXI
Motto:Exist lucruri despre care tim c sunt imposibil de
realizat,pn cnd vine cineva care nu tie acest lucru i le
realizeaz.
Albert Einstein
n momentul de fa antreprenoriatul se manifest cu o inciden mult
maimare dect oricnd n ultimii 100 de ani. Studii recente arat c
antreprenoriatul a ajunsun stil de via semnificativ, i o carier
pentru muli, afirm Patricia H. Thornton1. Odat cu aceasta a crescut
i numrul colilor de afaceri, institutelor de cercetare,fundaiilor,
organizaiilor profesionale i publicaiilor n domeniu.
Antreprenoriatul a fost o surs major de locuri de munc, a
contribuit lacreterea economic i la prosperitatea naiunilor. n
consecin, au fost fcute eforturiconsiderabile pentru nelegerea
fenomenului.
Pe tot globul, cercettorii au analizat comportamente i au
avansat ipoteze; arezultat o literatur bogat i complex aparinnd mai
multor coli, fiecare cu teoria ei.Explicaii care par foarte
aplicabile unui grup de ntreprinztori sunt mai puin potrivitepentru
altul.
Antreprenoriatul nu este limitat la firme de o anumit mrime, sau
la anumiteindustrii, sau la anumite culturi. Activitatea
antreprenorial este mbriat de indivizi deambele sexe, de toate
vrstele, indiferent de pregtire. Activitile antreprenoriale
sunt,ns, substanial diferite n funcie de tipul organizaiei la care
se refer.
ntreprinztorii sunt inovatori. Pornirea unei firme este o
inovaieantreprenorial, dezvoltarea ei, o alta; i schimbarea
modalitii de a face afaceri, o atreia2. ntreprinztorii sunt diferii
din punct de vedere al numrului, frecvenei iimportanei inovaiilor.
Unii fac puine i neimportante. Alii deschid drumuri, pe care oalt
categorie le urmeaz. Inovaiile originale declaneaz un lan de
inovaii derivate,care modific originalul.
ntreprinztorii cei mai semnificativi fac inovaii frecvente,
originale iimportante. Oameni ca H. Ford sau Th. Edison sunt, n
aceast clas, ntreprinztori deelit. La extrema cealalt, se poate
identifica un numar imens de inovaii derivate,nespectaculoase,
neconsistente, totui inovaii, chiar dac ntr-un sens minimal.
Civa ntreprinztori, ca Bill Gates, Michael Dell, Sergezy Brin
sau LarryPage au creat companii care au modificat, au restructurat
i au mbuntit sectoarentregi de afaceri. n ultim instan ei au avut
contribuii majore la dezvoltareaeconomiei i a societii n general.
Aceti ntreprinztori reprezint tipul ideal carestabilete standardul
antreprenoriatului. De menionat c pna a ajunge la aceast
staturlegendar au fost mici ntreprinztori, care i-au nceput visul i
drumul ntr-un garajsau intr-o garsonier. i cu toate c majoritatea
ntreprinderilor nu se vor dezvolta aa ivor rmne mici toat viaa lor,
ele constituie o for economic major.
1 Patricia H. Thorton, The sociology of entrepreneurship, Annual
Review of Sociology, 1999.2 B.A. Kirchhoff, Entrepreneurship and
Dynamic Capitalism: The Economics of Business Firm Formationand
Growth, Praeger Publishers, 1994, p. 35.
-
Antreprenoriatul este un proces uman creator, care mobilizeaz
resursele de pe unnivel de productivitate pe altul, superior3.
Antreprenoriatul implic voina individului dea-i asuma
responsabiliti i abilitatea mental de a duce la bun sfrit sarcina
de laidee la finalizare. Alt component a intreprenoriatului const n
a sesiza oportunitiacolo unde alii vd haos, contradicii, confuzie.
Esena antreprenoriatului este de amerge mpotriva timpului, cu
nelepciune i maturitate, i de a servi ca agent alschimbrii.
Antreprenoriatul este adesea dificil de asumat, pentru c, se tie,
majoritateanoilor afaceri eueaz.
1.1. Activitatea antreprenorial
Definirea i caracteristicile activitii antreprenoriale
Definirea activitii antreprenoriale. nelegerea fenomenului
antreprenorialnecesit definirea activitii antreprenoriale.
Activitatea antreprenorial const4 sinteticn identificarea i
valorificarea unor oportuniti economice. Activitatea
antreprenorialeste un proces care se deruleaz n diferite medii i
uniti de afaceri ce cauzeazschimbri n sistemul economic prin inovri
realizate de persoanele care valorificoportunitile economice crend
valori att pentru indivizi ct i pentru societate
Caracteristicile activitii antreprenoriale. Ansamblul
aci-unilorantreprenoriale care alctuiesc procesul prezentat
anterior prezint cteva caracteristici: - Este un act de voin uman;-
Se produce la nivelul unei firme economice;- Implic o schimbare de
stare a firmei;- Este un sistem holistic (sistemic);- Este un
proces dinamic;- Este un demers unic;- Implic numeroase variabile;-
Rezultatul antreprenorial depinde de numeroi factori.
Principalii factori care influeneaz activitatea
antreprenorial
Coninutul i formele de manifestare ale activitii antreprenoriale
sunt determinate dedou grupe de factori:
A. Factori interniB. Factori externi
3 I.H. Light, Carolyn Rosenstein, Race, Ethnicity and
Entrepreneurship in Urban, Aldine de America, NewYork, 1995.4
O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul
ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008,
p.28
-
Factorii care au impact mai mare asupra performanelor sunt mai
ales factoriicare in de ntreprinztor i de pregtirea sa
antreprenorial. Factorii interni (ce aparin defirm) se manifest n
cadrul creat de factorii externi care prin coninutul lor
favorizantsau defavorizant pot avea un impact major asupra oricrei
iniiative antreprenoriale
Caracteristicilei funcionalitatea
sistemuluieconomic
Mrimeafirmei
Naturaorganizaiei
Personalitateai pregtirea
ntreprinztorului
Culturapersoanelorimplicate i
a organizaiei
Caracteristicilei gradul
de implicare alestakeholderilor
Culturaeconomicnaional
Piaaaccesat
ExterniInterni Factori
Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i
Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii,Editura Economic,
Bucureti, 2008, p.32
Figura nr. 1 Principalii factori care influeneaz activitatea
antreprenorial
Unul dintre factorii importani care ncorporeaz att factori
interni ct i factoriexterni este stakeholderul. Stakeholderii
cuprind att elemente interne (proprietari,manageri, salariai,
sindicate) ct i elemente externe (bnci, furnizori,
clieni,administraie public). Stakeholderi au impact semnificativ
asupra activitiiantreprenoriale, ns putem spune c factorul cu cea
mai mare influen l constituientreprinztorul prin spiritul su
antreprenorial. ntreprinztorul este fermentul caredeclaneaz
activitatea antreprenorial, fr acesta toi ceilali factori fiind
ineri dinpunct de vedere antreprenorial.
1.2 Cauzele eecurilor antreprenoriale
n activitatea antreprenorial exist numeroase cauze5 care conduc
la eec. Acestecauze se grupeaz n dou grupe: cauze macroeconomice i
cauze microeconomice.Cauze macroeconomice. Aceste cauze sunt
obiective i se pot datora mai multor factori:
5 C. Sasu , Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom,
2003, p.23
-
Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de
cretere i dedeclin. n faza de cretere afacerea se poate dezvolta,
iar in faza de recesiunefirmele pot intra (n special firmele noi
i/sau mici) n declin putnd fi puternicafectate de recesiunea
economic.
Inflaia. Inflaia poate produce probleme serioase firmelor
deoarece cresccosturile (materiale, salariale) i crete capitalul
circulant. Dac perioadainflaionist persist, unele firme nu mai pot
face fa concurenei ntruct ele numai pot avea controlul preurilor
produselor pe piaa pe care acioneaz.
Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este foarte ridicat firmele care
apeleaz lamprumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobnda
ridicat descurajeazinvestiiile, mpiedic modernizarea firmei i
dezvoltarea ei.
Accesul la capital. ntreprinztorii pot avea dificulti n
procurarea capitalului,n special n fazele de nceput ale afacerii.
De cele mai multe ori bncile prefer sacorde mprumuturi firmelor
mari, stabile, iar ntreprinztorii mici i mijlociitrebuie s se
bazeze pe resursele proprii. Firmele mici i/sau noi au acces
laresursele externe de capital prin emisiuni de aciuni.
Reglementrile guvernamentale. Acestea pot diminua ansele de
supravieuireale afacerii dac sunt defavorizante.
Cauze microeconomice. Aceste cauze sunt de natur subiectiv
depinznd n ceamai mare msur de ntreprinztor.
Incompetena antreprenorial. n cele mai multe afaceri, mai ales n
afacerilenoi, principala cauz a eecului o constituie incompetena
antreprenorial. Mulintreprinztori nu au calitile necesare iniierii
i derulrii unei afaceri. Ei facgreeli majore pe care un
ntreprinztor cu experien i competen le sesizeaz ile evit uor.
ntreprinztorul potenial trebuie s aib cteva deprinderi: ndomeniul
produciei: s cunoasc specificul produciei, materiile
prime,componentele procesului de producie, tehnologia folosit.; n
domeniul financiar:s poat face un calcul economic, s tie s
ntocmeasc un buget, s tie s-icalculeze profitul(brut i net), s tie
s-i determine rentabilitatea; naprovizionare: s negocieze un
contract de aprovizionare, s impun fermitate iprofesionalism n
lucrri, s perceap penalizri n caz de nerespectare acontractului; n
domeniul vnzrilor: s anticipeze cerinele consumatorilor, srespecte
calitatea produselor, s fixeze un pre acceptabil.Multe aspecte
legate de incompetena antreprenorial pot fi atribuite faptului
cimplicarea n afaceri pentru unele persoane este o situaie
neprevzut. Unelepersoane au intrat n afaceri fie pentru c nu au
avut alt alternativ, fie c au fostndrumai de persoane apropiate
neavnd calitile i tragerea de inim necesare,fie c au avut vreo ans
care i-a luat pe nepregtite (au motenit o afacere).
Controlul financiar precar. Pentru ca ntreprinztorul s aib
succes trebuie sinstituie un control fin adecvat ntruct marja
erorilor poate fi mare n special nfaza de nceput a afacerilor.
Sntatea financiar a firmei este pndit de treipericole: insuficiena
capitalului (fapt ce poate fora s ia mprumuturi cu dobnzimari); o
politic de credit neglijent (contractarea prea multor
mprumuturi);investiii exagerate n fonduri fixe.
-
Lipsa controlului stocurilor. Dintre toate responsabilitile
antreprenoriale,controlul stocurilor este partea cea mai neglijat,
ntreprinztorii adesea, fie c austocuri prea mici atrgnd nemulumirea
clienilor, fie c au stocuri prea mari darn structur
necorespunztoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate
saudepreciate.
Ignorarea planificrii. Schimbrile rapide de pe pia impun
managementuluifirmei elaborarea unor planuri bine fundamentate.
Acestea permitntreprinztorului s obin avantaje superioare din
oportunitile ce se ivesc.Planificarea nu nseamn doar a gndi la
viitor. Ea presupune n primul rndstabilirea unor obiective i
alegerea unor metode de realizare a acestora. Fraceste elaborri,
ntreprinztorul se scufund n visare i ignor realitatea.Ignorarea
planului poate duce i la o cretere necontrolat a afacerii. Pe msur
cefirma se dezvolt crete i dificultatea problemelor. Uneori
ntreprinztoriincurajeaz creterea rapid fr a fi capabili s o conduc.
Fr planificare,gestiunea ntreprinderii devine dificil, iar
profita-bilitatea scade. Neglijndplanificarea ntreprinztorul i
poate pune sperane nejustificat de optimiste ndezvoltarea afacerii
care se pot transforma n iluzii.
Amplasarea necorespunztoare. Pentru unele afaceri ampla-sarea
constituie unfactor critic. Adesea amplasarea este aleas ntruct pur
i simplu s-a gsit unamplasament fr un studiu prealabil. Acest lucru
poate duce la pierdericonsiderabile n special n comerul cu
amnuntul. n amplasarea unei afaceritrebuie luai n considerare doi
factori: costul amplasrii i volumul de vnzareprevizibil.
Neglijarea activitii de marketing. Vnzrile reprezint succesul
oricreiafaceri. Din pcate unii ntreprinztori au falsa impresie c
produsele i serviciilese vnd de la sine. Pentru a le vinde este
nevoie de un plan de marketing binegndit. Unii ntreprinztori vd
scderea vnzrii produselor ca un fenomen izolati nu ca un marketing
deficitar. n aceste cazuri ntreprinztorul ncearc sstimuleze vnzrile
prin scderea preurilor, prin tehnici de vnzare agresiv sau oreclam
mai intens. Aceste msuri nu pot avea eficien dac nu se gsesc
soluiicorecte fiecrei probleme de marketing (de exemplu: reducerea
preurilor nu poatenlocui amplasarea proast, iar reclama nu va reui
s vnd un produs nvechit).
Ignorarea importanei factorului uman. Muli ntreprinztori au
problemeserioase cu personalul. Ei se plng de calitatea muncii
prestate, de absenteism,chiul, pauze dese, refuzuri de a respecta
instruciuni. Acestea se datoreaznemulumirii i lipsei de motivare a
salariailor. Salariaii nemulumii nu numaic pierd timpul i risipesc
resursele firmei, dar ndeprteaz i clienii. Cercetrileefectuate arat
c 70% din clieni sunt pierdui din dou cauze: produse i serviciide
slab calitate; indiferena salariailor. Cauza principal a acestor
neajunsuri oconstituie ignorarea importanei factorului uman i
tratamentul neco-respunztorla care acesta este supus. Majoritatea
ntreprin-ztorilor i consum timpul cuprobleme de producie, vnzri,
probleme financiare i rezolv problemelepersonalului superficial sau
deloc. ntreprinztorii nu vor avea salariai loiali i debun calitate
i competeni dac nu vor aborda o atenie special seleciei,instruirii,
ndrumrii i integrrii personalului. Dup angajare este nevoie s
se
-
asigure o plat corespunztoare pe un sistem de motivare corect
orientat sprerealizarea obiectivelor i un tratament corespunztor al
salariailor.
Neglijarea evidenei financiar-contabile. Dei inerea defec-tuoas
a evideneifinanciar-contabile creaz dificulti serioase
ntreprinztorilor, mbuntireasistemului de contabilitate este adesea
trecut cu vederea. Chiar i n condiiile ncare firma gsete un
contabil bun care instituie un sistem financiar contabileficient,
ntreprinztorul trebuie s fie capabil s neleag informaiile
financiarerespective i s tie s le utilizeze n luarea
deciziilor.
Atitudine improprie. ntreprinztorul nu va avea succes n afaceri
fr oatitudine corespunztoare. Succesul n afaceri presupune un volum
de muncenorm, consum cerebral uria i mari sacrificii. Implicarea n
prea mult activiticare nu au legtur cu afacerea poate fi duntoare.
De aceea sunt necesare oatitudine i un comportament etic n afacere.
Cei care neal vor putea ctigadoar pe termen scurt i nu de multe
ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de maripe lucruri care
satisfac orgoliul sau confortul ntreprinztorului (de naturpersonal
sau familial) poate uneori ruina afacerea.
Frauda i dezastrul. Frauda se poate datora: furturilor clienilor
(cea maiobinuit form de fraud); furturile salariailor. Salariaii
pot fura din diferitemotive: deprinderi costisitoare (jocuri de
noroc); lcomie; tentaie (cleptomanie);ciud pe ntreprinztor;
impresia c nu sunt suficient pltii.Dezastrul poate surveni din
diverse cauze: incendii, grindin. Este nevoie cafirma s-i asigure
bunurile din patrimoniu.
TEMA 2: NTREPRINZTORUL ELEMENTUL CENTRAL AL AFACERII
2. 1. Evoluia conceptului de ntreprinztor n literatura
economic
Termenul de ntreprinztor se pare c a fost introdus de Richard
Cantillon(1697-1734), un economist i om de afaceri irlandez cu
descenden francez. PentruCantillon componenta central a definirii
antreprenoriatului graviteaz n jurul asumriiriscului. El descrie
ntreprinztorul ca un negutor care-i risc propriul capital.
Dinzilele lui Cantillon i pn astzi activitatea antreprenorial a
fost asociat cu asumareariscului. Jean Baptiste Say (1767-1832) a
fost al doilea autor interesat de antreprenoriati care a adus o
contribuie semnificativ colii de gndire
antreprenorial.ntreprinztorul lui Say i dedic timpul, talentul i
resursele n direcia producerii,distribuirii i consumului de bunuri
i servicii. Ca urmare, surplusul de venit al uneifirme, transformat
n rsplata antreprenorului, poate i trebuie s fie foarte
ridicat.
Alfred Marshall (1842-1924) atribuie un rol remarcabil
ntreprinztorului, att lanivel macro-, ct i microeconomic. n
concepia sa, aportul cel mai important alntreprinztorului l
reprezint furnizarea de mrfuri deopotriv cu inovarea i
progresulrealizate simultan. Marshall folosete o ilustraie pentru
a-i explica teoria: Oamenii de
-
afaceri care au fost deschiztori de drumuri au adus societii
beneficii mult mai maridect ctigurile lor proprii, dei au murit
milionari.
Progresul pe care l-am fcut n nelegerea antreprenoriatului
datoreaz multeconomistului Joseph Schumpeter i colii Austriece.
Joseph A. Schumpeter* a adoptato abordare diferit, subliniind rolul
inovaiei. Pentru Schumpeter un ntreprinztor este opersoan capabil s
converteasc o idee nou ntr-o inovaie de succes.
Potrivit lui Schumpeter, ntreprinztorul este cineva care
realizeaz noicombinaii, cum ar fi introducerea de noi produse sau
procese, identificarea unor noipiee de export sau a unor resurse,
sau crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpetera prezentat o
viziune eroic a ntreprinztorului, ca fiind o persoan motivat de
visul idorina de a ntemeia un regat privat; dorina de a cuceri:
impulsul de a lupta, de a sedovedi superior celorlali; i bucuria de
a crea.
Ca si Schumpeter, Peter Drucker insist asupra rolului
ntreprinztorului derevoluionar al economiei, care schimb normele
obisnuite de comportament.Intreprinztorul lui Drucker nu se afl
doar n mica intreprindere, ci el poate exista la felde bine intr-o
mare ntreprindere sau n administraie, dac posed spiritul
dentreprinztor, manifestat printr-un comportament specific.
Antreprenoriatul este oatitudine si o stare de spirit. Din acest
punct de vedere pot fi ntreprinztori un manager-salariat, un nalt
funcionar sau chiar un universitar, care se disting prin
comportamentullor antreprenorial6.
2.2. Accepiunea conceptului de ntreprinztor
nc din timpul primelor scrieri despre antreprenoriat, nu a
existat un acordasupra unei definiii asupra conceptului. n anumite
feluri, ntreprinztorul i-a intrigat pecercettorii n tiine sociale,
n acelai mod n care particulele elementare i-au provocatpe
fizicieni7. Efectul e observat, dar lucrul n sine e efemer i
invizibil. Ca i fizicieniicare studiaz urmele aciunii particulelor
pe ecranul microscopului electronic,cercettorii fenomenului
antreprenorial au examinat activitatea economic ce rezult
dinintreprenoriat: noi ntreprinderi i noi locuri de munc, noi
produse inventate i noiservicii oferite. Dar cnd vine vorba s se
precizeze ce a creat aceste fenomene, puiniexperi cad de acord.
Dup cum arat cunoscutul specialist canadian Jean Marie
Toulouse8:ntreprinztorul este o persoan care creeaz o nou
ntreprindere. Decintreprinztorul este un creator de activiti, n
opoziie cu managerul clasic, care seocup de dirijarea i funcionarea
ntreprinderilor existente.
* J. A. Schumpeter (1883-1950), de origine austriac, a crescut n
mijlocul unei familii care deinea o fabric de textilei era deja
familiarizat cu afacerile n momentul cnd a intrat la Universitatea
din Viena s studieze economia idreptul. Schumpeter a prsit Europa n
1932 n conjunctura care se crease cu Hitler i a fost profesor la
Harvard pnn 1949. Se apreciaz c a fost un gigant n istoria gndirii
economice.
6 Popescu , D., ntreprinztorul de succes, Editura Economic,
2005, p.267 E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An
empirical examination of types of small business owners
andentrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1,
Number 2, Fall 1996, p.1.8 J.M. Toulouse, Definition de
lentrepreneurship, n Lentrepreneurship in Quebec, Fideles,
Montreal, 1997, (citatdup O .Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, Tribuna Economic, Bucureti, 2001,
p.81).
-
Howard Stevenson9, gurul fenomenului antreprenorial contemporan
de laHarvard, definete ntreprinztorul foarte sintetic, astfel:
asumator de riscuri, fondatorde organizaii sau activiti, inovator,
capitalist i flexibil moral i comportamental.
O. Nicolescu10 este de prere c ntreprinztorul poate fi definit
ca opersoan care iniiaz sau dezvolt o afacere, prin care deruleaz
activiti noi,implicndu-se nemijlocit, n mod intens, n vederea
obinerii de profit.
Din definiiile prezentate, rezult clar opinia c ntre-prinztorul
este opersoan caracterizat printr-un grad mare de implicare n
activitatea de introducere anoului sau de inovare a existentului.
Un alt element este cel legat de atitudinea fa derisc. Structura
psihologic pe care acetia o posed le permite asumarea de riscuri
majore.Alte constatri: eterogenitatea accepiunilor pentru
ntreprinztor este surprinztor demare; majoritatea autorilor citai
confer ntreprin-ztorului, concomitent, mai multeaccepiuni, ceea ce
denot o abordare pluridimensional.
2.3. Caracteristicile ntreprinztorului
S-au fcut cercetri considerabile n efortul de a nelege
caracteristicilepersonale i valorile ntreprinztorilor, factorii
care i motiveaz, n vederea unei maibune nelegeri a determinanilor
succesului i eecului n afacerile acestora.
Abordarea lui Dalglish11 asupra caracteristicilor personale
alentreprinztorului identific semnificaia asumrii riscului,
inovaiilor i utilizriiiniiativei; dorina de responsabilitate;
nevoia de putere; deinerea controlului;orientare personal a
valorilor; nevoia de reuit; i nevoia de independen. Blackmanet al.
(2000) a alctuit n mod similar un profil al caracteristicilor
personale alentreprinztorului, care include: devotament,
determinare i perseveren; toleranpentru ambiguitate; toleran fa de
eec; nivel ridicat de energie; viziune; ncredere nsine i optimism;
i persisten n rezolvarea problemelor. Totui, nu s-a ajuns la
unprofil comun acceptat al ntreprinztorului.
Rauch si Frese12 au realizat o meta-analiza asupra studiilor
privind trsturilorpersonale ale ntreprinztorilor potrivit
specificitii evalurii personalitii. Meta-analizaa demonstrat c
numai anumite caracteristici ale personalitii au impact clar att
asuprainiierii unei afaceri, ct i n ceea ce privete succesul ei
ulterior. n opinia lor acestecaracteristici definitorii pentru
personalitatea tipic a unui ntreprizator sunt:
Nevoia de a reui; Asumarea riscului; Capacitatea de inovare;
Nevoia de autonomie; Nevoia de control;
9 citat dup O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i
mijlocii, Editura Economic, 2001.10 O. Nicolescu, Managementul
ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001.
11Dalglish, C., Leadership development for entrepreneurs
Proceedings, International Council for SmallBusiness, Australia,
7-10 June, 2000.
12 Rauch, A., Frese, M., Born to be an Entrepreneur? In Baum R.,
J., Frese, M., Baron R., ThePsychology of Entrepreneurship,
Lawrence Erlbaum Associates, 2007, p.48-53
-
Abilitatea de a rezolva situaii deosebite, cel mai adesea
adverse.
Nevoia de a reusi. Potrivit lui McClland, ntreprinztorii sunt
indivizi care au omare nevoie de realizare i aceast caracteristic
ii face n mod special potrivii s iniiezeafaceri. Patronii care au o
mare dorin de a reui prefer fie obiective moderatprovocatoare (fa
de rutine banale) dar i, uneori, tachete foarte greu de atins, i
asumresponsabilitatea pentru ce au fcut, ateapt feedback la
aciunile lor , i caut mereu cimai bune de a-i mbunti performanele.
Nevoia de realizare este evident intr-unindivid care aspir la
ndeplinirea cu succes a unor sarcini dificile, care
pstreazstandarde nalte, muncete n vederea atingerii unor obiective
ndeprtate, reacioneazpozitiv la concuren sau este dispus s depun
efort pentru a atinge excelena .(Jackson, 1967).
Asumarea riscurilor. Asumarea riscului a fost inclus de timpuriu
n teoriaeconomic i a fost obiectivul a numeroase investigaii mai
ales cu caracter empiric.Asumarea riscului este de obicei definit
fie ca o funcie de probabilitate, fie ca opredispoziie individual
pentru risc. Combinnd cele dou aspecte, Chell(1991) l-adescris pe
cel care risc ca fiind cineva care n contextul unui business,
urmrete o ideede afacere chiar cnd probabilitatea de a reui este
sczut. Multe studii ajung laconcluzia c legtura dintre deschiderea
ctre risc a ntreprinztorului i succesul afaceriieste cert i
pozitiv, dar nu de intensitate mare influena ei este mai mic dect
altecaracteristici ale personalitii.
Capacitatea de inovare. Ca i dorina de a reui i deschiderea de a
risca, iaceast caracteristic a fcut parte din modul de abordare
conceptual a intreprenoriatuluide cercettori de prestigiu ca
Schumpeter i Drucker. Capacitatea de inovare presupunevoina
individului de a cuta noi soluii, noi drumuri i ci de aciune;
tendina de aintroduce noi produse, noi tehnologii, noi piee, noi
procese de producie. Desigurcapacitatea de inovare este o trstur a
persoanei dar implementarea inovrii nu poate deregul s fie fcut de
o singur persoan i trebuie asimilat la nivelul firmei.
Nevoia de autonomie. Literatura este plin de poveti cu
ntreprinztori care i-au prsit poziia lor sigur i confortabil pentru
a-i ntemeia afacerea personal. Spredeosebire de angajai,
ntreprinztorul trebuie s ia decizii n absena unor supervizori. Eiii
stabilesc obiectivele i i dezvolt planurile de aciune, i exercit
controlul. Oameniifoarte independeni sunt potrivii pentru acest tip
de job. Ei vor s fie n control, evit iocolesc restriciile i
regulile. Nevoia de independen este un factor puternic
desupravieuire a afacerii datorit acestei motivaii puternice a
ntreprinztorului de a nuavea ef.
Nevoia de control. Se refer la cei care consider c pot avea un
rol important na-i controla destinul i viitorul. Alii consider c
evenimentele sunt predeterminate, inu are rost s faci efort s te
opui. Prima categorie are un plus considerabil de motivaies ating
succesul.
Abilitatea de a rezolva situaii deosebite. Reprezint credina c
poi rezolva oanumit problem n mod eficient( i mai bine dect alii).
Persoanele cu aceastconvingere(i abilitate) sunt susceptibile s fie
perseverente in faa problemelor i scaute ci s le rezolve; acestea
au i un spirit de iniiativ dezvoltat; au mai marencredere n reuit i
de aceea, de regul, au o perspectiv pe termen lung; de asemenea,se
informeaz continuu, ceea ce ii conduce la o mai bun cunoatere.
-
2.4. Motivaiile ntreprinztorului
Un individ poate avea suficiente abiliti tehnice i bani s
porneasc o afacere,dar fr motivare nu se ntmpl nimic. Motivarea
energizeaz, conduce i susineaciunea. Se bazeaz pe nevoile,
valorile, dorinele, scopurile i inteniile individului, cai pe
stimulrile i recompensele care influeneaz aceste mecanisme
interne.Cercettorii fenomenului antreprenorial analizeaz att
cunoaterea ct i motivarea. ntr-o activitate uman, cunoaterea i
motivarea acioneaz mpreun. Cunoaterea frmotivare nu duce nicieri,
iar motivarea fr cunoatere are rezultate ntmpltoare i deregul
neproductive13.
Motivarea antreprenorial implic genul de motivare ctre un
scopantreprenorial(scop care implic recunoaterea i valorificarea
oportunitilor de afaceri).Gartner, Bird si Star(1992) caracterizeaz
motivarea antreprenorial ca fiind fora dininteriorul individului
care i conduce pe ntreprinztorii n devenire ctre
iniiativantemeierii afacerii i creteri ulterioare.
Care sunt principalele motivaii care-i determin pe oameni s-i
asume rolul dentreprinztor? Cel mai important mobil este dorina de
a fi independent, care se poatedezvolta pe parcursul vieii, dar
poate fi i inoculat n mediul familial. Aceast invareantreprenorial
n snul familiei, nc din copilrie sau adolescen, se refer dincolo
decompetenele tehnice, la o serie de aptitudini fundamentale, cum
ar fi dorina de a fipropriul stpn, de a nu depinde de nimeni. Un
alt mobil este spiritul de revan. Pornindde la traumatisme
sociologice sau rni afective, unii ntreprinztori doresc
s-idovedeasc lor nii c sunt capabili s realizeze altceva decat le-a
rezervat destinul.Pentru alte persoane, crearea unei afaceri de
succes reprezint singura modalitate de ascpa definitiv de o condiie
social modest14. Alte motivaii menionate in diversestudii: puterea,
prestigiul, sigurana traiului familiei, serviciile aduse
societii.
2.5.. Rolurile i dimensiunile ntreprinztorului
O imagine mai complet i mai realist asupra a ceea ce este un
ntreprinztor, seobine punctnd principalele roluri pe care le
realizeaz.Se observ c aceste roluri sunt parial contradictorii,
ceea ce se reflect n complexitateai tensiunea deosebit, specific
activitilor ntreprinztorilor. De asemenea, proporia ncare aceste
roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care
in depersonalitatea ntreprinztorului, de organizaia sa i de modul n
care acioneaz15.
13 Locke, E., Baum, R., Entreprenorial motivation, in Baum R.,
J., Frese, M., Baron R., The Psychology ofEntrepreneurship,
Lawrence Erlbaum Associates, 2007, p.93
14 Popescu , D., ntreprinztorul de succes, Editura Economic,
2005, p. 5715 O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si
Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica,
2008, p.42
-
ROLURI
Inventator
Investitor
Proprietar
ManagerExecutant
Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si
Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica,
2008, p.42
Figura nr. 1 Rolurile ntreprinztorului
Sintetiznd, considerm c ntreprinztorul prezint concomitent patru
dimensiunimajore, reflectate sintetic n figura urmtoare:
Acional
PsihologicCreativ
Induceschimbarea
Riscpropriileresurse
Atrageresursele
altora
Inoveaz tehnic,comercial, financiar,
managerial, uman
ncredere n sine,lupttor, rezistent la
efort i presiuni,ncredere n viitor
Realizeazschimbarea
Financiar
Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si
Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica,
2008, p.42
Figura nr. 2 Pluridimensionalitatea ntreprinztorului
2.6 Tipologia ntreprinztorilor
-
O alt clasificare aparine specialistului american John Miner16
care identificpatru tipuri de ntreprinztori, innd seama de
caracteristicile psihologice icunotinele deinute de acetia:
ntreprinztorul performant personal aloc foarte mult timp
afacerii; crede puternic n propria persoan i n ceea ce face; ncearc
s nvee ct mai mult despre propria afacere pe care o deruleaz;
apeleaz la tehnici de planificare; manifest reacii rapide fa de
schimbrile mediului; posed o mare capacitate de a rezolva probleme;
se descurc bine n condiii de criz.
ntreprinztorul supervnztor este permanent preocupat s vnd; se
concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde; nu renun niciodat s
vnd; apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
pune accent pe relaiile umane i pe munca n echip.
ntreprinztorul-manager posed caliti i pregtire manageriale
apreciabile; i place s conduc proprii salariai, n care scop se
strduiete s dezvolte o
firm de dimensiuni ct mai mari; aloc timp i resurse pentru a
convinge potenialii clieni s cumpere
produsele firmei sale; ncurajeaz personalul s-i construiasc i s
urmeze o carier n cadrul
companiei; pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre
persoane i pe
construirea unei culturi organizaionale specifice
firmei.ntreprinztorul expert, generator de idei posed suficiente
cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert; deine
libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; acord
atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru
a
finaliza noua idee; i consacr energia obinerii sprijinului
pentru a implementa ideea nou.
Greeli antreprenoriale
Chiar dac nu exist o reet antreprenorial unic a succesului,
exist cusiguran cateva greeli care pot, i trebuie, evitate cu orice
pre. Marius Ghenea17 ntr-ocarte recent a identificat un set de
cinci greeli care-i pot fi fatale unui ntreprinztor sianume:
1. Alegerea greit a echipei, referindu-se la parteneri de
afaceri i/sau echipa deoameni-cheie pe care i angajeaz iniial;
indiferent dac un ntreprinztor ncepe afacerea16 J. Miner, The
Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, n
Organizational Dynamics, nr. 4, 1997(citat dup O. Nicolescu,
Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
2001, p. 58-59).17 Ghenea M., Antreproriat, Editura Universul
Juridic, 2011, p.320
-
de unul singur sau alturi de ali ntreprinztori ntr-o echip, n
realitate el trebuieoricum, chiar de la bun nceput, s i formeze o
echip; aceti oameni de start-up sunteseniali, iar in cazul n care
nu sunt bine alei, ansele sa dezvoli vreo afacere desucces sunt
minime.
2. Intrarea ntr-o afacere fr opotuniti, ceea ce nseamn alegerea
unuidomeniu de afaceri (sau o ni) fr oportuniti sau fr potenial:
fie prea mic, fie preadevreme ntr-o anumit pia, fie n scdere, fie
prea competitiv i cu bariere de intrareprea mari sau cu alte
constrngeri majore.
3. Evitarea lurii deciziilor. Dac un ntreprinztor nu poate lua
decizii sau evit/amn luarea deciziilor de business, n sperana ca va
gsi soluii mai bune ulterior, demulte ori aceasta poate duce la
nghearea businessului. O decizie greit acum poate fimai bun dect
una corect mult mai trziu, din cel puin dou motive: pe de o parte,
daciei o decizie rapid i vezi efectele sale imediat, o poi modifica
apoi astfel nct s mergin direcia bun; pe de alt parte, aceasta d un
sens activitii echipei, care vede cntreprinztorul nu se ascunde de
probleme, nu amn aciunile i deciziile , iar acestlucru este un
motivator pentru echip.
4. Ignorarea rezultatelor. n lipsa unei msurtori, nu ai cum s
nvei nici dingreeli, nici din lucrurile pe care le faci bine.
5. Convingerea ca ansa nu are niciun rol. O mare eroare pentru
ntreprinztorieste s cread c ansa nu a jucat absolut niciun rol in
succesul lor iniial antreprenorial.Marele risc al ignorrii ansei
este acela de a supralicita intuiia personal i meritelepersonale
ntr-un success de business care poate fi totui conjuctural.
Pe lng aceste greeli, ali autori18 menioneaz o serie de greeli
frecventecomise de ntreprinztori: management deficitar, lipsa de
experien, controlul financiarde slab calitate, marketing slab,
lipsa unei strategii fundamentale, creterea necontrolat,alegerea
defectuoas a locaiei, inventariere deficitar, stabilirea incorect a
preului,incapacitatea de a gestiona creterea. La acestea se mai pot
aduga greelile legate degestionarea resursei umane i atitudinea
necorespunztoare a unor ntreprinzatori care nuneleg c succesul
nseamn un volum de munc deosebit i mari sacrificii.
Nu toate afacerile mele au reprezentat succese, dar un lucru
este sigur: nu au fosteecuri, afirm Michael Gordon19 intr-o carte
recent, Fiecare insucces a reprezentat unpas nainte n procesul meu
de nvare, conducndu-m la noi niveluri de nelegere i,prin urmare,
amplificndu-mi ansele de reuit n urmtoarele tentative.
Antreprenoriatul reprezint o activitate marcat de ncercri i
greeli, afirmacelai autor. Exist gropi, baricade, anuri, piedici i
provocri de toate felurile de-alungul drumului(altfel ar fi
plictisitor). n via, cei mai de succes oameni sunt precumtancurile:
fermi, puternici, de neoprit. Anecdota clasic20 despre Thomas
Edison servetedrept exemplu n acest sens. Thomas Edison, cel mai
mare inventator al tuturor timpurilor(1093 de invenii: fonograful,
casa de marcat, aparatele cu raze X n medicin, telefonulcu bobin de
inducie etc.), ncerca s obin un filament pentru becul electric. El
iechipa sa au fcut peste 8 000 de experimente, ncercnd tot ce se
putea folosi ca material mtase, carbon, metal, ceramic, aliaje i aa
mai departe -, n orice form atmosfericposibil - n vid, n nitrogen,
argon, n toate configuraiile, intensitile i tensiunile
18 E. Burdu, I. Cochin, L.Crciun, A. Istocescu, ntreprinztorul ,
Editura Prouniversitaria, 2010, p.2919 M. Gordon, Antreprenoriatul,
Editura Curtea Veche, 2012, p.1320Preluat dup M. Gordon, op.cit.,
p.37
-
posibile. La un moment dat o cunotin la ntrebat: Domnule Edison,
cum puteicontinua, dup ce ai dat gre de 8000 de ori? Cum de nu
suntei zdrobit de frustrare izdrnicie? Edison a rspuns ncreztor: Nu
am nregistrat niciun eec. Am nvat dinfiecare ncercare i fiecare
experiment m-a condus spre o metod mai bun, iar pn laurm voi reui.
Iar faptul c a reuit ni-l amintim cu toii cnd aprindem
becurile.
TEMA : Networkingul antreprenorial
A construi relaii cheia abilitii de a face afaceri
Studierea din perspectiva networkingului - a ntreprinztorului i
a afacerii, anceput pe la mijlocul anilor `80 datorit muncii
realizate de profesori ca HowardAldrich, Sue Birley i Bengt
Johannisson.
n mod paradoxal, dei ntreprinztorii pot fi caracterizai prin
spiritul deindependen i autonomia lor, sunt n acelai timp foarte
dependeni de relaii bazate pencredere i cooperare21. Ei argumenteaz
c networkingul ne ajut s privimantreprenoriatul mai degrab ca pe un
fenomen colectiv dect ca pe unul individual.
Este necesar s distingem ntre networks i networking, reeaua
(network)este o structur social, alctuit dintr-un set de relaii
ntre un grup de indivizi carealctuiesc o entitate mai bogat dect
suma valorilor membrilor ei, n timp cenetworkingul trebuie vzut ca
aciunea prin care aceste relaii sunt construite,meninute i
mobilizate, ca i fluxul de informaii, bani, putere i prietenie care
curgeprin aceste canale relaionale. Networking este un verb i nu un
substantiv. Parteaimportant nu este networking-ul n sine, ca produs
finit, ci aciunea n sine comunicarea ntre oameni i relaionarea ntre
ei.
Atunci cnd se iniiaz o afacere se aduce capital ntr-o
multitudine de forme:capital financiar, capital uman cum ar fi
expertiza profesional sau managerial,trainingul i educaia, i
capitalul social care provine din accesul la reeleprofesionale22.
Cercetrile arat c, cu ct se aduce mai mult capital n afacere, n
modspecial cel derivat din networking, cu att mai probabil ca
afacerea s reueasc .
Capitalul social este construit pe relaii i relaiile sunt
nucleul demersuluiantreprenorial de a face afaceri: relaiile cu
clienii, furnizorii, angajaii, bncile iproprietarii. Capitalul
social este cel care cldete credibilitatea n ochii tuturor
acestorstakeholderi. Este vorba de acel personal touch care face
diferena ntre ntreprinztori personajele n costume gri, fr fa, care
sunt managerii din corporaii. Pentruntreprinztorul de succes,
aceste relaii se constituie ntr-o reea nepreuit de contacte
ibunvoina care pot fi folosite ori de cte ori este nevoie de un
efort de schimbare sau de
21 Johannisson, B., Peterson, R. (1984) The Personal Networks
ofEntrepreneurs, Third Canadian Conference, International Council
for SmallBusiness, Toronto, May 23-2522 Burns P., Entrepreneurship
and small business, Palgreve Macmilan, 2011
-
a ntreprinde ceva care implic un risc mai mare dect al afacerii
obinuite. Iar acestereele se dovedesc chiar fr pre pentru
start-upurile bazate pe cunotine.
Capitalul social sub forma reelelor de prieteni i contactelor
comerciale poate fifoarte important. O relaie personal puternic i
aduce cu ea i credibilitate. Reeaua tade contacte i poate furniza
primul client, sau spaiu gratis (sau ieftin) de birou. i
poatefurniza chiar cash-ul de care ai nevoie i pe care bncile nu
i-l dau.
Toate reelele sunt bazate pe relaii personale i reciprocitate,
prin urmare suntbazate pe ncredere, reputaie i interese comune.
Sunt ntrite de o frecven mai ridicata interaciunilor. n zilele
noastre aceste interaciuni pot fi reale (fizice) sau
virtuale(internet). Interaciunile pe internet pot lua forme
multiple n general pot prelua acelenevoi care nu necesit contact
personal sau dezvoltarea unor relaii reale. De multe ori afost vzut
ca un precursor al contactelor personale; pentru c aceste relaii
personale nusunt dezvoltate, reelele bazate pe internet au o via
mai scurt. Cu aceste excepii,reelele virtuale au multe din
avantajele reelelor din lumea real.
Fcnd networking eficient, ncepi s construieti relaii. n fiecare
aspect al vieii noastre, fie c suntem implicai n activiti sociale,
fie
c urmrim construirea propriei cariere sau c socializm cu familia
sau prietenii,interacionm cu diverse tipologii de indivizi. Aceste
interaciuni apar cu oameniapropiai, dar i cu noi cunotine. Putem
construi legturi cu colegii de serviciu sau ntr-un club, cu membrii
acestuia. Suntem inevitabil fiine sociale.
n relaionare este vorba despre a da i a primi; un proces mutual.
Trebuie sexiste reciprocitate n a construi o legtur ntre partenerii
de afaceri. n special ndomeniul afacerilor, pierzi ceva i ctigi
altceva. ntr-o relaie de afaceri, nu poi doar siei, i s iei, ci
trebuie s i oferi ceva n schimb. ntotdeauna relaiile de afaceri
trebuietratate ntr-o manier reciproc; capei ceva benefic din acea
legtur, contribuind larndul tu cu ceva pozitiv n schimb. Pn la urm,
despre asta este vorba n construireaunei relaii.
Cheia este s faci ntotdeauna ceva mai nti tu pentru ceilali
membri ai reelei!Ascultarea este o caracteristic foarte important
pe care trebuie s o aib un networkerbun. Nu degeaba se spune c un
bun networker are dou urechi i o gur i le foloseteproporional
ascult de dou ori i vorbete o singur dat...23.
Orice om de afaceri profesionist, ar trebui s se ntrebe: n ce
afacere sunt eu?Rspunsul este simplu - dac afacerea are legtur cu
oamenii i desigur toate au atunci se afl n afacerea de a construi
relaii. Unii cred c dac sunt n domeniulvnzrilor, treaba lor este s
vnd. Nu este. Afacerea const n a construi relaii aavinzi. i
managerii (managementul firmei, n general) sunt n aceast afacere,
pentru caa reuesc s duc treaba la bun sfrit.
Comunicarea este un factor cu rol important n formarea unei
relaii. De altfel,cum s-ar putea construi o relaie fr s comunici
deloc? Acest lucru este aproapeimposibil mai ales n relaiile de
munc. Nu se pot obine rezultate dac membri unuicolectiv lucreaz
individual, cnd orice proiect are nevoie de colaborare i schimburi
deidei. A-i dezvolta abilitile de comunicare verbal, ct i
non-verbal face posibil maiuor construirea de relaii. 23 Mihaila
A-M, Mihaila V., Be networker, Business Networking, 2010
-
Respectul este un aspect fundamental n relaionare. Respectul
nseamnnelegerea atitudinilor, valorilor, punctelor de vedere i
credinelor celorlalte persoane.
ncrederea este o alt component important. (Desigur, ntotdeauna
vor existapersoane care doresc s profite atunci cnd au ocazia. Nu
trebuie sa ne lsam nelati deaparene, nainte de a stabili
parteneriate i a discuta n detaliu proiectele, si de a
verificareferinele celor cu care dorim s colaboram sau s stabilim
parteneriate.)
Empatia este moned forte. i permite s creezi legturi bazate pe
ncredere, id percepia asupra a ceea ce gndesc i simt ceilali, i
ascute intuiia i i clarificdeciziile. Unii posed aceast calitate
din natere, alii trebuie s depun efort, s nvee is exerseze pentru a
o dobndi.
De asemenea, ntr-o relaie de afaceri, prima impresie conteaz.
Trebuie svorbeti i s interacionezi cu ncredere, convingere i s ai
prestan. Profesionalismuleste un alt factor important n construirea
relaiilor de afaceri. Chiar dac lucrurile numerg cum trebuie,
profesionalismul trebuie pstrat.
Construirea de relaii de afaceri este diferit de construirea de
relaii personale,dei principiile sunt aceleai, totui exist abiliti
speciale ale networkingului de afacericare trebuie dezvoltate24. n
multe feluri, se aseamn cu practicarea unui sport. Pentru adeveni
un profesionist n sport, exist anumite principii de instruire care
trebuiesc urmate:disciplin, atenie, consisten, perseveren i
practic. Dei pentru fiecare sport n parteabilitile i ndemnrile
variaz, aceste principii vor rmne. Acelai lucru se ntmpli n
networking. Abilitile fundamentale pe care le-ai dezvoltat n reeaua
personal, iofer o baz solid, dar nu te-au pregtit pentru marea reea
de afaceri.
Definirea networkingului
Unii specialiti definesc sistemul relaional sau networkingul ca
fiinddezvoltarea i meninerea de relaii cu persoane care au impact
direct i indirectasupra afacerii. Ei trateaz networkingul ca o
relaie interuman, pornind de la premisac relaiile dintre organizaii
sunt de fapt relaii ntre oameni ce aparin respectivelorentiti.
Profesorul O. Nicolescu25 definete networkingului ca sistemul de
relaiiorganizat care se manifest ntre o ntreprindere mic sau
mijlocie i stakeholderiisi, n a cror iniiere, derulare i dezvoltare
ntreprinztorul are rolul major.
Networkingul poate fi reprezentat ca o pnz de pianjen,
ntreprinztorul fiindplasat n mijlocul su.
Pnza de pianjen intreprenorial
24 Mihaila A-M, Mihaila V.,op.cit., 201025 O.Nicolescu, C.
Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i
mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008
s
S2
SSsSSS
S5 S
3
S6
I
-
n care:I - ntreprinztorulS1, S2, , S6 stakeholderii firmei
n ultimele decenii, condiionarea sensibil mai puternic a
competitivitiintreprinztorilor de networkingul dezvoltat de
ntreprinztor este generat n principal deurmtoarele procese majore:-
creterea numrului i importanei stakeholderilor pentru firma mic i
mjlocie;- dezvoltarea unei puternice tendine de externalizare a
activitilor, n special a
firmelor mari, pe care le preiau firmele mici;- extinderea
apelrii de ctre organizaie la resurse din afara sa;- dezvoltarea
rapid a informaticii i telecomunicaiilor, ce asigur un suport
netsuperior pentru comunicare.
Dintre factorii de influen ai networkingului intreprenorial se
pot meniona: nivelul de pregtire al ntreprinztorului; numrul de ani
de cnd conduce o firm; mrimea firmei, exprimat prin numrul de
persoane; intensitatea orientrii dezvoltrii firmei spre
expansiune.
Caracteristicile reelelor
Experiena demonstreaz c reelele duc lucrurile la bun sfrit
ntr-ontreprindere, mai degrab dect relaiile formale stabilite prin
organigram. Important,reele nu nlocuiesc structurile existente, ci
coexist cu ele. De fapt, ceea ce d via isuflu reelelor formale,
este existena reelelor informale din spatele lor; relaiipersonale
solide sunt eseniale i la nivel formal i la nivel informal. O reea
informaleste greu de deosebit de o simpl relaie de prietenie. Dac
doi prieteni au o scurtdiscuie nainte de o sedin i cad de acord
asupra unei strategii, nseamn oare cacioneaz n reea? Privit astfel,
activitatea n reea adaug o dimensiune social vieiiprofesionale i
poate contribui la dezvoltarea carierelor.
-
Experiena arat c, pentru a fi eficiente, reelele trebuie s aib
anumitecaracteristici26:
1. Mrimea aceast dimensiune se refer pur i simplu la
numrulparticipanilor la reea.
2. Diversitatea aceast caracteristic se refer la numrul de
categorii demembri, definite dup diverse criterii: vrst, sex,
educaie etc.
3. Densitatea se refer la numrul de legturi funcionale ntre
membri reelei.Este o msur a potenialului reelei.
4. Deschiderea face distincia ntre reele cu legturi puternice
(gti), ntreindivizi cu mare dependen i interaciuni reciproce
multiple i cele culegturi slabe, care permit interaciuni n afara
grupului, interaciuni defrontier.
5. Stabilitatea - definit de msura n care structura sau tiparul
reelei se modificn timp.
Importana reelelor
Efectele benefice generate de networking la nivelul IMM-urilor
se pot concretizan: reducerea costurilor de aprovizionare prin
amplificarea accesului la resurse;diminuarea semnificativ a
costurilor de distribuie, precum i a celor aferenteactivitilor de
marketing; comprimarea timpului de desfacere a mrfurilor;
raionalizareamicrii mrfurilor; accelerarea vitezei de circulaie a
mrfurilor; reducerea riscurilorpentru fiecare membru al reelei
etc.
Paul Burns27 consider c reelele sunt structuri importante, ele
furnizeazinformaii i oportuniti i permit ntreprinztorilor
urmtoarele: Ctigarea de noi clieni dezvoltnd relaii bazate pe
ncredere i pe reciprocitate.
Marketingul n mas poate fi costisitor n termeni de bani, dar
aceast form dedirect marketing este costisitoare mai degrab n ceea
ce privete timpul alocatdect banii.
Obinerea de cunotine despre piee complet noi i ajutor n a gsi
contacte pentru amarcheta produsele sau serviciile.
Furnizarea de cunotinte care le permit s in piept schimbrilor n
pia; a ine pasulschimbrilor pieei, un atribut al ntreprinztorilor
de succes.
S mprteasc cunotine care s-i permit s in pasul cu inovarea, i
prinasocieri s beneficieze de resurse pe care nu le-ar avea
altfel.
S capete ncredere n propriile abiliti prin interaciunea cu
persoane n aceeaisituaie lucru n mod particular benefic grupurilor
marginale (de exemplu femeilese simt n mod special nesigure n
legtur cu viaa lor intreprenorial).
26 Giber D., Carter L., Best Practices in Leadership Development
Handbook: Case Studies, Instruments,Training, Linkage Inc., San
Francisco, 2009
27 Burns P., Entrepreneurship and small business, Palgreve
Macmilan, 2011
-
Tema : OPORTUNITATEA ECONOMIC
1.Definirea oportunitii economice
Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup ce a luat
decizia de a seimplica n afaceri, l constituie identificarea unei
idei posibile de afacere din care srezulte oportuniti viabile.
O oportunitate atractiv i bine definit reprezint fundamentul,
piatra de temeliea unei afaceri de succes.
Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea
sa. Surprinztor,n lucrrile de specialitate sunt foarte puine
ncercri de definire ale oportunitiieconomice.
H. Stevenson este de prere c oportunitatea economic sau
intreprenorialreprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea
prezent i, concomitent, o credin aunei persoane (ntreprinztorul) c
este posibil realizarea sa cu succes. N. Vittal,puncteaz faptul c
opor-tunitatea, precum frumuseea, se afl n ochiul
persoaneiimplicate.
O. Nicolescu definete oportunitatea economic ca necesitate i/sau
cererepotenial de un produs sau serviciu, ntr-un anumit context,
care prin identificare, luaren considerare i satisfacere printr-un
proces economic de ctre o persoan sau grup depersoane, poate genera
profit n viitor.
Oportunitatea economic prezint concomitent mai multe
dimensiuni:
Economic constnd n capacitatea oportunitii de a genera profit n
condiiilevalorificrii sale corespunztoare;
Psihologic reflectnd vizibilitatea oportunitii doar pentru acea
sau acelepersoane capabile s o sesizeze, s o perceap;
Contextual evideniaz dependena manifestrii oportunitii de o
serie decondiii;
Prospectiv aceast dimensiune deriv din proiecia oportunitii n
viitor,anticipnd transformarea sa ntr-o realitate dorit de
ntreprinztor.
Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv,
facilitnd succesuldemersurilor intreprenoriale.
2. Surse de oportuniti economice
-
Pentru o nelegere deplin a conceptului de oportunitate economic,
este utilprezentarea principalelor categorii de surse28 ale
oportunitilor economice n funciede natura lor:
comerciale constnd n cererea efectiv i/sau potenial pentru
anumiteproduse sau servicii;
tiinifice bazndu-se pe descoperirea de noi legi, principii,
metodologii etc. cepot fi aplicate n obinerea de noi produse sau
servicii;
tehnice reprezentate de noi procese tehnologice, noi tipuri de
materii prime etc.ce pot favoriza demararea unei afaceri sau
modernizarea, diversificarea uneia dejaexistente;
juridice care prin noi componente legislative (legi, hotrri
etc.) pot stimuladiferite activiti economice;
fiscale atunci cnd prin cuantumul, modul de calcul al taxelor i
impozitelorfavorizeaz demersul antreprenorial;
bancare cu acelai rol stimulativ n situaia modificrii condiiilor
de creditaremicilor firme (diminuarea dobnzii, mrirea perioadei de
graie, reducereagaraniilor etc.);
informaionale n sensul facilitrii accesului mai rapid i mai
ieftin lainformaii, prin utilizarea sistemelor moderne de
comunicaii (ndeosebi acalculatorului);
educaionale prin dezvoltarea aptitudinilor i furnizarea
cunotinelor necesaregestionrii corespunztoare a unei afaceri;
manageriale concretizate n noi metode i tehnici de conducere
care nlesnescidentificarea i valorificarea oportunitilor.
Evaluarea oportunitilor economice
Necesitatea evalurii oportunitilor
Odat identificat oportunitatea de afaceri este necesar ca ea s
fie evaluat nmod corespunztor. Nevoia evalurii oportunitilor se
impune din dou motive29:
a) Evaluarea corect i obiectiv a oportunitilor reduce
proba-bilitatea ca deciziade a intra n afaceri s se reduc doar la
intuiie. Deseori, ntreprinztorii desucces au o intuiie deosebit n
evaluarea anselor de reuit n afaceri, nsintuiia nu este o
caracteristic universal proprie tuturor ntreprinztorilor.
Uneorintreprinztorii pot avea o viziune fixist asupra potenialului
produselor oferite,ei vznd doar obiectivul urmrit, nu i piedicile,
dificultile n realizareaacestuia.
b) Oferirea eventualilor investitori a unei evalurii
binedocumentate a afacerii. Investitorii sunt foarte ateni i
riguroi cnd investesc nafaceri i nu vor lua n considerare afacerile
care nu au pregtit documentaia
28 O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul
intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.8429
C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom,
Bucureti, 2003,p.62
-
necesar care s evalueze afacerea. Investitorii aleg doar cteva
afaceri poteniale ncare doresc s investeasc. Evalund oportunitatea,
ntreprinztorul trebuie sargumenteze i s confirme ateptrile
favorabile ale investitorilor i s infirmendoielile cu privire la
reuita afacerii.
Criterii de evaluare a oportunitilor
Evaluarea oportunitilor se face lund n considerare cteva
criterii: durata devia; mrimea pieei; protecia fa de concuren;
investiia cerut; gradul de risc;originalitatea; ctigurile
ateptate.
a) Durata de viaFiecare oportunitate are o durat de via specific
care depinde de natura afacerii.
Orice afacere parcurge 4 stadii: nceput, cretere, maturitate,
declin. Intervalul de timp ncare o investiie are un potenial maxim
de succes este denumit fereastra oportunitii.Aceast fereastr se
nchide i se deschide n funcie de condiiile pieei i de afacerea
nsine. n faza de nceput, fereastra oportunitii este larg deschis
pentru c lipseteconcurena sau este foarte redus. Pe msur ce
produsele parcurg ciclul de via,concurena crete, cerinele clienilor
se modific, profitul scade i fereastra ncepe s senchid. Trebuie
precizat c este dificil s se stabileasc momentul cnd aceast
fereastrse va nchide. Analiza atent a duratei de via i a profitului
estimat n diferite faze poateoferi o imagine a potenialului
oportunitilor.
b) Mrimea pieei.Este un criteriu esenial n evaluarea
oportunitilor cel puin din dou motive:
piaa unui produs trebuie s fie suficient de mare pentru a fi
atractiv; mrimea pieeipoate influena nivelul investiiilor cerut
pentru exploatarea ei.De regul este de preferat o pia ct mai mare.
Uneori sunt de preferat i pieele mici,ntruct pieele mari atrag
concureni, iar investiiile pot fi destul de mari. Princoncentrarea
pe o ni de pia specializat, o firm nou poate elimina
cheltuielileocazionate de distribuia extensiv i organizarea vnzrii.
Niele de pia pot oferiavantaje firmelor noi dispunnd de resurse
limitate.
c) Protecia fa de concureni.Pentru ca o idee de afaceri s devin
o oportunitate viabil ea trebuie s fie
protejat fa de concuren. Cel mai sigur mod de protecie se face
prin patente, mrci defabric, sau mrci de comer. Uneori este foarte
dificil de a asigura protecie pe toatdurata produsului (de exemplu
produsele electronice au mari dificulti n recuperareacheltuielilor
de cercetare-dezvoltare datorit rapiditii apariiei produselor
concurente).
d) Investiia cerut.O oportunitate de afaceri este cu att mai
viabil cu ct investiia cerut nu este
prea mare. n multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare
i nu aduce destul derepede elemente substaniale ntreprinztorului.
Finanrile succesive reduc participareaacestuia la un nivel care
nu-i rspltete efortul depus i riscul asumat. O
oportunitatecostisitoare, dei dezirabil poate deveni prohibitiv
pentru ntre-prinztorul care nu are
-
1
2
3
4
Depinde de persoan
Depindede mediu
Depindede factorul timp
Oportunitateaeconomic
Depinde de accesul la resurse
suficient capital. n acest fel, multe idei de afaceri valoroase
nu se vor fructifica pentru cntreprinztorul nu deine nici parial
capitalul pentru investiii (adesea, investitorii dorescca
ntreprinztorii s se implice i din punct de vedere financiar
suficient de mult).
e) Gradul de risc.Orice afacere presupune asumarea unui anumit
risc. Acesta nu trebuie s fie prea
mare i nici hazardat. Riscul asumat trebuie s fie calculat.
Gradul de risc depinde de:nivelul capitalului investit; perioada de
timp; gradul de noutate al produsului; gama defabricaie; gradul de
imitare al produsului.
Dac ntreprinztorul deine o singur afacere gradul de risc este
mai mare. Dacntreprinztorul va finana mai multe afaceri i va
dispersa riscul.
f) Originalitatea.O afacere va avea succes mai mare cu ct va fi
mai original. Originalitatea poate
varia de la o singur adaptare la o idee cu totul nou.
Originalitatea este determinat deperioada de timp. Ea se
concretizeaz de cele mai multe ori prin diferenierea
produsului.Preul nu va constitui o problem atunci cnd produsul ofer
avantaje superioare fa deprodusele concurenilor.
g) Ctiguri acceptabile.O oportunitate trebuie s asigure un ctig
acceptabil pentru a justifica asumarea
riscului antreprenorial. Termenul acceptabil este o noiune
relativ care depinde de: - volumul capitalului investit;- termenul
de recuperare al investiiei;- gradul de risc asumat;- alternativele
existente.Oportunitile de afaceri care presupun un capital
substanial, o durat mare de
recuperare i grad de risc ridicat nu pot fi luate n considerare
dei pot aduce venituriconsiderabile n timp. Un ctig este considerat
acceptabil numai dac se ia n considerarecostul de oportunitate care
variaz de la o perioad la alta, astfel, ceea ce poate fi
atractivpentru o persoan poate fi neatractiv pentru alta datorit
unei disponibiliti mai atractive.
Determinrile oportunitii economice
n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint
un ansamblu depatru determinri, inserate n figura urmtoare:
-
Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si
Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, EdituraEconomica,
2008
Figura nr. 9 Determinrile oportunitii economiceDintre cele patru
determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul,
potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea
economic, o identific ianalizeaz, stabilete un demers pragmatic de
valorificare i elementul cel maiimportant decide i acioneaz asupra
respectivei situaii pentru a obine profit.Celelalte trei determinri
contextual, material i temporal se manifest n cea maimare parte tot
prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s
poatidentifica i fructifica poteniala oportunitate economic,
transformnd-o ntr-ooportunitate economic real - devenind astfel un
autentic ntreprinztor trebuie sposede anumite abiliti pragmatice,
cunotine teoretice, contacte cu persoane iorganizaii i anumite
resurse semnificative din punct de vedere al
oportunitiirespective.
Tema : Planul de afaceri
3.2.1. Definirea planului de afaceri
ntr-o economie de pia ce funcioneaz corespunztor, majoritatea
firmelor
ncearc s-i sporeasc profitul prin cucerirea de noi segmente de
pia, prinintroducerea n fabricaie a noi produse, prin oferirea de
noi servicii care s le creeze unavantaj competitiv fa de concuren;
altele ncearc o modificare a strategiei pentrueliminarea
rezultatelor negative datorate fie unor deficiene manageriale, fie
regresuluisectorului n care activeaz; de asemenea, n permanen, apar
noi firme ce ncearc s sepoziioneze ct mai favorabil ntr-o economie
de pia n continu schimbare. Toateaceste modificri n mediul
afacerilor au un element comun, planificarea.
Concretizareaaciunilor de planificare se realizeaz prin ntocmirea
unor planuri de afaceri. Ce este unplan de afaceri ? n literatura
de specialitate se ntlnesc numeroase definiii, cum ar fi:un plan de
afaceri precizeaz inteniile proprietarilor unei ntreprinderi, care
se va creasau exist, cile i metodele prin care managerii doresc s
le aduc la ndeplinire icalculeaz rezultatele anticipate pe o
perioad de timp"; planul de afaceri este modulpreferat de
comunicare ntre ntreprinztori, potenialii investitori i creditori";
sau uninstrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte
managerilor din cadrul firmei nvederea creterii eficienei activitii
acesteia i, pe de alt parte investitorilor, bancherilori n general
oricrui partener posibil, industrial, comercial, social etc., crora
le permites ia cunotin de perspectivele de evoluie30.
30Alexandru Isaic Maniu( coord)., Evaluarea, fezabilitatea,
planul de afaceri i riscurile activitii economice, Ed. Independena
Economic, Piteti, 2004.
-
ntr-o prim faz, planul de afaceri constituie un document intern
al firmei,ulterior el putnd s devin, prin dezvoltri i actualizri,
un document exterior deprezentare destinat potenialilor
parteneri.
O alt definiie, mai complet, a planului de afaceri este
urmtoarea - o metodantreprenorial-managerial de proiectare i
promovare a unei afaceri noi sau dedezvoltare semnificativ a unei
afaceri existente, pornind de la identificarea uneioportuniti
economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se
dimensioneazi structureaz principalele resurse i activiti necesare,
demonstrnd c aceasta esteprofitabil, c merit s fie sprijinit de
potenialii stakeholderi.31
Planul de afaceri poate lua diferite forme, de la un document
produs n modprofesionist, la un manuscris care servete ca
documentaie pentru scopurile, obiectivele,strategiile i tacticile
firmei. n orice form de prezentare, un plan de afaceri este
oreprezentare scris simpl i clar a orientarii firmei, a modului cum
ii va realizaobiectivele propuse i cum va arat n urmtorii 3-5 ani,
odat ce inta vizat a fost atins.
Considerat ca o veritabil "hart a succesului"1, planul de
afaceri, dei nu lgaranteaz, ajut la anticiparea riscurilor,
monito-riznd evoluia organizaiei i fiindprincipalul reper n
corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.
n condiiile unor resurse financiare modeste, specifice de altfel
IMM-urilor,planul de afaceri reprezint principalul mijloc (adesea
unicul) de a atrage capital, de aconvinge poteniali investitori,
demonstrnd practic viabilitatea afacerii.
Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de
autoedificarepentru cei ce comand i/sau realizeaz planul de afaceri
asupraprofitabilitii i viabilitii demersului intreprenorial de
valorificare aoportunitii economice. Practica demonstreaz c exist
frecvent o marediferen ntre fezabilitatea i profitabilitatea unei
oportuniti economice, aacum apare la prima vedere i ceea ce rezult
dup realizarea planului de afaceri.Analiza sistematic a unui set
cuprinztor de informaii, structurate riguros iutiliznd anumite
metode i tehnici, asigur ntotdeauna o cunoatere maiprofund a
aspectelor implicate de valorificarea oportunitilor economice
ipregtirea mai minuioas i eficace a acesteia. Altfel formulat,
elaborareaplanului de afaceri asigur un control al strii de sntate
a demersuluiintreprenorial avut n vedere. Nu de puine ori
elaborarea planului de afaceriarat c afacerea dorit nu este
profitabil, mpiedicndu-ne astfel s facemgreeala foarte costisitoare
de a demara activiti care nu vor fi profitabile i dea aloca resurse
care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a
afacerii. Prinplanul de afaceri se stabilesc obiectivele de
realizat, durata i succesiuneaactivitilor necesare, dimensiunea
resurselor alocate i principalii parametri demarketing, financiari,
tehnici, de personal i manageriali de considerat. Sejaloneaz astfel
n mod riguros construcia afacerii pentru a fi profitabil.
31 O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i teme
managenale, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 117.
1 R.LLoyd, H.P.Muth, F.H. Gerlach: planul de afaceri,
Coediie:Casa de ditur Capital i Ed.Expert, 1997, p.3
-
c) Planul de afaceri este un instrument major n finanarea
ntregii afaceri.Prin intermediul su se dimensioneaz resursele
financiare necesare demarriii finalizrii aciunii intreprenoriale.
Concomitent, planul de afaceri, prin toateelementele ncorporate,
ofer argumentele necesare conv