CICLO GENERAL Estructuras y Procedimientos de las Organizaciones UNIDAD I LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli 01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS Diferentes aspectos del enfoque de sistemas : Un nuevo paradigma: Científico y para ello tenemos que referirnos concretamente a la teoría general de sistemas, los conceptos básicos de esta teoría son: Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema : Los elementos no rela- cionados no forman parte del sistema. Si consideramos un sistema-empresa, por ejemplo, es fácil advertir la interrelación que existe entre ventas y producción, o entre producción y finanzas. Totalidad: Enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata de inferir hipótesis o de proponer soluciones a partir de una parte del sistema o de un problema concreto. Teología: Los sistemas buscan objetivos implícitos y estos objetivos tienden a la supervi- vencia. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio. Existencia de un ciclo: Que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Está refe- rido a materias primas, mano de obra, dinero e información que ingresan, sufren una transformación dentro de la organización y vuelven a salir en términos de productos, de servicios, de pagos, remuneraciones, intereses, etc. Este es el ciclo de actividades necesarias para la consecución de las metas. Entropía: En los sistemas físicos los elementos, si no se mantienen ordenados, tienden al desorden. En este sentido los sistemas complejos, los sistemas sociales, tienen la posibilidad de mantener el orden mediante la incorporación de energía (refiriéndonos a la incorporación de información acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar ajustes y correcciones). Jerarquía y diferenciación: El termino jerarquía implica niveles de sistemas o subsiste- mas. Por ejemplo, tenemos un primer nivel que es el de la empresa global y después podemos diferenciar subsistemas en un segundo nivel, como podrían ser
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CICLO GENERAL
Estructuras y Procedimientos de las Organizaciones
UNIDAD ILA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli
01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Diferentes aspectos del enfoque de sistemas:
Un nuevo paradigma: Científico y para ello tenemos quereferirnos concretamente a la teoría general de sistemas, losconceptos básicos de esta teoría son:
Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema: Loselementos no rela- cionados no forman parte del sistema. Siconsideramos un sistema-empresa, por ejemplo, es fáciladvertir la interrelación que existe entre ventas yproducción, o entre producción y finanzas.
Totalidad: Enfoca al sistema complejo como una totalidad y notrata de inferir hipótesis o de proponer soluciones a partirde una parte del sistema o de un problema concreto.
Teología: Los sistemas buscan objetivos implícitos y estosobjetivos tienden a la supervi- vencia. Todos los sistemasincluyen componentes que interactúan, y la interacción haceque se alcance alguna meta, un estado final o una posición deequilibrio.
Existencia de un ciclo: Que tiene que ver con insumos, procesos yproductos. Está refe- rido a materias primas, mano de obra,dinero e información que ingresan, sufren una transformacióndentro de la organización y vuelven a salir en términos deproductos, de servicios, de pagos, remuneraciones, intereses,etc. Este es el ciclo de actividades necesarias para laconsecución de las metas.
Entropía: En los sistemas físicos los elementos, si no semantienen ordenados, tienden al desorden. En este sentido lossistemas complejos, los sistemas sociales, tienen laposibilidad de mantener el orden mediante la incorporación deenergía (refiriéndonos a la incorporación de informaciónacerca de los resultados de sus actividades que le permiterealizar ajustes y correcciones).
Jerarquía y diferenciación: El termino jerarquía implica niveles desistemas o subsiste- mas. Por ejemplo, tenemos un primernivel que es el de la empresa global y después podemosdiferenciar subsistemas en un segundo nivel, como podrían ser
los de comerciali- zación, producción, finanzas,administración de personal. A su vez, podríamos establecer untercer nivel de subsistemas dentro de cada una de esas áreas.Si tomamos ventas: tendríamos investigación de mercado,operaciones de venta, servicios a clientes, publicidad, etc.El termino diferenciación, sirven los ejemplos que hemos dado,donde los subsistemas tienen que ver con áreas deespecialidad, con funciones diferenciadas.
Regulación o control por retroacción: Tiene que ver con la informaciónacerca de las salidas que va a permitir ajustar elcomportamiento de la empresa para el logro de los objetivos.Esto implica formular objetivos y planes para cumplirlos; elcontrol nos permitirá determinar desvíos en la ejecución ycorregirlos.
Una teoría de la organización: Tenemos que referirnos a laevolución de los modelos sobre la organización:
Modelo Formal o Modelo Mecánico que coincide con el enfoque clásicocentrado basi- camente en la división de tareas porespecialidades y la estructuración de la organización deacuerdo con ciertos principios científicos. Para losclásicos, este modelo va permitir predecir el comportamientode los participantes. Cuando estamos hablando de esteenfoque aparecen Taylor, Fayol y Weber, porque en definitivasu modelo burocrático es un modelo basado en la formalizaciónpara lograr el control del comportamiento.
Modelo Organicista: Tiene que ver con el enfoque sociológico deParsons y Homans que tratan de estudiar la organización apartir de una nueva analogía biológica. Parsons habla de unmecanismo de homeóstasis, mecanismo que incorporado a lasorganizaciones sociales les permite lograr (como a losorganismos vivos) una estabilidad y permanencia a través deltiempo. Homans ya hablaba de un concepto de equilibriopractico tal vez más parecido al concepto de la teoría delequilibrio de Simon donde la subsistencia de la organizacióndepende del balance de compensaciones y contribuciones. Porultimo tenemos el modelo de sistemas, según este enfoque lasorganizaciones son sistemas caracterizados por condiciones de:
Complejidad. Artificialidad: Es decir que la interacción entre los
componentes del sistema (personas, recursos físicos einformación) no son relaciones naturales, sinorelaciones deliberadamente diseñadas por el hombre.Esto nos acerca al concepto de Simon de laadministración como ciencia del diseño.
Apertura: Se refiere al intercambio cíclico de energía conel ambiente, a través de la secuencia entradas,procesos, salidas y realimentación.
Mercado Insumos Empresa MercadoProductos
CapitalTrabajo Entrada Proceso
Salida ProductosMateria Prima
ServiciosTecnología
Retroalimentación
El sistema está en relación con su ambiente, se puede establecerdos condiciones para caracterizar el ambiente:
Que esté constituido por variables no controladas por laorganización.
Que los factores que constituyen el ambiente seanrelevantes para la organización.
Y cual es la línea divisoria o limite entre la organización y suambiente?. El limite como la zona donde el intercambio de energía esmás bajo que en el resto del sistema. Es decir que del ambiente,considero como componentes relevantes para el análisis, aquellos queinciden sobre el funcionamiento del sistema: Intencionalidad, significaque la organización funciona en torno de determinados objetivos y susactividades tienden a la consecución de los mismos. Los objetivossirven de orientación al comportamiento y la información acerca de sucumplimiento nos permite un control por retroalimentación que mantieneel funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planeado. El tema dela retroalimentación da origen al desarrollo de la cibernética como undesprendimiento de la teoría general de sistemas.
Una metodología de la administración: El concepto de sistema seopone a la enseñanza tradi- cional de la administración que yaprivilegia el conocimiento del sistema total antes que la búsqueda delfuncionamiento de las partes.
Existe una metodología de diseño de sistemas que se opone a lametodología tradicional de mejoramiento de sistemas. Las principalesdiferencias entre ambos enfoques pueden sintetizarse en el siguientecuadro:
CARACTERÍSTICAS ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE SISTÉMICO
Visión Hacia el interior delsistema. (Visiónintrospectiva)
Desde el sistema haciael exterior. (visión
extropectiva)
Interés: Cuando mencionamos los aspectos estructurales, hacemosreferencia a aquellos aspectos estáticos quetienen que ver con la distribución de las funciones, y cuando hablamos de procesos nos referimos al cicloentrada, proceso, salida y retroalimentación.
Causa de errores ydesvíos.
Aspectos estructuralesy de proceso.
Método Deductivo (Trata deaislar el problema ydespués, deductiva-vamente, formular
hipótesis que permitansu resolución).
Inductivo (No vaaislar, sino que
intentará sintetizarponiendo el énfasis en
las relaciones).
Objetivos Mal definidos. Importan los delsistema total.
Resultado Mejoría del sistema. Diseño de sistema
El aporte a la administración
Desde la perspectiva metodologica, resultará útil reseñar losprincipales aportes de la teoría de sistemas al administrador, que serefiere a las siguientes áreas:
Definición de limites: El sistema que se analiza no terminacuando se han identificado todos los elementos de una organización.Los limites que separan al sistema de su ambiente no siguen las líneasestablecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos lossistemas que se considera afectar o se ven afectados por las entradasy salidas de la organización.
El medio ambiente se estructura con todos los elementos noincluidos en el sistema total, es decir aquellos sobre los cuales elque toma las decisiones no tiene control.
Esta conceptualización libera al administrador de encarar sutarea desde un estrecho punto de vista funcional y, de hecho, loobliga a considerar otros sistemas que son entradas o salidas para su
sistema. Los proveedores, los financistas, los consultores,distribuidores, etc. son externos a la empresa pero afectan sufuncionamiento, y se requiere su cooperación.
Focalización en los objetivos: El establecimiento de limitesestá unido a la necesidad de determinar metas y objetivos. Eladministrador debe conciliar los objetivos de la organización con lasdemandas del contexto: accionistas, acreedores, clientes, proveedores,sindicatos, competidores, etc. y establecer la contribución de losdistintos subsistemas para el logro de los objetivos del sistematotal.
Cuando consideramos el problema de determinación de objetivosdebemos tener en cuenta que:
Al ampliar nuestra visión, abarcamos nuevos subsistemas, losobjetivos cambian, segura- mente se amplían y aún puedenmostrarse contradictorios con los anteriores.
La fijación de objetivos está relacionada con los diferentescriterios según los cuales los participantes juzgan los logrosde un sistema, razón por la cual el administrador debe obtenerconsenso suficiente para hacer viable a la organización.
Estructuración de los subsistemas: Se realiza de maneracoherente, concentrando la atención en la interrelación de las tareasque deben llevar a cabo los diferentes niveles y sectores de laorganización.
El enfoque de sistemas hace posible aprovechar laespecialización en el interior del sistema y de los subsistemas, perodestacando al diseñar las subunidades que componen la organización,que su propósito es satisfacer los requerimientos del sistema total.
Evaluación del desempeño: A partir del concepto de entropía, elenfoque de sistemas define un proceso de retroacción o regulación queproporcionará al administrador la información necesaria para elcontrol.
Cuando hablamos del ciclo entrada, proceso, salida yretroalimentación nos estamos refiriendo a la evaluación de laeficacia organizativa pero, también, a la evaluación de cada uno delos subsistemas que la componen.
Dirección y diseño de sistemas: Si bien el términoadministración abarca tanto las funciones de planeamiento como las deorganización y control, muchas veces se establece una clara separaciónde la función de diseño de sistemas.
No se puede distinguir al diseñador del administrador, debido aque las decisiones tomadas por uno afectan directamente al otro. Eldiseñador no puede, separarse de las fases de planeamiento y operacióndel sistema y, a su vez, el administrador se involucra en el diseño
cuando determina los objetivos y alcances del sistema y cuando asignalos recursos.
Obviamente, el administrador y el diseñador trabajan en pos delmismo conjunto de objetivos, aun cuando su punto de vista puedadiferir en enfoque y método, ya que generalmente sus unciones seasignan a diferentes personas separadas por tiempo y espacio.
Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferenciasya que se considera que ambos toman decisiones que deben optimizar elsistema total. En la practica, la tendencia es que todo proyecto dediseño tenga como líder al administrativo responsable del sistema yque el analista actúe como soporte técnico y catalizador de la tarea.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Charles G. Schoderbek
01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Introducción
Podríamos decir que los sistemas pueden ser naturales oartificiales; que a su vez crecen y mueren y que existen sistemaspúblicos o privados. De lo cual se producen ciertos problemas. Losproblemas como un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas, esteenfoque es indispensable para la solución de los problemas actuales.
El enfoque de sistemas se contrapone al método analítico.Cuando se examina una entidad fundamentalmente desde el punto de vistade sus elementos o componentes constitutivos, se dice que se emplea elpunto de vista analítico, pues el análisis es el proceso por el que sesegmenta el todo en partes más pequeñas para comprender mejor elfuncionamiento del todo. Desde entonces se ha identificado al métodoanalítico con el método científico: el paradigma conceptual utilizadopor los científicos desde los primeros días de la revolucióncientifica hasta la época actual, en la que investigan loscarcinógenos, la drogadicción y otros innumerables problemas queclaman por una solución.
El motivo subyacente de que se utilice el método analítico puedeser que la mente humana es de carácter finito, capaz de captar solo undeterminado número de conceptos a la vez. Se cree que al descomponerel todo en partes más pequeñas, examinando luego cada una de estaspartes en sus detalles, se puede lograr una comprensión completa yprecisa de los aspectos individuales de un tema. Una vez que se hadescompuesto mentalmente el tema en componentes manejables, elanalista procede a reunir (sintetizar) los diversos trozosanteriormente descompuestos (analizados). De este modo elinvestigador espera comprender la cosa total.
También el fenómeno de las organizaciones complejas contribuyóal crecimiento del enfoque de sistemas. Hace varias décadas las
organizaciones no eran tan complejas como lo son en la actualidad. Enese entonces los métodos tradicionales resultaban todavía útiles. Hoyen ida existen empresas multinacionales, integración vertical, fuentescompetitivas de recursos limitados, un rápido cambio tecnológico, unaextensa reglamentación estatal y una creciente repercusión dedecisiones gubernamentales que complican las estructuras. Paraenfrentar esa complejidad se requirieron nuevos enfoques.
De lo que antecede, no se debe inferir que el enfoque desistemas se encuentra en contradic- ción completa con el enfoqueanalítico. La concepción de los sistemas no prescinde del pensamientoanalítico: lo complementa, en lugar de remplazarlo.
Puntos de vista para los sistemas
El enfoque de sistemas implica una cierta desviación respectodel método analítico tradicional que se empleo con tanto éxito enproblemas más simples. Las crecientes complejidades de variosproyectos de la vida moderna torna imposible buscar solucionesaisladas de los problemas.
Para el enfoque de sistemas existen diversos marcosespecializados, que se examinan en la literatura relativa a lossistemas. Entre los más populares se encuentran la Teoría General delos Sistemas y varias teorías especializadas de sistemas como lacibernética, el análisis de sistemas, la ingeniería de sistemas, etc.También estos pueden subsumir otros enfoques aún más especializados delos sistemas, como la teoría de la información en el marco de lacibernética.
El enfoque de sistemas requiere algo más que conversación:debemos desarrollar una metodología para conceptualizar y tornaroperativo dicho enfoque. Si bien se dispone de muchas técnicas paratratar los sistemas, un buen punto de partida se puede conseguiridentificando las características de los sistemas.
Características de los sistemas
1. Los objetivos del sistema total y la medición del desempeño del propio sistema: Serefiere a las metas o fines hacia los cuales tiende. Por lo tanto,la búsqueda de objetivos, es decir, la teleología, constituye unacaracterística de los sistemas. En el caso de los sistemasmecánicos no resulta difícil determinar los objetivos, pues estoshan sido determinados aún antes de que el sistema mecánico adoptarauna forma determinada. Se debe tener presente la distinción (amenudo de carácter real) entre los objetivos formulados y losobjetivos reales del sistema. Para distinguir el objetivo delobjetivo formulado puede recibir el nombre de principio de primacía:Sacrificará el sistema, a sabiendas, otras metas para alcanzar elobjetivo formulado?. Si la respuesta es afirmativa, los objetivosformulados y los reales resultan idénticos.
Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carácteroperativo. A menos que se los cuantifique de alguna manera seráimposible medir el desempeño del sistema toral. En otras palabras,no se puede afirmar con exactitud hasta que punto se estáncumpliendo los objetivos del sistema si no se dispone de algunamedida objetiva del desempeño del sistema global.
Como los objetivos sólo se realizan por medio de la actividad, alevaluarlos, se deben examinar a la vez las funciones latentes y lasmanifiestas de cualquier actividad. Las funciones manifiestas sonlas consecuencias deliberadas y reconocidas; las funciones latentesson las consecuencias no reconocidas ni deliberadas. por desgracia,al evaluar los objetivos, a menudo se pasan por alto las funcioneslatentes.
2. El ambiente del sistema: Constituye todo lo que está fuera del sistema.Dos rasgos caracterizan el ambiente:
El ambiente incluye todo lo que reside fuera del control delsistema. El sistema puede ejercer una influenciarelativamente escasa o nula sobre las características o elcomporta- miento del ambiente, motivo por el cual se consideraa este último como fijo, como el elemento dado que se debeincorporar a cualquier problema relativo al sistema.
El ambiente debe también incluir todo lo que determina, almenos en parte, la forma de desempeño del sistema.
Ambos rasgos deben estar presentes de modo simultáneo. El ambientedebe estar más allá del control del sistema y debe igualmenteejercer una cierta influencia sobre el desempeño de éste. Quedanimplícitas en el concepto de ambiente las nociones de interrelación,interdependencia e interacción, utilizadas con tanta frecuencia porotros expositores de los sistemas. Se puede advertir con facilidadque también los conceptos de insumos (ingresos) y productos(egresos) tienen importancia en este caso, pues el ambiente actúasobre el sistema y el sistema se adapta al ambiente o reaccionacontra éste.
3. Los recursos del sistema: Son todos los medios de que dispone el sistemapara ejecutar las actividades necesarias para la realización demetas. Los recursos se encuentran en el interior del sistema; adiferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el sistemapuede modificar y utilizar en beneficio propio. Los recursos realesde los sistemas humanos no son solo los hombres, el dinero y losequipos, sino también las oportunidades (utilizadas o desatendidas)de agrandar los recursos humanos y no humanos del sistema.
En un sistema cerrado todos los recursos están presentes al mismotiempo. Como no se dispone de recursos adicionales, es valido elprincipio de entropía, que caracteriza a todos los sistemascerrados. En cambio, en los sistemas abiertos pueden entrarprovisiones adicionales de energía o de recursos. De ahí que el
principio de entropía no caracteriza a los sistemas estacionariosque encara habitualmente la administración de negocios.
4. Los componentes del sistema: Se trata de la misión, las tareas o lasactividades que puede llevar a cabo el sistema para realizar susobjetivos. Analizando las actividades o las misiones se puedeestimar el valor de la actividad de todo el sistema. No parece quehubiera una forma factible de estimar el valor del desempeño de undepartamento para el sistema total.
La fundamentación racional de este tipo de concepción es eldescubrimiento de ciertos componentes y actividades cuyos niveles derendimiento están relacionados, de hecho, con el nivel derendimiento de los objetivos del sistema. Si se controlan todos losdemás elementos, en un caso ideal, a medida que aumenta el nivel derendimiento de una actividad aumenta de igual modo el nivel derendimiento del sistema total.
5. La administración del sistema: Incluye dos funciones básicas:
La planificación del sistema: Abarca todos los aspectos delsistema (metas u objetivos, su ambiente, su utilización derecursos y sus componentes o actividades).
El control del sistema: Implica a la vez el examen de laejecución de los planes y la planificación de los cambios.
Los gerentes deben asegurarse de que se están ejecutando los planestal como fueron decididos y planificados anteriormente; en casocontrario, se debe descubrir el motivo, lo cual constituye elcontrol en el sentido más primario. En un sentido secundario, elcontrol se refiere también a la planificación para el cambio.
En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio substancial oparcial. Por ende, en cualquier sistema en marcha se deben someterlos planes a revisiones y reevaluaciones periódicas. Enconsecuencia, en toda planificación realista es esencial planear elcambio de planes, pues ningún gerente puede formular todos losobjetivos del sistema, validos para todos los tiempos y en todas lascircunstancias; ni definir de una vez por todas el ambienteorganizativo sujeto de este modo a un cambio importante; ni delinearde una manera permanente todos los recursos importantes de loscuales dispone la organización; ni esbozar niveles de rendimientoque nunca necesitarían mejora- miento o actualización.
A la función de planificación y control de los sistemas se asocia lanoción de flujo de información o retroacción, tan característica delos sistemas cibernéticos. Sin una retroacción adecuada lasfunciones de planificación y control serían casi totalmenteinadecuadas.
Que es un sistema
Se define como un conjunto de objetos reunidos, con relacionesentre dichos objetos y entre sus atributos, conectados o relacionadosentre si y con su ambiente de tal modo que forman una suma total ototalidad. Esta definición tiene una doble propiedad: essuficientemente extensiva como para permitir una amplia aplicabilidady al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir todoslos elementos necesarios para detectar e identificar un sistema.
Presentación diagramática de un sistema:
1. Que se debe advertir es que la entrada a un sistema es lasalida de otro, y que esta última se transforma en la entradaa otro sistema.
2. Que se debe advertir que la línea que demarca al sistema conrespecto a su ambiente (es decir, el limite del sistema) no escontinua:
Dicha línea indica la presencia de un intercambiocontinuo de energía y/o información entre elsistema abierto y su ambiente (conecta el exteriorcon el interior).
La línea de puntos indica que la posición actualdel limite es determinada en forma más o menosarbitraria por el diseñador, el investigador o elobservador de la estructura del sistema. El mismoasigna en forma provisional un limite, examina loque ocurre en el interior del sistema y, deacuerdo a este examen, reajusta el limite.
3. Se ha incorporado la función de control al componente deretroacción, por razones que resultarán claras cuando seanalice la ciencia del control y la comunicación (es decir, lacibernética).
4. Se debe advertir que las líneas que conectan entre si a losparámetros del sistema, así como al sistema con su ambiente,representan las relaciones del sistema.
Conjunto: Se entiende como cualquier colección bien definida deentidades o elementos dentro de un cierto marco discursivo.
Totalidad o suma total: La totalidad es un atributo (atributodefinidor) de una cosa o un ser. Se advertirá que el objeto es unaunidad o totalidad a la cual pertenece cada aspecto de cada datocompren- dido en esa unidad. Unidad, suma total, totalidad: espreferible que los mismos queden como términos indefinidos.
Objetos: Son los componentes de un sistema. Desde el punto devista estático, los objetos de un sistema serían las partes queconstituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional losobjetos de un sistema son las funciones básicas realizadas por laspartes del sistema. En consecuencia los objetos de un sistema son:
entrada, proceso, salida y el control de retroacción(retroalimentación).
Entradas: Constituyen la fuerza de arranque que suministra alsistema sus necesidades operati- vas. Pueden variar desde materiasprimas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareasespecificas realizadas por ciertas personas. Pueden ser entradasfinancieras, servicios de otras organizaciones, registros internos(información) y otros elementos similares. Los sistemas pueden tenernumerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. A vecesresulta conveniente clasificar las entradas en tres categoríasbásicas:
En serie: Es el resultado de un sistema anterior con el cual elsistema en cuestión está relacionado en serie o en formadirecta. Las entradas en serie o en líneas se suelendenominar entradas de acoplamiento directo o enganchadas.Ejemplo de entradas en serie: una organización industrial(sistema de transformación que convierte los tres factores dela producción en productos vendibles). Las entradas o insumosen serie pueden llegar también del exterior como por ejemplolos recursos energéticos necesarios para el proceso deproducción.
Aleatoria: Es decir a la azar. El termino azar no se utiliza ensu sentido casual sino en un sentido estático. Las entradasaleatorias representan entradas potenciales para un sistema.El sistema en cuestión debe determinar cual de las salidasdisponibles de los sistemas o subsistemas alternativos seconvertirán en sus entradas. Para expresarlo de una maneradiferente, cada salida disponible de otro sistema tiene unaprobabilidad de ser elegida como una entrada para el sistemaen cuestión. Esta probabilidad que, desde luego, es menor queuno para cada entrada potencial individual, es determinada porel grado de correspondencia entre las necesidades de entradasdel sistema en cuestión y los atributos de las entradasdisponibles. En consecuencia, la elección real del sistema encuestión se basa en esta distribución de probabilidades y enel criterio de decisión del sistema. Las entradas aleatoriasse pueden denominar igualmente entradas codificadas.
Representa de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismosistema: Este tipo de entrada recibe el nombre de retroacción.El uso de este tipo de entradas dependerá de su magnitud, asícomo de su signo. La entrada de retroacción solo representauna parte muy pequeña de la salida del sistema. Esta parte seidentifica como la diferencia entre una situación deseada (esdecir, una meta) y el desempeño real.
Proceso: Es lo que transforma una entrada en una salida. En latransformación de entradas en salidas debemos saber siempre como seefectúa esta transformación. Con frecuencia el procesador puede serdiseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denominauna “caja blanca”. No obstante, en la mayor parte de las situaciones
no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradasse transforman en salidas, porque esta transformación es demasiadocompleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación endiferentes ordenes de secuencia pueden originar diferentes situacionesde salida. En tal caso la función de proceso se denomina una “cajanegra”.
Salidas: Al igual que las entradas, pueden adoptar la forma deproductos, servicios, información, como las hojas impresas de unacomputadora, etc. Las salidas son el resultado del funcionamiento delproceso o el propósito para el cual existe el sistema. La salida deun sistema se convierte en la entrada de otro, la cual, a su vez, seprocesa para convertirse en otro producto, y el ciclo se repite enforma indefinida. Todos los procesos de transformación conducen amás de un tipo de salida. Sería conveniente clasificar la salida deun sistema en tres categorías principales:
Salida que son consumidas directamente por otro sistema. Elobjetivo de los sistemas consiste en maximizar este tipo desalida. La razón porcentual entre esta salida y la salidatotal se denomina habitualmente eficiente.
Salida que son consumidas por el mismo sistema en el siguienteciclo de producciones.
Salida total que no es consumida por otro sistema ni por elpropio sistema sino que se elimina como un residuo que ingresaen el sistema ecológico como una entrada. El objetivo o lameta del sistema en cuestión consiste en tratar de minimizareste tipo de salidas.
Retroacción (Retroalimentación): Debe ser considerado en formasimultánea con los tres parámetros, a saber, las entradas, losprocesos y las salidas.
Relaciones: Son los enlaces que vinculan entre si a losobjetos. En sistemas complejos, en los que cada objeto o parámetro esun subsistema, las relaciones son los enlaces que vinculan entre si adichos subsistemas. Si bien cada relación es única y, enconsecuencia, se la debe considerar en el contexto de un conjunto dadode objetos, las relaciones que con mayor probabilidad se encontraránen el mundo empírico pertenecen a una de las tres categoríassiguientes:
Simbólica: Es aquella en la que los sistemas conectados nopueden continuar funcionando solos. En ciertos casos larelación simbólica es unipolar, desarrollándose en una soladirección; en otras situaciones la relación es bipolar. Lasrelaciones simbólicas, son las menos interesantes desde elpunto de vista del investigador, porque son relativamentefáciles de identificar y explicar.
Sinérgica: Su presencia mejora substancialmente el desempeño delsistema; sinergia significa “acción combinada”.
Superfluas: Son las que repiten otras relaciones. La razón dela superfluidad es la confiabilidad. Estas relacionesaumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todoel tiempo y no durante una parte del tiempo. Cuanto mayor esla superfluidad, mayor la confiabilidad del sistema y másgrande el gasto. Las relaciones superfluas o de apoyo abundanen el mundo hecho por la mano del hombre, y las navesespaciales, los satélites y los aviones tienen sistemas conestas relaciones diseñados para asegurar el funcionamiento delsistema virtualmente en cualquier condición.
Atributos: Son las propiedades de los objetos y de lasrelaciones. Manifiestan la forma en que se conoce, observa ointroduce algo en un proceso. los atributos son de dos tiposgenerales:
Definidores: Son aquellas sin las cuales una entidad no seríadesignada o definida tal como se lo hace.
Concomitantes: Son aquellas cuya presencia o ausencia noestablecería ninguna diferencia con respecto al uso deltermino que describe a la entidad.
Ambiente de un sistema
Cada sistema tiene algo interno y algo externo a si mismo. Loque es externo para el sistema puede corresponder tan solo a suambiente y no al propio sistema. Pero el ambiente de un sistema noincluye solo aquello que se encuentra al margen del control completodel sistema, sino también aquello que al mismo tiempo determina, dealgún modo, el desempeño del sistema. Como el ambiente se encuentrafuera del sistema, es poco o nada lo que puede hacer el sistema paracontrolar directamente su comportamiento. Por tal motivo se puedeconsiderar que el ambiente es fijo o que es un elemento dado, que esnecesario incorporar a los problemas del sistema. El ambiente, ademásde ser externo, debe ejercer asimismo una influencia considerable ysignificativa en el comportamiento del sistema. En caso contrario,todo lo que existe en el universo exterior al sistema constituiría elambiente de este ultimo, algo que se debe programar en el mercado dela estructura de soluciones de problemas del sistema. Ambos rasgosdeben estar presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar másallá del control del sistema y además determinar en formasignificativa el desempeño del sistema.
Si bien el ambiente es exterior al control del sistema, no esinsensible a su comportamiento. Algunos analistas de sistemasincluyen también en su definición el concepto de que el ambienteabarca también a aquellos objetos cuyos atributos son modificados porel comportamiento del sistema. Esta circunstancia torna aún másexplícito el concepto de interacción entre sistemas y ambiente: elambiente afecta a los sistemas, y estos, a su vez, afectan alambiente. En este contexto, tanto la empresa “X” como la empresa “Y”,que compiten entre si, deben incluir a la otra empresa en su ambiente.
La empresa “Y” está en el ambiente de la “X”, y esta en el ambientede la “Y”.
Determinación ambiental:
1. Está el factor en cuestión relacionado con el objetivo delsistema?.
2. puedo hacer algo al respecto?.
Si la respuesta a la primera presunta es afirmativa y larespuesta a la segunda es negativa, el factor se encuentra en elpropio sistema. Si la respuesta a la primera pregunta es negativa, elfactor no se encuentra ni en el sistema ni en el ambiente.
La organización. Sus recursos y su ambiente: Según la fig. 1-6de la pag. 22 intenta aclarar aún más la relación entre un sistema ysu ambiente utilizando como criterio de diferenciación el gradorelativo de control que puede ejercer la organización sobre losfactores que la rodea.
Límites de un sistema
los limites de un sistema se encuentran íntimamente vinculadoscon la cuestión del ambiente, la línea que forma un circulo cerradoalrededor de variables seleccionadas, tal que existe un menorintercambio de energía (o comunicación, y lo que corresponde) a travésde esa línea que en el interior del circulo que delimita. Se puedeadvertir con facilidad que el limite demarca el sistema respecto de suambiente.
A menudo se traza el limite de un sistema de una maneraarbitraria, lo cual depende de las particulares variables enfocadas.Se puede ajustar el limite para determinar si ciertas variables sonimportantes o no, si se encuentran en el interior del ambiente o fuerade éste. Un sistema encarado desde dos niveles diferentes puede tenerlimites distintos. Esta arbitrariedad no es necesariamenteindeseable, pues los investigadores y los funcionarios de laorganización tiende a encarar un sistema determinado desde el ángulode sus propias perspectivas intelectuales, de una manera muy parecidaa aquella en que los gerentes tienden a evaluar los problemas delestudio de casos desde el punto de vista de sus propiasespecialidades.
Anidamiento de sistemas
Si bien existe una obvia jerarquía de los sistemas (siendo eluniverso el sistema final) es posible dividir y subdividirprácticamente todos los sistemas en subsistemas, según el particularnivel de resolución deseado. Se puede observar este anidamiento de unsistema en otro, tanto en la naturaleza como en los sistemas debidos ala mano del hombre. Por ejemplo: el sistema de inventario de unaempresa es un subsistema de un sistema de producción, el cual, a su
vez, es tan solo un subsistema de la empresa, que a su vez es unsubsistema de la industria, que a su vez es un subsistema del sistemaeconómico.
La cantidad de anidamiento de sistemas es otros sistemas que seemplea en cualquier análisis dependerá de la naturaleza del problemaque se investiga, de la profundidad de análisis que se pretende, y dela estructura especial que se emplea. Tal vez la razón del fracaso enresolver en forma adecuada muchos problemas organizativos einstitucionales puede residir en la tendencia a concentrarse en unsistema demasiado restringido. Se toma como sistema lo que solo sedebería considerar como un subsistema, de lo cual resulta que seomiten o ignoran por completo las interrelaciones significativas delsistema con otros subsistemas. Por razones practicas y para unasolución realista, lo que constituye el ambiente de los subsistemasdebe ser parte integrante del propio sistema.
Sistemas Abiertos y Cerrados
La clasificación se basa en los conceptos de limites y recursos.Los recursos de un sistema son todos los medios de los cuales disponedicho sistema para realizar las actividades necesarias para larealización de las metas. Incluye no solo personal, dinero y equipossino también oportunidades (empleadas o dejadas de lado) de ampliarlos recursos humanos y no humanos del sistema.
Sistema cerrado: Todos sus recursos están presentes a un mismotiempo. No existe otro flujo de recursos adicionales, provenientesdel ambiente, a través del limite del sistema.
Sistema abierto: Pueden entrar en el sistema, a través de suslimites, suministros adicionales de energía o recursos.
Sistemas Isomórficos
Abundan en los casos en que las relaciones estructurales de unsistema son similares o aun idénticas a las de otro sistema. Engeneral, los modelos intentan representar una correspondencia entre supropia estructura y los elementos reales que se están modelando. Losbuenos modelos corresponden punto por punto al objeto modelado. Eneste caso se dice que existe una correspondencia biunívoca entre loselementos del modelo y los componentes del sistema que se modela.Cuando existe una correspondencia biunívoca entre los elementos de unsistema y los de otro, se dice que los elementos son isomórficos (deparecida o idéntica forma).
El isomorfismo más comúnmente proclamado es el que existe entrelos sistemas más mecánicos y los eléctricos. Ambos sistemas exhibenuna relación biunívoca entre sus estructuras. Las relaciones entrecantidades del sistema mecánico y entre cantidades del sistemaeléctrico se expresan mediante ecuaciones de la misma forma. Lascantidades correspondientes encontradas en estas ecuaciones son fuerzay potencial, velocidad y corriente, masa e inductancia, resistencia
mecánica y resistencia eléctrica, elasticidad y capacitancia. VerPag. 29 - fig. 1.7
Adaptabilidad de los sistemas
para una organización, la adaptabilidad es su capacidad deaprender y modificar sus operaciones internas en respuesta a cambiosen su ambiente. En su mayor parte, los cambios organizativos soninducidos externamente. En el contexto de este libro, laadaptabilidad se refiere a cambios en los tipos de productos de laorganización, más que a cambios en el interior de los muchossubsistemas de la misma. Un prerrequisito para la adaptabilidad deun sistema es la familiaridad con su ambiente, tanto si ese ambientees natural como si está hecho por la mano del hombre. Del mismo modoque un individuo debe adquirir una información ambiental a través desus sentidos antes de adaptarse a cualquier cambio en el mismo,también debe hacerlo la organización. Por consiguiente, los sistemasadaptativos son simplemente aquellos que conocen su ambiente y estándispuestos a adaptarse al mismo. Del mismo modo, todos los sistemasvivos deben poseer esta característica si quieren sobrevivir.
La capacidad y la disposición de una empresa para adquiririnformación relativa al estado del ambiente constituye un factorcritico respecto a la forma en que se puede adaptar. Solo mediante laadquisición de la información puede una empresa enterarse de peligrosu oportunidades existentes en el ambiente exterior. Estos peligrospueden adoptar la forma de nuevos competidores, nuevasreglamentaciones, nuevos productos, nuevos procesos. Lasoportunidades deben asumir la forma de un aprendizaje o creación denuevas necesidades en los consumidores, de un aprovechamiento detecnologías recién desarrolladas de la empresa, u otras formasdiversas.
Algunas características funcionales o de comportamiento de lossistemas
Característica de comportamiento de un sistema explicando enprimer termino el concepto de comportamiento de un sistema. Esteultimo significa para nosotros una serie de cambios en una o máspropiedades estructurales del sistema o de su ambiente. En términosmás específicos, una línea de comportamiento de un sistema quedaespecíficamente por una sucesión de estados y los intervalos entreestos.
El estado de un sistema en cierto momento del tiempo es elconjunto de procesos pertinentes (expresados en valores numéricos) quese producen en el sistema en ese momento. Que determina el estado deun sistema?. El estado de un sistema es creado por la acumulación o laintegración de las tasas o los flujos del pasado. En consecuencia,dos conceptos son importantes para explicar el comportamiento de unsistema:
1. Los estados o niveles: Son influidos por las tasas o losflujos.
2. Las tasas o los flujos: Son fluidas por los niveles.
Pero los niveles no interactuan directamente con otros nivelesni las tasas con otras tasas.
Estos dos determinantes básicos del comportamiento de un sistemason conceptos fundamentales para el estudio de los sistemas, porquetrazan el movimiento de un sistema entre un periodo y otro. Ejemplosde estados o niveles de un sistema son las cantidad de inventario enun momento dado (estado), el numero de vendedores y la cantidad deventas. Las tasas o los flujos son los factores que modifican elestado o nivel entre un intervalo y otro; por ejemplo, la tasa deproducción, la de contratación y la de rotación. Los informesfinancieros reconocen implícitamente las variables de nivel y de tasaseparándolas en el balance y en el cuadro de ganancias y perdidas. Elbalance proporciona la situación financiera actual (estado) delsistema, tal como ha sido creado por la acumulación o la integraciónde las tasas o los flujos del pasado. Las variables de ganancias yperdidas (se pasa por alto el hecho de que no representen valoresinstantáneos sino promedios a lo largo de algunos periodos) son lastasas o los flujos que causan los cambios en las variables de estado onivel en el balance.
Síntesis: Las tasas de las distintas actividades determinan losestados individuales de un sistema. La sumatoria de todos los estadosen un momento dado proporciona el estado de un sistema en ese momento.La trayectoria de movimiento de un estado a otro representa elcomportamiento del sistema. El estado de partida de un sistema es elestado inicial y el ultimo estado es el estado final. Para ciertossistemas el conocimiento del estado inicial suministra un conocimientobastante preciso del estado final más probable. Sin embargo, para lamayor parte de los sistemas el conocimiento del estado inicial noprovee ningún conocimiento acerca del estado final. Los sistemas querevelan su comportamiento son los sistemas dinámicos o de múltiplesestados; los sistemas de un solo estado no ponen de manifiesto ningúncomportamiento: son estáticos.
02 - TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS
Introducción
No constituye solo una metodología; representa también unaestructura legitima para enfocar el mundo empírico. Aun faltarealizar su ideal de integración de todo el conocimiento científicomediante el descubrimiento de analogías o isomorfismo. Su supuesto dela unidad de la naturaleza sostiene la búsqueda del isomorfismo deconceptos, leyes y modelos en las diversas disciplinas científicas.
La teoría general de los sistemas, aun despojada de sus leyessustantivas (aunque pocas), ha dejado su sello en el mundo científicoal suministrar la estructura para encarar fenómenos complejos comosistemas, como totalidades, con todas sus partes interrelacionadas einteractuantes. En ello reside uno de sus méritos y su justificación.
Teoría General de los Sistemas: Su origen y su lógica
La sociedad para la Investigación General de los Sistemas fueorganizada en 1954 para promover el desarrollo de sistemas teóricosque fueran aplicables a más de uno de los departamentos tradicionalesdel conocimiento. Sus funciones principales son:
1. Investigar el isomorfismo de los conceptos; las leyes y losmodelos en varios campos y contribuir a transferencias útilesde un campo a otro.
2. Alentar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en loscampos que carecen de los mismos.
3. Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos en diferentescampos.
4. Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicaciónentre los especialistas.
Por lo tanto reconocemos los siguientes objetivos:
1. Se ha cumplido y que el progreso hasta la fecha no ha sidoinsignificante.
2. Es realizable si se utilizan modelos matemáticos. No solodisciplinas como la biología, la química, la ingeniería y lamedicina contribuyeron al desarrollo de la teoría general delos sistemas sino que esa misma teoría puede contribuir aldesarrollo de disciplinas especializadas, al fomentar elempleo de modelos matemáticos.
Para determinar si una ley o concepto particular de unadisciplina se puede aplicar a otra debemos ser capaces de someter aprueba esa ley o ese concepto en la otra disciplina.
La matemática permite al teórico de sistemas, prescindiendo dedisciplinas particulares, emplear y someter a prueba las leyes paradeterminar su carácter general. Lamentablemente, casi todos losdesarrollos en el campo de la teoría general de los sistemas hanprovenido de las llamadas ciencias físicas, dotadas tradicionalmentede instrumentos precisos de medición. Los problemas de cuantificacióninherentes a las ciencias sociales y del comportamiento, acoplados ala complejidad de los fenómenos del comportamiento, han hecho que susconceptos sean menos susceptibles de ser probados.
Teoría General de los Sistemas: Sus postulados
Se nombran cinco postulados (Ver Pag. 39 ), de estos podemosdecir que la teoría general de los sistemas, al igual que todas las
ciencias verdaderas, se basa en una búsqueda sistemática de la ley yel orden en el universo; pero a diferencia de las otras ciencias,tiende a ampliar su búsqueda, convirtiéndola en una búsqueda de unorden de ordenes, de una ley de leyes. Este es el motivo por el cualse la ha denominado la teoría general de los sistemas.
Los siguientes puntos ponen de manifiesto aquello que losteóricos conciben como los signos distintivos de la teoría general desistemas:
1. Interrelación e interdependencia de objetos, atributos,acontecimientos y otros aspectos similares.
2. Totalidad.3. Búsqueda de objetivos.4. Insumos y productos.5. Transformación.6. Entropía: Esta relacionada con la tendencia natural de los
objetos a caer en un estado de desorden.7. Regulación: Los componentes deben ser regulados de alguna
manera para que los objetivos del sistema se realicen. Ademásla regulación es sinónimo de control.
8. Jerarquía: Implica la introducción de sistemas en otrossistemas.
9. Diferenciación.10. Equifinalidad: Afirma que los resultados finales se puede
lograr con diferentes condiciones iniciales y de manerasdiferentes. Es decir que existen formas alternativas paraalcanzar los objetivos.
Una clasificación de los sistemas
Es necesaria si se quiere desarrollar una metodología para suestudio. La primera clasificación de sistemas en la que estamosinteresados es aquella que utiliza el criterio de complejidad como surasgo distintivo. Ordenamiento de los sistemas según su complejidad:
Nivel 1: Estructuras (estética).Nivel 2: Mecanismos de precisión (sistemas dinámicos simples conmovimientos predeterminados).Nivel 3: Cibernética (mantenimiento de un equilibrio dado dentro deciertos limites).Nivel 4: Sistema abierto (automantenimiento de la estructura).Nivel 5: Genetico-societario (tipificado por la planta y caracterizadopor una división del trabajo).Nivel 6: Animal (mayor movilidad).Nivel 7: Humano.Nivel 8: Organización social.Nivel 9: Trascendental (elementos no cognoscibles).
Los tres primeros niveles están compuestos por sistemas físicosy mecánicos que han sido de especial interés para los físicos. Lostres niveles siguientes se refieren todos a sistemas biológicos e
interesan al biólogo, el botánico y el zoólogo. Los tres nivelesrestantes interesan fundamentalmente a los sociólogos.
UNIDAD IIESTRUCTURA ORGANIZATIVA - ELEMENTOS PARA SU DISEÑO
DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg
01 - FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Caso de la Señora Raku
Hacia cerámica en un sótano, esto le involucraba unacantidad de tareas distintas, pero la coordinación de todas estastareas no presentaba ningún problema por el motivo que lo hacia todoella. A poco tiempo las ordenes de pedidos excedían su capacidad deproducción, por lo tanto decidió contratar a la Srta. Bisque (sinexperiencia alguna), esto significaba que la Sra. Raku tenia quedividir el trabajo, por lo tanto se decidió que la Srta. Bisquemoldearía la arcilla y prepararía los esmaltes, y la Sra. Raku haríael resto de las cosas. Se requería una coordinación de trabajo, yaque ellas se comunicaban informalmente. Pasando el transcurso detiempo las ordenes de pedidos excedían nuevamente su capacidad deproducción, es de aquí que la Sra. Raku necesitaba más asistentes delos cuales fueron contratados directamente de la escuela de cerámica(tres asistentes) por el motivo de que estos asistentes ya sabían deun principio las tareas a realizar, no como el caso de la Srta. Bisqueque había llevado demasiado tiempo para entrenarla. Aun con cincopersonas, la coordinación no presentaba problemas, pero cuando seagregaron dos asistentas más empezaron a surgir los problemas decoordinación. La Sra. Raku se dio cuenta de que siete personas en unpequeño taller de cerámica no podían coordinar todo su trabajo através del simple mecanismo de la comunicación informal, además lacosa se empeoraba por motivo que la Sra. Raku al ser presidenta deCeramic Inc. debía pasar más y más tiempo con los clientes y es poreso que nombro a la Srta. Bisque como administradora del taller, sutarea seria supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productoresde cerámica. La firma continuo creciendo y cada persona desarrollaríasolo una tarea para cada una de las líneas de productos, es decir queel primero moldeaba, el segundo daba la forma, el tercero decoraba,etc. Así, la producción tomo la forma de cuatro líneas deensamblaje. Ceramic Inc. ya no vendía a los negocios de artesanos,solo se aceptaban ordenes al por mayor. La empresa se fracciono conposterioridad en tres divisiones: productos para el consumidor,productos para la construcción y productos industriales. Laestructura de una organización puede ser definida simplemente como lasuma total de las formas en que su trabajo es dividido entrediferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estastareas.
Coordinación en cinco
La estructura involucra:
La división del trabajo en distintas tareas. La coordinación entre estas tareas.
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las manerasfundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo y estosdeben ser considerados los elementos básicos de la estructura, elpegamento que mantiene unidas las organizaciones:
AJUSTE MUTUO SUPERVISIÓNDIRECTA
ESTANDARIZACIÓN DE:
PROCESOS DETRABAJO
PRODUCCIONESDE TRABAJO
DESTREZA DETRABAJADORES
Logra la coordina- ción de trabajo por el simple proceso de comunicación informal.
Logra la coordina- ción al teneruna persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instruccionespara ellas y supervi- sando sus accio- nes.
Son estandarizados cuando los conte- nidos del trabajo están especifica- dos o programados
Son estandarizadas cuando el resultado deltrabajo estánespecificadas
(Conocimientos) Son estandarizados cuando estaespe- cificado el tipo de capacitación que se requiere paraefectuar el trabajo.
El control del tra- bajodescansa en las manos de los que lo efectúan.
Un cerebro coordi- na varias manos.
Directamente controla y coordi- na eltrabajo.
Directamente controla y coordi- na eltrabajo.
Indirectamente controla y coordi- na eltrabajo.
Usado en las orga- nizaciones mas simples (pocas personas en un ta- ller de cerámica).
Usado en las orga- nizaciones donde sobrepasa su esta- do mas simple (mas de cinco o seis personas).
Tome el tornillo Phillips de dos pulgadas de cabeza redonda e insértelo en el orificio BX, uniendo esto a la parte XB.
A los conductores de taxi no seles dice comocondu- cir o que ruta seguir, se les informa solamente donde dejar asus pasajeros.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado,los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajustemutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente deprocesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendofinalmente al ajuste mutuo.
Puntos claves para tener en cuenta:
Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de NINGUNO delos mecanismos.
Dos personas que trabajan lado a lado en grupos pequeños se adaptaa los demás informalmente; el AJUSTE MUTUO se convierte en el mediopreferido de coordinación.
A medida que el grupo aumenta se vuelve más difícil de coordinarinformalmente, surge una necesidad de liderazgo, el control deltrabajo del grupo pasa a un solo individuo que regula a otros; laSUPERVISIÓN DIRECTA se convierte en el mecanismo coordinadorpreferido.
A medida que se complica el trabajo, tiende a ocurrir otratransición importante hacia la ESTANDARIZACIÓN:
Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organización estentada a depender de la ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DETRABAJO en si.
Un trabajo más complejo puede excluir esto, forzando a laorganización a cambiar a la ESTANDARIZACIÓN DE PRODUCCIONES,especificando los resultados del trabajo pero dejando laelección del proceso al trabajador.
En un trabajo muy complejo las producciones muchas veces nopueden ser tampoco estandarizadas, y así la organización debedecidirse por la ESTANDARIZACIÓN DE DESTREZA del trabajador,si esto es posible. Sin embargo, si las tareas divididas dela organización resultaran ser imposibles de estandarizar,puede resultar forzoso volver atrás, prefiriendo el mecanismode coordinador más simple pero mas adaptable: el ajuste mutuo.
Tener en cuenta que cada organización puede confiar en un solomecanismo coordinador o mezclar los cinco mecanismos.
La organización en cinco partes
Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigirsistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre lasdistintas partes.
CUMBRE ESTRATÉGICAEsta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión
de manera efec-
tiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos quela controlan o que de
otra forma tengan poder sobre la organización. Es decir quese encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de laorganización (director general,
sus secretarios, sus asistentes, etc.).Esto vincula tres tipos de obligaciones:1) Supervisión directa: son los gerentes los que efectúan, ellos
asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes,
resuelven conflictos, diseñan y nombran al personal de la organización, controlan el
desempeño de los empleados, y los motivan y recompensan.2) Administración de las condiciones fronterizas de la
organización: sus relaciones con su ambiente (negociando acuerdos importantes con grupos
externos, informar a la gente acerca de las actividades de la organización, etc.).3) Desarrollo de la estrategia de la organización: la
estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre
los gerentes de la mis-ma cumbre estratégica.
TECNOESTRUCTURA LÍNEA MEDIA STAFFDE APOYO Encontramos a los analistas La cumbre estratégicaesta Unidad de apoyo para pro- que sirven a la organización unida al núcleooperativo veerse de servicios direc- afectando el trabajo de otros. por la cadena degerentes tos (cafetería, estafeta de Lo forman los analistas en- de línea media conautori- correo, consejo legal, etc.). cargados de la adaptación, de dad formal. La cadenacorre No efectúa estandarización. cambiar la organización para de los altos gerentesa los adecuarla al cambio ambien- supervisores decontacto, tal , y aquellos encargados quienes tienenautoridad di- del control, de estabilizar y recta sobre losoperarios, y estandarizar esquemas de ac- abarca el mecanismo: super- tividad en la organización. (1) vición directa.(2)
NÚCLEO OPERATIVOAbarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el
trabajo básico relacio-nado directamente con la producción de productos y servicios.
Los operadores rea- lizan cuatro funciones principales:1) Asegurar los insumos para la producción.2) Transforman los insumos en producción3) Distribuyen las producciones.4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada,
transformación y producción.
(1) Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevara cabo ciertas formas de estandarización en la organización. Cuantomas estandarización use la organización, mas confía en sutecnoestructura. Tal estandarización reduce la necesidad desupervisión directa, a veces permitiendo que empleados hagan lo queantes hacían los gerentes.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control:
Analistas de estudio de trabajo (ingenieros industriales): quienesestandarizan los procesos de trabajo.
Analistas de planeamiento y control (analistas de largo alcance,ingenieros de control de calidad, programadores de producción, ycontadores): quienes estandarizan producciones.
Analistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores):quienes estandarizan destreza.
(2) La mayoría de estas cadenas son escalares (corren en una solalínea de la cima a la base, pero no todas, algunas se dividen y sereúnen de modo que un subordinario tiene mas de un superior). Teneren cuenta que cada gerente de línea media debe mantener contactos deenlace con otros gerentes analistas, miembros del staff de apoyo, yotros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propiaunidad.
Directorio
Presidente
Comite ejecutivo Staff delpresidente
PlaneamientoRelaciones
estratégicoPublicas
Controlador Vice-precidenteVice-presidente Consejo legal
de Operaciones de Marketing Capacitación de Investigación y personaldesarrollo
Investigación Gerentes deGerentes Valuación
Operativa planta Región. de Vtas.
Programación Nominade Pagos
de Producción Capataces Gerentes
Recepción Estudio de Dist. de Vtas. Trabajo
Cafetería
Agentes Operarios de Armadores VendedoresTransportadoresCompradores Maquinas
El funcionamiento de la organización
Organización como un sistema de AUTORIDAD FORMAL: La corrientede poder formal bajando por la jerarquía (organigrama).
Organización como una red de FLUJOS REGULADOS: De trabajo deproducción a través del núcleo operativo, de ordenes e instruccionesbajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleooperativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados yde información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas dedecisiones. Esta es una visión de la organización compatible con lasnociones tradicionales de autoridad y jerarquía, pero, distinta de laprimera, una que pone mas énfasis sobre la estandarización que sobrela supervisión directa.
Organización como un sistema de COMUNICACIÓN INFORMAL:Enfatizando el papel del ajuste mutuo en coordinación (sociograma).Existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que lasgrandes redes de comunicación informal suplementan y aveces burlan los
canales de autoridad y regulación. La claridad de las dos primerasvisiones desaparece en esta tercera.
Organización como un sistema de CONSTELACIONES DE TRABAJO: Labase de la visión aquí es que la gente se agrupa con sus pares parahacer su trabajo.
Organización como un sistema de PROCESOS DE DECISIÓN AD HOC: Loque tenemos es la corriente de una decisión estratégica, del principioal fin (pero, como todas las demás superposiciones, muy simplificada)
02 / 05 - PARÁMETROS DE DISEÑOGRUPO: DISEÑO DE POSICIONES
ESPECIALIZACIÓNDE TAREA
Pueden ser especializadas en dos dimensiones:
1) Amplitud o Alcance (cuantas tareas diferentesestán contenidas en cada una y como es de ancha oangosta cada una de estas tareas). Esta puede serllamada:Especialización horizontal de tarea: Es una parteinherente de cada orga- nización, verdaderamente detoda actividad humana (la forma predominante dedivisión de trabajo para aumentar laproductividad).Las razones de tales au- mentos en laproductividad según Smith son: La mejorada destreza del trabajador al
especializarse en una tarea. El ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas. El desarrollo de nuevos métodos y maquinas que
provienen de la especializa- ción.Estas señalan el factor clave que une laespecialización a la productividad: la repetición.por lo tanto la especialización horizontal aumenta larepetición en el trabajo, facilitando de esta forma suestandarización. Las producciones pueden serproducidas en forma más uniforme y eficiente. Laespecialización horizon- tal también centra laatención del trabajador, lo que facilita elaprendizaje.Ampliación horizontal de tarea: El trabajador se ocupade una amplia variedad de tareas asociadas con laproducción de productos y servicios. El puede tantoejecutar más tareas en secuencia, o hacerlas una a lavez, pero intercambia tareas con sus colegasperiódicamente y así su trabajo se convierte en másvariado.
2) Profundidad (con el control sobre el trabajo).Esta puede ser llamada:Especialización vertical de tarea: Separa el desempeño
del trabajo de la administración de éste. Ampliación vertical de tarea: El trabajador no soloejecuta mas tareas, sino que también gana más controlsobre ellas.
FORMALIZACIÓN DE
COMPORTAMIENTO
El comportamiento puede ser formalizado en tres formasbásicas:1) Por la posición: siendo atribuidas lasespecificaciones a la tarea misma, como en unadescripción de la tarea.2) Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas lasespecificaciones al traba- jo, como en el caso de lasordenes de una imprenta.3) Por reglas: siendo emitidas las especificaciones engeneral, como en las varias regulaciones (todo desdela vestimenta al uso de formularios) contenidas en losllamados manuales de política.No importa cuales sean los medios de formalización, elefecto sobre la persona que hace el trabajo es elmismo: su comportamiento es regulado.Las organizaciones formalizan el comportamiento parareducir su variabilidad, esencialmente para predecirloy controlarlo. Un principal motivo para hacerlo espara coordinar actividades. Este parámetro esutilizado para:1) Tareas que requieren coordinación precisa ycuidadosamente predeterminada.2) Asegurar la consistencia mecánica que conduce a laproducción eficiente (Las tareas son especializadas enla dimensión horizontal para lograr repetición: laformalización es usada entonces para imponerles losprocedimientos más eficientes).3) Asegurar imparcialidad a los clientes (Debentratarse a todos por igual).Las organizaciones que confían principalmente en laformalización del comportamiento para lograr lacoordinación son generalmente llamadas ESTRUCTURASBUROCRÁTICAS, es decir que su comportamiento espredeterminado o predecible, en consecuenciaestandarizado (ya sea por procesos de trabajo,producciones o destrezas, y ya sea o no centralizado).Si algunas organizaciones enfatizan laestandarización, otras presumiblemente no, secaracterizan por arreglos flexibles de trabajo,basando su coordinación en el ajuste mutuo o lasupervisión directa, definiremos la ESTRUCTURAORGÁNICA por la ausencia de estandarización en laorganización.
CAPACITACIÓN Capacitación: Se refiere al proceso por el cual se
YADOCTRINAMIENTO
enseñan los conocimien- tos y las destrezasrelacionadas con el cargo. Es un parámetro de diseño clave en todo trabajo quellamamos profesional y es el parámetro de diseño parael ejercicio del mecanismo coordinador que hemosllamado estandarización de destrezas.Adoctrinamiento: Es el proceso por el que se obtienelas normas organiza- cionales.Es el rotulo usado por el parámetro de diseño por elque la organización formalmente socializa sus miembrospara su propio beneficio.Los programas de adoctrinamiento interno sonparticularmente importantes donde las tareas sondelicadas o se realizan en lugares remotos; ciertasorganizaciones permiten que tenga lugar algúnadoctrinamiento fuera de sus propias fronteras, comoparte de la capacitación profesional.
GRUPO: DISEÑO DE SUPERESTRUCTURA
AGRUPAMIENTO DE UNIDAD
Es un medio fundamental para coordinar el trabajo enla organización, este puede tener por lo menos cuatroefectos:1) Establece un sistema de supervisión común entreposiciones y unidades.2) Requiere típicamente que las posiciones y unidadescompartan recursos comunes.3) Típicamente crea medidas comunes de desempeño. 4) Alienta el ajuste mutuo.El agrupamiento puede estimular hasta un gradoimportante dos importantes mecanismos coordinadores(SUPERVISIÓN DIRECTA y el AJUSTE MUTUO) y puede formarla base de un tercero (ESTANDARIZA- CIÓN DEPRODUCCIONES) al proporcionar medidas comunes dedesem- peño.
BASES PARA EL AGRUPAMIENTO
Agrupamiento Funcional ( 1)1) Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: Lasposiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con losconocimientos y destrezas especiales que sus miembrostraen al cargo.Pag. 44 - fig. 3.12) Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función: Lasunidades pueden estar basadas en el proceso oactividad usados por el trabajador (Ejemplo más común:producción, comercialización, finanzas, etc.)Pag. 45 - fig. 3.2Agrupamiento de Mercado ( 2)3) Agrupamiento por Producción: Aquí, las unidades son
formadas sobre la base de productos que hacen o losservicios que brindan. Pag. 45 - fig. 3.34) Agrupamiento por Cliente: Los grupos también puedenformarse para tratar con distintos tipos de clientes.5) Agrupamiento por Lugar: Los grupos pueden serformados de acuerdo con las regiones geográficas enque opera la organización. Pag. 46 -fig. 3.4Agrupamiento de Mercado y Funcional6) Agrupamiento por Tiempo: Los grupos pueden tambiénformarse de acuer- do a cuando es hecho el trabajo.Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la mismaforma pero en distinto tiempo, como en el caso dediferentes equipos en una fabrica. (cabe dentro decualquiera de las categorías).
CRITERIOS PARA AGRUPAMIENTO
1) Interdependencias de la corriente de trabajo: Lollaman “tarea psicoló- gicamente completa”. En elagrupamiento basado en el mercado, los miembros de unasola unidad tienen el sentido de integridadterritorial; ellos controlan un proceso organizacionalbien definido; la mayoría de los problemas que seoriginan en el curso de su trabajo pueden serresueltos simplemente, a través del ajuste mutuo; ymuchos del resto, que deben ser pasados hacia arribaen la jerarquía, pueden aún ser manejados dentro de launidad por ese único gerente a cargo de la corrientede trabajo.2) Interdependencias de proceso: Relacionada con laespecialización, que fa- vorecen el agrupamientofuncional.3) Interdependencias de escala: Relacionada coneconomías de escala. Los grupos pueden tener que serformados para alcanzar dimensiones lo suficien-temente grandes como para funcionar eficientemente.4) Interdependencias sociales: Relacionada no con eltrabajo hecho sino con las relaciones sociales que loacompaña.
El diseño de cada superestructura termina siendo uncompromiso entre los factores “objetivos” deinterdependencia de corriente de trabajo, proceso yes- cala, y los factores “subjetivos” de personalidady necesidad social.
( 1 ) Agrupamiento por función: Refleja unaabrumadora preocupación por in-terdependencias deproceso y escala (y tal vez secundariamente porinterdepen- dencias sociales), generalmente a expensasde aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando en
una base funcional, la organización puede unirrecursos humanos y materiales a través de diferentescorrientes de trabajo. La estructura funcionaltambién alienta la especialización. La estructurafuncional carece de un mecanismo interno paracoordinar la corriente de trabajo, por lo tanto impi-den el ajuste mutuo entre diferentes especialistascomo la supervisión directa a nivel de la unidad porel gerente. La estructura es incompleta; debenencontrarse medios de coordinación adicionales. Nonecesitan confiar en la supervisión directa paracoordinación. Estas son estructuras especializadas;donde las tareas no son calificadas, pueden confiar enla formalización para lograr coordinación, así podemosdecir que cuando el trabajo operativo no escalificado, tienden a ser las más burocráticas, sutrabajo tiende hacer más formalizado( 2 ) Agrupamiento por mercado: Es una estructuramenos maquinal, menos capaz de hacer bien una tareaespecializada o repetitiva. Pero puede hacer mástareas y cambiar tareas más fácilmente, derivando suesencial flexibilidad de que sus unidades sonrelativamente independientes unas de otras. Puedenagregarse fácilmente nuevas unidades y suprimirseantiguas. Esta estructura tiene más desperdicio derecursos ya que debe duplicar personal y equipo o sino perder las ventajas de la especialización.
DIMENSIÓN DE LAUNIDAD
Tamaño de cada unidad o grupo de trabajo (nosreferimos a cuantas personas deben informar a cadagerente, es decir cual debe ser la extensión delcontrol del gerente y de que forma debe ser lasuperestructura: alta, con unidades pequeñas yalcances de control estrechos, o ancha, con unidadesgrandes y amplios alcances de control).El control, es decir la supervisión directa es solouna factor entre muchos para decidir cuantasposiciones agrupar en una unidad, o cuantas unidadesagrupar en una mayor, en ambos casos bajo un sologerente. Por eso, preferimos el termino dimensión dela unidad a “extensión del control”.Dimensión de la unidad en relación con los mecanismoscoordinadores:1) Comparada con la supervisión directa, cuanto mayorsea el uso de la estanda- rización para coordinación,mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.2) Comparada con la estandarización y frecuentementeaun con la supervisión directa, cuanto mayor sea laconfianza en el ajuste mutuo (debido a interdepen-dencias entre tareas complejas), menor será ladimensión de la unidad de trabajo.
Síntesis: La dimensión de la unidad es impulsada hacia arribapor:1) La estandarización de los tres tipos.2) La similitud en las tareas desempeñadas en unaunidad dada.3) Las necesidades de los empleados de autonomía yautorrealización.4) La necesidad de reducir la distorsión en lacorriente de información ascen- dente en la jerarquía.La dimensión de la unidad es impulsada hacia abajopor:1) La necesidad de estrecha supervisión directa.2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareasinterdependientes complejas.3) La extensión en el que el gerente de una unidadtiene obligaciones no supervi- soras que desempeñar.4) La necesidad de los miembros de la unidad de teneracceso frecuentemente al gerente para consulta oconsejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.
GRUPO: DISEÑO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES
SISTEMA DEPLANEAMIENTO Y
CONTROL
Los sistemas de planeamiento son diseñados en latecnoestructura.Podemos distinguir dos tipos diferentes de sistemas deplaneamiento y control:1) Que se dedica a la regulación del comportamientogeneral (se ocupa de la supervisión de resultadosdespués del hecho, lo llamaremos: CONTROL deDESEMPEÑO).2) Que busca regular acciones especificas (orientadohacia las actividades especificas que tendrán lugar,es llamado: PLANEAMIENTO de la ACCIÓN).
Control de Desempeño(Resultados después del hecho - Estructura de Mercado)Es regular los resultados generales de una unidaddada. Los objetivos, presupuestos, planes operativos,y varios otros tipos de normas generales sonestablecidos para la unidad, y su desempeño es medidoposteriormente en términos de estas normas y losresultados enviados hacia arriba en la jerarquía porel Sistema de Información Administrativa. Estosugiere dos puntos importantes:1) Los sistemas de control de desempeño se planeansobre las bases para el agrupamiento en laorganización. El sistema de planeamiento establecelas normas de producción para cada unidad, y elsistema de control aprecia si estas han sido logradas
o no.2) El control de desempeño se ocupa de los resultadosgenerales para periodos de tiempo dados, no dedecisiones o acciones especificas en puntosespecíficos del tiempo.El control de desempeño tiene influencia sobredecisiones y acciones solo indirectamente,estableciendo metas generales que el que decide debeguardar en el fondo de su mente cuando toma decisionesespecificas en el frente.Se confía más en los sistemas de control de desempeñodonde las interdependencias entre unidades son denaturaleza mancomunada, es decir donde las unidadesestán agrupadas sobre la base de mercado. Lossistemas de control de desempeño pueden servir dospropósitos:
1) Para medir.2) Para motivar.
Pueden ser usados simplemente para señalar cuando eldesempeño de una unidad se ha deteriorado, puedenintervenir gerentes de nivel superior y tomar accionescorrectivas, pueden ser usados para lograr undesempeño superior, etc. Las normas de desempeño sonlas zanahorias que la dirección coloca delante delgerente de unidad para motivarlo a lograr mejoresresultados. Pero este aspecto de motivación introduceuna variedad de problemas:1) El dársele el derecho a participar en elestablecimiento de las normas de desempeño, el gerentede unidad tiene un fuerte incentivo para establecernormas lo suficientemente bajas como para asegurarseque puedan ser logradas fácilmente. Y también tienenun incentivo para distorsionar la informaciónretroactiva que envía al Sistema de InformaciónAdministrativa para aparentar que su unidad ha logradouna meta que, de hecho, no hizo.2) De elegir el periodo de planeamiento. No hay,ningún enlace directo entre las normas de desempeño ylas decisiones especificas tomadas; solo se espera queel gerente tendrá en cuenta las normas cuando tomedecisiones. Los periodos de planeamiento largosaflojan la conexión, y los cortos frustran unpropósito principal del sistema, dar al gerentelibertad de acción. 3) Se origina en normas que no pueden llevarse a cabopor razones que escapan al control del gerente,digamos, la quiebra de un cliente importante.
Planeamiento de la acción(Orientado hacia las actividades especificas -
Estructura Funcional)1) No necesariamente respeta la autonomía de launidad, ni necesariamente se plantea sobre el sistemade agrupamiento. Los planes de acción especificandecisiones que requieren acciones especificas(comercializar nuevos productos, etc.). Algunas delas acciones propuestas pueden ser tomadas dentro deunidades individuales, pero otras pueden atravesarfronteras de unidades.2) Por su imposición de decisiones especificas, elplaneamiento de acción resulta ser una forma menos quepura de estandarizar producciones, más exacta- mente,cae entre esta y la estandarización de procesos detrabajo. Este punto puede ser expresado en términosde continuas regulaciones progresivamente masajustadas: El control de desempeño impone normas generales de
desempeño sobre un periodo de tiempo, sin referenciaa acciones especificas.
El planeamiento de la acción impone decisiones yacciones especificas a ser ejecutadas en momentosespecíficos.
La formalización del comportamiento impone losmedios por los que las decisiones y acciones sonejecutadas.
El planeamiento de acción surge como medio por el cuallas decisiones y acciones no rutinarias de toda unaorganización, típicamente estructurada sobre una basefuncional, puede ser diseñada como un sistemaintegrado. El planeamiento de acción es lacontrapartida para las actividades no rutinarias paralos cambios. Especifica quien hará que, cuando ydonde, y así el cambio tendrá lugar como se desea.
La jerarquía de los Sistemas:Control de desempeño: Es mostrado como un sistema enel que los objetivos generales en la cima dan origen asubobjetivos, presupuestos y otras normas; elresultado final es acciones organizacionales. Puedeser:1) De arriba hacia abajo: Donde los objetivosdecididos en la cumbre estratégica son elaborados ennormas de desempeño aún más detalladas a medida quebajan por la jerarquía.2) De abajo hacia arriba: Donde las unidades de abajoestablecen sus propias normas de desempeño, y estánson luego agregadas ascendiendo por la jerarquía porunidad, hasta que emergen en la cumbre estratégicacomo normas compuestas.En la practica real es conveniente que el control dedesempeño funcione con una combinación de las dos.Planeamiento de acción: Es esencialmente de arriba
abajo. En teoría empieza con el planeamientoestratégico, donde la organización sistemáticamenteseñala sus fuerzas y debilidades en términos detendencias en el ambiente, y luego formula un grupoexplícito e integrado de estrategias que intentaseguir en el futuro. Estas estrategias son luegodesarrolladas en programas, es decir, proyectosespecíficos, estos programas son, a su vez, elaboradosy programados, y eventualmente emergen como un grupode especificaciones operativas especificas (llamar aun cliente, imprimir un organigrama, etc.) que evocandirectamente acciones especificas.
DISPOSITIVOS DEENLACE
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo dedispositivos para alentar contactos de enlace entreindividuos, dispositivos que pueden ser incorporadosen la estructura formal. Estos representan eldesarrollo contemporáneo más significativo en eldiseño de organizaciones. Tenemos cuatro gruposbásicos de dispositivos de enlace (posiciones deenlace, fuerzas de tarea y comisiones permanentes,gerentes integradores, y estructura matri- cial).
1) Gerentes integradores: Cuando se requiere máscoordinación por ajus- te mutuo que la que puedansuministrar las posiciones de enlace, las fuerzas detarea, y las comisiones permanentes, la organizaciónpuede designar un gerente integrador, en consecuencia,una posición de enlace con autoridad formal (Ejemplos:gerentes de marca en empresas de bienes de consumo,gerentes de unidades de hospitales, etc.). El poderformal del gerente integrador siempre incluye algunosaspectos de los procesos de decisión que atraviesanlos departamentos, pero nunca (por definición) seextiende a la autoridad formal sobre el personal deldepartamento. El gerente integrador debe usar suautoridad de decisión y, más importante, sus poderesde persuasión y negociación; tenemos tres etapas: Se le puede dar poder para aprobar decisiones
completas (Ej.: para revisar los presupuestos de losdepartamentos).
Puede entrar en el proceso de decisión en una etapaanterior (Ej.: bosquejar en primer lugar elpresupuesto que los departamentos deben luegoaprobar).
Se le puede dar control del proceso de decisión,como cuando él determina el presupuesto y paga a losdepartamentos por el uso de sus recursos.
2) Posiciones de enlace: Cuando es necesaria unacantidad considerable de contacto para coordinar el
trabajo de dos unidades, una posición de enlace puedeser establecida formalmente para encaminar lacomunicación directa, dejando de lado los canalesverticales. La posición no lleva autoridad formal,emerge como un centro nervioso de la organización conconsiderable poder; este poder es informal, derivadodel conocimiento, no del status (Ej.: posiciones deenlace unen grupos de línea y staff, como losespecialistas y contadores de personal que aconsejan alos departamentos de línea mientras siguenrespondiendo a sus hogares tecnocraticos).
3) Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: Lareunión es el principal vehículo utilizado en laorganización para facilitar el ajuste mutuo. Sonusados dos importantes dispositivos de enlace parainstitucionalizar la reunión. La fuerza de tarea esuna comisión formada para llevar a cabo una tareaparticular y luego deshacerse. En contraste, elcomite permanente es un agrupamientointerdepartamental más permanente, uno que se reúneregularmente para discutir temas de interés común.
4) Estructuras matriciales: Tenemos ciertas formas deestructuras para tratar con las interdependenciasresiduales (Pag. 75 - fig. 4.3): Estructura jerárquica. Estructura de línea y staff. Estructura de enlace sobreimpuesta (Ej.: Fuerza de
tarea). Estructura matricialUsando la estructura matricial, la organización evitaelegir una base de agrupamiento en vez de otra; enlugar de eso, elige ambas. En términos más simplesrepresenta el esfuerzo, como resultado sacrifica elprincipio de unidad de mando. La autoridad formaldesciende por la jerarquía y luego se divide, creandoresponsabilidades conjuntas y dejando la noción de unacadena de autoridad integral. Diferentes gerentes delínea son igual y conjuntamente responsables por lasmismas decisiones y se ven por lo tanto forzados aconciliar entre ellos las diferencias que surgen, secrea un delicado equilibrio de poder. Puedendistinguirse dos tipos de estructuras matriciales: Forma permanente: donde las interdependencias
permanecen más o menos estables y así, comoresultado, lo hacen las unidades y la gente en ellas(Ej.: puede encontrarse en la dirección de algunasciudades, donde los departamentos funcionales detoda la ciudad de parques, policía, sanidad, etc.,coordinan con los directores de serviciosespecíficos, y los dos son conjuntamente
responsables de asegurar la calidad de los serviciosa la población de la ciudad). Ver Pag. 77 - fig. 4.4
Forma cambiante: aplicada al trabajo de proyecto,donde las interde- pendencias, las unidades demercado y la gente en ellas se desplazafrecuentemente, como en las empresas aeroespaciales,los laboratorios de investigación, y gruposconsultores de pensamiento. Una característicafundamental de los grupos usados en la estructuramatricial cambiante es que sus directores songerentes completos (de las unidades de mercado), conautoridad formal (compartida conjuntamente con losgerentes de las unidades funcionales) sobre susmiembros.
GRUPO: DISEÑO DE SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES (#1)
DESCENTRALIZACIÓNVERTICAL
Se ocupa de la delegación del poder de toma dedecisión descendiendo por la cadena de autoridad,desde la cumbre estratégica a la línea media. Elenfoque aquí es sobre el poder formal, hacer laselecciones y autorizarlas.
Descentralización selectiva vertical: Está lógicamenteasociada a constelaciones de trabajo agrupadas en unabase funcional. (Ver Pag. 89 - fig. 5.2). Tal descentralización selectiva deja interdependenciasimportantes para ser conciliadas, lo que origina lacuestión de coordinación y control. La supervisióndirecta puede ser usada hasta cierto punto,específicamente haciendo autorizar las decisiones decada constelación de trabajo, por los gerentes de lacumbre estratégica. Pero una confianza demasiadogrande en esta forma de coordinación equivaldría arecentralizar los procesos de decisiones y por lotanto eliminar las ventajas de la descentralizaciónselectiva. Lo mismo se aplica a la estandarización delos procesos de trabajo o producciones, ya que estotransfiere a la tecnoestructura poder sobre losprocesos de decisión de todas las constelaciones, loque equivale a una descentralización horizontal en vezde una descentralización vertical. Así cuando puedeusar algo del planeamiento de actividad, en elanálisis final, la organización que esdescentralizada selecti- vamente en la dimensiónvertical coordinará su toma de decisión principalmentepor el ajuste mutuo. Específicamente, pondrá granénfasis en el uso de los dispositivos de enlace.
Descentralización paralela vertical: Este tipoelimina las interdependencias de decisión; el poderpara las distintas decisiones funcionales está
centrado en un solo nivel en la jerarquíaespecíficamente dentro de las unidades agrupadas sobrebases de mercado. Esta es la estructura conocida comodivisionalizada en el sector corporativo. Ladescentralización paralela en la dimensión vertical esel único camino para otorgar a las unidades basadas enmercado el poder que necesitan para funcionar de unamanera casi autónoma; además es reguladaprincipalmente por los sistemas de control dedesempeño (para unidades basadas en mercado). Por lotanto a las unidades se les da normas especificas dedesempeño, y mientras las cumplan, conservan suautono- mia. Cabe aclarar que la divisionalizaciónconstituye una forma bastante limitada dedescentralización vertical.
DESCENTRALIZACIÓNHORIZONTAL
Es el cambio de poder de gerentes de línea a gerentesde staff, analistas, especialistas de apoyo yoperarios. Una suposición en nuestra discusión sobredescentralización vertical era que el poder formal oautoridad recae en la estructura de línea de laorganización, en primera instancia en la cumbreestratégica. La descentralización vertical trataba dela delegación de ese poder hacia abajo por la cadenade autoridad, a voluntad de los gerentes superiores;en cambio cuando hablamos de la descentralizaciónhorizontal podemos imaginar un continuo de cuatroetapas:1) El poder recae en un solo individuo (Ej.: Gerente).2) El poder cambia a los pocos analistas de latecnoestructura, en virtud de la influencia que tienensus sistemas de estandarización sobre las decisionesde otros.3) El poder va a los expertos (especialistas de staffanalíticos y de apoyo o a los operadores si estos sonprofesionales) en virtud de sus conocimientos.4) El poder va a todos en virtud de su participacióncomo miembros de la organi- zación.Encontramos distintos grados de descentralizaciónhorizontal:1) Poder a los analistas: Cuando una organizaciónconfía en los sistemas de es- tandarización paracoordinar, algún poder debe salir fuera de losgerentes de línea a los diseñadores de estos sistemas,típicamente porque todos son miembros de laorganización, es decir cuanto más confía laorganización en los sistemas de estandarización parala coordinación, mayor es el poder de los analistas.Quien sede el poder?. Aquellos cuyo trabajo esestandarizado. Todo esto nos conduce a dos importantesconclusiones:
El poder al analista constituye una forma limitadade descentralización horizontal. Solo unos pocos nogerentes ganan cierto poder informal, a ex- pensa deotros.
Este tipo de descentralización horizontal limitadasirve para centralizar la organización en ladimensión vertical, al reducir el poder de losgerentes con respecto a los de más arriba.
Los mecanismos coordinadores forman un continuo, conla supervisión directa como más horizontalmentecentralizante y el ajuste mutuo como el menos, y conlas tres formas de estandarización (1ro. Procesos detrabajo, 2do. Produc- ciones, 3ro. Destrezas). Lasorganizaciones que confían en este mecanismo paracoordinación son relativamente centralizadas.2) Poder a los expertos: Pueden estar los poderes enla tecnoestructura, en el staff de apoyo, en el núcleooperativo o en la línea media, los expertos no soloaconsejan, sino que participan activamente en la tomade decisiones. Podemos identificar por lo menos trestipos de expertos: Informal sobreimpuesto a una estructura de
autoridad: Los expertos van te- niendo más poderinformal a medida que la organización necesita masdecisiones técnicas. Estos expertos eligen.
Fusionado con la autoridad formal: Se va eliminandola distinción entre línea y staff y el experto setorna importante en la toma de decisiones. Se unenpara la toma de decisiones.
En los operadores: Esto descentraliza laorganización en ambas dimensiones: el poder recae enel núcleo operativo. Por supuesto, los operadoresexpertos son profesionales, lo que nos conduce a unarelación bastante importante, que se fundamenta enla investigación: cuanto mas profesional es unaorganización, más descentralizada es su estructuraen ambas dimensiones. Es burocrático en virtud delas normas impuestas desde afuera por lasasociaciones profesionales que capacitan a susoperadores y luego formali- zan su comportamiento.
3) Poder para todos: Esta descentralización escompleta; el poder esta basado en la participación enla toma de decisiones. La organización esdemocrática. La organización profesional democráticaarreglaría todas las cuestiones por medio de algorelacionado con un voto o consenso. La democraciaindustrial no conduce a la democratización perfecta,la participación es introducida de arriba hacia abajocomo una solución simbólica; la participación favoreceal poder del gerente superior a expensa de otros. Sepodría decir que la democracia indus- trial parececentralizar la organización en ambas direcciones
(horizontal y verti- cal).
(#1) Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solopunto en la organiza- ción llamaremos a la ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA.La centralización es el medio más cercano de coordinar la toma dedecisión en la organización, toda decisión son tomadas por una personay luego implementadas a través de la supervisión directa.
Porque descentralizar una Estructura?. Simplemente porque notodas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, es decir enuna persona. La DESCENTRALIZACIÓN permite a la organización responderrápidamente a las condiciones locales, además es un estimulo para lamotivación.
Algunos cortes conceptuales en CENTRALIZACIÓN /DESCENTRALIZACIÓN: Podemos decir que la centralización ydescentralización no deben ser tratadas como absolutas, sino más biencomo dos extremos de un continuo.
Tres usos del termino DESCENTRALIZACIÓN:
1. Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad.En principio, tal poder es conferido en primera instancia aldirector general en la cumbre estratégica. Aquí puede permanecer, oel director general puede elegir dispersarlo hacia abajo a nivelesinferiores en la jerarquía vertical. La dispersión del poder formalhacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamadaDESCENTRALIZACIÓN VERTICAL.
2. El poder de decisión (informal) puede permanecer con los gerentes delínea en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuerade la estructura de línea (analistas, especialistas de apoyo, yoperadores. La DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL se referirá al punto enque quienes son gerentes controlan los procesos de decisión.
3. El termino DESCENTRALIZACIÓN es usado para referirse a la dispersiónfísica de servicios. ESTE TERMINO NO SIRVE.
Esto nos deja con dos parámetros de diseño esencial. Lacentralización de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estratégicamantiene todo el poder, la descentralización de ambos ve descender alpoder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a losoperadores.
Pero el poder sobre las decisiones no necesita ser dispersado almismo lugar. Esto da origen a otros dos tipos de descentralización:
1. DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA, el poder sobre diferentes tipos dedecisión recae en distintos lugares de la organización.
2. DESCENTRALIZACIÓN PARALELA, se refiere a la dispersión de poder paramuchas clases de decisiones al mismo lugar.
Pero antes de que podamos comenzar nuestra discusión de lostipos de descentralización encontrados en las organizaciones,necesitamos considerar una cuestión más. Aun dentro de un soloproceso de decisión, el poder esgrimido por gente distinta puedevariar. Necesitamos un marco para entender que significa realmente elcontrol sobre el proceso de decisión, según Paterson representa elproceso de decisión como una cantidad de pasos:
Obtener INFORMACIÓN para pasar al que toma la decisión, sincomentarios, acerca de lo que puede hacerse.
Procesar esa información para presentar CONSEJO al que toma ladecisión acerca de lo que debe hacerse.
Hacer la ELECCIÓN, es decir determinar lo que se tiene el propósitode hacer.
AUTORIZAR en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer. EJECUTAR lo que es hecho en realidad.
El poder de un individuo es entonces determinado por su controlsobre estos varios pasos. Su poder es maximizado, y el proceso dedecisión más centralizado; cuando él controla todos los pasos, cuandoél obtiene su propia información, la analiza él mismo, hace laelección, sin necesitar buscar autorización para ella, y luegoejecutarla él mismo. A medida que otros intervienen en estos pasos, élpierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que tomala decisión controla solo el efectuar la elección (lo menos que puedehacer él para seguir llamándose el que toma las decisiones): En lajerarquía organizacional, él pierde algún poder hacia los que obtienenla información y los consejeros a su lado, a los que la autorizanarriba, y a los que la ejecutan abajo.
Descentralización en cinco(Pag. 98 - fig. 5.4)
Centralización vertical y horizontal:
Poder de decisión: Director General (retiene el poder formale informal)
Coordinación: Supervisión Directa.
Descentralización horizontal limitada (Selectiva):
Poder de decisión: Director General y en menor grado en losAnalistas.
Es una organización burocrática.Coordinación: Estandarización de procesos de trabajo,
es por eso que los analistastienen cierto poder.
La estructura es centralizada en la dimensión vertical, el poderformal esta concentrado en la parte superior de la línea jerárquica,
especialmente en la cumbre estratégica. A causa de su papel enformalizar el comportamiento, los analistas son, sin embargo, capacesde ganar algún poder informal, lo que significa descentralizaciónhorizontal limitada. Es selectiva, de cualquier modo, ya que losanalistas están involucrados solo en las decisiones concernientes a laformalización de trabajo.
Descentralización vertical limitada (Paralela):
La organización esta dividida en unidades de mercado, odivisiones, en cuyos gerentes está delegada (en paralelo) una grancantidad del poder formal para tomar las decisiones concernientes asus mercados.
Descentralización vertical y horizontal selectiva:
Poder de decisión: Dimensión vertical: Es delegado aconstelaciones de trabajo.
Dimensión horizontal: Estas constelacionesusan a los expertos de
staff.Coordinación: Ajuste mutuo.
Descentralización vertical y horizontal:
Poder de decisión: Núcleo operativo porque sonprofesionales.
Coordinación: Estandarización de destrezas.Descent. Vertical: Porque su poder descansa en la parte
inferior de la jerarquía.Descent. Horizontal: Porque su poder descansa en una gran
cantidad de operarios.
PARAMETROS DE DISEÑOS POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓNNúcleo Operativo Staff de Apoyo Tecnoestructura
Especialización de Tarea:
Es importante.Es aquí donde seproducen los pro-ductos y serviciosbásicos; tambiénes donde eltrabajo esrepetitivo. Asíesperaria- mosencontrar lastareas másespecializadasaquí, especial-mente en ladimensión ho-rizontal. En la
Tiende a seraltamente es-pecializadas endimensiónhorizontal.
Son profesionales,en el sentido enque su trabajorequierenconsiderables co-nocimientos ydestrezas.Esperaríamos quesus tareas fuesenespecializadashori- zontal perono verticalmente.
dimensión verticalesperaríamosencon- trar másvariación. Muchosoperadoresejecutan más es-trechas tanto enamplitud co- mo enprofundidad, estosson lostrabajadores nocalifica- dos,sobre los que hansido concentradoslos programas deampliación detarea. Pero otrosoperarios, a causade que sus tareasespecializa- dasson más complejas,re- tienen uncontrol considera-ble sobre ella.En otras palabrassus tareas sonespe- cializadashorizontal pero noverticalmente.Las tareascomplejas,especializadas ho-rizontal pero noverticalmen- te,son generalmentellama- dasprofesionales,esto re- presentapara los operariosun aumento delstatus y re-ducimiento de loscontrolesimpuestos por losgerentes.
Formalización decom- portamiento:Cuanto másestable yrepetitivo eltrabajo, másprogramado es ymás burocráticoes la parte de la
Es muy común, yaque esperaríamosencontrar lascondiciones másestables y lastareas másrepetitivas, locual lleva a laestructuraburocrática. Esto
Esperaríamosencontrar unavariedad deestructuras, se-gun el trabajohecho y lascondicionesfronterizas en-frentadas. Lasunidades de apoyo
Esperaríamos queaquellas unidadesmás cercanas alnúcleo operativo,tal como laprogramación de laproduc- ción,tuviese muchasreglas yprocedimientos de
organización quela contiene. Asípuede haberdiferenciasconsiderables enla forma-lización delcomporta- mientoy burocratizaciónen las diversaspartes de unamismaorganización.
no debe tomarsecomo que eltrabajo del núcleooperativo es siem-pre formalizado oburocrati- zado.
que enfrentan pocaincertidumbre yhacen traba- jorepetitivo, talcomo la ca-feteria de planta,tenderían a seraltamenteformalizadas. En cambio si lanecesidad decreatividad esalta, o donde haysignificativasvariaciones detrabajo día a día,poco trabajo puedeser formaliza- doy así esperaríamosque la estructurase mantuviese re-lativamenteorgánica, por lomenos si lasunidades deben serefectivas.
trabajo bastanteformalizados. Otrascon trabajo másvariable, ta- lescomo lasoperaciones deinvestigación,probablementeadoptaríanestructuras relati-vamente orgánicas.Debe notarse aquíque cual- quierasea su propiaestruc- tura, es latecnoestructura laque toma laprincipal respon-sabilidad para laformaliza- ción deltrabajo de todos enla organización.
Capacitación: Esmás im- portantedonde las tareasson complejaspues invo- lucrandifíciles (aunqueespecificadas)destrezas ysofisticados(aunque regis-trados) conjuntosde cono-cimientos. CARGOSESEN- CIALMENTEPROFESIO- NALESPOR NATURALE- ZA.Adoctrinamiento:Es más importantedonde los cargosson más críticoso remotos, ydonde la culturae ideología de laorganiza- cióndemanda unafuerte lealtad aella.
Involucradestrezas comple-jas yconocimientossofistica- dos. Laorganización seapo- yaextensamente en elentre- namiento;en algunas organí-zaciones hacen usoextensivo deladoctrinamientopor el motivo deque sus operariosejecutan tareasdelicadas otrabajan enlugares remotos.
Muchos de loscargos en el staffde apoyo sonprofesio- nalespor naturaleza,requi- riendoextensivacapacita- ción.
Mucho del trabajotecnocra- tico esprofesional pornatu- raleza, esdecir que involucracomplejas destrezasy cono- cimientosque pueden seraprendidosformalmente.Donde los analistastienen delicadasresponsabilidadesde control, eladoctrinamientopuede ser tambiénimportan- te.
Agrupamiento de Tiende a ser Tiende a ser Tiende a ser
unida- des: agrupado dentro desus propiasunidades res-pectivas enprimera instan-cia, es decir quelos opera- riostienden a formarunida- des conotros operarios.Las posicionespueden seragrupadas sobreuna base funcionalo de mercado, de-pendiendoprincipalmente dela importancia delas interde-pendencias deproceso y escalaen oposición aaque- llas de lacorriente detraba- jo. Laslíneas de armadoson grupos basadosen mercado,organizadas deacuerdo con lacorriente detrabajo, mien-tras que lostalleres de traba-jo, a causa de lascorrientes detrabajoirregulares o lanecesidad demaquinariacostosa, agrupansus posicio-nespor proceso detrabajo y asírepresentanagrupamien- tosfuncionales.Hay solo un nivelde a- grupamiento,operarios agru-pados en unidadesdirigidas porsupervisores decontacto. De allíen adelante, el a-grupamiento une alos geren- tes de
agrupado dentro desus propiasunidades res-pectivas enprimera instan-cia, es decir queel personal delstaff de apoyo conotro personal destaff de apoyo.
agrupado dentro desus propiasunidades res-pectivas en primerainstan- cia, esdecir que losanalistas con otrosanalistas.
línea y asíconstruye lasuperestructuraadminis- trativade la línea media.
Dimensión de la Unidad:
Es dondeesperaríamos en-contrar lasunidades mayo-res, ya que estaparte de laorganizacióntiende a apo-yarse másextensamente so-bre laestandarizaciónpara coordinación,especialmente laestandarización delos procesos detrabajo.
La coordinación de la línea y de lasactividades del staff típicamenterequieren el ajuste mutuo. Esto porsupuesto, requiere gran parte deltiempo del gerente de línea, dejandomenos para la supervisión directa.Así, podríamos esperar que donde haymucha interdependencia línea/staff, lasextensiones del control en la líneamedia fuesen más estre- chas. Lasorganizaciones con gran proliferaciónde unidades tecnocraticas y de staff deapoyo deben tener unidades más bienpequeñas en la línea media. Lasorganizaciones altamente burocráticas,que dependen mucho de los grupos destaff tecnocraticos para formalizar eltrabajo operativo: aunque lasextensiones del control se lossupervisores de contacto deben seraltas a causa de la extensivaestandarización en el núcleo operativo,el de los gerentes superiores debe serpequeño a causa de la necesidad deajuste mutuo con los miembros delstaff. En aquellas unidades de apoyoque efectúan trabajo relativamente nocalificado la estructura tendería a serburocrática y por lo tanto las unidadesgrandes. Las demás unidades en latecnoestructura y el staff de apoyoindican pequeña para la mayoría de lasunidades de staff de tipo profesional.El tra- bajo dentro de estas unidadeses complejo y, tratándose de proyectos,crea típicamente interdependenciasentre los profesionales, estos miembrosde staff son aquellos de debendesempeñarse en unidades pequeñasinterdependientes más que comoindividuos independientes conectados aunidades mayores. Los gerentes de lasunidades tecnocraticas deben empleargran parte de su tiempo vendiendo laspropuestas de sus unidades en la líneamedia.
Sistemas de Planeamiento y
Planes operativosy sistemas de
Unidades queactúan como
Debido a ladificultad de es-
Control: control decalidad.
entidadesrelativamenteauto- nomas y quehan medidoproduccionesfácilmente (ta-les como lacafetería en laplanta) pueden sercontrola- dasprincipalmente pornor- mas dedesempeño. Algunasunidades de staffcon impor- tantesinterdependenciascon otras partesde la organiza-ción (departamentode inves-tigación) puedenser supedi- tadasal planeamiento deac- ción, por lomenos hasta elpunto en que loestán losdepartamentos delínea a los quesirve. Y otros,tal como elconsejo legal,puede ex-perimentar poco delos sist. deplaneamiento ycontrol.
tandarizar lasproducciones deltrabajo analíticoespera- riamos pocouso de los con-troles dedesempeño, llevan acabo una gran partedel planeamiento deacción pero esteparece afectarlassolo marginalmente.
Dispositivos deenlace: Parecenser más adecua-dos para eltrabajo que selleva a cabo enlos nivelesmedios de laestructura,involucrandotanto a mu- chosde los gerentesde línea como aespecialistas destaff.
Es coordinadooriginalmente porlaestandarización,con la supervisióndirecta comomecanismocoordinanador derespaldo. Pero enlos casos donde elnúcleo operativoesta compuesto porprofe- sionalescuyas interdepen-dencias de trabajoles de- mandanfuncionar en gru-pos como en los
Hacen trabajoespecializadozado, complejo, yaltamenteinterdependiente;esperaria- mos queel grupo de dispo-sitivos de enlacefuese unparámetro dediseño impor-tante.
La fuerza de tareay la es- tructuramatricial cambianteson especialmenteadecua- das para eltrabajo de pro-yectos quefrecuentementetiene lugar en latecnoestruc- tura.
centros deinvestigación ylas empresas depelículascreativas, elajuste mutuo es elmecanis- mocoordinador clave,y las fuerzas detarea y lasestruc- turasmatricialescambiantes losparámetros dediseño claves.
Línea Media Cumbre Estratégica
Especialización de Tarea:
Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar ungrupo básico de papeles interpersonales, informativos ydeterminantes; en este sentido, su trabajo es especializadohorizontalmente. Pero en un sentido más fundamental,ninguna tarea realmente administrativa es especializada enla dimensión horizontal. Los roles que desempeña losgerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entreellos en el transcurso de un día, que las tareas de gerenteson típicamente las menos especializadas en laorganización. Los intentos para rediseñar la tarea deldirector general generalmente se mueven en la dirección dela especialización de tarea, no de ampliación.Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializaciónvertical por nivel en la jerarquía. Mientras que losgerentes generales tienen generalmente gran libertad en sutrabajo, algunos supervisores de contacto tienen tareasaltamente circunscriptas. En realidad, algunos de ellosestán tan sujetos al peso de la autoridad y a las normas dela tecnoestructura que sus tareas difícilmente pueden serllamadas gerenciales.
Formalización decomportamiento:
El gerente de línea media máscercano al núcleo operativotendería a ser mas influen-ciado por las condiciones deallí, y aquellos más alejadosoperarían en las condicionesmas orgánicas. Por supuesto,puede haber variaciones en laformalización a un nivel dadode la jerarquía, dependiendodel trabajo en la unidadsupervisada y las condicionesfronterizas que enfrenta.Así podríamos encontrar el
Que típicamente se enfrentaa la frontera mas fluida (elambiente en general) eltrabajo es el menosprogramado, y así debemosesperar encontrarcondiciones altamenteorgánicas.
trabajo de un gerente deproducción más formalizadoque el de un gerente deventas. Uno se ocupaprincipal- mente deestabilizar el trabajo delnúcleo operativo, el otrodebe permanecer flexible paratratar con la variabilidad delas demandas del consumidor
Capacitación y Adoctrinamiento:
No es importante. El trabajo es ciertamente complejo, perono es bien comprendido, y asi la capacitación formal no eseminente. Es verdad que hay destrezas y conocimientos queaprender, y escuelas de administración para enseñarlos,pero tanto de lo que hacen los gerentes escapa alconocimiento registrado que la administración difícilmentepueda ser llamada una profesión, es decir que no tieneninguna capacitación administrativa y que todo lo aprendepor observación. Por lo tanto se considera que lacapacitación no es aún considerada un parámetro de diseñoimportante, aunque las organizaciones si tratan de usarbreves programas de desarrollo ejecutivo donde puedenenseñarse destrezas y conocimientos específicamenteadministrativo.
Agrupamiento deUnidades:
La base de mercado para agrupamiento es más común en losniveles superiores de la línea media que en los inferiores,particularmente en las grandes organizaciones.La superestructura administrativa, por definición, hay soloun agrupamiento en la cumbre estratégica, y ese abarca todala organización (todas sus funciones y mercados). Desde elpunto de vista de la organización, se puede pensar en élcomo grupo de mercado, aunque desde el punto de vista de lasociedad, toda la organización también puede serconsiderada como desempeñado alguna función particular(entregar la correspondencia en el caso del Correo, osuministrar combustible en el caso de una compañía depetróleo).
Dimensión de la Unidad:
El trabajo gerencial es generalmente complejo, así quepodríamos esperar que la dimensión de las unidades en laestructura administrativa dependiesen fuertemente de lainterdependen- cia encontrada en un nivel desde lajerarquía. El agrupamiento de mercado es a menudoseleccionado porque contiene las interdependencias decorriente de trabajo dentro de cada unidad (y porque lasinterdependencias de procesos son secundarias), mientrasque el agrupamiento funcional frecuentemente no locontiene, y requiere o bien que un gerente de alto nivelcoordine la corriente de trabajo a través de las distintasunidades o que los gerentes o los miembros de cada una delas unidades en cuestión lo hagan ellos mismos a través delajuste mutuo. En cualquier caso, el resultado es el mismo:
solo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en unaunidad de orden superior; mientras que, típicamente, muchasmas unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas así.Como las organizaciones varían las bases para agrupamientousadas a distintos niveles de la jerarquía administrativa,no esperaremos que la línea media de las grandesorganizaciones sea uniformemente alta o chata, sino másbien que muestre una forma ondulada, chata donde elagrupamiento esta basado en mercado, alta donde está basadoen función.A medida que ascendemos en la jerarquía, la toma dedecisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujetaa regulación. Por lo tanto, manteniendo lainterdependencia constante, esperaríamos una mayornecesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, conuna resultante disminución en la dimensión de la unidad.Así la jerarquía gerencial en general debe verse como uncono (si bien ondulado) con lados progresivamenteempinados.
Sistemas de Planeamiento yControl:
Planeamiento: Laprogramación y técnicas deprogramación.Control: En la partesuperior tenemos losSistemas de informaciónfinanciera que tratan lasunidades de mercadoprincipales como centro deganancia o inversión.En las demás partes estánlos Sistemas de costosestándar para controlar eldesempeño adjunto, paramotivar a los gerentes delínea.
Planeamiento: Planeamientoestratégico y el calculo depresupuestos de capital.Control: Establecimientos deobjetivos orga- nizativosgenerales..
Dispositivos deEnlace:
Una comisión permanentepuede reunirse semanalmentepara reunir alsuperintendente de planta,al gerente de ventas y aljefe de compras; uningeniero puede serdesignado a una posición deenlace entre un grupo destaff en investigación y eldepartamento de línea demarketing; puede ser creadauna fuerza de tarea,extrayendo miembros delnivel medio de losdepartamentos de conta-bilidad, fabricación,ingeniería y compras, para
Las comisiones permanentesson comunes entre losgerentes mas antiguos; lasfuerzas de tarea son tambiénusadas a veces parareunirlos tanto con gerentesde línea media como conpersonal superior de staff;de la misma forma, lasposiciones de enlace son aveces diseñadas pararelacionar la cumbreestratégica con otras partesde la organización, comocuando un asistente pre-sidencial es designado paramantener contacto con unasubsidiaria recién
investigar la posibilidad decomprar nuevo equipo. Y laestructura matricialespecialmente de tipopermanente, es co- munmenteusada donde debe serequilibrado el poder de losgerentes de línea media querepresentan las dosdistintas bases para elagrupamiento. En generaldada la naturaleza deltrabajo de los gerentesmedios, en gran parte ad hocpero en parte sujeto a laestructura; esperaríamosfrecuentemente que el grupode dispositivos de enlacefuese un parámetro de diseñomuy importante de la líneamedia. Por lo menos, lasreuniones abundan en estaparte de la organización,muchas de ellas uniendo alas fuerzas de tarea ycomisiones permanentes.
adquirida. Pero un uso másamplio de los dispositivosde enlace en lo alto de laorganización es proba-blente restringido por lamisma fluidez y naturalezano programada del trabajoallí. Aun los dispositivosde enlace flexibles sonsimplemente demasiadoestructurados. Los gerentessuperiores a menudo parecenpreferir el llamadotelefónico informal o lasreuniones imprevistas a lafuerza de tarea con susintegrantes designados o ala comisión permanente quese reúne regular- mente.
06 - AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACIÓNFactores situacionales o de contingencias de la organización,
estados o condiciones organizativas asociadas al uso de ciertosparámetros de diseño. Discutimos esos factores en cuatro grupos:
1. Edad y dimensión del la organización.2. Sistema técnico que usa el núcleo operativo.3. Ambiente (Estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad)4. Relaciones de poder.
Efectividad organizativa
1ra. Hipótesis:De congruencia: La estructuración efectiva requiere un estrechoajuste entre los factores situacionales y los parámetros dediseño.
2da. Hipótesis:De configuración: La estructuración efectiva requiere unaconsistencia interna entre los parámetros de diseño.
3er. Hipótesis (Combinación de las dos anteriores):De configuración ampliada: La estructuración efectiva requiereuna consistencia entre los parámetros de diseño y los factoresde contingencia.
Trataremos a los factores situacionales como variablesinterdependientes (es decir, como dados) y a los parámetros de diseñocomo dependientes (es decir, a ser determinados).
1- Edad y Dimensión
Hipótesis 01: Cuanto más antigua la organización; másformalizado su comportamiento. Al ser más vieja la organización, seva repitiendo su trabajo y se vuelve predecible y formalizado.
Hipótesis 02: La estructura refleja la antigüedad de lafundación de la industria.
Hipótesis 03: Cuanto mayor la organización; más elaborada suestructura (más especializada sus tareas, más diferenciadas susunidades y más desarrollado su componente administrativo).
Hipótesis 04: Cuanto mayor la organización; mayor la dimensiónpromedio de sus unidades. Si la organización agrega más empleados,debe formar más unidades, cada una con un nuevo gerente y debe agregar más gerentes sobre estos gerentes, es decir que se tiene queelaborar su jerarquía administrativa. En la medida en que mayordimensión de organización significa mayor especialización, tambiénsignifica mayor dimensión de unidad.
Hipótesis 05: Cuanto mayor organización; más formalizado sucomportamiento, Cuanto mayor la organización más se repiten loscomportamientos; como resultado se vuelven más predecibles; y asímayor la propensión a formalizarlos
Etapas del desarrollo Estructural
La organización comienza su vida con estructuras orgánicas,algunas empiezan en la etapa artesanal y luego cambian a la etapaempresarial. Esta ultima crece y envejece (comienza a formalizarce)por lo tanto pasa a la burocrática (Las tareas son especializadas, lasjerarquías de autoridad construidas, y la tecnoestructura agregadapara coordinar por estandarización).
El posterior crecimiento y envejecimiento comienza adiversificarse en unidades basadas en mercado o divisiones, llevándolaasí a una nueva etapa, la estructura divisional. Puede aparecer lamatricial, que trasciende la divisional y causa una reversión parciala la estructura orgánica.
2- Sistema Técnico(Sistemas básicos de producción: Pag. 110 - fig. 6. 2)
Se refiere a los instrumentos utilizados en el núcleo operativopara transformar los insumos en productos. Describiremos un estudiosobre producción por unidad en masa y por proceso: Al moverse laproducción unitaria en masa, y de ésta a la de proceso surge:
La extensión del control de los directores generales aumentó. La extensión del control de los gerentes medios disminuyó. La proporción de gerentes a no gerentes aumentó. La proporción del personal de empleados y administrativos a personal
de producción aumento. Las empresas de producción en masa tenían la menor proporción de
trabajadores especializados. Las empresas de producción en masa eran burocráticas. Las empresas de producción por proceso y por unidad tendían a estar
estructuradas organicamente.
Producción UnitariaLlamada: ORGANIZACIÓN de SOLUCIONES de PROBLEMAS
Fabrican unidades individuales y grandes equipos. El trabajo operativo: No especializado (Estructura Orgánica). Naturaleza artesanal; la estructura esta constituida alrededor
de la destreza del núcleo operativo. Poca elaboración de la estructura administrativa. Su coordinación: Ajuste mutuo entre los operarios o
supervisión directa por los gerentes de contacto. Menos proporción de gerentes y la extensión del control más
amplia en los niveles medios. La cumbre estratégica tiene una extensión del control más
estrecha.
Producción en MasaLlamada: ORGANIZACIÓN de COMPORTAMIENTO
Masa estandarizada que condujo a la formalización delcomportamiento (Estructura burocrática clásica).
Trabajo operativo: Rutinario, no especializado y altamenteformalizado.
Poca supervisión directa, resultando en extensiones delcontrol amplias para los supervisores de contacto.
Encontramos tres puntos conflictivos: Entre los sistemas técnico y
social del núcleo operativo. Entre los focos de corto alcance
de los gerentes inferiores y losde largo alcance de los gerentessuperiores.
Entre los grupos de línea y staffen la estructura administrativa,uno con autoridad, el otro conexpertos.
Producción de ProcesoLlamada: ORGANIZACIÓN de POST-BUROCRATICO
Producción continua de sustancias fluidas.
Solucionadora de problemas. Es tan regulador que se aproxima al estado de automatización. Trabajo altamente regulado (simple, rutinario y aburrido). Con la automatización llaga una reducción en la cantidad de
operarios no calificados. El núcleo operativo trasciende un estado de burocracia
(estandarizado, pero sin gente). Se cambia a esos trabajadores por maquinas. Se necesitan más trabajadores calificados para mantener el
sistema técnico y menos trabajadores calificados. Se cambia a los gerentes y staff tecnocraticos que controlan
el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionalesdiseñados que controlan su propio trabajo.
Las decisiones son tomadas por cualquiera que tenga elconocimiento especializado necesario para tomarlas (Líneamedia o staff).
Le dan más importancia a la capacitación y adoctrinamiento. La distinción entre línea y staff estaba desdibujada en las
empresas por proceso, siendo difícil distinguir entreresponsabilidad ejecutiva y consejera.
En la cumbre estratégica se utiliza la administración porcomisión.
posibilidad de los especialistas de descender para tomarmuchas decisiones claves, liberando a los gerentes superiorespara supervisar una gran cantidad de gente.
Sistema técnico totalmente regulado, pero de maquinas. Sistema social no necesita ser controlado por reglas y así
puede emerger como una estructura orgánica, usando el ajustemutuo y dispositivos de enlace.
Hipótesis 06: Cuanto más regulador el sistema técnico, másformalizado el trabajo operativo y más burocrática la estructura delnúcleo operativo.
Hipótesis 07: Cuanto más sofisticado (difícil de entender) elsistema técnico, más elaborada la estructura no operativa,específicamente, cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo,mayor la descentralización selectiva (para ese staff), y mayor el usode dispositivos de enlace (para coordinar el trabajo de ese staff).
Hipótesis 08: La automatización del núcleo operativo trasformauna estructura administrativa burocrática en una orgánica, porquerequieren más especialistas, los que se coordinan informalmente yproduce, todo esto, cambios en la estructura administrativa que laconducen a un estado orgánico.
3 - Ambiente
Es todo lo que rodea a la organización que se centra en ciertasdimensiones de ambientes organizacionales:
Estabilidad: El ambiente de una organización puede variar de Establea Dinámico (Dinámico significa impredecible).
Complejidad: El ambiente es su tecnología, puede variar de Simple aComplejo. Afecta a la estructura a través de la comprensión deltrabajo que se tiene que hacer.
Diversidad de Mercado: Puede variar de Integrado a Diversificado.Afecta a la estructura a través de la diversidad del trabajo a serusado.
Hostilidad: Puede variar de Liberal a Hostil. La hostilidad esinfluenciada por la competencia, por las relaciones de laorganización con sindicatos y otros grupos externos. Los ambientesdinámicos son los más hostiles. La hostilidad afecta la estructuraespecialmente a través de las variables intermedias de la velocidadde la respuesta necesaria.
Lo que importa acerca del ambiente es predecirlo, comprenderlo,tratar con su diversidad, y responder a él rápidamente.
Hipótesis 09: Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica laestructura. Al ser dinámico es difícil predecir el futuro ya que esmuy cambiante, entonces al no poder estandarizar será una estructuraorgánica.
Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, másdescentralizada la estructura. Ver: Pag. 117 - fig. 6.3.
Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de laorganización, mayor su propensión para dividirse en unidades basadasen mercado (dadas economías de escala favorable). La diversifica-ción crea divisionalización.
Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce acualquier organización a centralizar su estructura temporalmente.Una organización con extrema hostilidad su supervivencia estaamenazada. Como debe responder rápido y de una manera integrada,recurre a su líder para la dirección.
Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a laorganización a descentralizar selectivamente a constelaciones detrabajo diferenciadas. Alienta a diferenciar su estructura paratratar con los distintos aspectos del ambiente (Sub-ambiente). Cadaconstelación esta ubicada según el aspecto de su subambiente sobre laorganización.
Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes
ESTABLE DINÁMICOCOMPLEJO Descentralizado -
Burocrático (Estandarización dedestrezas)
Descentralización -Orgánico(Ajuste mutuo)
ESTABLE DINÁMICOSIMPLE Centralizado -
Burocrático(Estandarización deprocesos de trabajo)
Burocrático - Orgánico(Supervisión directa)
4 - Poder
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de laorganización, más centralizada y forma- lizada su estructura. los dosmedios más efectivos para controlar una organización desde afuera son:1) mantener al más poderoso de los que toman las decisionesresponsable por sus acciones (centraliza la estructura), y 2) imponersobre ellas normas claramente definidas, trasformadas en reglas yregulaciones (formaliza la estructura).
Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tiendena generar estructuras que son excesivamente centralizadas. Parafuncionar efectivamente las organizaciones requieren típicamenteestructuras jerárquicas y algún grado de control formal. Ponen elpoder en manos de los gerentes de línea, en oposición a losespecialistas de staff o los operarios, y suman ese poder a la cima dela jerarquía en manos de los gerentes de la cumbre estratégica.
Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día, a vecesaun cuando es inapropiada.
LA GERENCIA - Peter Drucker
41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS
La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero laestructura equivocada es una garantía de fracaso. La estructuraorganizativa apropiada es un prerequisito del desempeño.
la pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto comola grande, debe meditar y determinar la reorganización adecuada que lepermita funcionar como una pequeña empresa y al mismo tiempotransformarse en la entidad mayor.
La organización funcional de Fayol es el mejor modo deestructurar la pequeña empresa. Por lo tanto podemos decir:
1) El diseño y la estructura de la organización requierereflexión, análisis y un enfoque sistemático.
2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de laorganización: las actividades.
3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que laorganización es una forma orgánica y única de cada empresa. Laestructura es un medio de alcanzar los objetivos y metas de unainstitución. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir delos objetivos y de la estrategia. La estrategia determina elpropósito de la estructura, por eso mismo determina cuales son lasactividades fundamentales en una empresa dado o en una institución deservicio. La estructura efectiva es el diseño que hace que lasactividades puedan funcionar y rendir. Las actividades son loselementos que soportan la carga. El diseñador de organización seocupa de las actividades fundamentales.
Clases de trabajo:
1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce.2. Trabajo de dirección: Trabajo peculiar, con sus propias tareas
y requerimientos.3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias
tanto en el área operativa como en el sector de la altadirección.
42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
El organizador afronta cuatro problemas:
1. Cuales deben ser las unidades de la organización?.2. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?.3. Que tamaño y forma corresponde a cada componente?.4. Cual es el lugar apropiado y la relación entre las distintas
unidades?.
El enfoque tradicional de las unidades básicas de laorganización: organización como un ente mecánico, como una reunión defunciones, pero la organización debe ser orgánica y a partir de losresultados deseados.
Las actividades fundamentales: Solo un análisis de lasactividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategiapuede suministrar la estructura de la organización que la empresanecesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura deorganización cuando modifica su estrategia.
Análisis de las partes: Hay cuatro grupos principales deactividades:
1. Actividad que producen resultados mensurables: Que puedenrelacionarse directa o indirec- tamente con los resultados ydesempeño de la empresa.
2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producenresultados.
3. Actividad de higiene y atención interna: No tiene relacióndirecta o indirecta con los resultados de la empresa.
4. Actividad de dirección empresarial.
Actividades que producen resultados:
Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, elpronostico de ventas, la investigación de mercado, etc.
No originan ingresos pero pueden estar relacionados con losresultados de la empresa o de un sector (La manufactura estípica de esta actividad).
Incluyen actividades de información: La información por simisma no produce ingreso aunque puede definirse y medirse.Tiene que ser a la vez centralizadas y descentralizadas. Elproblema es determinar cuales deben agruparse y cuales debenestar separadas. No hay respuesta clara.
Actividades de apoyo:
No originan un producto y son insumos de otras. Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visión
y exigen excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, nodeben agruparse con otras. Solo las pocas áreas vitales parael éxito y la supervivencia deben ser áreas de conciencia.
Incluye actividades de asesoramiento y enseñanza: Su numerodebe ser reducido, es nece- sario designarlas solo en áreas deactividades fundamentales.
Actividades de relaciones (Personal de departamento legal)
Actividades de higiene y atención interna:
Incluye desde el departamento medico hasta el personal delimpieza.
No contribuyen directamente a los resultados y el rendimientode la empresa. Pero su disfunción puede perjudicar a lafirma.
Es necesario que estén separados de los restantes trabajossino no se los ejecutará. Son una forma de trabajo servil porque no producen resultados ni pertenecen al trabajoprofesional, requieren distintas personas, valores, medicionesy deben tener escasa supervisión de la administración de laempresa.
43 - Y COMO SE AGRUPAN
Análisis de las decisiones: Tenemos cuatro características quedeterminan la naturaleza de cualquier decisión empresarial:
1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la mismacompromete a la organización?. Y con que rapidez puedemodificársela?.
2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o áreas. Siafecta a una sola función ocupa el lugar más bajo, sino debeadoptarse en un nivel superior.
3. Factores cualitativos: Principios básicos de conducta, ética,creencias sociales y políticas, etc.
4. Muestran una recurrencia periódica o que sean decisionesraras: Las recurrentes exigen el establecimiento de una reglageneral; las decisiones raras deben tratarse como un hechodiferenciado.
Análisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cadacomponente. La regla básica para situar una actividad dentro de laestructura de la organización es imponerle el más reducido numeroposible de relaciones. Debe situársela de modo que las relacionesfundamentales sean fáciles y accesibles.
Síntomas de organización defectuosa:
Multiplicación del numero de niveles administrativos (regla dela organización, estructurar el numero mínimo posible deniveles administrativos).
Repetición de problemas organizativos (apenas se soluciona unproblema, aparece en otra forma).
Estructura de organización que concentra la atención de losindividuos principales en los problemas equivocados, carentesde importancia y secundarios (debe centrar la atención de lagente en las principales decisiones empresarias).
Síntomas de mala organización:
Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas(el ideal de la organización es operar sin reuniones).
Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar derendimiento.
Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuyatarea es no tener tarea.
UNIDAD IIIESTRUCTURA - TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES
DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg
07 - EL DISEÑO COMO CONFIGURACIÓN
CONFIGURACIÓNESTRUCTURAL
MECANISMO COOR -DINADOR PRINCIPAL
PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN
TIPO DE DESCEN -TRALIZACIÓN
ESTRUCTURA SIMPLE
SupervisiónDirecta.
CumbreEstratégica
Centralizaciónverticaly horizontal
BUROCRACIAMECÁNICA
Estandarizacióndeprocesos detrabajo
Tecnoestructura Descentralizaciónhorizontallimitada
BUROCRACIA PROFESIONAL
Estandarizacióndedestrezas
Núcleo Operativo Descentralización vertical yhorizontal
FORMADIVISIONAL
Estandarizaciónde producciones
Línea Media Descentralizaciónverticallimitada
ADOCRACIA Ajuste mutuo Staff de Apoyo Descentralizaciónselectiva
08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA SIMPLEMecanismo CoordinadorPrincipal
Supervisión Directa.
Parte Clave de laorganización
Cumbre Estratégica.
Principales Parámetros dediseños
Centralización, estructura orgánica.
Factores situacionales Joven, pequeña.Sistema técnico no sofisticado.Ambiente simple, dinámico.Posible hostilidad extrema o fuertesnecesidades de poder del gerente general.Fuera de moda.
Descripción de la Estructura BásicaVer Pag. 134 - fig. 8.1
Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada.Tiene poca tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división deltrabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeñajerarquía gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado, haceun uso mínimo del planeamiento, la capacitación y los dispositivos deenlace. Es, por sobre todo orgánica.
La coordinación es efectuada por supervisión directa, y el podersobre las decisiones importantes tiende a estar centralizado en lacumbre estratégica. La comunicación es básicamente informal, lamayoría de las veces entre el director general y el núcleo operativo.
La decisión es asimismo flexible, permitiendo la centralización depoder una respuesta rápida.
Condiciones de la Estructura Simple
Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple ydinámico. Un ambiente simple permite ser comprendido por un sóloindividuo, y uno dinámico significa estructura orgánica. Laorganización nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importacual sea su ambiente o sistema técnico , porque no ha tenido tiempo deelaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la mayoríade las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus añosformativos (y también hay otras que permanecen con ella por ser laapropiada para sus condiciones).
Otra variante: la organización de crisis aparece cuando fuerzashostiles obligan a una organización a centralizar, no importa cual seasu estructura habitual. La necesidad de respuesta rápida pone elpoder en manos del director general, reduciendo así el grado deburocratización. Este tipo de estructuras tienen el carácter detemporario, para salvar un desastre natural.
Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, quellamamos la organización autocrática. Cuando el director generalatesora poder y evita la formalización del comportamiento como unainfracción a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lotiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llamanorganizaciones carismáticas.
Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la direcciónpor parte del dueño, ya que esta impide el control externo. Por lotanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura Simple,que combina casi todas su característica (tanto estructurales comosituacionales).
Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple
La principal ventaja de la Estructura Simple es su grancapacidad de adaptación ante los cambios en el ambiente, pero tambiénes la más riesgosa, porque depende de la salud y antojos de unindividuo.
Como todas las configuraciones, restringida a su situaciónapropiada, funciona bien. Sin embargo, cuando la organización crece ynecesita cambiar hacia una burocracia, es a menudo resistido por eldirector, convirtiéndose, la Estructura Simple en una carga para laempresa. Una de sus grandes ventajas es un sentido de misión, losempleados pueden desarrollar una sólida identificación con laorganización.
09 - LA BUROCRACIA MECÁNICA
BUROCRACIA MECÁNICAMecanismo CoordinadorPrincipal
Estandarización de procesos de trabajo.
Parte Clave de laorganización
Tecnoestructura.
Principales Parámetros dediseños
Formalización de comportamiento.Especialización de tarea vertical yhorizontal.Agrupamiento habitualmente funcional.Unidad operativa grande.Centralización vertical y Descentralizaciónhorizontal limitada.Planeamiento de la Acción.
Factores situacionales Antigua, grande.Sistema técnico no automatizado, regulador.Ambiente simple, estable.Control externo.No ajustado a la moda.
Descripción de la Estructura BásicaVer Pag. 144 - fig. 9.1
La configuración de los parámetros será: tareas operativasrutinarias, altamente espe- cializadas; procedimientos muyformalizados en el núcleo operativo; muchas reglas, regula- ciones ycomunicación formalizada en toda la organización; unidades de grandimensión en el nivel operativo; confianza en las bases funcionalespara el agrupamiento de tareas; poder de decisión relativamentecentralizado; y una estructura con gran distinción entre línea ystaff.
Núcleo Operativo: Debido a la alta racionalización del trabajo,este se vuelve repetitivo, requi- riendo poca destreza y capacitación.Esto provoca una división tanto horizontal como vertical del trabajo,y a la estandarización de este para controlarlo. La formalización deconocimiento es un parámetro de diseño clave.
El componente administrativo: Debido a la regulación del trabajooperativo, la estructura administrativa debe ser muy elaborada.Primero es la línea media, que esta totalmente desarrollada,especialmente bastante por encima del núcleo operativo, y estáagudamente diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de lalínea media tienen tres funciones o tareas:
1. Manejar los problemas entre los trabajadores del núcleooperativo. Como los conflictos se generan entre los operadoresadyacentes, se tiende a traerlos bajo la supervisión común, esdecir agruparlos en unidades funcionales.
2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructurapara incorporar sus normas hacia abajo a las unidadesoperativas.
3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar lainformación retroactiva hacia arriba por la jerarquía yelaborar los planes de acción que bajan.
Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, elcontacto personal con los subordina- dos, con los analistas y con sussuperiores; lo que limita la cantidad de personas que puedensupervisar.
La tecnoestructura también debe ser muy elaborada. Como laBurocracia Mecánica depende de la estandarización de sus procesos detrabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la parte clave dela estructura. Debido a su gran importancia, la tecnoestructura ganamucha autoridad informal a expensas de los gerentes y miembros delnúcleo operativo.
De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecánica es la queenfatiza como más fuerza la división del trabajo y la diferenciaciónde unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, línea staff,funcional, jerarquía y status).
La obsesión por el control: Esta obsesión refleja dos hechoscentrales acerca de estas estructuras:
1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible,para que la maquina burocrática pueda correr sininterrupciones.
2. En virtud de su diseño, las Burocracias Mecánicas sonestructuras muy conflictivas, y se requieren sistemas decontrol para contenerlas.
La cumbre estratégica: Los gerentes de la cumbre estratégica seocupa de mantener la maquinaria burocrática afinada. Sonorganizaciones de desempeño, no de resolución de problemas. Otratarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la líneamedia, donde se desarrollan tareas más complicadas que en el núcleooperativo, y son más difíciles de controlar. Como la estructura nosoporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales, es trabajo delos gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisión directa,y los únicos que tienen una visión lo suficientemente amplia como parahacerlo son los miembros de la cumbre estratégica.
Todo esto nos conduce a la conclusión de que en la BurocraciaMecánica reside un consi- derable poder en los gerentes de la cumbreestratégica.
Estrategia: Emana de la cumbre estratégica, donde la perspectivaes amplia y esta centrado el poder. El proceso de elaboración deestrategia es claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte énfasisen el planeamiento de la acción.
Deben notarse dos características de este sistema:
1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas lasdecisiones de la organización estén ligadas a un sistemaintegrado. A su vez, las decisiones resultantes bajan por lacadena para su ejecución en contextos específicos.
2. Es la única estructura con tanta dicotomía entre formulación yejecución de la estrategia.
Condiciones de la Burocracia Mecánica
Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y enorganizaciones grandes y antiguas. Las Burocracias Mecánicas son lasegunda etapa del desarrollo estructural.
Las Burocracias Mecánicas tienden también a ser identificadascon sistemas técnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo ypermiten así que sea formalizado. Estos serán simples omoderadamente sofisticado, pero no más, los muy sofisticados requierendelegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en formaincompatible con la estructura burocrática mecánica.
Otra condición encontrada en muchas Burocracias mecánicas es elcontrol externo. La hipótesis 14 indicaba que cuanto más controladaexternamente está una organización, más centralizada y formalizada essu estructura, los dos parámetros de diseño principales de laBurocracia Mecánica. Aquellas organizaciones inducidas atransformarse en burocracias mecánicas por el control externo a queestán sometidos, aunque, aparentemente deberían adoptar otras formas,son la que llamaremos burocracias de control. Con el mismorazonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a lasburocracias de contingencia.
Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica
Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, esla más eficiente para industrias de producción en masa, generaconflictos al intentar unir esa maquina con el factor humano de todaorganización.
Problemas humanos en el núcleo operativo: La idea de Taylorfue el rol de la gente dentro de la organización de la misma forma enque visualizaba las partes componentes de un mecanismo. Que todas lasideas debían venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la gentecomo medios, como categorías de status y función más que comoindividuos, tuvo la consecuencia de destruir el significado deltrabajo mismo. El resultado fue una resistencia del trabajador.
La creciente apatía por el trabajador trajo aparejadasineficiencias en las producciones, lo que llevaba a las burocraciasmecánicas a controlar aún más, pero como el excesivo control fue loque produjo la apatía, se forma un circulo vicioso. Ahora, hastadonde puede llegar esto?. El punto final parece estar en laampliación de tareas o en la democratización, pero ninguna de estas
dos funciona, ya que la primera no puede congeniar los sistemastécnicos y humanos, y la segunda conduce a más burocratización, porintroducir una fuente de control externo; según hipótesis 14.
Problemas de coordinación en el centro administrativo: Como elnúcleo operativo de la burocracia no esta diseñado para manejarconflictos, muchos problemas humanos pasan a la estructuraadministrativa nuevamente. Pero para controlar, requiere reflejar laespecialización de comunicación y coordinación.
Como ya vimos, para resolver los problemas de la administraciónno puede usarse el ajuste mutuo, a causa de la falta de comunicacióninformal que allí se da. Tampoco es posible intentar la estan-darización, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias.Por lo tanto, el único mecanismo coordinador que tiene la BurocraciaMecánica para resolver los problemas del centro adminis- trativo es lasupervisión directa. Esto significa empujar los problemasadministrativos hacia arriba para solucionarlos, creando con ellonuevos problemas.
Problemas de adaptación en la cumbre estratégica: Estos seoriginan cuando el ambiente se vuelve cambiante. Se generan muchosproblemas no rutinarios, que son elevados desde la línea media y quesobrecargan la poca numerosa cumbre estratégica. Se genera unembotellamiento que obliga a los gerentes a tomar rápidamente susdecisiones. Pero: Como hacen para decidir, si son problemas generadosen otros sectores, con los cuales el gerente no tiene contacto?. Enteoría, la Burocracia podría resolver esta, ya que cuenta con unsistema de información administrativa (MIS) que, por medio deresúmenes pone al tanto al gerente de lo que pasa más abajo. Elproblema es que mucha de esa información es errónea. Así, lainformación del MIS, en el momento que alcanza la cumbre estratégicadespués de haber sido (mal) filtrada y compilada a través de losniveles de la jerarquía administrativa es tan pobre que el altogerente no puede confiar en ella.
La solución seria montar sus propias redes informales deinformación, pero esto lleva tiempo, lo que fue el problema principal.Así un dilema es esta organización, como resultado de lacentralización y de la estructura y el énfasis en informar a través dela cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando más necesitanemplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos estánsobrecargados con decisiones que suben por la jerarquía para serresueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, coninformación abstracta.
En este problema está una de las principales características dela Burocracia: la diferenciación entre la formulación estratégica y laejecución. Esto supone dos condiciones especiales:
1. Que el formulador tenga buena información.2. Que la situación sea medianamente estable.
10 - BUROCRACIA PROFESIONAL
BUROCRACIA PROFESIONALMecanismo CoordinadorPrincipal
Estandarización de destrezas.
Parte Clave de laorganización
Núcleo Operativo.
Principales Parámetros dediseños
Capacitación..Especialización horizontal de tarea.Descentralización vertical y horizontal.
Factores situacionales Ambiente complejo, estable.Sistema técnico no regulador, nosofisticado.De moda.
Descripción de la Estructura Básica
El trabajo del núcleo operativo: La Burocracia Profesionalconfía en la estandarización de destrezas para la coordinación y suparámetro de diseño asociado, capacitación y enseñanza. A losespecialistas del núcleo operativo se le da considerable controlsobre su propio trabajo. El trabajo es especializado en la dimensiónhorizontal pero ampliado en la vertical.
Control sobre su trabajo significa que el profesional trabajarelativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con losclientes a los que atiende. La estandarización por destreza implicaque cada profesional sepa que esperar de sus colegas.
La capacitación y el adoctrinamiento en la BurocraciaProfesional comienza en las universida- des o institucionesespeciales. Aquí las destrezas y el conocimiento de la profesión sonprogramados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchoscasos, ese es solo el primer paso, aunque el más importante, y seconcluye con la capacitación en el cargo.
La naturaleza burocrática de la estructura: Toda estacapacitación está dirigida a una meta , la internalización de normasque sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional; es decir quela estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, sucoordinación (como los de la Estructura Mecánica) lograda por diseño,por normas que predeterminan lo que debe hacerse.
Pero los dos tipos de burocracias difieren en la fuente de susestandarizaciones:
Burocracia Mecánica: Genera sus propias normas (sutecnoestructura diseña las normas de trabajo para sus operadores y susgerentes de línea las imponen). Esta burocracia confía en laautoridad de naturaleza jerárquica, es decir el poder del cargo.
Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmentefuera de su propia estructura. Es- ta burocracia enfatiza la autoridadde naturaleza profesional, es decir el poder del experto.
El proceso de encasillamiento: El funcionamiento del núcleoprofesional lo podemos imaginar como un grupo de destrezas que elprofesional esta listo a usar, que son aplicadas a situacionespredeterminadas llamadas contingencias, también estandarizadas. Elproceso es conocido como encasi- llamiento. En este aspecto, elprofesional tiene dos tareas básicas:
Clasificar las necesidades del cliente en términos de unacontingencia y así saber que programa usar, una tarea conocidacomo diagnostico.
Aplicar, o ejecutar ese programa.
El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que seríamuy costoso en tiempo y recursos tratar cada problema como único, yanalizarlo individualmente.
Este proceso de encasillamiento permite a la BurocraciaProfesional separar sus variadas tareas operativas y asignarlas aprofesionales individuales, relativamente autónomos. Cada uno puede,en vez de dedicar una gran cantidad de su atención a coordinar sutrabajo con el de sus partes, centrarla en perfeccionar sus destrezas.Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre deldesempeño del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contenercualquier incertidumbre que quede en las tareas de los profesionalesindividuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de lasrazones de que los profesionales requieran considerable libertad en sutrabajo.
En este proceso de encasillamiento, vemos diferenciasfundamentales:
Burocracia Mecánica: Es una estructura de un solo propósito,presentándole un estimulo, ejecuta su única secuencia estándar deprogramas. No hay diagnostico involucrado.
Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental,pero esta circunscrip- to. La organización busca equiparar unacontingencia predeterminada con un programa estándar.
Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. Noexiste contingencias o progra- mas estándar.
Centralización en el núcleo operativo: Por todo los parámetrosque analizamos: el énfasis sobre la capacitación de operadores, sustareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalización delcomportamiento o de los sistemas de planeamiento y control, sugierenque el núcleo operativo es la parte clave la Burocracia Profesional.La única otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo,
pero este está concentrado en servir al núcleo operativo. Dado elalto costo de los profesionales es lógico respaldarlos tanto como seaposible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina.
La tecnoestructura y la línea media no esta desarrollada, ya queno pueden hacer mucho por coordinar el trabajo del núcleo operativo.
Descentralización en la Burocracia Profesional: Tanto en ladimensión vertical como en la horizontal. Una gran cantidad del podersobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura, con losprofesionales del núcleo operativo.
La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere queesta es una estructura altamente democrática, por lo menos en losprofesionales del núcleo operativo. De hecho, los profesionales nosolo controlan su trabajo, sino que también buscan el controlcolectivo de las decisiones que los afectan. Este control requieredominar la línea media, para lo cual se aseguran de que este compuestapor los suyos. Esta democracia no se mantiene en las unidades destaff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas porellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecánica).
Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional sonjerarquías administrativas paralelas, una democrática y de abajo-arriba para profesionales, y una segunda burocrática mecánica y dearriba-abajo para el staff de apoyo.
Los roles del administrador profesional: Comparando a losadministradores y gerentes de la Burocracia Profesional con los de laBurocracia Mecánica o los de la Estructura Simple, carecen de una grancantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar ciertas actividadesque le dan considerable poder indirecto en la estructura.
1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejandoperturbaciones en la estructura. El proceso deencasillamiento es imperfecto y conduce a toda clase dedisputas jurisdiccio- nales entre los profesionales. Pararesolverlo, los gerentes de unidades deben sentarse juntospara llegar a un acuerdo. También se dan problemas decoordinación entre jerarquías paralelas, y la resolución recaesobre los administradores profesionales.
2. Los administradores profesionales especialmente aquellos delos niveles superiores sirven a los limites de la organizaciónentre los profesionales de adentro y las partes interesadas enel exterior. Por un lado se espera que ellos protejan laautonomía de los profesionales, y por otro que incorporen aestos extraños para que apoyen a la organización. El poderque esta tarea les confiere está dada, por ejemplo en que siun administrador consigue fondos para la organización, gana elderecho de decidir como usarlos.
El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente,aborrece la administración, deseando solamente ser dejado en paz parapracticar su profesión. Pero esta libertad es ganada solo al preciodel esfuerzo administrativo (obteniendo fondos, resolviendoconflictos, aislando las demandas de los extraños. Esto deja dosalternativas al profesional:
Hacer el trabajo administrativo él mismo, en cuyo caso tienemenos tiempo para practicar su profesión.
Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de supoder de decisión.
Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a losadministradores quienes, en virtud de que ellos no quieren practicarla profesión, probablemente favorecen un conjunto de metas distintas.
Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye haciaaquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajoadministrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lohacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar hacer:el administrativo profesional mantiene su poder mientras losprofesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.
La formula de estrategias en la Burocracia Profesional: Enestas estructuras, la formula de estrategias toma una forma diferente.Como sus productos son difíciles de medir, no es fácil ponerse deacuerdo en cuanto a sus metas. Así la noción de estrategia (una solapauta integrada de decisiones, común a toda la organización) pierdemucho de su significado.
Dada la autonomía de los profesionales, estos seleccionan suspropios clientes y sus formas de tratar con ellos (estrategia deproducto mercado). Pero no lo hacen al azar, están restringidos porlas normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decirque las asociaciones profesionales tienen un rol importante en ladeterminación de estrategias. No obstante esto, es lógico pensar quehay ciertas libertades que tiene las organizaciones para adecuar lasestrategias básicas a sus propias necesidades e intereses.
Las estrategias profesionales son propuestas por losprofesionales del núcleo operativo. El administrador ayuda alprofesional (que no esta interesado en la administración) a negociarsus proyec- tos.
Condiciones de la Burocracia Profesional: La característica deque el núcleo operativo sea formado por profesionales nos sugiere queel ambiente debe ser a la vez complejo y estable. Así, el ambiente esel factor situacional más importante en el uso de la BurocraciaProfesional.
En contraste, los efectos de edad y dimensión son menosimportantes. El primero, porque estas estructuras no requieren de
desarrollo de reglas en su interior, y el segundo, porque debido a laestandarización de destrezas, un profesional actúa de la misma manerasi está solo, que si trabaja con varios compañeros.
El sistema técnico es un factor situacional importante por loque no es en la Burocracia Profesional: ni altamente regulador, nisofisticado, ni automatizado. Esto está dado porque, a menudo, losprofesionales atienden a los clientes en forma personal, y requierengran libertad. Ni tampoco utilizan tecnología muy importante paradesempeñar sus tareas, aunque estas sean sofisticadas. Instrumentosmás complejos reducirían la autonomía del profesional, obligándolo atrabajar en grupos de trabajo, como se hace en la Adhocracia.
El mercado de estas organizaciones es diversificado. Por lahipótesis 11, nos llevaría a la conclusión de que tal diversidad demercado alienta el uso del criterio de cliente para el agrupamiento deprofesionales. A veces los mercados de las Burocracias Profesionalesestán diversificados geográficamente, llevando a una variante quellamamos Burocracia Profesional dispersa.
Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional
La Burocracia Profesional es la única de las cincoconfiguraciones que responde a dos de las necesidades más importantesde hombres y mujeres contemporáneos. Es democrática, difunde su poderdirectamente a sus trabajadores. Y les suministra extensa autonomía.Así, el profesional tiene lo mejor de ambos mundos: esta ligado a unaorganización, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a sumanera, restringido solo por las normas establecidas de su profesión.
pero en estas mismas características de democracia y autonomíaresiden los mayores problemas de la Burocracia Profesional. Porque nohay virtualmente control del trabajo más que el de la profesión misma,ningún modo de corregir definiciones que los profesionales mismosquieran pasar por alto. Y quieren pasar por alto los problemas decoordinación, de libertad y de innovación y de innovación que surge enestas configuraciones.
Problemas de coordinación: Solo puede coordinar en su núcleooperativo mediante la estandarización de destrezas, que a su vez es unmecanismo flojo, que no logra contener con muchas de las necesidadesque se originan en la Burocracia Profesional.
Existe el problema de coordinación entre profesionales ymiembros de staff. para el profesional, esto se resuelve simplemente.El da ordenes. Pero esto solo atrapa al miembro del staff de apoyoentre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, elpoder vertical de la línea de autoridad por encima de él y el poderhorizontal de la pericia profesional a su lado.
Más grave aún es el problema de coordinación entreprofesionales. A diferencia de las Burocracias Profesionales, las
profesionales no son entidades integradas, estas solo compartenrecursos, por lo demás quieren ser dejados en paz. En el momento enque la necesidad del cliente caigan fuera del encasillamiento, sonforzadas a caer dentro de uno de los programas estándar, con lainevitable distorsión de ese problema.
El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte delconflicto de la Burocracia Profesional.
Problemas de discrecionalidad: aun suponiendo que elencasillamiento funcione, se originan problemas. Toda la libertad secentraliza en manos de los profesionales, y la organización debeconfiar en el juicio de ellos. No todos los profesionales sonigualmente diestros, ni todos se han actualizado de la misma manera,esto pone al cliente en una mala posición en el momento de elegir aquien lo va a ayudar, ya que no cuenta con la información necesariapara hacerlo. Por lo tanto la discrecionalidad no solo permiteignorar las necesidades de sus clientes; también alienta a muchos deellos a ignorar las necesidades de la organización.
Problemas de innovación: La instalación de nuevos programasrequiere la participación interdisciplinarias, pero como losprofesionales odian trabajar cooperativamente, esto se traduce enproblemas de innovación.
Como la Burocracia Mecánica, la Burocracia Profesional es unaestructura inflexible, bien adaptada para producir sus productosestándar pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas.Todas las burocracias están montadas para ambientes estables: sonestructuras de desempeño diseñadas para perfeccionar programasdestinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructurasde resolución de problemas, diseñadas para crear nuevos programas paranecesidades que nunca se habían encontrado antes.
Estos problemas tienen sus raíces en el pensamiento convergente,en le razonamiento deductivo del profesional, que busca encasillar losnuevos problemas en los viejos casilleros.
El hecho es que la solución de problemas innovativos requierenrazonamiento inductivo, es decir nuevos programas a partir deexperiencias particulares. Este pensamiento es divergente, cambia lasnormas existentes en lugar de mejorar las existentes.
Respuestas disfuncionales: Quienes no pertenecen a la sociedadven los problemas de estas estructuras como resultado de la falta decontrol externo, y así hacen lo obvio: tratan de controlar el trabajomediante los demás mecanismos coordinadores (supervisión directa,estandarización de procesos de trabajo, y de productos). Ninguno delos cuales ayuda al control.
El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeñadoefectivamente a menos que caiga bajo el control del operador que lo
efectúa. Pero demasiado control externo lleva, según a la hipótesis14, a la centralización y formalización de estructura, impulsándolohacia la Burocracia Mecánica.
11 - LA FORMA DIVISIONAL
FORMA DIVISIONALMecanismo CoordinadorPrincipal
Estandarización de productos.
Parte Clave de laorganización
Línea Media.
Principales Parámetros dediseños
Grupo Comercial.Sistema de control de desempeño.Descentralización vertical limitada.
Factores situacionales Mercado diversificados (especialmenteproductos y servicios).Antigua, grande.Necesidades de poder de los gerentesintermedios.De moda.
Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto unaorganización como un grupo de entida- des cuasi autónomas. Peromientras en aquellas entidades “flojamente unidas” de la BurocraciaProfesional eran individuos (profesionales del núcleo operativo) enForma Divisional son unidades en la línea media.
Descripción de la Estructura Básica
Los parámetros de Diseño: Lo más importante, la Forma Divisionalconfía en la base de mer- cado para agrupar unidades en la cima de lalínea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercadosatendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas quese requieren para atenderlos. Cada división contiene, como porejemplo las actividades de compras, fabricación y comercialización.Esta dispersión (y duplicación) de las funciones minimiza lainterdependencia entre divisiones, liberando a las unidades de lanecesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran extensiónde control en la cumbre estratégica.
Esta estructura conduce a una descentralización, pero muycircunscripta (de unos pocos gerentes de la casa central a algunosgerentes más que dirigen las divisiones). En otras palabras, la FormaDivisional necesita de la descentralización en la forma vertical,paralela y limitada.
El parámetro de diseño que usa el cuartel general es el sistemade control de desempeño, para vigilar a las divisiones. Esto es asíporque la cumbre estratégica no puede delegar todo el poder a lasdivisiones ya que desaparecería, y cada división surgiría como una
organización independiente y si no le delegara poder, afectaría suautonomía.
Este mecanismos coordinador y los tres parámetros de diseño yavisto nos dan la estructura básica: las unidades basadas en el mercadoen la cima de la línea media; la descentralización vertical y paralelade esas unidades; y la confianza en la estandarización de losproductos de esas unidades mediante el uso de los sistemas de controlde desempeño. Estos conforman la configuración ideal. La base demercado para el agrupamiento permite la autonomía de las divisiones loque alienta la descentralización a ellas y también permite una fácilidentificación de sus productos, que pueden ser coordinados por mediode sistemas de control de desempeño.
Ni la descentralización de procesos, ni la formalización delcomportamiento, ni el planeamiento de acción son usados porque atentacontra la autonomía de las divisiones. El ajuste mutuo y losmecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia deinterdependencias entre las divisiones.
Hay un pequeño lugar para la supervisión directa y laestandarización de destrezas. El éxito de la organización depende dela destreza de los gerentes divisionales, a quienes es delegado muchopoder. Pero esta característica coloca la responsabilidad sobre elcuartel general de enseñar a estos gerentes tan bien como se pueda(deben estandarizar sus destrezas y/o adoctrinamiento).
La estructura de las divisiones: En teoría, la Forma Divisionalpuede suponerse a cualquiera de las otras configuraciones, perofunciona mejor con estructuras de Burocracia Mecánica en susdivisiones y, aun más impulsa estas estructuras, no importa cualessean sus inclinaciones naturales hacia la forma de BurocraciaMecánica. Esto se explica por la necesidad de estandarizar losproductos que tiene la estructura divisional para poder controlar alas unidades. Que el cuartel gerencial quiera retener el control y ala vez proteger la autonomía divisional supone establecer normas dedesempeño definidas, cuya existencia depende de dos factoresimportantes:
1. Cada división debe ser tratada como un solo sistema integradocon un único conjunto de metas.
2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas).
La única configuración que satisface este supuesto es laBurocracia Mecánica.
Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay unaaguda división del trabajo entre el cuartel general y las divisiones.La comunicación entre las dos es restringida (en transmisión de normashacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal.
En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder paramanejar los asuntos de los mercados que caen bajo su responsabilidad.Entonces: Que poderes son retenidos por los cuarteles generales?.Veremos seis en total:
1. Es la formación de la estrategia general de producto-mercadode la organización.
2. El cuartel general asigna los recursos financieros generales.Como las divisiones comparten recursos financieros comunes, esresponsabilidad del cuartel general asignar esos recurso.Pero este control se limita solo a las cuestiones financieras,dejando de lado las de estrategia de producto-mercado.
3. La clave para el control de las divisiones es el sistema dedesempeño, por eso el poder importante del cuartel general esdiseñar el sistema de control de desempeño, estableciendo lasmetas para las divisiones en cada periodo de informes.
4. Que sucede si una división no alcanza sus metas de desempeño?.Los gerentes del cuartel general deben diferenciar si elproblema esta adentro o fuera de la división. Si el problemaesta adentro, hay dos alternativas, o prescindir de esta oayudarla financieramente. Actúa en forma de sus dos primerasfacultades. Si detecta que el problema se encuentra dentro dela división, el cuartel general usa su cuarto poder:reemplazar y nombrar a los gerentes de divisiones.
5. El sistema de control de desempeño puede señalar un problema,pero tiene muchas limitaciones en decir cuales son las raícesde este, y es muy proclive a manipulaciones, lo que lo hace nomuy confiable. Esto conduce a la quinta función. El cuartelgeneral supervisa el comportamiento divisional sobre una basepersonal. Hay que notar que el uso de la supervisión directafrustra la autonomía de las unidades, es por ello que losgerentes del cuartel general deben hallar un punto medio parasu intromisión.
6. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyocomunes a las divisiones. Hay dos tipos de servicios: los quedeben ser dirigidos a las necesidades particulares de ladivisión y aquellos coordinados que deben ser ofrecidos entrelas divisiones. Los primeros son colocados en las mismasdivisiones, y los segundos retenidos en el cuartel general.De cualquier modo, toda organización divisionalizada debelimitar la cantidad de servicios que suministra el cuartelgeneral. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones,cercenando por lo tanto su autonomía.
Condiciones de la Forma Divisional
Diversificación de mercado: La diversidad de mercado es elfactor situacional más importante que conduce a la organización a laForma Divisional. Pero también la decisión de divisionalizaciónalienta a una mayor diversificación.
Hay tres tipos de diversidad de mercado:
1. Producto y servicio.2. Cliente.3. Región.
En teoría, los tres pueden conducir a la divisionalización. Sinembargo, la divisionalización basada en diversificación de cliente oregión, en ausencia de diversificación de producto o servicio, amenudo resulta incompleta. Con productos idénticos, la casa centraltiende a centralizar gran parte de las decisiones para asegurar normasoperativas comunes a todas las divisiones, haciendo una estructuraparecida a la de la Burocracia Mecánica integrada, con la diferenciade que sus operadores están divididos en unidades basadas en elmercado.
Sistema técnico: La divisionalización es posible sólo cuando elsistema técnico puede ser separado en fragmentos, uno para cadadivisión. Cuando las líneas de producto y no las regiones son lasdiversificadas, la división se hace naturalmente, no importa cualessean las economías de escala; para empezar, distintas líneas deproducto requieren diferentes sistemas técnicos.
Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas técnicosde muy alto costo fijo, difícilmente diversifique en forma horizontal.Ellos si lo hacen verticalmente, convirtiéndose en sus propiosproveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre laslíneas de producto en la misma cadena de producción conduce a unaforma incompleta de divisionalización.
Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriorestenían un ambiente en particular, la Forma Divisional esta regida poruna dimensión ambiental más restringida (la diversidad de mercados, enparticular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango deaplicación comparando con las otras cuatro configuraciones.
No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido,que comparte con la Burocracia Mecánica , esto es por la condición deque sus productos puedan ser estandarizados. Debido a esto, la FormaDivisional trabaja mejor en ambientes no muy complejos ni muydinámicos.
Edad y tamaño: Aunque el tamaño mismo no trae ladivisionalización es lógico esperar que a medida que una organizacióncrece, esta tienda a diversificar y luego a divisionalizar. Esto seda porque las empresas que crecen mucho, simplemente se quedan sinlugar para la expansión, y deben buscar lugar para la expansión enotra parte, debiendo, luego de diversificar y divisionalizar.
Como la dimensión, la edad también esta asociada a la FormaDivisional. En las organizaciones más grandes, la gerencia se quedasin lugar para expandirse; en las más antiguas, los gerentes, a veces,se aburren de los mercados tradicionales y encuentran diversión en la
diversificación. En otros casos, el tiempo trae nuevos competidores,forzando a la dirección a buscar nuevos mercados con mejor potencial.
Etapas en la transición hacia la Forma Divisional
Comenzamos con una gran corporación que produce todos susproductos (forma integrada) es una forma pura, una Burocracia Mecánicao una Adhocracia. A medida que comienza a comercializar algunos desus productos intermedios, hace el primer desplazamiento hacia ladivisionalización, llamada la forma de subproducto. Sigue hacia hastael punto en que sus subproductos se vuelven más importantes que losproductos finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Yfinalmente, se da la completa ruptura de la cadena de producción hastael punto donde los productos no tienen relación entre si, llegando ala Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden moversea través de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en unaetapa del camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (típicoen el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una solamateria prima (típico en el caso de subproducto), o enfoque sobre unatecnología básica o tema de mercado (típico en el caso de la forma deproducto relacionado).
Por lo tanto tenemos (Ver Pag. 194 - fig. 11-3):
1. Forma integrada (funcional pura).2. Forma de subproducto.3. Forma de producto relacionado.4. Forma conglomerada (divisional pura).
Algunas cuestiones con la Forma Divisional
Las ventajas económicas de la divisionalización: La FormaDivisional ofrece cuatro ventajas sobre la estructura funcional conoperaciones integradas:
1. La Forma Divisional alienta a la adecuada asignación decapital. El cuartel general puede elegir donde colocar sudinero, y así puede concentrarse en sus mercados más fuertes,aprovechando las ventajas de algunas divisiones en favor deotras.
2. Al abrir oportunidades para llevar a cabo negociosindividuales ayuda a capacitar gerentes generales. Encontraste, los gerentes de línea media de las estructurasfuncionales están encerrados en relaciones dependientes entreellos, lo que impide la responsabilidad y autonomíaindividual.
3. La Forma Divisional difunde sus riesgos en varios mercados.4. La Forma Divisional responde estratégicamente. Las divisiones
pueden afinar sus maquinas mientras el cuartel general seconcentra en su cartera estratégica.
Pero: Es la forma funcional la base correcta para lacomparación?. Si, si se quieren comparar organizacionesdiversificadas con no diversificadas. La diversificación estratégica,a causa de que conduce a la divisionalización; capacita gerentes,reduce riesgos y aumenta la respuesta estratégica.
pero, una vez que una organización es diversificada ydivisionalizada, hay razón para cambiar la base de comparación. Laalternativa real, por lo menos desde el punto de vista de la sociedad,es seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisionestrabajar como organizaciones independientes. La cuestión es que silas corporaciones son más eficientes que sus divisiones trabajando enforma separada. En este contexto podemos reconsiderar las cuatroventajas discutidas antes.
En la organización divisionalizada, la casa central asigna losrecursos de capital entre las divisiones, en el caso de corporacionesindependientes lo hacen los mercados de capital. Quien lo hacemejor?.
La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con loscomportamientos del mercado (conocimiento idiosincrático,comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes pueden informarsemejor debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios,pueden transferir recursos entre divisiones en forma más rápida quelos mecanismos del mercado. Pero tienen la desventaja de ser máscostosa (especialmente en la adquisición), y en algunos sentidos menosflexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en lo referido aque le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar sudinero.
Sobre la cuestión del desarrollo de los gerentes, estos tienenmás respaldo (concretamente el cuartel general) que los presidentes decompañías.
Sobre la tercera cuestión, de riesgo, el argumento divisional esque la organización independiente es vulnerable frente a crisis, laconglomeración le suministra el apoyo para pasar estas crisis. Elargumento en contra es que la divisionalización puede mantener a lasdivisiones con problemas por mas tiempo del prudente, mientras que elmercado quiebra la empresa independiente y eso es todo.
Finalmente, esta la cuestión de la respuesta estratégica. LaForma Divisional flojamente unida responde mejor que la funcional másestrechamente unida. Pero: Que precio tiene la unión floja?. O Queefectos tiene la conglomeración sobre la respuesta estratégica?. Elsistema de control de la Forma Divisional alienta a los gerentes amejorar el desempeño financiero, pero reduce las posibilidades deinnovación. Esto es así porque para que haya cambio deben haberempresarios, y estos no congenian con el control estandarizado. Losprocedimientos para evitar cambios puede reducir el riesgo, perotambién las priva de los beneficios del riesgo (en forma a lo que hace
el empresario, quien toma sus propios riesgos para ganar sus propiasrecompensas).
La contribución del cuartel general: Como la función delcuartel general es desempeñada por un director, la pregunta esta en:Que ofrece el cuartel general que no ofrezca el directorioindependien- te?.
El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es latendencia de los gerentes de la casa central a centralizar ciertasdecisiones haciendo fracasar el propósito de la divisionalización.Además, debido a la mala información y a la complejidad de laorganización, esta es muy difícil de controlar por parte de losgerentes generales del cuartel operativo.
Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus ungrupo de distintos directores es ambivalente. No debería sorprenderque en un estudio se descubrió que las corporaciones con diversidadcontrolada (con interdependencias entre las divisiones) obtengan mejorganancia que aquellas con diversidad conglomerada.
La perfecta divisionalización remedia ciertas ineficiencias enel mercado de capital, pero introduce nuevas propias; capacitagerentes generales, pero luego les da menos autonomía de lo que haceel negocio independiente; difunde sus riesgos, pero también difundelas consecuencias de esos riesgos; protege las operaciones vulnerablesdurante recesiones económicas, incluyendo a algunas que luegodemuestran no merecer ser protegidas; sus sistemas de control alientanla mejoría del desempeño financiero, pero desalienta la verdaderainnovación empresarial; su cuartel general controla mejor el desempeñodel negocio que el director de una corporación de muchos accionistas,pero su diversificación intrínseca es, en primer lugar, una de lascausas por la que las corporaciones son de muchos accionistas y losdirectores mal informados; y en el análisis final, puede hacer pocomás que un directorio para corregir los problemas fundamentales de unnegocio (finalmente, ambos se reducen a cambiar la gerencia).
Los problemas de concentración de poder: Ya hemos visto larelación entre tamaño y la Burocracia Profesional. Desde el punto devista de la sociedad debemos preguntar: Tamaño a que precio?. Haycostos económicos potenciales del tamaño, especialmente la amenaza almercado competitivo.
Pero los costos sociales del tamaño pueden ser los más serios.Por una parte, grande significa burocrático, según hipótesis 5, con elagravante que la Burocracia Profesional lleva a centralizar el poderno solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En elcaso de la corporación gigante, esto resulta en la concentración demucho poder en pocas manos.
12 - LA ADHOCRACIA
ADHOCRACIAMecanismo CoordinadorPrincipal
Ajuste mutuo.
Parte Clave de laorganización
Staff de Apoyo (En la AdhocraciaAdministrativa: junto con el núcleooperativo en la Adhocracia Operativa).
Principales Parámetros dediseños
Dispositivos de enlace.Estructura orgánica.Descentralización selectiva.Especialización horizontal de cargos.Capacitación.Agrupamiento funcional y de mercado a lavez.
Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a vecesdispar).Joven (especialmente la AdhocraciaOperativa).Sistema técnico sofisticado y a menudoautomatizado (en la AdhocraciaAdministrativa).De moda.
Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora soncapaces de innovación. Para esto se requiere una configuración capazde fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos deproyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos.
Descripción de la Estructura Básica
Los parámetro de diseño: Aquí tenemos una estructura orgánica,con poca formalización de comportamiento; alta especializaciónhorizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia aagrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitosinternos pero distribuidos en pequeños grupos de proyectos basados enel mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos deenlace para alentar el ajuste mutuo en y entre estos equipos, queestán ubicados en varios lugares en la organización e incluyen variasmezclas de gerentes de línea y expertos operativos y de staff.
Innovar significa romper con los esquemas establecidos. Así laorganización innovadora no puede confiar en ninguna forma deestandarización para la coordinación. Debe evitar las trampas de lasestructuras burocráticas y, sobre todo, deben permanecer flexibles.
De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menorreverencia por los principios clásicos de la administración,especialmente por el de unidad de mando. La Adhocracia debecontratar y dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferenciade las Burocracias Profesionales, la Adhocracia no puede confiar enlas destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr el control,porque eso conduciría a la estandarización en lugar de la innovación.
La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional yde mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Losexpertos son agrupados en unidades funcionales para propósitosinternos, pero luego son desplegados en grupos de proyectosmultidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo básico deinnovación. Esto permite que la organización desarraigue alprofesional sin quitarle los lazos con su campo de experiencia.
Como la estandarización está prohibida y la supervisión directaes imposible dado la complejidad del trabajo, el control se damediante el ajuste mutuo. Con este mecanismo crece el parámetro dediseño destinado a alcanzarlo, es decir los grupos de dispositivos deenlace (estableciendo gerentes integradores, posiciones de enlace,grupos de tareas, y se favorece la estructura matricial).
Por su confianza en los expertos, la Adhocracia esdecentralizada, pero en forma diferente a la Burocracia Profesional.Aquí los expertos son distribuidos a través de la estructura. Lacentralización de la Adhocracia es tanto vertical como horizontal(llamamos Selectiva). El poder está distribuido entre gerentes y nogerentes en todos los niveles de la jerarquía. Podemos dividir a laAdhocracia en dos tipos:
1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas ennombre de sus clientes, como por ejemplo una agencia depublicidad. Un rasgo de la Adhocracia Operativa es que sustrabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en unsolo esfuerza. Cuesta distinguir entre el diseño del trabajoy el trabajo en si, es por eso que también es difícildiferenciar a los gerentes de la línea media de los miembrosdel staff de apoyo.
2. La Adhocracia Administrativa: Esta también funciona con gruposde proyectos, pero hacia un fin diferente. Mientras laAdhocracia Operativa se compromete en proyectos para servir aclientes, la Adhocracia Administrativa hace una profundadiferenciación entre su componente administrativo y su núcleooperativo. El núcleo operativo es separado del resto de laorganización para que el componente administrativo que quedapuede ser estructurado como una Adhocracia. Este truncamientopuede tener lugar en una cantidad de formas: Cuando unaorganización tiene necesidad de innovación, como por ejemplouna competencia de producto, pero su núcleo operativo debe sermecánico burocrático, este puede establecerse como unaorganización separada.
Formalización de estrategias en la Adhocracia: El control delproceso de formulación de estrategias no esta claramente ubicado enningún lado.
Más aun, este proceso es una formación de estrategia, ya que seconforman con las decisiones que los individuos toman, una a la vez.
Aquí no existe la dicotomía entre formulación-ejecución, porque lasestrategias se formulan en el mismo lugar donde se ejecutan, y porquedebido a la característica innovadora de la Adhocracia, es imposibletrazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar latarea. En otras palabras, en el momento en que se estabilizan lasestrategias, la Adhocracia pasa a ser una burocracia. Ahora, si laestrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lógico que laformulación recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos sellevarán a cabo y como. Y en la Adhocracia Operativa esto incluye,potencialmente a todos sus miembros.
Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de estaevolución de estrategias, podemos extraer las mismas conclusiones parala Adhocracia Administrativa, aunque aquí el proceso de elaboración deestrategias sea un poco más prolijo. Esto se da por la menor cantidadde clientes que tiene (sus propias necesidades).
Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operacionesmas , cerradas, hace que los esfuerzos de los distintos especialistassea estructurados mas cuidadosamente. como resultado, la Adhocraciaadministrativa se estructura a si misma como un sistema seconstelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de lajerarquía proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debetomar.
En ambas Adhocracias, encontramos descentralización selectivavertical y horizontal.
La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistastambién sugiere una necesidad de planeamiento de la acción. Elproblema es que si bien la meta de la organización puede ser conocida,los medios para lograrla no lo son. Estos deben ser elaborados sobrela marcha y por ensayo y error, dando como resultado normas amplias yflexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomardecisiones.
Los roles de la cumbre estratégica: Los altos gerentes no usanmucho tiempo en formular estrategias, mas bien están ocupados con lasluchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar otrosproblemas que surgen en todas estas estructuras fluidas. Deben usarla persuasión para coordinar a los diferentes profesionales y hacerlostrabajar en grupo. También debe controlar los proyectos en formapersonal (ya que no hay otra forma).
Pero la función principal del gerente de la Adhocracia Operativaes la de relacionar a la organización con el medio, asegurándole unflujo constante de proyectos para que pueda trabajar (función deventas). Algo similar pasa con los gerentes de la AdhocraciaAdministrativa, que deben gestionar enlaces y negociaciones paraasegurar una corriente de trabajo continua.
Condiciones dela Adhocracia
Ambiente básico: Es la condición mas importante, laAdhocracia esta en un ambiente a la vez complejo y dinámico.Dinámico por el hecho de innovar, y complejo porque esta debe sersofisticada y por lo tanto, difícil de comprender.
Fuerzas dispares en el ambiente: La hipótesis 13 indicaba quelas disparidades del ambiente conducen a descentralizar selectivamentea constelaciones de trabajo diferenciadas (a estructurarse como unaAdhocracia Administrativa). Las organizaciones deben crear diferentesconstelaciones para tratar con los distintos aspectos de su ambiente yluego integrar todos sus esfuerzos.
Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse enel producto como en la región, a causa de que ambas eran muyimportantes. La solución para ellas fue crear una estructuramatricial que permitía elegir ambas bases en un pie de igualdad.Estas organizaciones son llamadas Adhocracia Divisionales.
Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinámicas queresultan de un cambio frecuente de producto conduzca a muchasorganizaciones a transformarse en Adhocracias Operativas. Esto se daporque cada cambio constituye un nuevo proyecto, como por ejemplo lasempresas de producción por unidad o a pedido.
Hay empresas pequeñas de alta tecnología que están controladaspor un empresario, por cierto tan capacitado como los profesionalesque allí trabajan, estas de llaman Adhocracias Empresariales.
La juventud como condición de la Adhocracia: A medida que laorganización envejece, todo tipo de fuerzas la lleva a convertirse enuna Burocracia, ya que es muy difícil impedir la formalización decomportamiento y mantener una corriente continua de proyectos ad hoc.Además, según la hipote- sis 1, las organizaciones jóvenes tienden aser orgánicas, todo nos lleva a concluir que la Adhocracia estarelacionada con la juventud, con las primeras etapas en el desarrollode las estructuras organizacionales.
El sistema técnico como una condición de la Adhocracia: Aunquela Adhocracias Operativas tienen un sistema técnico simple, laAdhocracias Administrativas son lo contrario. La hipótesis 7 decíaque cuando un sistema técnico es sofisticado, la organización requiereun staff de apoyo elaborado, el cual debe tener poder sobre lasdecisiones y usar los dispositivos de enlace para coordinar su trabajo(Adhocracia Administrativa).
Cuando este sistema es muy automatizado, la organización tiendea pasar de la Burocracia Mecánica automatizada a la AdhocraciaAdministrativa automatizada (siempre que el ambiente sea losuficientemente sofisticado como para ello).
Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia
Las relaciones humanas a la ambigüedad: A causa de suflexibilidad, la Adhocracia tiende a ser muy fluida, confusa, perosobre todo ambigua, cosa que suele disgustar aún a sus defensores.Fundamentalmente preocupa la falta de estabilidad del personal, el nosaber quien es el jefe, los cambios constantes sobre los cualestrabajar.
El otro aspecto relacionado con la ambigüedad de la Adhocraciaes la polarización que tiene (es la más defensora del apto, mientraspermanezca apto, y la más destructora del débil). No obstante elconflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado quees una estructura orgánica), es bueno para la creatividad, por lotanto el gerente no debe embotellarlo, debe canalizarlos hacia finesproductivos.
Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolverproblemas mal estructurados y para realizar innovación sofisticada, enmateria de los costos de esa innovación simplemente, la Adhocracia noes una estructura eficiente. La Adhocracia sirve para cosasextraordinarias, al no poder estandarizar como burocracias, no puedeser eficiente.
Una de las causas es el alto costo de comunicación (se debeconsultar a mucha gente antes de tomar una decisión). Otra es eldesequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace casi imposiblemantener al personal de una estructura de proyecto.
Los peligros de una transición inapropiada: Para terminar conlos problemas, una solución fácil seria seleccionar lo que laorganización hace mejor y transformar la Adhocracia Operativa en unaBurocracia Profesional (o Mecánica si se dedica a una solaespecialidad). Pero esta transición no siempre es apropiada. Laorganización nació para resolver problemas, no para aplicar normas deforma indiscriminada. La sociedad tiene muchos productores masivos,pero pocos solucionadores de problemas. Estas organizaciones puedenresolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partescreativas.
La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevosclientes a quienes vender productos estandarizados, lo que puedellevar, si pierde la capacidad de innovar a su propia destrucción y ala destrucción de la organización misma.
LA GERENCIA - Peter Drucker
44 - LÓGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO
Diseños de Estructuras: Funcional. Por Equipos.
Descentralización Federal.Descentralización simulada.
Sistema.
Especializaciones: Claridad.Economía.Dirección de la visión.Comprensión de tarea propia y común.Decisión.Estabilidad - Adaptabilidad.Perpetuación y autorrenovación.
El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en elmaterial correspondiente, Entre las paginas 375 - 379. La Gerencia.
45 - DISEÑO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA FUNCIONAL Y DE EQUIPOS
Estructura Funcional
Es la organización del trabajo en grupos a fines de habilidad,como por ejemplo un grupo filmador (director, electricista, ingenierode sonido, etc.
El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posición deltrabajador es fija. Tiene la ventaja de la claridad (cada uno supropia tarea) y es una organización de gran estabilidad.
La estructura es rígida y ofrece resistencia a la adaptación.Es antieconómica, si se aproxima a un numero modesto de tamaño ocomplejidad, es decir que existe fricciones, por lo tanto exigecoordinadores, comités, reuniones, encargados de resolver losproblemas (son más costosos).
La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos losadministradores funcionales consideran que su función es la másimportante. Induce a los miembros de la unidad funcional a subordinarel bienestar de las demás funciones a los intereses de su unidad.
Las comunicaciones son buenas en la pequeña organizaciónfuncional pero se deteriora si es grande. Como estructura de decisiónno es posible tomar decisiones salvo en el nivel más elevado. Lagente se especializa cada vez más y se interesa en su propiaespecialización.
Estructura por Equipo
Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades,antecedentes y conocimientos reclutados en distintas áreas de laorganización que colabora en una tarea especifica y definida. Sueleexistir un líder o capitán del equipo. La misión del equipo es de unatarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto.
Pero el equipo puede ser permanente, su composición puede variarde una tarea a otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizadosegún las necesidades del paciente individual según las detiene elcapitán del equipo (medico) con la enfermera como ejecutiva delgrupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea.
Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siemprees el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea.Los miembros del equipo no necesitan conocerse unos o otros paraactuar como equipo pero se necesitan conocer la tarea.
Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas ya las modos nuevos de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad.
Defectos: Carece de claridad al menos que el líder del equipo lacrea, aunque todos los miembros comprenden la tarea común, no siempreentienden su propia tarea.
Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y laresponsabilidad que se requiere a causa de la gran libertad que hay,por lo tanto podemos decir que los equipos trabajan mejor con pocosmiembros.
Diseño de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vezmás elevado de trabajadores basados en el conocimiento tendrá un hogarfuncional, pero ejecutará su labor en equipo con otros trabajadoresbasados en el conocimiento proveniente de otras funciones.
46 - DISEÑO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIÓN FEDERAL Y SIMULADA
Descentralización Federal
Una compañía se divide en una serie de empresas autónomas, cadauna asume la responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados ysu aporte a la compañía total, cada una tiene su propiaadministración. Presupone que las actividades que se desarrollandentro de una empresa autónoma están organizadas sobre el principiofuncional.
Posee claridad y economía, es decir que facilita a cada personala comprensión de su propia tarea y la comprensión de la tarea de todala empresa.
Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decirque como todo el grupo administrativo comparten una visión comúntienden a comunicarse fácilmente.
El desarrollo de los administradores, es el único que prepara yprueba a los individuos para la responsabilidad de la direcciónsuperior, no debe crear un centro débil, por lo tanto uno de los
principales propósitos es fortalecer la alta dirección y permitirleque ejecuten su propio trabajo.
Aquí tenemos una alta dirección que fija los objetivos de laempresa, elabora estrategias, adapta decisiones acerca de tecnología,mercados, actividades a realizar, etc.
En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo elgerente y profesionales son un recurso de toda la empresa y no dedeterminada unidad. La administración superior debe ser un cuerposeparado.
La descentralización federal fue diseñada por un problema detamaño: El deterioro que se inicia en la estructura funcional.
Descentralización Simulada
Toma unidades estructurales que no son empresas pero que seorganizan como si lo fueran con la mayor autonomía posible, con supropia administración, como por ejemplo las empresas de productosquímicos y materiales.
Carece de claridad, no facilita la concentración en elrendimiento, rara vez satisface la especialización de que todos debenser capaces de conocer su propia tarea.
47 - DISEÑO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS
El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en elmaterial correspondiente, entre las paginas 402 - 406. La Gerencia.
UNIDAD IVESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIÓN
DISEÑO DE ESTRUCTURAS - Juan José Gilli
Esta unidad comprende el proceso de formalización de unaorganización generalmente se describe en el MANUAL DE ORGANIZACIONES,este refleja la estructura formal de una organización t contiene surepresentación gráfica: ORGANIGRAMA.
El contenido de esta desarrollado y resumido en los siguientescapítulos:
Capitulo 10: Formalización de la Estructura.Capitulo 11: El Organigrama.Capitulo 12: La descripción de cargos.Capitulo 13: Un caso de aplicación.
TEMAS PARA EL SEGUNDO PARCIAL
UNIDAD VPROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIÓN Y LOS SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli
02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Qué es un Sistema Administrativo?
Concepto: Está estrechamente relacionado con los procesos.Tenemos diferentes conceptos, según los siguientes autores:
Frischknecht: Deben ser interpretados como programas paraprescribir tareas.
Lardent: Lo define como una red de procedimientos relacionadosde acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro de fines.
Sistema Administrativo debe atender simultáneamente a laejecución de actividades en función de los objetivos (EFICACIA: Hacerlas cosas que corresponde hacer); al costo de tales actividades(EFICIENCIA: Hacer bien las cosas); a la seguridad de los bienes yvalores involucrados (CONTROL INTERNO); y a las necesidades deinformación para la toma de decisiones (INFORMACIÓN GERENCIAL).
En la practica la definición de un Sistema Administrativo debeatender simultáneamente la efectividad, la eficiencia, el controlinterno y los requerimientos de información; no se los considera porseparado. Si quisiéramos identificar los tipos de actividades quecomprende un Sistema Administrativo típico podríamos distinguir con unmínimo de desagregación los subsistemas:
Compras. Pagos. Producción. Ventas. Cobranzas.
Pero si pensamos en el manejo común de la información generadapor estos subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en losrequerimientos informativos de la gerencia.
SUBSISTEMA BÁSICOS
INFORMACIÓN OPERATIVA
INFORMACIÓNGERENCIAL
1. Subsistema Básicos (Compras, Pagos, Producción, Ventas,Cobranzas).
2. Información Operativa (Contabilidad).3. Información Gerencial.
Los Elementos: Nos referimos a personas, recursos físicos einformación.
Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y condistintas atribuciones: gerentes, directivos, empleados,obreros, especialistas sobre temas comerciales, técnicos,financie- ros o contables y, que además de las actividadesespecificas de su nivel y especialidad, dedicarán tiempo acaptar, procesar, conservar y transmitir información.
Un conjunto de recursos físicos compuesto por edificios,instalaciones, maquinarias, mate- ria prima, computadoras,herramientas, fondos, etc. Estos recursos que la empresapodrá tener disponibles o los incorporará del ambiente(proveedores, financistas, etc.) serán procesados a través delos distintos subsistemas.
La información es el elemento administrativo por excelencia.Sin ella no resulta posible la toma de decisiones queinterrelacionan a los niveles directivos, gerenciales yoperativos, ni el control de las operaciones físicas de laempresa.
Que funciones cumple?
Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro deobjetivos - Eficacia): Un Sistema Administrativo debe posibilitar quelas operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada paralograr de esa forma las metas establecidas. Como ejemplo: si nodisponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremoscumplir el programa de producción; si acumulamos stocks de materiasprimas o de producción terminados más allá de lo razonable (enprevención del desfasaje de compras) seguramente estaremoscomprometiendo el presupuesto financiero.
Los Sistema Administrativo serán los encargados de especificarlos pasos por seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar lacalidad y la vinculación entre los distintos procesos a fin de cumplircon las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta eluso de los recursos, estaremos atendiendo también a la eficiencia.
Si queremos usar las metas como referente de la eficaciaadministrativa, es bueno recordar algunos requisitos:
Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como talcuantificable.
Deben definirse explícitamente en los niveles de decisióncorrespondientes.
Deben compatibilizarse entre si e integrarse en un orden depreferencia.
Deben contemplarse la relación de la empresa con su medio (delcual recibe recursos y al cual aporta bienes y servicios).
La relación costo-beneficio (Costo de tales actividades -Eficiencia): Un sistema será eficiente que otro cuando pueda serejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con métodosmás simples o utilizar medios electrónicos, pero en la relacióninsumo-producto se deberá considerar además del tiempo, el uso deotros recursos como el costo del procesamiento electrónico, delpersonal, de los formularios, del espacio de archivo, etc.
La seguridad de los bienes y valores involucrados (El controlinterno): El control interno se encuentra asociado con la especialidadde auditoria y como tal se le asigna un carácter de objetivo principalla protección de los activos, es decir los valores y bienesinvolucrados en las operaciones de una empresa. Desde la perspectivamás amplia de la administración, podemos decir que el control internoes por naturaleza interno al sistema que integra y tiene comofinalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisión deerrores, anomalías o fraude. En consecuencia, el control interno estaestrechamente ligado con los Sistemas Administrativos, incorporado asu diseño, y atiende simultáneamente a los siguientes objetivos:
Eficacia de los procedimientos y controles. Eficacia operativa. Seguridad de los bienes y valores involucrados. Confiabilidad de la información.
Los requerimientos de un Sistema Administrativo en materia decontrol interno tendrá en cuenta aspectos tales como:
Separación de funciones. Asignación de responsabilidades. Niveles de autorización. Documentación de los traslados de bienes y valores. Recaudos de seguridad sobre bienes y valores. Diseño de formularios y archivos. Control numérico del uso de formularios. Normas de seguridad informática. Normas respecto del personal interviniente. Puntos específicos de control y controles cruzados. Registros contables y estadísticos.
Los requerimientos de información (Información Gerencial): Hastala década de 1950 en la que aparece la computadora, la contabilidadera prácticamente el único sistema de información empresaria. Lacontabilidad, al registrar las transacciones de la empresa ycompilarlas en estados y balances al cabo de un periodo de tiempo,
continua siendo un buen punto de partida para un sistema deinformación, especialmente en la PYMES. Pero, la computadoraelectrónica permitió captar infinidad de datos no registrables en lacontabilidad y amplio la base del control operacional y gerencial.Según G.Davis y M. Olson nos describen un Sistema de InformaciónGerencial: Al conceptualizar los sistemas, la literatura utilizatérminos alternativos sobre sistemas de información:
Sistemas de información gerencial. Sistemas de procesamiento de información. Sistema de información y decisiones.
Por lo tanto podemos decir que un sistema de información es unsistema integrado usuario-maquina, utilizado para proveer informaciónque apoye las operaciones, la administración y las funciones de tomade decisiones en la empresa. Esto lo podemos representar a través deun gráfico donde se observa el sistema de información como unaestructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel puedeutilizar los datos aportados por los niveles más bajos e incorporarlesnuevos datos, elaborando modelos adecuados para procesar lainformación de cada nivel. De abajo hacia arriba:
4. Sistema de Información Gerencial para la planeación de políticasestratégicas y toma de decisiones.3. Información administrativa para la planeación táctica y toma dedecisiones.2. Información administrativa para la planeación operacional, toma dedecisiones y control.1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas.
Es fácil advertir que un sistema que suministre informaciónoportuna cumpliendo con los recaudos de control interno, al controlarla gestión, nos permite saber si las actividades y métodos previstosen el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.
El estudio de los Sistemas Administrativos
El rol del analista: La tarea de organizar una empresa esesencialmente prescriptiva, se preocupa de normalizar elcomportamiento para asegurar el logro de sus propósitos. Los modelosmás usados son dos:
Carácter estable: que define las funciones y responsabilidadesde los participantes (la estructura).
Carácter dinámico: que nos refiere como se realizan lasactividades necesarias para transformar los recursos queingresan en salidas (los procesos).
El especialista que tendrá a su cargo esta tarea es el analistade la tecnoestructura. Se denomina analistas de organización ymétodos a los responsables de estudiar la estructura y los flujos detrabajo administrativo pero, también son usuales otras denominaciones
como analista administrativo, analista de sistemas y métodos, analistade sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas.
A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto lossistemas donde las operaciones y el manejo de información sonpuramente manuales o están parcialmente computarizados, como aquellostotalmente automatizados, pero los requerimientos de especializacióndifieren cuando enfocamos los aspectos organizativos y administrativosy cuando estamos estudiando la automatización de un sistema.
El analista administrativo o analista de sistemasadministrativos se recurrirá cuando aparezcan problemas decoordinación en las tareas, faltas de sincronización, notoriasdisfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativosexcesivos, información insuficiente, no oportuna o poco fiable,errores o fraude.
Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemasadministrativos, pueden darse dos alternativas:
Que la tarea se centralice en un sector especializado(Organización y Métodos o Sistemas) y bajo la responsabilidadexclusiva de los especialistas.
Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado porlos analistas y personal de los sectores usuarios, asegurandode ese modo la participación de estos últimos y en buenamedida la utilidad y pertinencia del producto final.
El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzointelectual para idear soluciones apropiadas, tenacidad yperseverancia para vencer la resistencia al cambio y también una dosisde paciencia para ver concretadas sus propuestas.
En materia de conocimientos, debe poseer formación y experienciasobre variados temas y técnicas para enfrentar con éxito los desafíosde su actividad. Dentro de los temas de su incumbencia podemosmencionar:
Principios y conceptos generales de Administración. Procedimientos y métodos de trabajo. Metodología de análisis. Diseño de gráficos y diagramas. Diseño de formularios y archivos. Medios electrónicos de procesamiento.
En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo susfunciones, el analista debe reunir, además de los requerimientostécnicos, una peculiar combinación de cualidades personales:
Visión global (valoración del concepto sistemico de totalidady afinidad a la idea de integración de los distintossubsistemas como partes de un sistema mayor).
Predisposición para el cambio (mente abierta y receptiva anuevas propuestas y soluciones).
Creatividad (condición que esta estrechamente relacionada conla anterior y que tiene que ver con la capacidad de generaralternativas imaginativas e innovadoras).
Capacidad analítica para la observación y la interpretación delos hechos, para verificar su validez y establecer relacionesentre la información relevada.
Actitud realista, sentido común y predisposición para lopractico y concreto.
Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a lasdificultades y las resistencias.
Aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse,habilidad negociadora y tacto para exponer ideas y lograradhesión al proyecto.
Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momentoque actúa como asesor y, que como tal, realizara preguntas yrecopilará información en todos los niveles, para luego presentar supropuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no daordenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, así comolos fundamentos de los cambios que aconseja.
03 - METODOLOGÍA DE SISTEMAS
El recurso del Método
En método o una metodología es una guía para el razonamiento y,como tal, un recurso para la acción. Una metodología para elestudio de los Sistemas Administrativos es una descripción lógica ysecuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicasy herramientas utilizables para tal fin. Disponer de una metodologíapara el estudio de Sistemas Administrativos nos será utilidad para:
Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempos yrecursos que se emplearán y disponer de esta forma de unaestimación de su costo.
Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas,indicando los pasos que se seguirán (actividades y productos)y los plazos que deberán cumplirse.
Coordinar la participación del usuario en el proyecto, ya seacomo contraparte en el relevamiento, en la discusión deldiagnostico o en la aprobación del diseño.
Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite elseguimiento del proyecto, tanto al responsable del equipo deanalistas como al cliente o usuario.
Debe tenerse en cuenta que la metodología es un elemento queserá útil al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivode su tarea. Disponer de una metodología por más apropiada que sea,no es suficiente, ya que la tarea de análisis requiere además de la
normalización del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezaspropias de la formación profesional del analista. Sin estas ultimas,la metodología sirve de muy poco.
Metodología Tradicional y Metodología de la Reingenieria de procesos
Metodología Tradicional:
Definición del Relevamiento AnálisisDiseño ImplementaciónPlan de Trabajo
Metodología de la Reingenieria de procesos
Movilización Análisis SelecciónDiseño Implementación
TRADICIONAL REINGENIERIA
Aspectos: Se trata de una metodologíaen uso desde la década de1970, utilizada en grancanti- dad de proyectos. Esespecialmente indi- cadapara aquellos casos en queel proyec- to consiste enajustar o manejar un siste-ma existente y donde losrequerimientos estánpredeterminados, como elcaso del estudio de unsistema en particular o deuna parte del mismo. Lametodología comprende etapasbien definidas que debencumplirse en forma sucesivapara el desarrollo de unproyecto. Debemos precisarque las etapas no estánseparadas por fronterasprecisas que indican dondefinaliza una y se inicia laotra; existe entre ellasestrecha interrelación.
Para armonizar los cambiosinternos en una empresa conlos cambios en el mer- cado,con el fin de ofrecersiempre un va- lor crecientea los clientes; es decir,reor- ganizar las tareas dela empresa centrando laatención en el negocio.Definir la rein- genieriacomo repensar losfundamentos de los procesosde un negocio (que y co- mo)y rediseñarlos radicalmentepara ob- tener una mejoradrástica en el rendi- miento(costo, calidad y servicio).Tene- mos cuatro principiosbásicos en que se apoya: Enfoca hacia el cliente:
Agregar valor para elcliente a través deproductos de mayorcalidad, menores costos yme- jor servicio.
Se centra en los procesos:
La reinge- nieria proponeir más allá de opera-ciones, tareas yestructuras para enfo- carlos procesos como unasecuencia de actividadesque cruza los limitesfuncionales. Para unamejor atención del procesodebe pensarse en los tipose tareas que se realizanen términos de estadosiniciales y finales.
Romper con las reglas:Debe pensarse en lareingenieria como undesafío; en lugar demejorar lo que estamoshaciendo debemos estardispuestos a desechar laspracticas actuales y aempezar de cero.
Usa creativamente latecnología: Es un errorcomún pensar que podemosmejorar lo que estamoshaciendo solo porincorporar nuevatecnología; co- rremos elriesgo de automatizar unproceso de ineficiente uobsoleto con laconsiguiente perdida detiempo y dinero. Lapropuesta es pensar induc-tivamente, preguntándonosque nos ofrece latecnología para hacercosas que no estabamoshaciendo.
1ra. Etapa: Definición del plan detrabajo:1) Objetivo: El responsabledel proyecto deberáestablecer claramente elobjetivo y el alcance de latarea por realizar y apartir de allí, el plan deacción que se desarrollaracon indicación de tiempos y
Movilización:1) Objetivo: Tiene comopropósito cono- cer quienesintegran el equipo dereinge- nieria por parte delusuario, para que con-juntamente con losespecialistas acuerdenpautas y planes de trabajo.
de recursos disponibles.2) Actividades: Estudio preliminar:
Contactos con el nivelejecutivo que encargó eltrabajo y con los nivelesjerárquicos involu- cradosen el proyecto seestablecerá un acuerdoacerca de los objetivos yalcances del mandato.
Definición del Plan deTrabajo: El cronograma sedefinirá atendiendo aminimizar el costo delproyecto. Estaplanificación se presentausualmente mediantediagramas de tipo Gantt.
3) Productos a generar: Proyectos que incluya
objetivos, al- cances yplan de trabajo.
2) Actividades: Armar el equipo de
trabajo: Se inte- grara elequipo con losespecialistas asignados alproyecto y la contraparteasignada por el sectorusuario que aportará suconocimiento del negocio yde los procesos sujetos arediseño.
Acordar la metodología yel plan de tareas: Seacordarán las actividadesque serán desarrolladas,los compro- misos de lacontraparte y el método deadministración y controldel trabajo.
3) Productos a generar: Equipo de trabajo y plan
definitivo de tareas.
2da. Etapa: Relevamiento:1) Objetivo: Etapa de búsquedae investi- gación de larealidad existente enmateria de SistemasAdministrativos(caracteristi- cas de losprocedimientos, sectoresinvo- lucrados, formulariosy archivos en uso, soportecomputacional, etc.) a finde de-tectar problemasexistentes y obtener ele-mentos para el proceso deanálisis y diseño.2) Actividades: Recopilación de
antecedentes: Manua- lesde procedimiento,cursogramas, normas decontrol interno, informesoperativos y de gestión,archivos, etc.
Encuestas: Recopila grancantidad de informacióndetallada a los fines desu compilación y
Análisis:1) Objetivo: Es confirmar laestrategia de la empresa, esdecir obtener una com-prensión clara de queconstituye su ventajacompetitiva. Durante estaetapa es necesario ademásobtener una visión global delos procesos clave, de laestruc- tura que los soportay de los recursos humanos einformaticos involucrados.
2) Actividades: Identificar la estrategia:
Se tomará en cuenta lasinstrucciones especificasemanadas de la altadirección y se ana-lizaran las estrategias yplanes de negociosdefinitivos. Paraconcretar esta tarea serealizarán entrevistas conlos directivos y conquienes contribu- yeron a
comparación y en un tiemporelativamente breve.
Entrevistas: La toma decontacto di- recto delanalista con elentrevistado constituye unmedio valioso para laobtención de informaciónclave, espe- cialmente delos niveles jerárquicos yde supervisión.
Observación directa: Escomplemen- taria de lasanteriormente descriptas,el analista tomaconocimiento directo deaspectos que no pudieronser relevados en los pasosanteriores y corrobora yamplia la informaciónobtenida por otros medios.
3) Productos a generar: Antecedentes generales
sobre normas deprocedimiento y de controlinterno.
Sistemas Administrativosvigentes, ar- chivos deuso y formularios.
Soporte informaticoutilizado (hard- ware ysoftware).
la elaboración de planes. Conocer los procesos:- Se identificaran los
principales pro- cesosexistentes, así como losnuevos, requeridos por laestrategia de nego- cios.
- Se realizara unrelevamiento global de losprocesos identificados enter- minos de flujo detrabajo, departamen- tosinvolucrados, normas ypracticas administrativas.
- Se analizaran el soporteimformatico de losprocesos identificados.
- Se evaluará el perfil delos recursos humanosexistentes y losprincipales requerimientosque deben cubrirse.
- Se realizaran los mapas deprocesos.
Evaluar la performance: Delos proce- sos actuales entérminos de cantidadesentradas y salidas, costo,tiempo, per- sonalparticipante y calidad.
3) Productos a generar: Mapas de los principales
procesos ac- tuales. Sectores y niveles
involucrados en losprocesos.
Performance de losprocesos existen- tes.
3ra. Etapa: Análisis:1) Objetivo: Se analizara lainformación recopilada en laetapa anterior a fin deevaluar los SistemasAdministrativos vigentes yelaborar un diagnostico dela situación observada y dela que se intenta superarmediante mejoras o un nuevodi- seño.
Selección1) Objetivo: Correspondedeterminar aquí sobre cualesse centra el esfuerzo dereingenieria.
2) Actividades: Identificar las
2) Actividades: Compatibilización de la
información: Los datosrelevados por losdistintos métodos debencompatibilizarse entre sia fin de evitarinformación incom- pleta oinexacta, para ello:
- Se integrarán los datosobtenidos de distintaspersonas que intervienenen un mismo proceso.
- Se establecerá laconsistencia de los datosentre si.
- Se confirmarán datos y secompleta- rá lainformación faltante.
- Se sintetizará lainformación resul- tanteen hojas de trabajo, enforma clara y ordenada.
Evaluación técnica: Sibien durante la tarea derelevamiento, en formaconsiente o inconsciente,se ha efec- tuado algunaevaluación sobre la situa-ción observada, esta tarease realizara en formametódica sobre la informa-ción ordenada y completaen lo que se refiere aaspectos como:
- Congruencia del sistema oprocedi- miento respectode sus objetivos.
- Disponibilidad deinformación ope- rativa ygerencial.
- Pertinencia de laintervención de puestos ysectores.
- Cumplimiento de recaudosen mate- ria de controlinterno.
- Cantidad y grado decapacitación del personalrequerido.
Adecuación de losformularios y ar- vos de
transformaciones cla- ves:- Se prepara una lista de
los principa- les procesosque deberán ser diseña-dos o rediseñados, conindicación de laperformance actual (en sucaso) y los cambios ydesarrollos requeridos.
- Se estimará la magnitud delos cam- bios ydesarrollos que seriaconve- niente introduciren materia de sopor- teinformatico, recursoshumanos y estructuraorganizativa.
Seleccionar procesos ymetas: Sobre la base de lalista confeccionada ymediante un análisis decosto/benefi- cio queconsidere el impacto sobreel negocio del diseño y lamagnitud del esfuerzo dereingenieria, se elaboraráun orden de prioridadespara someter a decisión dela alta dirección.
Presentación ejecutiva:Se prevé este paso como unpunto de control y revi-sión por parte de la altadirección so- bre el ordende prioridades elaborado ypara obtener aprobaciónformal sobre el alcance dela tarea de reinge-nieria.
uso. Elaboración del
diagnostico: Pondrá demanifiesto los problemasdetecta- tados en la etapade análisis y loslineamientos de cambiosugeridos. Serápresentado a lasautoridades co- mo undocumento escrito y en unareunión se explicarán susalcances y se escucharánlas observaciones ysugerencias que podrán serincorpora- das a lapropuesta que servirá debase al nuevo diseño.
3) Productos a generar: Diagnostico. Presentación ejecutiva.
3) Productos a generar: Lista de procesos
seleccionados para eldiseño o rediseño.
4ta. Etapa: Diseño:1) Objetivo: Se elaborarasobre la base de lasconclusiones deldiagnostico, la solu- ciónfinal que se presentará alcliente, es decir los nuevosSistemas Administrati- vos ytodos los elementosnecesarios para su puesta enfuncionamiento.
2) Actividades: Diseño global: Consistirá
en delimitar el campo queabarcará el sistema enconsideración, supropósito es defi- nirlosintéticamente mediante unes- quema general defuncionamiento (En-tradas, Archivos, Procesosy Salidas). A partir delos requerimientos genera-les del sistema (salidas)se definirán lasnecesidades de informacióncon que debe contarse enel sistema (en- tradas y
Rediseño1) Objetivo: En esta fase serealizará el diseño orediseño de los procesosclave del negocio y sedefinirán los requeri-mientos en materia desoporte informati- co yrecursos humanos, así comolas modificacionesrequeridas por la estruc-tura que soportará losnuevos procesos.2) Actividades: Análisis de detalle:- Redundancia en actividades
y proce- sos.- Cuellos de botella
existentes en los flujosde trabajo.
- Operaciones ineficaces oineficien- tes.
- Soluciones razonables alos proble- mas enoperaciones de negocios yde apoyo.
- Validez y consistencia delas inter- fases entreprocesos.
archivos) así como lasecuen- cia de actividadesque se realizan den- trodel sistema (procesos).Diagrama de Bloques.Sobre la base del diseñoglobal del sistema sedefinirán losrequerimientosinformaticos que de- beránser incorporados y serealizará una estimaciónde costos.
Presentación del proyecto:Se presen- tara a lasautoridades para laaproba- ción del diseñoglobal y de la inver- siónnecesaria.
Diseño detallado: Serealizara a partir deldiseño global aprobado ycom- prenderá laelaboración de cursogra-mas o diagramas de flujodel nuevo sistema, laredacción de manuales deprocedimiento, el diseñode formula- rios yarchivos y, en el caso dereque- rirse apoyocomputacional, el desarro-llo del softwarerespectivo.
3) Productos a generar: Manuales de procedimiento
que inclu- yan:- Descripciones de los
procedimien- tos.- Cursogramas.- Formularios. Software de aplicación
requerido para la
- Uso pleno de la capacidadtecnologi- ca.
Definir procesosalternativos:
- La solución de losproblemas detec- tados enel paso anterior y eldiseño de nuevos procesosalternativos.
- Simulación de lasalternativas de operacióna fin de determinar cuales el mejor diseño.
- Elaboración de los mapasde los pro- cesosdefinitivos.
Definir los requerimientosde los nue- vos procesos:Surgen nuevas necesida-des en materia de sistemasde infor- mación parasoportar los nuevos pro-cesos y suministrar lainformación re- queridapara el control degestión.
Determinar cambios en laestructura: Para llevar almáximo el beneficio delnuevo diseño se requierenadecuacio- nes a laestructura organizativavigen- te, que debendeterminarse en esta fasejunto con losrequerimientos en materiade personal.
Obtener la aprobación: Dela alta di- rección comopaso previo a su imple-mentación.
3) Productos a generar: Diseño de los procesos,
que incluye mapas ymanuales de procedimientosy normas.
Diseño actualizado de laestructura, que incluyeorganigrama y descrip-ciones de cargos.
Diseño de las aplicacionesde los sis- temas de
ejecución de losprocedimientos.
computación y comunica-ciones.
5ta. Etapa: Implementación:1) Objetivo: Comprende lasactividades necesarias parala puesta en funciona-miento del nuevo sistema ensustitución del anterior.2) Actividades: Programar la
implementación: Se cor-dinaran temporalmente lastareas en- cesarias a finde disponer los mediosrequeridos para la puestaen marcha del nuevosistema (espacio físico,per- sonal, equipamiento,etc.). Se elabora- ra elcronograma respectivoutilizando el diagrama detipo Gantt o Pert.
Entrenamiento delpersonal: Sobre la base delos manuales oportunamenteentregados, se realizarála capacita- ción delpersonal asignado con lafinalidad de explicar sucontenido y forma de uso.Esta tarea permite en-carar preventivamente losproblemas que puedanderivarse de la aplicacióndel nuevo sistema.
Puesta en marcha: Laimplementación se completacuando, dispuesto el equi-pamiento y softwarerequeridos, se realizanlas pruebas defuncionamien- to del nuevosistema y la conversión dearchivos, en su caso. Apartir de allí, el sistemacomenzará a operar bajoresponsabilidad delusuario, pero, contandodurante un lapso, con elapo- yo del analista para
Implementación:1) Objetivo: Se programara lapuesta en marcha de loscambios resultantes de latarea de reingenieria.
2) Actividades: Elaborar el plan de
implementación:- Implementación de la nueva
estructu- ra organizativa.- Implementación del nuevo
flujo de trabajo.- Compra de hardware y
software.- Cambios en la planta
física.- Pruebas del nuevo proceso.- Planes contingentes de
operación.- Entrenamiento del
personal. Determinar costos:- Costos de sistemas de
computación ycomunicaciones.
- Adaptación o cambios en laplanta física y losequipos.
- Traslados e incorporaciónde perso- nal, así como sucapacitación.
- Gastos generales de laimplementa- ción(impresión de formularios,ma- nuales, etc.).
3) Productos a generar: Plan de implementación. Nuevo proceso en
condiciones de operar.
la atención de consultas ypara realizar los ajustesque fueran necesarios.
3) productos a generar: Nuevo sistema en
condiciones de ope- rar.
Análisis comparativo
Enfoque de reingenieria que creemos conveniente destacar:
En la etapa de Movilización, la reingenieria nos propone comoprioridad la integración del equipo de trabajo entre elanalista y el usuario, para pasar luego a la definiciónconjunta del plan de tareas. El enfoque tradicional se iniciacon la elaboración del plan a cargo exclusivo del analista.
En la etapa de Análisis, la reingenieria parte de laidentificación de la estrategia, es decir de una visiónextropectiva del sistema, para luego pasar al conocimiento delos procesos. Otro aspecto es que la reingenieria evalúa laperformance (rendimiento) del sistema en uso, ya que supropósito es lograr una mejora drástica en la misma.
En la etapa de Selección, la reingenieria también marca unadiferencia ya que en la metodología tradicional el sistema oproceso sujeto a rediseño estaba determinado inicialmente;aquí, decir cuales son los procesos clave mediante un análisisde costo/bene- ficio.
En la etapa de Diseño es donde encontramos mayores semejanzas,pero sin embargo, la exigencia de creatividad es mayor en lareingenieria porque se deben generar soluciones alternativas ymediante simulación decidir cual es la mejor.
Conclusión: La reingenieria, en tanto metodología aplicable alestudio de los Sistemas Administrativos de una empresa, presenta lossiguientes aspectos destacables:
Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades debenagregar valor para el cliente no solo en términos de costossino también de calidad y servicio.
Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a losanalistas y a los responsables de los procesos (participaciónde los usuarios en el equipo de trabajo).
Excede el diseño de los Sistemas Administrativos e impactasobre la estructura organizativa ya que modifica o eliminasectores funcionales y niveles de supervisión.
ANÁLISIS DE SISTEMAS ESTRUCTURADO - Katleen Mendes
Resumen realizado en el Apunte correspondiente.
UNIDAD VIPROCEDIMIENTOS. NORMAS Y CONTROLES (Sotfware de Aplicación)
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli
04 - HERRAMIENTAS USUALES
Del uso de herramientas
Cuando las tecnicas y herramientas no se encuentran establecidascon precisión, existe una tendencia natural a que cada analista lasutilice, e incluso las desarrolle, de acuerdo con su criterio. Lasherramientas nos serán útiles para:
Programar el proyecto y controlar su ejecución. Recolectar información acerca del sistema vigente
(procedimientos, formularios, archivos, etc.) así como losrequerimientos del usuario.
Detener errores y fallas en el sistema en uso. Formular la propuesta de un nuevo sistema. Servir de apoyo a la implementación y a la capacitación del
usuario.
Se podría decir que las herramientas en su mayoría de los casospueden aplicarse a más de una etapa del programa de análisis deSistemas Administrativos.
Cuestionarios
Es un formulario integrado por preguntas relacionadas con elsistema o subsistema que se investiga cuando es necesario relevarinformación acerca de la tarea especifica de empleados o supervisoresdentro de un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevistapersonal (de típica aplicación en los niveles gerenciales y dejefatura).
Las ventajas que presentan son:
No se requiere la presencia del analista. Recopila gran información en un tiempo relativamente breve.
Cuando se decida su utilización deben considerarse lassiguientes limitaciones:
Existirá resistencia a contestar cuestionarios largos quesignifiquen una perdida de tiempo de trabajo.
Es difícil obtener en forma exacta la información deseada. Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los
tiempos del proyecto.
Para que los cuestionarios cumplan con su finalidad debe ponerseespecial cuidado en su elaboración (preguntas claras y concretas,diseño apropiado, etc.).
Estructuralmente un cuestionario de encuesta debería contenercomo mínimo:
Encabezamiento: Datos referenciales del encuestado y delpuesto.
Cuerpo central: Especificación de las preguntas, informaciónrecibida, etc.
Sector de observaciones.
Diagramas
Se encuentra suficientemente difundido en el área deadministración ya que permite, mediante gráficos y símbolos, laprogramación de actividades (diagramas de Gantt y CPM) y lamodernización de sistemas administrativos (diagramas de Bloque, deinterdependencia funcional, cursogramas, etc.).
Las ventajas que presentan son:
Proporciona una visión rápida y global del sistema o de loseventos representados.
Facilita la representación de relaciones complejas. Sistematiza (mediante el uso de símbolos) la información que
se exhibirá. Permite una fácil comparación entre dos o mas sistemas (actual
y propuesto, distintas alternativas de diseño, etc.).
Cuando se decida su utilización deben considerarse lassiguientes limitaciones:
La dificultad de representar gráficamente la multiplicidad desituaciones y relaciones posibles.
El riesgo de que, al simplificar, la información seaincompleta.
Diagramas de Programación: Permiten representar actividades yrequerimientos de tiempo, e incluyen el tradicional gráfico de Gantt ylas técnicas de redes.
Diagramas de Redes: Las técnicas de redes tales como CPM y PERT.Un diagrama de red es un modelo gráfico que usa pequeñoscírculos (nodos) para representar momentos en el tiempo dondeterminan unas actividades y den empezar otras, y flechas(arcos) que relacionan los nodos e indican las actividades.Ejemplo: Ver Pag. 66 - Fig. 4.4.
Para aplicar el método CPM (camino critico) además de definirlas actividades del proyecto y construir la red mostrando larelación entre ellas, se requiere:
Realizar una estimación de los tiempos de cadaactividad.
Sumar los tiempos de cada actividad sobre susrespectivos caminos (Ver Pag. 66 - Fig. 4.4).
Determinar como CAMINO CRITICO aquel con MAYORDURACIÓN.
Optimizar mediante la asignación de recursos el tiempototal del proyecto.
CAMINO TIEMPOSA: 1-2-3-5-7-8 12+8+12+4+6= 42B: 1-2-4-5-7-8 12+4+18+4+6= 44C: 1-2-4-6-7-8 12+4+5+9+6 = 36D: 1-2-6-7-8 12+3+9+6 = 30
El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento ycontrol vinculada con el tiempo. La diferencia básica entreambos métodos reside en que el PERT incorpora probabilidadesen la red utilizando tres tiempos estimados (optimista,pesimista y más probable) para cada actividad, en lugar deunos.
Gantt: El objeto de programar en el tiempo las distintasactividades o tareas necesarias para la concreción de unproyecto o de una etapa del mismo y, simultáneamente, permitirel control de los plazos de ejecución. Si las líneasrepresentativas de cada actividad se inician todas en elmomento cero, el diagrama solo nos mostrara la duracióncomparativa de las distintas actividades. En cambio, si setrazan a partir del momento en que realmente se inician, eldiagrama nos brindara mayor información, ya que podremosobservar la secuencia de las actividades y la duración totaldel proyecto. Ejemplo:
Tareas (Etapas) 1 Estudio Preliminar
2 Relevamiento
3 Análisis
4 Diseño
5 Implementación
0 1 2 3 4 5 67 8 9 10 11 12
Tiempo(Meses)
Diagramas de Representación: Cuando representamos un sistema oprocedimiento administra- tivo mediante un diagrama estamos haciendouna abstracción esquemática de la realidad, y el grado desimplificación dependerá del grado del detalle del diagrama queutilicemos.
Diagrama de Bloque: Podemos tener una visión sintética de unsistema administrativo y de su funcionamiento, describiendosus partes básicas: los soportes de información deentrada/salida, los archivos en uso y los principales procesosque vinculan las otras tres partes. Se utiliza pararepresentar los sistemas vigentes y su uso típico es comoherramienta de diseño global. Como tal, la definición deldiagrama debe partir de los requerimientos generales delsistema en términos de salidas de información; en función deestas, se establecerán las entradas o datos que, una vezdetectados y registrados, deberán mantenerse por un periododeterminado. Aquí el analista definirá cuales son losarchivos y los procesos necesarios. Por lo tanto el diagramaserá de la siguiente manera:
ENTRADA PROCESOSALIDA
ARCHIVO
Otra forma de representación:
Actividades Entradas ArchivosProcesos Salidas
Diagrama de interdependencia sectorial: Este tipo de diagrama (quepuede utilizarse como mapa de proceso en la reingenieria) esde utilidad cuando se requiere una visión global del sistema,sin entrar en las particularidades de ejecución del trabajoadministrativo. En este diagrama nos muestra los distintossectores que intervienen en el proceso. Ver Pag. 71 - Fig.4.8.
Cursogramas: Permite describir sistemas administrativos enforma clara y lógica. Estos diagramas son dibujados medianteconvenciones preestablecidas realizadas por las normas IRAM.Ver Pag. 73 - Fig. 4.9.
Manuales
Es todo cuerpo sistemático que indique las actividades que debenser cumplidas por los miembros de una empresa o institución, así comola forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya sea conjunta oseparadamente. El Manual de Procedimiento que trataremos constituyela expresión analítica de las rutinas administrativas a través de lascuales se canalizan las distintas operaciones (Formalización de lacorriente de trabajo). Este manual constituye el producto porexcelencia del diseño detallado, pero además, sirven de base para lacapacitación y puesta en marcha durante la etapa de implementación,sus principales ventajas son:
Proporciona información permanente sobre las practicasadministrativas.
Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos losprocedimientos.
Facilita la normalización y la fijación de estándares. Asegura continuidad y coherencia a las practicas a través del
tiempo.
Los manuales constituyen un requisito indispensable para laacreditación de acuerdo con las normas internacionales de calidad( ISO-9000 ). Es conveniente que reconozcamos ciertas limitaciones asu uso como por ejemplo su confección y actualización puede requeriresfuerzo y costo significativos, una redacción defectuosa o pococuidada, o una extensión inadecuada, pueden dificultar su uso, etc.
Pautas para la elaboración de un manual de procedimiento:
1. Estructura del manual:
Objetivo y alcance. Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de
la forma de actualización. Cursogramas. Descripción de los procedimientos. Formularios. Glosario (Adicional). Índice temático (Adicional). Fechas de emisión y de vigencia (Adicional).
2. Presentación del manual: Debe tenerse en cuenta que la diagramaciónpermita su encuadernación y que la tipografía y el espaciadodel texto facilite la lectura. El manual tiene que ser unaherramienta dinámica, susceptible de actualización permanente,por lo que es recomendable su armado como carpeta de hojasmoviles, o directamente como un disquete para su consulta porpantalla.
3. Redacción: Es solo un medio para transmitir información, pero deella depende la claridad y precisión del mensaje. Tenemosdiferentes tipos:
De forma (frases cortas, debe evitarse el abuso determinología táctica, etc.).
Operativa (emitir, completar, controlar, archivar,etc.).
05 - SUBSISTEMA DE COMPRAS
Se encarga de la obtención de los recursos (bienes y servicios)necesarios para el desenvolvi- miento normal de la empresa.
Alcance
En el caso de los bienes:
Sector de Almacenes: Detecta la falta de un producto omaterial.
Sector de Ingeniería: Estable las especificaciones técnicascuando corresponda,
Sector de Compras: Debe procurar la mejor cotización delproveedor debido a su contacto directo y permanente con este yasegurar que las mercaderías sean recibidas en el momentooportuno de tal manera que no se genere una interrupción enlos programas de actividades.
En el caso de los servicios:
El pedido puede originarse en distintos sectores de la empresay el requerimiento debe acompañar las especificacionestécnicas cuando corresponda.
MINTZBERG DRUCKER
Ubica la función de asegurar losinsumos para la producción comouna de las cuatro actividadesprincipales del núcleo operativo.
La gestión de compra puede serclasificada junto con lafabricación y distribución físicacomo una actividad que contribuyea resultados, buscando laminimización del costo de losproductos y la maximización de lacalidad, la entrega y la satisfac-ción al cliente.
Modalidades
Compras menores: Se detecta sobre la marcha. Compras de bienes de uso: Rodados, maquinarias, inmuebles, etc. Compras normales: Consumo repetitivo y necesarios para el
desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el áreade producción, comercialización o administración. En generalson bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stock,etc.
Importaciones: Compras realizadas a un proveedor extranjero, loque hace necesario considerar una serie de particularidadescomo seguros de cambio, transporte, derechos de importación,etc.
NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno
Separación de funciones: La función de compras debe estar separadadel manejo físico de los bienes y de la registración de losmismos. Compras por lo tanto debe estar separada de lossectores de Almacenes, Recepción, Cuentas a Pagar yContabilidad.
En EMPRESAS PEQUEÑAS las funciones de recepción y elalmacenamiento de los materiales dependan del departamento deCompras.
En EMPRESAS GRANDES se observa la separación de funciones arribamencionadas, no solo por razones de control interno, sinotambién por las funciones especializadas que implica laprovisión de determinados productos para la producción, suinspección, almacenaje y manipulación.
Iniciación del tramite de compras:
- Respaldo de un pedido formal.- Especificaciones del producto (Catálogos, características
físicas del producto, etc.).
Obtención de un número determinado de cotizaciones:Para todas las compras superiores a un determinado monto (Lo
usual es pedir por lo menos tres). Los pedidos y lascotizaciones se realizan por escrito, pero cuando no se llegaal monto establecido, las consultas pueden realizarse porteléfono. En compras menores podría efectuarse la compra enforma directa.
Autorización de la compra:
Lo realiza la persona responsable, una vez tomada la decisión decompra, quien la tomó debe intervenir con su firma lacotización del proveedor o la orden de compra.
Punto de pedido y lote de compra:
Punto de pedido: La cantidad en existencia a partir de la cualse debe solicitar la compra de un articulo, se establece comoun stock mínimo más un margen de seguridad, teniendo en cuentael daño que la falta podría causar.
Lote de compra: Determinados factores como el carácterperecedero, la incertidumbre acerca de la demanda futura, lafalta de espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacerque no se tenga en cuenta el lote más económico. Es
conveniente su calculo, al menos para las materias primas másimportantes. En dicho calculo se consideran dos tipos degastos: los de gestión y los vinculados con el mantenimientode los bienes en existencia.
Control de la mercadería recibida:
Ya sea de la cantidad, la calidad y la confección de reportesescritos con esta información. Si el control de calidadrequiere de conocimientos técnicos, la función suele estarseparada de Almacenes, que en el momento de la recepción soloda conformidad por la cantidad.
Constitución de seguros sobre mercaderías en transito. Prenumeración de formularios.
Informe Gerencial
Los datos referidos a las operaciones de compras y que seencuentran disponibles en registro y archivos constituyen la base dela información que se prepara para uso de la gerencia y entre la quepodemos mencionar:
Tiempo promedio de la gestión de compra. Solicitudes de compra de más de ... días. Ordenes de compras pendientes vencidas. Inmovilización de artículos en stock. Ingreso de materiales en stock por tipo de producto. Monto de compras real vs. presupuestado. Monto de compras comparativo de los últimos 12 meses. Cinco principales proveedores por montos de compra. Cuentas a pagar por mercaderías recibidas. Proyección de deuda por ordenes de compras colocadas y
pendientes de recepción.
Descripción del Subsistema
Diagrama de Bloque: Ver Pag. 89. Descripción de los módulos:
Detección de la necesidad de compra. Selección de proveedores y pedido de cotización. Adjudicación. Colocación de la Orden de Compra. Recepción. Contabilización.
06 - SUBSISTEMA DE PAGOSSe encarga de la cancelación de las obligaciones contraidas por
la empresa, ya sea de bienes o servicios, en los sueldos y jornalesdel personal, impuestos, obligaciones financieras, etc.
Alcance
Comprende desde el momento en que se controla la obligaciónpendiente de cancelación hasta que el pago se hace efectivo mediantela entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia delpago y se efectúa la contabilización correspondiente.
Sector de Cuentas a Pagar: Es quien reúne la documentaciónreferida a las compras u otras obligaciones de la empresa, lacontrola y conforma para su pago en termino.
Sector Tesorería: Custodia y maneja los recursos financierosde la organización, es quien confecciona el instrumento depago y efectúa la cancelación.
Modalidades
Pago en sede del acreedor: En el mismo momento se obtiene el recibocorrespondiente, es conveniente que la empresa cuente con unseguro de valores en transito para la cobertura de posiblesriesgos por el traslado de fondos por parte de los empleados.
Pago a un cobrador: Se le avisa al acreedor cuando esta el chequedisponible y se lo retiene en Tesorería; por lo tanto elacreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio deldeudor, recibe los valores y le extiende un recibo.
Pago a repartidores: En el momento que se reciben los productos, elrepartidor efectúa la cobranza y extiende el recibo.
Pago por correspondencia. Pago a través de un banco. Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica. Pago de sueldos y jornales: Puede efectuarse en efectivo, previa
extracción de fondos del banco o a través del banco, ya seamediante la entrega del cheque al personal para que lo hagaefectivo en la entidad bancaria o mediante la apertura de unacuenta bancaria a cada empleado donde se le deposita elimporte del sueldo. Luego este extrae el dinero de la cuentamediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto omediante tarjetas para operar en cajeros automáticos. Ademásde las modalidades expuestas puede ser complementado con laentrega de ticket para compra de combustibles, restaurante,etc.
NORMAS GENERALES de Control Interno para el movimiento de fondos
Separación de funciones:
El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la mismapersona que realiza la registración. No es conveniente que elcajero realice la registración contable de donde surge elsaldo por el cual es responsable, aunque es posible que parasu control y para confeccionar las rendiciones que eleva alárea contable tenga que efectuar algunas anotacio- nes. En
el caso particular de los Pagos, la liquidación y autorizacióndebe ser realizada por una persona responsable ajena aTesorería.
Concentración de la responsabilidad:
Una sola persona será responsable de la custodia y del manejo defondos, esa persona suele ser el Tesorero.
Separación total de los fondos:
Para un control eficaz de los fondos es recomendable que losprovenientes de cobranzas estén separados de los destinados apagos, por lo tanto, los valores que tienen origen en lascobranzas se depositaran en su total en la cuenta corrientebancaria y los pagos se efectuaran mediante cheques emitidoscontra esa cuenta bancaria.
Rotación del personal:
De manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema.Además, es aconsejable que este personal tome sus vacacionesanuales y que otra persona de la organización esté capacitadapara realizar su reemplazo, como así también en casos deenfermedad o egreso del personal. Los reemplazos serealizaran con personal ajeno al sector y que no tenga amistado subordinación directa con el reemplazado.
Contabilización de las operaciones:
De manera que permitan el control de las mismas y laconsistencia con la información de otros sectores, porejemplo, total de débitos o créditos en cuentas de terceros.La registración estará respaldada por la documentacióncorrespondiente.
Arqueos sorpresivos:
Se realizan para verificar si los valores en existenciacoinciden con los que surgen de la registración contable.
Conciliación bancaria.
NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno
Uso del Cheque:
- Permite disminuir el riesgo que implica la tenencia de dineroen efectivo.
- Ejerce un mejor control sobre los pagos debido a que se podránconciliar con el resumen
bancario.
- Deben tomarse en cuenta las distintas modalidades que permitela legislación vigente: Ley
24.452 (Ley de Cheques).- Los cheques deben ser firmados por dos responsables de la
organización.- Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta
de cheques o destruirse el ángulo inferior derecho donde se firma o en la parte donde
figura su numeración.
Con esta forma se persiguen dos finalidades:- Que exista un control reciproco entre los firmantes y de esta
manera detectar errores antes de que el pago se haga efectivo.Esto implica que los dos responsables que firman el chequeefectúen una revisión de la documentación respaldatoria y lainicialicen, puesto que de lo contrario esta norma no tendrásentido.
- Se evita que una sola persona pueda disponer del usoindiscriminado de los fondos, con el consecuente riesgo queello implica.
Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los mismos:
En el momento de confeccionar el cheque, la persona responsabletendrá a la vista la documentación respaldatoria que le daorigen y se le colocará el sello de “Pagado” y el numero delcheque con el que se efectúo el pago con el objeto de que novuelva a ser presentada para justificar o respaldar otro pago.Quienes firmen el cheque deberán controlar que se cumpla conestos aspectos.
Existencia de fondo fijo o caja chica:
Tendrá un monto estipulado previamente para realizar los pagosmenores en efectivo, estará a cargo de una persona responsabley su reposición se efectuara periódicamente mediante laemisión de un cheque previa presentación de los comprobantesque respalden los pagos efectuados.
Pagos de sueldos y jornales:
Es importante que exista una separación de tareas entre quiencontrola la asistencia, quien prepara la liquidación de loshaberes y quienes efectúa el pago. En este caso, es deespecial interés la seguridad del movimiento de fondos para elpago (seguros de dinero en transito, traslado por empresasespecializadas, etc.). El pago al empleado se realiza previaidentificación y contra la entrega del recibo firmado.
Información Gerencial
Los registros y archivos utilizados en el Subsistema de Pagos(cuentas a pagar, saldos de bancos, ordenes de pago, etc.) contienenlos datos referidos a la operación de pagos y constituyen la base dela información que se prepara para uso gerencial. A titulo de ejemplopodemos mencionar los siguientes informes:
Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y avencer.
Detalle de los diez principales acreedores. Proyección de pagos de la próxima semana. Saldos disponibles en bancos. Monto de cheques emitidos y no entregados. Monto pagado vs. presupuestado. Totales de intereses pagados por pago fuera de termino. Totales de descuentos obtenidos. Saldo descubierto en banco no utilizado. Índice de liquidez (Disponibilidades vs. deuda a corto plazo).
Descripción del Subsistema
Diagrama de Bloque: Ver Pag. 113. Descripción de los módulos:
Recepción de la factura del proveedor. Liquidación del pago. Emisión del cheque. Pago. Registración.
07 - SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN
Se encarga del desarrollo e implementación de métodos y planespara la fabricación de productos, y el conjunto de trabajos necesariospara concretar la elaboración de un bien nuevo a partir de losinsumos. Este tema se va a desarrolla en la materia Comercializaciónde la Carrera de Licenciado en Administración.
08 - SUBSISTEMA DE VENTAS
Comprende una serie de operaciones mediante las cuales laempresa llega a sus compradores, consumidores finales o sus canales dedistribución para colocar sus productos y servicios.
Alcance
Abarca de la solicitud del cliente y recepción del pedido, hastala entrega del bien o la prestación del servicio y la registración enlos libros de la empresa, pasando previamente por el control depedidos y del crédito, así como la facturación.
MINTZBERG DRUCKER
Ubica la función ventas en elnúcleo operativo considerándolo elcentro de toda organización, laparte que produce los ingresosnecesarios para mantenerla viva.
Considera las ventas y todo eltrabajo necesario para ejecutaruna labor comercial sistemática yorganizada, como actividades queaportan directamente ingresos,entre las actividades que producenresultados.
Modalidades
Según las características del cliente:
- Distinguir entre ventas locales y exportaciones.- Distinguir entre ventas mayoristas y minoristas.
Según la recepción del pedido:
- Ventas en salón (El vendedor atiende a los clientes en sulocal de ventas).
- Ventas por corredores (El vendedor visita directamente a losclientes).
- Ventas por teléfono o correo (El comprador se dirigedirectamente a vendedor).
Según las condiciones de pago convenidas:
- Ventas al contado.- Ventas a crédito.
Otras modalidades:
- Entrega directa del producto.- Si nos atenemos al pedido de cotización podría existir o no.- Otras (variantes que existen y las que podrían crearse y tener
en cuenta).
NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno
Separación de funciones:
Es un recaudo básico que la persona que vende no tenga acceso alos registros de stock y de cuentas de los clientes, pues estoevita que quien realiza la operación de ventas intervengatambién en el circuito de control. La venta debe separarse dela concesión del crédito, para que no se otorguen créditos aclientes que puedan ser insolventes o resultar morosos.Ventas tiene que estar separada de facturación, para podercontrolar los precios que Ventas coloca en la nota de pedido y
aplicar los precios oficiales al confeccionar la factura; estoes fácilmente alcanzable con la informática.
Aprobación de la venta:
Tiene que fijarse políticas (por escrito) referentes acondiciones de venta, otorgamiento de créditos, determinaciónde precios. La aprobación tiene que estar a cargo de unfuncionario responsable de créditos que concederá el saldo dela deuda del cliente, las notas de pedido ya aprobadas pero noregistradas y el importe de la nota de pedido.
Bonificaciones:
Tiene que estar autorizadas por un funcionario que tenga lasatribuciones necesarias según su nivel jerárquico.
Movimientos de bienes:
Tendrá que estar respaldada por comprobante firmado por elresponsable del sector que recibe. Es decir que cuandoDespacho recibe mercaderías de almacenes, debe firmar elremito correspondiente para que le quede como constancia aAlmacenes. De la misma manera, el repartidor le firmará aDespacho, y el cliente conformará el remito al repartidor. Enel remito constará el detalle de cantidad y calidad de lasmercaderías entregadas.
Documentación:
Las notas de pedido, remitos y facturas estarán prenumeradas, searchivaran todos los ejemplares por orden numérico, y en casode que se anulen, se conservaran todos los ejemplares deldocumento juntos. Se designará a un responsable para elcontrol de la correlatividad de la documentación.
Control de la facturación:
Es conveniente que un sector ajeno a Almacenes y a Facturaciónefectúe un control cruzado, correlacionando remitos y facturasy, asimismo, realice comprobaciones selectivas sobre cálculosy precios. Contaduría seria el sector más apropiado.
Información Gerencial
Los datos referidos a las operaciones de venta se encuentran enlos registros y archivos y son la base de la información que seprepara para uso de la gerencia.
Esta es quien establece los periodos que abarcará la información(semanas, meses, etc.) y lo referido a la forma de presentación
(diagramas de barras, estadísticas, gráficos, etc.). Como ejemplos deinformes pueden citarse:
Monto de ventas real vs. presupuestado. Monto de ventas comparativo de los últimos 12 meses. Los cinco principales clientes por monto facturado. Totales vendidos y comisiones pagadas por vendedor. Totales de venta del mes por tipo de producto. Lista de los clientes con saldos vendidos en cuenta corriente. Listado de los clientes habituales y que no han comprado en el
ultimo mes. Listado de los diez créditos más importantes y condiciones en
que fueron otorgados. Tiempo promedio de demora entre el pedido y la entrega. Notas de pedido pendientes de entrega.
Descripción del Subsistema
Diagrama de bloque: Ver Pag. 144. Descripción de los módulos:
Recepción del pedido. Aprobación del crédito. Preparación del pedido. Despacho. Facturación. Registración.
09 - SUBSISTEMA DE COBRANZAS
Tienen su origen en las ventas efectuadas y están representadospor una cuenta o documento a cobrar, según se trate de una venta encuenta corriente o documentación.
Alcance
Comprende desde el momento en que se detecta que un crédito estaen condiciones de ser cobrado y hasta que los valores percibidosingresan en la empresa, por los cuales se entrega al cliente elcomprobante respectivo. Luego se efectúa la contabilizacióncorrespondiente.
Sector Cobranzas: Es quien detecta que un crédito se encuentraen condiciones de ser co- brado a partir del vencimiento de lafactura o del documento.
Sector Tesorería: Custodia y maneja los recursos financierosde la organización, es quien recibe los valores percibidosproducto de la gestión de cobro y es su responsabilidad lacustodia de los mismos y su deposito en una cuenta bancaria.
Modalidades
Cobranza en Caja:
El cliente se traslada para realizar el pago de su deuda, estamodalidad se da en los comer- cios minoristas.
Cobranza por cobradores:
Un empleado de la empresa efectúa el cobro directamente en eldomicilio del cliente (Procedimiento similar con el Subsistemade Pagos).
Cobranza por repartidores o prestadores del servicio:
Puede ser el mismo repartidor o prestador del servicio quienefectúa la cobranza.
(Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos).
Cobranza por correspondencia:
El cliente envía por correo un cheque para aplicar al saldo desu cuenta y a la vuelta de correo le envían el recibocorrespondiente.
Cobranza a través de un banco:
En la cuenta bancaria de la empresa se recauda el importeadeudado.
(Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos).
Descuento de documento:
Puede considerársela como tal ya que permite a la empresatransferir el crédito a un tercero (banco) y, de esta manera,disponer anticipadamente de dinero a cobrar, excepto por losintereses y gastos que debe abonar al banco por el servicioque está prestado.
Cobro de exportaciones:
También participa una entidad bancaria donde el compradorefectúa la apertura de un crédito documentario a favor delvendedor y que oportunamente será cancelado a través delbanco.
NORMAS GENERALES de Control Interno
Separación de funciones. Concentración de la responsabilidad. Separación total de los fondos. Rotación del personal. Contabilización de las operaciones.
Arqueos sorpresivos. Conciliación bancaria.
NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno
Control de los recibos:
Los recibos, provisorios o definitivos, deben estarencuadernados en talonarios, prenumerados, utizarse en formacorrelativa y quedar una copia adherida al talonario. Losrecibos también están sujetos a las disposiciones de la DGI.
Al concluirse la utilización de un talonario, debe verificarsela correlatividad de los recibos o constatar la mismaautomáticamente al registrar las cobranzas rendidas. Cabeaclarar que, de existir recibos anulados, todas sus copiasdeben quedar adheridas al talonario de modo de evitar lautilización de alguna de ellas indebidamente.
También es importante el control de los talonarios recibidos dela imprenta y que se encuentren bajo custodia de unresponsable, que podría ser el Tesorero. Toda entrega detalonarios a quienes los utilizan debe hacerse medianteconstancia escrita con el objeto de deslindarresponsabilidades y toda vez que se demuestre que el talonarioen uso se encuen- tra próximo a concluir.
Rendición diaria de la cobranza:
Cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestiónexterna, esta norma tiene por objeto evitar que los valoresrecaudados sean utilizados para fines ajenos a los de laempresa y, además, permitir la pronta disponibilidad de losfondos. Los cobradores deben rendir diariamente sus cobranzaso, en su defecto, depositar directamente en la cuenta bancariade la empresa el producto de las mismas.
Apertura de la correspondencia:
Debe ser abierta por un funcionario responsable o su secretaria.En el caso de que se utilice esta modalidad de cobranza, quienconcentra la responsabilidad de recepción y distribución de lacorrespondencia confeccionara una planilla con el detalle delos valores recibidos, y la emisión del recibo quedará a cargode Tesorería. Tesorería recibe los valores acompañados de unaplanilla de cobranza, como en el caso de la cobranza efectuadapor un cobrador.
Control sobre los valores recibidos:
Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, esimportante que, al momento de su recepción, se le coloque aldorso una leyenda que restrinja su utilización, tal como
únicamente para depositar en la cuenta de (nombre de laempresa).
Si bien la norma aconseja no recibir valores postdatados, enciertas actividades es una practica común. En estos casos esconveniente que se organice un adecuado registro y seguimientosobre los mismos. El cheque de pago diferido cuya utilizaciónsustituye esta modalidad.
Las transferencias de dinero o valores deben respaldarsemediante un comprobante que permita deslindarresponsabilidades con respecto a su custodia y, además, deberealizarse entre la menor cantidad de sectores posibles parafacilitar el seguimiento.
Para tener un mejor control de las cobranzas y de los fondosingresados, resulta imprescindible depositar diariamente losvalores recibidos.
Concesión de descuentos por pronto pago:
Con el objeto de evitar posibles fraudes que pudieran cometersemediante el ingreso a la empresa de importes inferiores a losrealmente cobrados, justificando la diferencia con undescuento concedido, la concesión de este tipo de descuentodebe estar autorizada por un funcionario que pueda hacer usode esta atribución.
En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, sepuede autorizar al cobrador a aplicar y calcular losdescuentos correspondientes, siempre que ello este debidamentedocumentado (podrá estar estipulado en la factura o bienestablecido en una norma de cobranzas)
Informe Gerencial
Los registros de cobranzas y los archivos respectivosconstituyen la base de la información de Cobranzas que se eleva alnivel gerencial:
Resumen del total de cobranzas realizadas, detallandoefectivo, cheques a 24 y 48 hs., documentos, etc.
Listado de los principales deudores con sus saldos. Cuadro comparativo de cobranzas reales vs. presupuestadas. Cuadro comparativo entre totales de ventas y de cobranzas. Listado de cuentas a cobrar vencidas con fundamentación de las
misma. Totales de descuento concebidos. Cuadro de documentos en cartera y descontados.
Esta información puede desagregarse por línea de producto oservicio, por cobrador, por zona geográfica, por tipo de cliente, etc.Descripción del Subsistema
Diagrama de bloque: Ver Pag. 161. Descripción de los módulos:
Organización de la cobranza. Cobro. Rendición de la cobranza. Registración y control.
10 - LA INFORMÁTICA Y LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Esta unidad se refiere a la informatización de los subsitemasbásicos, ya sea en forma de redes de datos compartidas, redes detelecomunicaciones, sistemas de apoyo a las decisiones, identificacióny captura automática de datos, computadoras de alta performance, etc.
Luego se desarrolla el impacto de la información sobre losprocedimientos administrativos (entrada, archivos, procesos, salidas),es decir que se produce la eliminación de formularios y soportesfísicos que ya no se requieren para transferir información entredistintos sectores, reemplazo de archivos físicos por archivosmagnéticos, etc.
Por ultimo desarrolla las modificaciones de los Subsistemas deCompras, Pagos, Ventas y Cobranzas. Este tema esta desarrollado en launidad correspondiente.
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