CAPTULO 8ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACINDepartamentalizacin; Es
agrupar actividades y personas en fracciones de una
empresa.DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN DE LA EMPRESA:Agrupar las
actividades de acuerdo a las funciones de una empresa, como
Produccin, Ventas y Finanzas. La departamentalizacin funcional es
la base del ms amplio uso para organizar actividades y est presente
en algn nivel de la estructura de la organizacin en cada empresa.
Las caractersticas de las funciones de Ventas, Produccin y Finanzas
son tan reconocidas y comprendidas que representan la base no solo
de la organizacin departamental sino tambin la departamentalizacin
hasta del ms alto nivel. La coordinacin entre departamentos puede
lograrse a travs de regla y procedimientos.DEPARTAMENTALIZACIN POR
TERRITORIO O GEOGRAFAEs comn en empresas que operan en reas
geogrficas amplias. Son importantes en un rea o territorio
determinado sean agrupadas y asignadas a un gerente. Este tipo de
clasificacin es atractiva para empresas de gran escala o compaas
con dispersin fsica o geogrfica.DEPARTAMENTALIZACIN POR GRUPO DE
CLIENTES Agrupar actividades que refleje un inters primario en los
clientes. Alienta el enfoque de las necesidades de los clientes.
Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los
clientes.DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS Agrupamiento de
actividades segn producto o lneas de productos en especial en
grandes empresas de lnea mltiple a gran escala. Permite a la alta
gerencia delegar a un ejecutivo de divisin autoridad sobre las
funciones de manufactura, ventas, servicios o reingeniera. Es
importante evitar la SobreSimplificacin que es reducir el costo
indirecto por gastos de operar las oficinas principales.ORGANIZACIN
MATRICIAL La combinacin de patrones de departamentalizacin
funcionales y proyecto o productos en la misma estructura de la
organizacin. Tambin llamada de Rejilla o Administracin de Proyecto
o Producto. Entre sus ventajas encontraremos que se orienta a
resultados finales. Mantiene la responsabilidad producto-utilidad.
Pero existen desventajas como existencia de conflicto en la
autoridad organizacional. Este tipo de organizacin ocurre
frecuentemente en la construccin.
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN)Negocios especficos
establecidos como unidades de una compaa ms grande para asegurar
que ciertos productos o lneas de productos sean promovidos y
manejados como si cada uno fuese una empresa independiente. Para
poder ser un UEN una empresa debe de cumplir ciertos requisitos:
Tener su propia misin. Tener grupos de competidores
definidos.COMPETENCIA CENTRALEs el aprendizaje colectivo de la
organizacin, en especial la capacidad de coordinar las distintas
habilidades de produccin y la integracin de estas habilidades en lo
que se llama Flujo de Tecnologa.LA ORGANIZACIN VIRTUALGrupo de
empresas o personas independientes conectadas, generalmente a travs
de la tecnologa de la informacin. Estas empresas pueden ser
proveedores, clientes y hasta compaas competidoras.La
departamentalizacin es un mtodo para disponer actividades y
facilitar el cumplimiento de los objetivos. El anlisis que antecede
al mtodo de la departamentalizacin de alternativa nuestra que cada
mtodo rinde ciertas ganancias e incluye costos.
CAPITULO 9AUTORIDADES DE LNEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACIN DE
FACULTADES DE DECISIN Y DESCENTRALIZACINAUTORIDAD Y PODERPoder:
Capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las
creencias o acciones de oreas personas o grupos. Autoridad: Es el
derecho de una posicin de ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otros.DELEGACIN DE FACULTADES DE DECISIN
(EMPOWERMENT)Significa que empleados, gerentes o equipos de todos
los niveles de la organizacin reciben el poder de tomar decisiones
sin solicitar autorizacin de sus superiores. El poder debe ser
igual a la responsabilidad. (P=R) Poder mayor que la
responsabilidad (P>R) Responsabilidad mayor que el poder.
(R>P)El creciente inters en la delegacin de facultades de
decisin se debe en parte al surgimiento de la competitividad
global, la necesidad de responder con rapidez a las demandas y
expectativas de los clientes y una fuerza de trabajo mejor educada
que exige mayor autonoma. La administracin efectiva requiere de la
delegacin de facultades de decisin sea sincera, basado en confianza
mutua acompaada de informacin relevante para que los empleados
puedan realizar sus tareas y de debe de otorgar a personas
competentes. Los empleados deben de ser recompesados por ejercer su
facultad de decidir.PRINCIPIOS DE AUTORIDAD DE LNEA, PERSONAL DE
STAFF Y AUTORIDAD FUNCIONAL.La autoridad de lnea da a un superior
una lnea de autoridad sobre un subordinado. Existe en todas las
organizaciones como una escala no interrumpida o una serie de
pasos.Principio escalar: Cuando ms clara sea la lnea de autoridad
de la mxima posicin de gerencia en una empresa. Por lo tanto este
principio se manifiesta en la Autoridad de Lnea, es la relacin en
la que un superior ejerce supervisin directa sobre un
subordinado.Personal de Staff: Su funcin es investigar, buscar y de
dar asesora a los gerentes de lnea.
Autoridad Funcional: Es el derecho delegado a un individuo o a
un departamento para controlar los procesos, practicas y polticas
especificas, u otros asuntos relacionados con actividades
realizadas por personal de otros departamentos. La autoridad
funcional puede ser asignada por un puesto de lnea a otro puesto de
lnea o a un puesto de apoyo. Descentralizacin de la
autoridadDispersin de la autoridad en la organizacin, es decir la
discrecin conferida a las personas para utilizar su juicio en la
toma de decisiones y dar instrucciones.Descentralizacin es la
tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones en una
estructura organizada. La Centralizacin tiene diferentes tipos:
Centralizacin de desempeo: se refiere a la concentracin geogrfica.
Centralizacin departamental: se refiere a la concentracin de
actividades especializadas, por lo comn en un departamento.
Centralizacin de la administracin: es la tendencia de restringir la
delegacin de toma de decisiones. Los gerentes en la cima de la
jerarqua organizacional tiene un alto grado de autoridad.La
descentralizacin como filosofa y polticaLa descentralizacin implica
algo ms que delegar, refleja una filosofa de organizacin y
administracin. Requiere de una seleccin cuidadosa de que decisiones
impulsar hacia debajo de la estructura de la organizacin y cuales
decisiones retener en la cima. Una poltica de descentralizacin
afecta todas las reas de la administracin y pueda ser vista como un
elemento esencial de un sistema gerencial.Delegacin de autoridadLa
autoridad se delega cuando un superior otorga discrecin a un
subordinado para tomas decisiones. El proceso de delegacin
incluye:1. Determinar los resultados esperados de una posicin.2.
Asignar tareas a la posicin.3. Delegar autoridad esas tareas.4.
Hacer responsable a la persona que ocupa esa posicin del
cumplimiento de las tareas.El arte de delegar no es ms que un
elemental acto de la administracin. Para poder delegar se requiere
de ciertas actitudes personales como lo son.ReceptividadUn atributo
subyacente de los gerentes que delegaran autoridad es la disposicin
de dar una oportunidad a las ideas de otras personas. El gerente
que sabe como delegar debe de tener un mnimo del factor NIA y ser
capaz no solo de recibir bien las ideas de otros, sino de ayudarlos
a presentar ideas y felicitarlos por su ingenio.Disposicin de
concederUn gerente que delega autoridad con efectividad debe de
estar dispuesto a conceder el derecho de tomar decisiones a sus
subordinados. Si el tamao o complejidad de la organizacin obliga a
la delegacin de autoridad. La delegacin no es un proceso, pues
requiere disciplina de las posiciones ms altas.Disposicin a
permitir errores a los subordinadosTodos cometemos errores, debe
permitirse que un subordinado tenga algunos y su costo debe de ser
considerado como una inversin en el desarrollo personal. Puede
evitarse errores serios o repetitivos en mayor grado sin nulificar
la delegacin o entorpecer el desarrollo de un
subordinado.Disposicin de confiar en los subordinadosLos superiores
no tienen otra alternativa que confiar en sus subordinados, ya que
la delegacin implica una actitud de confianza entre ellos. Un
superior pospone la delegacin con la idea que los subordinados aun
no tienen la experiencia suficiente.Disposicin de establecer y
utilizar controles ampliosCon frecuencia la renuncia a delegar y
confiar en los subordinados proviene de una planeacin inadecuada
del superior y es comprensible el temor a perder el control.Gua
practica para una delegacin exitosa
.CAPITULO 10ORGANIZACIN EFECTIVA Y CULTURA
ORGANIZACIONALOrganizar supone el desarrollo de una estructura
internacional de roles para un desempeo efectivo. Requiere de una
red de centros de decisin y comunicacin para coordinar esfuerzos
hacia las metas del grupo y de la empresa.PLANIFICACIN DE LA
ORGANIZACINImplica trazar las principales lneas de organizacin,
considerar la filosofa organizacional de los gerentes de las
empresas y trazar las relaciones de autoridad consecuente. No
obstante un plan de organizacin apropiado constituye un estndar, al
compararlo con la estructura actual, los lderes de las empresas
saben que cambios hacer cuando sea posible.Si el personal
disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede o no
se le debe de hacer a un lado, la nica eleccin es modificar la
estructura para ajustarla a capacidades, actitudes o limitaciones
individuales. Planificar la estructura de la organizacin ayuda a
determinar necesidades de personal futuras y los programas de
capacitacin requeridos.Una de las ventajas de planificar las
organizaciones es evitar la inflexibilidad organizacional. Es decir
empresas que llevan operando varios aos de la misma forma y no
tienen capacidad de adaptarse al cambio lo cual los puede llevar a
la quiebra total. Otra manera de evitar la inflexibilidad es a
travs de la Reorganizacin la cual se da por varios motivos:
Adquisicin o venta de propiedades. Cambios en las lneas de
productos o mtodos de marketing. Ciclos de empresas. Influencias
competitivas. Nuevas tcnicas de produccin. Polticas sindicales,
polticas reglamentarias y fiscales de gobierno. Modificaciones con
base a ideas formuladas a travs de la experiencia anterior. Por
deficiencias en una estructura existencia. La construccin de
imperios.HACER EFECTIVO EL TRABAJO DEL PERSONAL DE APOYOEl problema
lnea-staff no solo es uno de los ms difciles que las organizaciones
enfrentan, sino la fuente de una ineficiencia muy grande. Resolver
este problema requiere gran habilidad gerencial, cuidadosa atencin
a los principios y paciente enseanza del personal.
COMPRENDER LAS RELACIONES DE AUTORIDADLa naturaleza de las
relaciones de autoridad si quieren resolver los problemas entre
personal de lnea y apoyo. Lnea y staff son relaciones de autoridad
y muchos puestos tienen elementos de ambos. La relacin de lnea
requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas. La relacin de staff
por otra implica el derecho de asistir y aconsejar. En suma la lnea
puede decir pero el staff debe vender (sus recomendaciones).HACER
QUE LA LNEA ESCUCHE AL STAFFLos gerentes de lnea deben ser
alentados u obligados a consultar al personal de apoyo. Las
empresas haran bien en adoptar la prctica de asistencia staff
obligatoria en donde la lnea debe escuchar al personal de
apoyo.MANTENER INFORMADO AL PERSONAL DE APOYOLos especialistas
deben cuidar que sus recomendaciones solo se ocupen de asuntos de
su competencia y los gerentes operativos no depender por completo
de una recomendacin si solo se ocupa de parte de un
problema.REQUERIR EL TRABAJO ASESOR COMPLETOEl personal de apoyo es
quien soluciona problemas, no quien los crea. Dan problemas a los
gerentes cuando su asesora es indecisa o vaga, sus conclusiones son
errneas, un trabajo asesor completo implica la presentacin de una
recomendacin clara con base en la consideracin plena de un
problema, aprobacin de las personas que se vern afectadas,
sugerencias para evitar las dificultades involucradas.HACER DEL
TRABAJO STAFF UNA FORMA DE VIDA ORGANIZACIONALComprender la
autoridad asesora sienta las bases para una forma de vida
organizacional. Donde quiera que el personal asesor esta
involucrado su responsabilidad es desarrollar y mantener un clima
de relaciones personales favorables. La tarea del asesor es
contribuir a fortalecer la imagen de gerentes de lnea responsables
y ayudarlos a hacer un mejor trabajo.Las compaas tambin contratan
la asistencia de empresas profesionales como consultoras para
proporcionar asesora a los gerentes de lnea.EVITAR CONFLICTOS
MEDIANTE LA CLARIFICACINUna causa importante de los conflictos en
las organizaciones es que las personas no comprendan sus
asignaciones y las de sus compaeros de trabajo.
ORGANIGRAMAIndica como estn ligados los departamentos a lo largo
de las principales lneas de autoridad. El organigrama tambin revela
a los gerentes y el personal nuevo como se ligan a la estructura
como un todo.Muestra las relaciones de autoridad formal y omite
muchas relaciones informales e informacionales significativas.
Descripciones del puestoCada posicin gerencial debe estar
definida una buena descripcin del puesto informa a todos las
responsabilidades del ocupante. La descripcin tambin aclara la
autoridad de la posicin y establece la serie de objetivos
verificables para las reas de resultados finales, como medio de
control sobre la organizacin la descripcin de la posicin aporta un
estndar contra el cual juzgar si una posicin es
necesaria.Garantizar la comprensin de la organizacinTodos los
miembros de una empresa deben comprender la estructura de su
organizacin para que funcione. Esto requiere enseanza debido a que
la organizacin formal complementa con la organizacin
informal.ENSEAR LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACINUn informe de la
filosofa organizacional, programas, organigramas y un perfil de
descripciones de puestos ayuda mucho a comprender la organizacin.
Si la estructura organizacional se pone por escrito con palabras y
graficas tiene una mejor oportunidad de ser clara que si no se
escribe.IDENTIFICAR LA IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN INFORMAL Y LA
RED DE RELACIONES INTERNAOrganizacin formal funcione con
efectividad es identificar y aprovechar a plenitud la organizacin
informal. Muchas organizaciones informales surgen de la organizacin
formal en la que operan, uno de los ejemplos mas destacados de la
organizacin informal la que parece existir en cada departamento y
organizacin es el conocido como la vid o red natural de
relaciones.LA RED NATURAL DE RELACIONESLa organizacin informal
existe cuando los miembros de una organizacin formal se conocen lo
suficiente para pasarse informacin que esta relacionada de alguna
forma con la empresa, prospera con informacin no disponible para
todo el grupo ya que sea porque es considerada confidencial. Hasta
los gerentes que conscientemente informa a los empleados a travs de
boletines o peridicos de la compaa nunca revela toda la informacin
de inters de maneta tan completo o rpida como para que la vid
pierda su propsito, ya que todas las formas de organizacin informal
atienden necesidades de comunicacin esenciales, la vid es
inevitable y valiosa.BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIN INFORMALLa
organizacin informal trae cierta cohesin a la organizacin formal.
Imparte a los miembros de una organizacin formal un sentido de
pertenencia, estatus autorrespeto y satisfaccin.PROMOVER UNA
CULTURA DE ORGANIZACIN APROPIADALa efectividad de una organizacin
tambin esta influida por la cultura de la misma que afecta la forma
como se desarrollan las funciones gerenciales de planeacin,
organizacin, asignacin de personal de apoyo, dirigir y
controlar.DEFINIR LA CULTURA DE LA ORGANIZACINCultura es la gua
general de comportamiento creencias compartidas y valores que los
miembros tienen en comn. La cultura puede ser inferida de lo que
las personas dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente
organizacional. Incluye el aprendizaje y transmisin de
conocimientos, creencias y patrones.LA INFLUENCIA DEL LDER EN LA
CULTURA DE LA ORGANIZACINUn valor se puede definir como una
creencia relativamente permanente acerca de que es apropiado y que
no, que gua las acciones y el comportamiento de los empleados en el
cumplimiento de las metas de la organizacin. Los valores pueden
considerarse una forma de ideologa que penetra las decisiones
diarias. La cultura de organizacin creada por los lideres
corporativos puede resultar en funciones gerenciales desarrolladas
de maneras muy distintas.Cambiar una cultura puede requerir un
largo tiempo hasta de 5 a 10 aos. Exige cambiar valores, smbolos,
mitos y comportamientos. Puede requerir primero comprender la
antigua cultura, luego identificar una subcultura en la organizacin
y recompensar a los que viven esta nueva cultura. Las recompensas
no necesitan ser en trminos financieros.La visin clara de un
propsito comn exige compromiso. Mas aun cuando las personas
participan en el proceso de toma de decisiones y ejercen
autodireccin y autocontrol, se sie4nten comprometidas con sus
propios planes. Pero los valores adoptados deben ser reforzados
mediante recompensas e incentivos, ceremonias, historias y acciones
simblicas.
CAPITULO 11ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOSEs por
este motivo que el desaparecido Rensis Likert y sus colegas
sugirieron llevar cuentas de los valiosos activos humanos, a travs
del proceso que llamo Contabilidad de los recursos humanosLo
importante aqu es el reconocimiento de que la integracin de
personal es una funcin crucial de los gerentes, la cual bien puede
determinar el xito a fracaso de la empresa.DEFINICION DE LA
INTEGRACION DE PERSONAL: La funcin gerencial de la integracin de
personal (staffing) se define como cubrir y mantener cubiertas las
posiciones en la estructura de la organizacin, ubicar los talentos
disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar,
planear las carreras, compensar y capacitar, o de otra forma
desarrollar candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que
puedan cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia.La teora de
la administracin considera la integracin de personal como una fase
de organizar, integrar personal se identifica como una funcin
gerencial separada por varios motivos.FACTORES QUE AFECTAN EL NMERO
Y TIPO DE GERENTES REQUERIDOSEl nmero de gerentes necesario en una
empresa depende no solo de su tamao, sino de la complejidad de la
estructura de organizacin, los planes de expansin y la tasa de
rotacin del personal gerencial. La relacin entre el nmero de
gerentes y el nmero de empleados no sigue ninguna regla.DETERMINAR
LOS RECURSOS GERENCIALES DISPONIBLES: EL INVENTARIO DE
ADMINISTRADORESEs mucho menos comn que las empresas mantengan un
inventario de los recursos humanos disponibles, en especial los
gerentes, a pesar del hecho de que el nmero requerido de gerentes
competentes es un requisito vital para el xito.
ANALISIS DE LA NECESIDAD DE ADMINISTRADORES: FUENTES DE
INFORMACION EXTERNAS E INTERNASLa necesidad de administradores la
determina la empresa y los planes de organizacin y ms
especficamente, un anlisis del nmero de gerentes requeridos y el
nmero disponible identificado a travs del inventario
administrativo. Pero hay otros factores, internos y externos, que
tienen influencia en la demanda y la oferta de administradores, los
factores tecnolgicos, sociales, polticos y legales tambin deben
considerarse.Tambin debemos considerar las tendencias del mercado
laboral, la demografa y la compensacin de la comunidad con respecto
a conocimientos y habilidades de la fuente laboral y la actitud
hacia la compaa.OTROS ASPECTOS IMPORTANTES DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
DE LA INTEGRACION DE PERSONALUna vez determinada la necesidad de
personal administrativo, es posible que se tengan que reclutar
varios candidatos. Esto quiere decir atraer candidatos calificados
para cubrir los roles organizacionales. La meta es colocar a las
personas en posiciones que les permitan utilizar sus fortalezas
personales y quizs, superar sus debilidades al adquirir experiencia
y capacitacion en esas habilidades en las que necesitan mejorar.A
un gerente dentro de la empresa en una nueva posicin a menudo
significa promocin, que normalmente involucra mas
responsabilidades. Ya que el reclutamiento, seleccin, colocacin y
promocin son procesos complejos, se analizaran a detalle mas
adelante.FACTORES SITUACIONALES QUE AFECTAN LA INTEGRACION DE
PERSONALLos factores externos incluyen el nivel de educacin, las
actitudes prevalecientes en la sociedad (como la actitud hacia el
trabajo), las muchas leyes y los reglamentos que afectan la
integracin de personal de manera directa, las condiciones econmicas
y la oferta y demanda de administradores fuera de la empresa.Tambin
hay muchos factores internos que afectan la integracin de personal.
Incluyen metas organizacionales, tareas, tecnologa, estructura de
la organizacin, el tipo de personas contratadas por la empresa, la
oferta y demanda de gerentes dentro de esta, el sistema de
recompensas y los diversos tipos de polticas.AMBIENTE
EXTERNOFactores en el ambiente externo afectan la integracin de
personal en varios grados. Estas influencias se pueden agrupar en
restricciones u oportunidades educacionales, socioculturales,
legales y polticas y econmicas.El ambiente econmico, que incluye la
situacin competitiva, determina la oferta y demanda externa de los
administradores.IGUALDAD DE OPORTUNIDAD: Igualdad de oportunidad en
el empleo. Prohben prcticas de empleo que discriminan con base en
raza, color, religin, origen nacional, sexo o edad (en rangos de
edades especificados). Estas leyes afectan la integracin de
personal, ya que el reclutamiento y seleccin para promocin deben
cumplir con ellas.MUJERES EN LA ADMINISTRACIONLas mujeres han
logrado un notable avance al obtener puestos de responsabilidad en
las organizaciones.DIVERSIDAD EN EL CENTRO DE TRABAJOLas
organizaciones de hoy tienen una fuerza de trabajo muy diversa a
nivel mundial.La fuerza de trabajo diversa tiene implicaciones para
la integracin de personal como reclutamiento, seleccin, capacitacin
y desarrollo, flexibilidad de los programas de trabajo, acciones
afirmativas, disposiciones para prevenir el acoso sexual y el
establecimiento de una cultura de organizacin apropiada.INTEGRAR
PERSONAL EN EL AMBIENTE INTERNACIONALDebemos ver ms all del
ambiente externo inmediato e identificar los cambios mundiales
derivados primordialmente de la avanzada tecnologa de la
comunicacin y la existencia de corporaciones multinacionales.La
actitud geocntrica es la base para contemplar la organizacin como
una entidad mundial involucrada en la toma de decisiones mundiales,
que incluye decisiones de integracin de personal.Las compaas tienen
tres puntos fuertes para cubrir posiciones en las operaciones
internacionales: 1) Administradores del pas de origen de la
empresa. 2) Administradores del pas husped. 3) Administradores de
terceros pases. Esto facilita no solo la planeacin, sino el
control.AMBIENTE INTERNOLos factores internos seleccionados para
este anlisis se refiere a la integracin de posiciones gerenciales,
con personal dentro de la empresa, as como del exterior, y
determinar la responsabilidad de la integracin de
personal.PROMOCION INTERNAOriginalmente, la promocin interna
implica que los obreros avanzaban a posiciones de supervisin de
primera lnea y luego ascendan por la estructura de la organizacin.A
menudo los altos gerentes se inclinan a escoger el camino fcil y
evitarse problemas al seleccionar a alguien fuera.Promover dentro
de la empresa no solo tiene valores positivos relativos a la moral,
el compromiso a largo plazo de los empleados con la compaa y la
reputacin de la empresa, tambin permite que esta aproveche la
presencia de gerentes potencialmente buenos entre sus
empleados.PROMOCION INTERNA EN COMPAIAS GRANDESUna poltica de
promocin interna puede ser bastante adecuada para compaas muy
grandes. Organizaciones con y sin fines de lucro grandes por lo
comn tienen tanta gente calificada que la promocin interna en
realidad se acerca a una condicin similar a una poltica de
competencia abierta.POLITICA DE COMPETENCIA ABIERTALos
administradores decidirn si los beneficios de una poltica de
promocin interna superan sus limitaciones. El principio de
competencia abierta al abrir posiciones vacantes a las personas
mejores calificadas disponibles, ya sea dentro o fuera de la
empresa.Una poltica de competencia abierta es un medio mejor y ms
honesto para asegurar la competencia gerencial, que la promocin
obligatoria interna. Si la moral se protege al aplicar una poltica
de competencia abierta, la empresa debe tener mtodos justos y
objetivos de evaluacin y seleccin de su personal.RESPONSABILIDAD EN
LA INTEGRACION DE PERSONALSi bien la responsabilidad tiene la
integracin de personal debe estar en cada gerente en cada nivel, la
responsabilidad final debe recaer en el director ejecutivo y el
grupo hacedor de polticas de altos ejecutivos.
SELECCIN: IGUALAR A AL PERSONA CON EL PUESTOLa seleccin de estos
es uno de los pasos ms crticos de todo proceso de administrar. La
seleccin es el proceso de elegir entre candidatos, dentro de la
organizacin o fuera, a la persona adecuada para el puesto actual o
para posiciones futuras.INTRODUCCION AL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA
SELECCINDado que los administradores calificados son crticos para
el xito de una empresa, un enfoque sistemtico es esencial en la
seleccin de administradores y la evaluacin de necesidades presentes
y futuras de personal gerencial.El plan de requisitos gerenciales
se basa en los objetivos, pronsticos, planes y estrategias de la
empresa.Para cumplir los requisitos organizacionales, los gerentes
reclutan, seleccionan, colocan y promueven personas.Los gerentes
recin colocados realizan sus funciones gerenciales y no gerenciales
(como marketing) y el desempeo gerencial resultante determina
eventualmente el desempeo de la empresa.REQUISITOS DE LA POSICION Y
DISEOO DEL PUESTOSeleccionar un administrador con efectividad
requiere una comprensin clara de la naturaleza y propsito de la
posicin a cubrir.IDENTIFICAR REQUISITOS DEL PUESTOAl identificar
los requisitos del puesto, las empresas deben contestar preguntas
como: Qu debe hacerse en este puesto? Cmo se hace? Qu antecedentes
de conocimientos, actitudes y habilidades se requieren?Muchas
empresas tambin incluyen objetivos y resultados esperados en las
descripciones de puesto.ALCANCE APROPIADO DEL PUESTOUn puesto
definido de manera estrecha no presenta retos, ninguna oportunidad
de crecimiento y ningn sentido de logro. En otra parte, el puesto
no debe ser tan amplio que no pueda manejarse con efectividad.
CUMPLIR LAS HABILIDADES GERENCIALES REQUERIDAS POR DISEO DEL
PUESTOEn general, el diseo del puesto debe empezar con las tareas a
cumplir. Por lo comn, el diseo es lo bastante amplio para acomodar
las necesidades y deseos de las personas.La descripcin de puesto,
entonces, debe proporcionar una idea clara de los requisitos de
desempeo para una persona en una posicin en particular, pero tambin
debe permitir cierta flexibilidad para que el empleador pueda
aprovechar las caractersticas y capacidades individuales.Cualquier
descripcin de posicin es contingente al puesto en particular y a la
organizacin.DISEO DEL PUESTOLas personas pasan mucho tiempo en el
trabajo y, por lo tanto, es necesario disear puestos para que los
individuos se sientan bien con su trabajo. Esto requiere una
estructura de trabajo apropiada en trminos de contenido, funcin y
relaciones.DISEO DE PUESTOS PARA INDIVIDUOS Y EQUIPOS DE TRABAJOEl
enfoque del diseo de puestos puede estar en la posicin individual,
o en grupos de trabajo. Primero, los puestos individuales se pueden
enriquecer al agrupar tareas en unidades naturales de trabajo
naturales. Un segundo enfoque relacionado es combinar varias tareas
en un solo puesto. Una tercera forma de enriquecer el puesto seria
establecer relaciones directas con el consumidor o cliente. Cuarto,
debe establecerse una realimentacin rpida y especifica en el
sistema cuando sea apropiado. Quinto los puestos individuales se
pueden enriquecer mediante cargas verticales del puesto, lo cual
significa incrementar la responsabilidad de los individuos de
planear, hacer y controlar su trabajo.Los puestos deben ser
diseados para que los grupos tengan una tarea completa a realizar.
Mas aun, se puede dar una gran autonoma a los equipos en la forma
de autoridad y libertad de decidir que tan bien se realizaran los
trabajos, lo que tiene a inducir la cooperacin, mas que la
competencia entre los miembros del equipo.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEO DEL PUESTOAl disear puestos,
se toman en cuenta los requisitos de la empresa. Incluyen
diferencias individuales, la tecnologa involucrada, los costos
asociados con la reestructuracin de los puestos, la estructura de
la organizacin y el clima interno.La naturaleza de la tarea y la
tecnologa relacionada con el puesto, tambin se deben
considerar.Tambin deben tomarse en cuenta la estructura de
organizacin. Los puestos individuales se ajustaran a la estructura
mundial.Influye en el diseo del puesto, los grupos pueden funcionar
bien en una atmosfera que fomenta la participacin, el
enriquecimiento del puesto de trabajo autnomo, en tanto que pueden
no ajustarse a una empresa con un enfoque autocrtico de arriba
abajo al liderazgo gerencial.HABILIDADES Y CARACTERISTICAS
PERSONALES NECESARIAS EN LOS ADMINISTRADORESPara ser efectivos, los
administradores necesitan ciertas habilidades: tcnicas, humanas,
conceptuales, y de diseo. La importancia relativa de estas
habilidades vara de acuerdo con el nivel en la organizacin. Adems,
tambin se buscan en los gerentes capacidades analticas y de solucin
de problemas y ciertas caractersticas personales.CAPACIDADES
ANALITICAS Y DE SOLUCION DE PROBLEMASUna de las habilidades
deseadas en los gerentes que con frecuencia se menciona es la
capacidad analtica y de solucin de problemas. Deben analizar el
ambiente e identificar, mediante un proceso racional, aquellos
factores que interfieren con las oportunidades. As, las habilidades
analticas sern utilizadas para encontrar las necesidades de
clientes actuales o potenciales y luego satisfacer esas necesidades
con un producto o servicio. Se ha demostrado ampliamente que este
enfoque de buscar oportunidades puede significar el xito de la
corporacin.CARACTERISTICAS PERSONALES NECESARIAS EN LOS
ADMINISTRADORESEl deseo de administrar; la capacidad de comunicar
con empata; integridad y honestidad; y experiencia como gerente,
que es una caracterstica muy significativa.
EL DESEO DE ADMINISTRAREl administrador exitoso tiene un fuerte
deseo de administrar, de influir en otros y de obtener resultados a
travs de los esfuerzos de equipo de los subordinados. Ciertamente,
muchas personas quieren los privilegios de las posiciones
gerenciales, que incluyen estatus y salario elevado, pero carecen
de la motivacin bsica para alcanzar resultados al crear un ambiente
en el que las personas trabajan juntas hacia metas comunes. El
deseo de administrar requiere esfuerzo, tiempo, energa y, por lo
comn, largas horas de trabajo.HABILIDADES DE COMUNICACIN Y
EMPATIAOtra caracterstica importante de los administradores es la
capacidad de comunicar a travs de reportes escritos, cartas,
discursos y discusiones. La comunicacin exige claridad, pero, aun
ms, demanda empata. Esta es la capacidad de comprender los
sentimientos de otra persona y hacer frente a los aspectos
emocionales de la comunicacin. INTEGRIDAD Y HONESTIDADLos
administradores deben moralmente ser sanos y dignos de confianza.
La integridad de los administradores incluye honestidad en asuntos
de dinero y al tratar con otros, adherencia a toda la verdad,
fuerza de carcter y comportamiento de conformidad con estndares
ticos. Muchas de estas cualidades, y otras, las han citado altos
ejecutivos de compaas importantes.DESEMPEO ANTERIOR COMO
ADMINISTRADOROtra caracterstica importante para la seleccin es el
desempeo anterior como gerente. Tal vez sea el pronstico ms
confiable del desempeo futuro de un gerente.RECLUTAMIENTO DE
ADMINISTRADORESAntes de que el reclutamiento empiece, los
requisitos de la posicin, que se relacionan directamente con la
tarea, deben ser identificados con claridad para facilitar el
reclutamiento externo.SELECCIN, COLOCACION Y PROMOCIONSeleccionar a
un administrador es elegir entre los candidatos al que mejor cumpla
los requisitos de la posicin.En el enfoque de seleccin, los
solicitantes se buscan para cubrir una posicin con requisitos
especficos; en tanto que el enfoque de colocacin, las fortalezas y
debilidades del individuo son evaluadas y se le encuentra, o hasta
se le disea, una posicin adecuada.La promocin es una medida dentro
de la organizacin a una posicin ms alta con mayores
responsabilidades y requiere habilidades mas avanzadas. EL
PRINCIPIO DE PETERLos errores en la seleccin son posibles, quizs
hasta comunes. Segn Laurence J. Peter y Raymond Hall, autores de
The Peter Principle, los administradores tienden a ser promovidos
hasta el nivel de su incompetencia. Especficamente, si un gerente
tiene xito en una posicin, este xito puede llevarlo a una promocin
y a su vez a una posicin ms alta, a menudo una que requiere
habilidades que la persona no posee.EL PROCESO DE SELECCIN,
TECNICAS E INSTRUMENTOSPara una buena seleccin, la informacin
acerca del solicitante debe ser vlida y confiable. Cuando las
personas preguntan si los datos son validos, estn preguntando si
los datos miden lo que deben medir. En la seleccin, validez es el
grado al cual los datos predicen el xito del candidato como
gerente. La informacin tambin debe tener un alto grado de
confiabilidad, un trmino que se refiere a la precisin y congruencia
de la medicin.PROCESO DE SELECCINPrimero, se establecen los
criterios de seleccin, generalmente con base en los requisitos del
puesto actuales, en ocasiones futuros, educacin, conocimientos,
habilidades y experiencia. Luego se pide al candidato que llene una
solicitud. Viene a continuacin una primera entrevista para
identificar a los candidatos mas prometedores. Informacin adicional
se puede obtener al probar si el candidato califica para la
posicin. Luego el gerente, su superior y otras personas dentro de
la organizacin realizan las entrevistas formales. Puede requerirse
un examen fsico. Por ultimo, con base en la informacin reunida, al
candidato se le ofrece el puesto, o se le informa que no ha sido
seleccionado para la posicin.ENTREVISTASVirtualmente, cada
administrador contratado o promovido por una compaa es entrevistado
por una o mas personas. A pesar de su uso generalizado, la
entrevista se toma con desconfianza como un medio confiable y
valido para seleccionar gerentes. Primero, los entrevistados sern
capacitados para saber que buscar.
Segn, los entrevistadores estarn preparados para hacer las
preguntas correctas. Hay entrevistas estructuradas,
semiestructurada, y no estructuradas. En una entrevista no
estructurada, el entrevistador puede decir algo como Hablame de su
ultimo empleo. En la entrevista semiestructurada, el entrevistador
sigue una gua de entrevista, pero tambin puede hacer otras
preguntas. En una entrevista estructurada, el entrevistador hace
una serie de de preguntas preparadas.Una tercera forma de mejorar
la seleccin es realizar entrevistas mltiples utilizando diferentes
entrevistadores.Cuarto, la entrevista es solo un aspecto del
proceso de seleccin. Se debe complementar con datos de la
solicitud, los resultados de las pruebas y la informacin obtenidad
de las personas citadas como referencias.PRUEBASLa meta primaria de
las pruebas es obtener datos sobre los solicitantes que ayuden a
anticipar su xito probable como gerentes. Algunos de los beneficios
de las pruebas incluyen encontrar a la persona mas adecuada para el
puesto, obtener un alto grado de satisfaccin en el empleo para el
solicitante y reducir la rotacin.Las pruebas de inteligencia: estan
diseadas para medir la capacidad mental y probar la memoria,
velocidad del pensamiento y la capacidad de ver relaciones en
situaciones de problemas complejos.Las pruebas de pericia y
aptitud: estan construidas para descubrir intereses, capacidades
existentes y potencial de adquirir habiliades.Las pruebas
vocacionales: estan diseadas para indicar la ocupacin mas adecuada
de un candidato, o las areas en las que los intereses del candidato
igualan los de las personas que trabajan en esas areas.Las pruebas
de personalidad: estan diseadas para revelar las caractersticas
personales de un candidato y la forma como este puede interactuar
con otros, presentando asi una medida de liderazgo
potencial.CENTROS DE EVALUACIONEl centro de evaluacin no es una
ubicacin, sino una tcnica para seleccionar y promover gerentes.
Este enfoque puede ser utilizado en combinacin con la capacitacin.
Los centros de evaluacin fueron usados primero para seleccionar y
promover a surpervisores de menor nivel, pero ahora se aplican
tambin a los gerentes de nivel medio. Sin embargo, parecen
inapropiados para altos ejecutivos. Pero su primer uso corporativo
en Estados Unidos es atribuido generalmente a la American Telephone
and TelegraphCompany en el decenio de 1950.Un centro de evaluacin
tpico hara que los candidatos hagan lo siguiente: tomar varias
pruebas psicolgicas; participar en juegos administrativos en grupos
pequeos; participar en ejercicios de de canasta, en los que se les
pide que manejen una variedad de asuntos que podran enfrentar en un
puesto gerencial; participar en un debate de grupo de algun
problema sin lder; hacer una presentacin oral breve sobre un tpico
o tema en particular.Ese elemento es la motivacin, si una persona
en verdad quiere ser gerente. Para tener esa motivacin, los
gerentes deben saber que administrar, que incluye y que se requiere
para ser un gerente exitoso.LIMITACIONES DEL PROCESO DE SELECCINPor
tanto, las tcnicas e instrumentos de seleccin no son una forma
segura de anticipar lo que las personas harn, aunque tengan la
capacidad de hacerlo.Las pruebas en si mismas, en especial la
psicolgicas, tienen limitaciones. Especficamente, la bsqueda de
cierta informacin puede considerarse una invasin a la privacia.
Adems, se ha manifestado que ciertas pruebas discriminan de manera
injusta a las mujeres o miembros de grupos minoritarios.Otras
preocupaciones mas en la seleccin y contratacin son el tiempo y
costos involucrados, que incluyen publicidad, comisiones de
agencia, pruebas, entrevistas, verificacin de referencias, exmenes
mdicos, reubicacin, orientacin y tiempo de inicio requeridos para
que el nuevo gerente se adapte al puesto.ORIENTACIN Y SOCIALIZACIN
DE NUEVOS EMPLEADOSLa seleccin de la mejor persona para el puesto
es solo el primer paso para construir un equipo de administracin
efectivo.La orientacin incluye la introduccio de nuevos empleados a
la empresa y sus funciones, tareas y personas. Las empresas grandes
por lo comn tiene un programa de orientacin formal que explica
estas caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios,
polticas y practicas generales, organizacin (divisiones,
departamentos y ubicaciones geogrficas) beneficios (seguros, retiro
y vacaciones), requisitos de confidencialidad y secretos
profesionales (en especial con respecto a contratos de defensa)
asi, como seguridad y otros regalamentos.Hay otro aspecto, quizs
mas importante de la orientacin: la socializacin de nuevos
gerentes. La socializacin organizacional se define de varias
maneras distintas. Una panoramica mundial incluye tres apectos: la
adquisicin de habilidades y capacidades de trabajo, la adopcin de
roles de comportamiento apropiados y ajuste a las normas y valores
del grupo de trabajo. Asi, adems de reunir los requisitos
especficos del puesto, los nuevos gerentes por lo general
encuentran nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevos
modos de comportamiento.
CAPITULO 12
Manejo del conflicto y negociacin efectiva 356Aprender de la
experiencia: Niveles de conflicto 359
CONFLICTO INTRAPERSONAL 359 (se presenta al interior de un
individuo y suele implicar alguna forma de conflicto con las metas,
el conocimiento o los afectos.)
TRES TIPOS BSICOS DE CONFLICTO INTRAPERSONAL CON LAS METAS.1. El
conflicto entre enfoque y enfoque, el cual significa que la persona
debe elegir entre dos o ms alternativas y que espera que cada una
de ellas tenga un resultado positivo (por ejemplo elegir entre dos
empleos que parecen ser igual de atractivos).2. El conflicto entre
evasin y evasin, el cual significa que una persona debe elegir de
entre dos o ms alternativas y espera que cada una de ellas tenga un
resultado negativo (por ejemplo un sueldo hasta cierto punto bajo o
muchos viajes al interior del pas).3. El conflicto entre enfoque y
evasin: significa que una persona debe decidir si har o no algo que
espera tenga resultados positivos y tambin negativos (por ejemplo
aceptar la oferta de un buen empleo en un lugar
desagradable).Conflicto interpersonal: 360 (se presenta cuando dos
o ms personas perciben que sus actitudes, conductas o metas
preferidas se contraponen.Conflicto intragrupal 361: (se refiere a
las disputas entre algunos miembros del grupo, o todos ellos, las
cuales a menudo afectan la dinmica y la efectividad del
mismo.Conflicto intragrupal 361: (se refiere a la oposicin, los
desacuerdos y las disputas que se presentan entre grupos o
equipos.
La interdependencia de las tareas: se refiere a las
interrelaciones que deben existir entre dos o ms grupos para que
puedan alcanzar sus metas..
COMPETENCIA EN EQUIPOS Estilos para manejar los conflictos
interpersonales 363
El estilo evasivo: se refiere a un comportamiento que no es
asertivo ni cooperativo.Estilo impositivo se refiere a conductas
firmes pero no cooperativas y representa un planteamiento de
ganar-perder en un conflicto interpersonal.Estilo acomodaticio 366
se refiere a conductas cooperativas y no asertivas.Estilo
colaborador 367 se refiere a claras conductas asertivas y
cooperativas.Estilo conciliador 367 se refiere a las conductas que
se ubican en un nivel intermedio de cooperacin y asertividad.
Efectividad de los estilos 368Competencia personal: Kathryn
Correia, manejo de conflictos enThedaCare 369NEGOCIACIN EN EL
MANEJO DEL CONFLICTO 369 es el proceso que dos o ms personas o
grupos interdependientes, que perciben que tienen metas comunes y
metas contrapuestas, utilizan para enunciar y discutir sus
propuestas y preferencias por los trminos especficos de un posible
acuerdo.
ETAPAS DE LA NEGOCIACIN 370 La primera etapa consiste 1) en
evaluar la situacin para saber si se presta o no a la negociacin y
2) en prepararse para participar en las negociaciones y 3)
determinar si la otra parte tiene alguna razn para negociar con
uno.
ESTRATEGIA DE NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS 371 implican
situaciones tradicionales de ganar-perder, en cuyo caso lo que gana
una parte lo pierde la otra.
ESTRATEGIA DE NEGOCIACIONES INTEGRADORAS 372 implican la solucin
conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a las
dos partes.
Influencias comunes en las estrategias de negociacin
373Competencia para el cambio: Andy Stern, liderar los cambios en
las relacionesadministracin-trabajo 376 NEGOCIACIONES
TRANSCULTURALES 377 Las negociaciones en un pas son diferentes por
completo de las negociaciones en cualquier otro pas. Es probable
que las negociaciones globales sean del todo diferentes de las
transacciones nacionales.
DIFERENCIAS DE LOS NEGOCIADORES 377 cualquier negociacin
aumentan, en ocasiones en gran medida, cuando los negociadores
pertenecen a culturas diferentes.INTELIGENCIA EMOCIONAL
TRANSCULTURAL 379Proceso de negociacin 380COMPETENCIA
TRANSCULTURAL: Negociacin con los chinos y puntos de vista
deMediacin, es decir al proceso mediante el cual un tercero ayuda a
dos o ms partes a resolver unos o varios conflictos.El dilema del
negociador se refiere a una situacin en la cual las tcticas de la
ganancia personal tienden a repeler los movimientos que tienen como
objetivo crear mayor ganancia para las dos partes.LasNegociaciones
intraorganizacionales implican que los negociadores crean el
consenso para llegar a un acuerdo y resolver los conflictos dentro
del grupo antes de tener tratos con los negociadores de otros
grupos.
RESUMENEn las organizaciones el conflicto se presenta en cuatro
niveles diferentes: el intrapersonal, el interpersonal, el
intragrupal y el intergrupal. El conflicto intrapersonal se
presenta al interior de un individuo. El conflicto interpersonal se
presenta cuando los deseos o los anhelos de alguien son percibidos
como contrarios a los de otra persona. El conflicto intragrupal se
presenta entre dos o varios miembros de un grupo. El conflicto
intergrupal se presenta entre grupos o equipos.Los cinco estilos
para manejar los conflictos interpersonales son el evasivo, el
impositivo, el acomodaticio, el colaborador y el conciliador. Un
individuo puede tener una preferencia natural por uno o dos de
estos estilos. Es probable que la mayora de los individuos use
todos los estilos con el transcurso del tiempo a medida que se
enfrenta con diversas situaciones de conflictos interpersonales.La
negociacin es un componente del manejo del conflicto. Se trata de
un proceso en el cual dos o ms personas o grupos interdependientes,
que perciben que tienen metas comunes y tambin contrapuestas,
enuncian y discuten propuestas, as como preferencias por los
trminos especficos de un posible acuerdo. Las cuatro etapas
centrales de la negociacin incluyen 1) evaluar la situacin, 2)
establecer el proceso, 3) negociar el acuerdo y 4) implementar el
acuerdo.
La negociacin son las distributivas (se concentran en resultados
ganar-perder) y las integradoras (se centran en resultados
ganar-ganar). Las negociaciones basadas en principios se concentran
en el cmo o el proceso de las negociaciones para incrementar la
posibilidad de resultados positivos para perder la cara. En China,
casi todas las concesiones en las negociaciones las hacen los
lderes del equipo, de modo que el hecho de obtener alguna concesin
depende, a menudo, de permitir que el lder mantenga su prestigio.
Un gerente deHP con experiencia en negociaciones en China comenta:
Por lo regular, las discusiones en grupo son limitadas, no ms de
tres miembros del equipo acompaan a cada uno de los lderesDe
negocios. Por nuestra parte, tambin seremos un grupo muy reducido.
Durante esta etapa, podemos hablar de temas muy delicados Es verdad
que contar con informacin atractiva puede aumentar nuestro poder de
convencimiento. Pero quiz otras consideraciones estratgicas sean
las que determinen el resultado final. En mi opinin, la informacin
representa de 60 a 70 por ciento del poder de convencimiento,
mientras que otra dinmica de la negociacin, incluido el manejo de
las preocupaciones administrativas, representan el 30 a 40 por
ciento restante. Pensamiento holstico. En las primeras etapas de la
negociacin, los equipos chinos suele establecer primero un acuerdo
en cuanto a los principios generales, para despus pasar a aspectos
ms especficos, con el fi n de evitar o posponer el conflicto
directo. Esta prctica puede entrar en conflicto con los
negociadores occidentales, quienes desean pasar de inmediato a los
detalles concretos y especficos. Un directivo de HP con experiencia
en negociaciones en China y otros pases asiticos comenta: En la
negociacin, los occidentales y los asiticos se enfocarn en
distintos aspectos del tema. El juicio de los asiticos depende ms
de los sentimientos de amistad y las relaciones a largo plazo. Los
asiticos hablarn de manera informal sobre cosas como en una ocasin,
nos hicieron un favor. Combinan los temas. Los occidentales son ms
lgicos, sus juicios se basan en la informacin. Son prcticos y
realistas los negocios son negocios. Aunque la discusin haya sido
acalorada, la olvidarn al terminar la negociacin. Reciprocidad. Una
estrategia de negociacin bsica para los chinos es la reciprocidad.
Como afirma un gerente: La negociacin es un proceso de establecer
relaciones. A largo plazo es imprescindible satisfacer las
necesidades de ambas partes. Los negociadores chinos aceptan la
reciprocidad como un criterio para dividir las ganancias o resolver
los desacuerdos.es probable que los negociadores chinos consideren
que hacer concesiones durante las primeras etapas de una negociacin
sea una seal de debilidad. Segn este punto de vista, los
negociadores chinos prefieren hacer concesiones al final de la
negociacin.1. Describir los niveles primarios del conflicto en las
organizaciones.2. Explicar y utilizar los estilos comunes para
manejar los conflictos interpersonales.3. Analizar y aplicar las
etapas centrales, las estrategias y las influencias en las
negociaciones.
Un margen amplio de tiempo, la administracin de problemas o
cuestiones, el manejo del proceso de comunicacin y el desarrollo de
relaciones con el transcurso del tiempo.4. Mencionar algunos de los
aspectos singulares de las negociaciones transculturales y
presentar algunas recomendaciones. Ambigedad del rol Conflicto
CAPTULO 13
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES Y TICAS 388Aprender de la
experiencia: La tica de Jim Senegal, cofundador y presidente de
Costco 389
Toma de decisiones ticas 390 Son conductas tienen un fundamento
bsico de conceptos, principios y reglas ticos.Intensidad tica 392
se refiere a la medida de la importancia moral que se adjudique a
una cuestin.La magnitud de las consecuencias se refiere a los
perjuicios o los beneficios que recaen en los individuos afectados
por una decisin o un comportamiento.La probabilidad del efecto se
refiere a qu tantas probabilidades existen de que una decisin sea
implementada y de que sta conlleve a los perjuicios o beneficios
previstos.Consenso social es la medida en que las personas
coinciden en que la decisin propuesta es correcta o incorrecta.
Principios y reglas para la toma de decisiones 394 No existen
principios y reglas universales para resolver todas las cuestiones
ticas en situaciones que requieren de una toma de decisiones
compleja.Principios de autocomplacencia; Los tres principios ticos
que se presentan a continuacin son utilizados para justificar las
decisiones y las conductas autocomplacientes: Principio hedonista:
Uno hace cualquier cosa que sea buena en provecho propio. Principio
de poder equivale a derecho: Uno hace cualquier cosa considerando
que su poder es suficiente como para imponrsela a otros sin tener
que respetar las conductas socialmente aceptables. Principio de los
intereses de la organizacin: Uno acta considerando lo que es bueno
para la organizacin.
Equilibrio entre principios e intereses: Los tres principios
ticos que se presentan a continuacin son utilizados para justificar
las decisiones que tienen por objeto equilibrar los intereses de
muchos individuos o grupos. Principio del fi n justifica los
medios: Se acta considerando si un bien general justifica una
transgresin moral o no. Principio utilitario: Se acta considerando
si el perjuicio que se deriva de su decisin pesa menos que el
beneficio que promete o no; es decir, el bien mayor para la mayor
cantidad de personas. Principio de las normas profesionales: Uno
acta considerando si puede explicar su decisin ante un grupo de
compaeros o no.
Inters por los individuos afectados 397 implica determinar con
cuidado quin recibir los beneficios o pagar los costos como
consecuencia de una decisin.Empleo a voluntad. Empleo a voluntad es
una relacin de empleo en la cual una de las partes termina la
relacin de empleo a voluntad, sin responsabilidad alguna, si no
hubiera un contrato expreso para un plazo definido que regulara la
relacin de empleo.
Beneficios y costos 399 se refiere a todo aquello que una parte
considera deseable. La palabra costos hace referencia a todo
aquello que una parte considera indeseable.Determinacin de derechos
401 es compleja y est cambiando siempre. Una dimensin de los
derechos se concentra en determinar quin tiene derecho a los
beneficios o a participar en las decisiones para cambiar la mezcla
de los beneficios y los costos.
Competencia tica: UN Global Compact: Principio de los derechos
humanos 402Toma de decisiones gerenciales 403 Modelo racional 403
implica el proceso de elegir entre varias alternativas a efecto de
maximizar los beneficios para la organizacin.
Competencia para el cambio: Iniciativas racionales en St.
Vincents 404
Modelo de la racionalidad limitada 405 describe las limitaciones
de la racionalidad y hace hincapi en los procesos de la toma de
decisiones que las personas o los equipos utilizan con
frecuencia.Modelo de la administracin basada en evidencias 408
parte de la premisa de que el uso de un diagnstico mejor y ms
profundo y de hechos, en la medida de lo posible, permite a los
gerentes hacer un mejor trabajo.Competencia personal: Diane
Schueneman, vicepresidenta senior y directora del Grupo de
Soluciones de Infraestructura Global de Merrill Lynch 410
Modelo poltico 411 describe la toma de decisiones por parte de
personas, grupos o unidades cuando las partes perciben que tienen
intereses, metas y valores diferentes y por separado.
Cmo estimular la creatividad en las organizaciones 412 se
presenta cuando los individuos o equipos de una organizacin generan
ideas nicas y tiles. La innovacin crea ideas nicas y tiles.67 La
creatividad ayuda a los empleados a descubrir problemas,
identificar oportunidades y hacer elecciones novedosas para
resolver problemas.
Mtodo del pensamiento lateral 413 es un proceso deliberado y un
conjunto de tcnicas para generar nuevas ideas cambiando la forma en
que una persona o un equipo perciben e interpretan la informacin.
La forma ms fcil de explicar este mtodo es comparndolo con el mtodo
del pensamiento vertical, que es un proceso lgico para desarrollar
ideas paso a paso, avanzando de forma constante.Tcnica de reversin
implica examinar un problema dndole un giro completo, de dentro
hacia fuera o de arriba hacia abajo.
La tcnica de la analoga implica formular un enunciado en torno a
las similitudes que existen entre objetos, personas y
situaciones.La tcnica de la fertilizacin cruzada implica preguntar
a expertos de otros campos que analicen el problema y sugieran
mtodos para resolverlo desde sus reas de expertos.Mtodo de la
lluvia de ideas 415 es un proceso en el que las personas expresan
todas las ideas posibles durante un periodo de 20 a 60 minutos.
La lluvia electrnica de ideas implica el uso de tecnologa de
software de colaboracin para captar y extender en forma automtica
las ideas en tiempo real entre todos los miembros del equipo, cada
uno de los cuales debe estar motivado para generar otras.
CAPTULO 14 DISEO ORGANIZACIONAL 422Aprender de la experiencia:
Lowes Companies, Inc. 423
Factores clave para el diseo organizacional 426 Explicar cmo
afectan los factores del entorno, los estratgicos y los tecnolgicos
el diseo de las organizaciones.
Factores del entorno 426 los gerentes y los empleados deben
tomar en cuenta son: 1) las caractersticas del entorno presente y
del que se podra presentar en el futuro y 2) la forma en que estas
caractersticas afectan la capacidad de la organizacin para poder
funcionar con efectividad.
Factores estratgicos 428
Estrategia dediferenciacinEstrategia deliderazgo en costos
Estrategia de enfoque
Competencia para la comunicacin: Starbucks Coffe 430Factores
tecnolgicos 432
Organizaciones mecanicistas y orgnicas 433 Una organizacin
mecanicista est diseada de modo que los individuos y las funciones
se comportarn de formas previsibles. Una organizacin orgnica se
caracteriza por su uso entre bajo y moderado de reglas y
reglamentos formales, por la toma de decisiones descentralizada y
compartida, las responsabilidades de los puestos definidas con gran
amplitud y una estructura de autoridad flexible con menos estratos
en la jerarqua.Burocracia es un sistema de reglas y reglamentos
diseado para mejorar la eficiencia de la organizacin.Jerarqua de
autoridad 436 seala quin depende de quinCentralizacin significa que
todas las decisiones mayores, y con frecuencia muchas menores, se
toman exclusivamente en el nivel ms alto de la organizacin.
Divisin del trabajo 436 se refiere a las distintas formas de
dividir las tareas y el trabajo para poder alcanzar las
metas.Reglas y procedimientos 436 son enunciados formales que
especifican las conductas y las decisiones de los empleados que son
aceptables o no.Los procedimientos son secuencias de pasos,
previamente establecidos, que los gerentes y los empleados deben
seguir para desempear sus tareas y lidiar con los
problemas.Impersonalidad 437 es la medida en que las organizaciones
tratan a sus empleados, clientes y otras personas con base en
caractersticas objetivas, distantes y rgidas.Cadena de mando 437 se
refiere al orden jerrquico de la autoridad y la responsabilidad.
stas fluyen a lo largo de una lnea vertical clara y continua que va
del directivo de ms alto nivel al empleado del nivel ms bajo.
Unidad de mando afirma que ningn subordinado debe recibir
instrucciones de ms de un solo superior.Tramo de control 438 se
refiere a la cantidad de empleados que dependen directamente de un
gerente. Cuando el tramo de control es amplio, existen
relativamente pocos niveles entre la cima yLa base de la
organizacin, como en muchos laboratorios de Investigacin y
Desarrollo.
COMPETENCIA TRANSCULTURAL: Cmo hacer que las fbricas jueguen
limpio 438
Diseos de organizacin fundamentales 439
Opciones del diseo organizacional 439
Diseo funcional 440 implica la creacin de puestos, equipos y
departamentos con base en actividades especializadas.
Diseo geogrfico 441 implica establecer las principales unidades
de la organizacin en trminos geogrficos, al mismo tiempo que se
conservan aspectos centrales del diseo funcional.
Diseo por producto 442 implica establecer unidades auto
contenidas para que cada una pueda desarrollar, producir,
comercializar y distribuir sus bienes o servicios.
Diseo multidivisional (forma M) 444 las tareas son organizadas
por divisin con base en los productos o los mercados geogrficos en
los que se venden los bienes o servicios. Los gerentes divisionales
se encargan principalmente de las decisiones de las operaciones
diarias dentro de sus unidades.Diseos de organizacin contemporneos
445 Describir dos diseos de organizacin contemporneos:
multinacional y en red.
Diseo multinacional 445 trata de mantener la coordinacin entre
productos, funciones y zonas geogrficas.COMPETENCIA PARA EL CAMBIO:
La realineacin organizacional de Procter & Gamble 446Diseo en
red 448 subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras
empresas y las coordina para poder alcanzar metas especficas. En
ocasiones, con la tambin llamada organizacin virtual, los gerentes
se deben coordinar y enlazar con personas (de numerosas
organizaciones) para desempear actividades en muchas plazas.
UNIVERSIDAD GALILEO
Lic. Tecnologa y Administracin De Negocios Administracin Moderna
2Horario: 12:00 a 1:00
RESUMEN DE CAPITULOS8, 9, 10, 11, 12, 13 y 14
INTEGRANTES
Mayra Johana De Len LpezSandra Evangelina Salazar
PensamientoBremen Alexis Enrquez GarcaFECHA:08/03/2014ADMINISTRACIN
MODERNA 2