Administración de proyectos.

LA ADMINISTRACIÓN DE

LOS PROYECTOS

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS:

Es el proceso de planificar, organizar y

administrar, tareas y recursos para

alcanzar un objetivo concreto,

generalmente con delimitaciones de tiempo

recurso o costo.

LA PLANEACIÓN

No se puede pensar que este proceso es solamente el inicio del ciclo de vidadel proyecto sino que su acción permanece y trasciende en el tiempo

durante toda su ejecución, puesto que a medida que se va desarrollando será

necesario modificar la lógica o la duración de las actividades, reasignar

recursos, reforzar el equipo etc.

Se debe de entender que existe una etapa de planeación llamada así

porque articula todas las acciones y los esfuerzos para planear las variables

que se presentaran en cada instante en que se pretende prever un

comportamiento o investigar las necesidades.

EXISTEN DOS GRANDES FASES EN LA PLANEACIÓN DE UN PROYECTO:

1. La Formulación; es necesaria para analizar y establecer la viabilidad

de un proyecto, en la que se elaboran los estudios del entorno,

mercado comercial, técnico, financiero, económico o social y legal y

administrativo y cada vez más, el impacto ambiental, así como una

estimación de los ingresos proyectados, los recursos necesarios y los

costos generados.

2. La Implantación; tiene lugar una vez se ha decidido ejecutar elproyecto. En ese momento se elaborará una planeación detallada

paso a paso de la programación de alcance, tiempo, costo y de la

calidad deseada por el cliente y con alguna frecuencia del riesgo

asociado y de seguridad requerida.

• Escasos

•Costosos

•Rígidos

RECURSOS

• Excelentes

•Múltiples

•Difíciles

OBJETIVOS• Satisfactorios

•Disponibles

•Con calidad

PRODUCTOS

Función de planeación.

La planeación es una función de evaluación

Esta investiga las necesidades actuales y las

futuras. Concreta los objetivos tales como la

expansión geográfica, la ampliación de la

capacidad instalada, la introducción de nuevos

servicios y de nuevas tecnologías

1 LA PLANEACIÓN ES UNA FUNCIÓN DE ANÁLISIS.

La planeación es una función de análisis que identifica, expresa y

cuantifica unas necesidades o metas advertidas genéricamente, y

da una traducción concreta, en la medida de lo posible, de unos

objetivos que parecían difusos.

Expresa el producto de las acciones igualmente en términos físicos,

significativos para medir el grado en que se cumplirá el objetivo, es

decir la eficacia de los resultados, empleando técnicas de análisis

económico, investigación operativa, sondeos de opinión y juicios de

carácter ético o político, con frecuencia de difícil cuantificación.

2 LA PLANEACIÓN ES UNA FUNCIÓN CONTINUA DE

INVESTIGACIÓN.

Las necesidades, los objetivos, las metas, las acciones y sus

costos no son determinados de una vez para siempre, pues

están en permanente desarrollo y evolución; quienes están

a cargo de la planeación investigan continuamente las

necesidades actuales y futuras, con un espíritu

verdaderamente prospectivo.

DENTRO DE LAS CUATRO PARTES QUE CONFORMAN EL ESTUDIO DE LA EVALUACIÓN DE UN PROYECTO SE

IDENTIFICAN CUATRO TIPOS DE RIESGO:

1. EL RIESGO DE MERCADO: consiste en que la demanda potencial insatisfecha calculada no sea de esamagnitud o que sea mucho más difícil de penetrar en el mercado de lo que se pensó en un principio,

a pesar de las estrategias adoptadas.

2. LA TECNOLOGIA EN USO NO HAYA SIDO REALMENTE OPTIMIZADA: por lo que se pueden equipossubutilizados o cuellos de botella en algunos procesos.

3.LOS COSTOS Y LA INVERSION CALCULADA: que no resulten en la realidad, igual o al menos similares, a lamagnitud previamente determinada sino que resultan mayores, y de ser así, el precio de venta del

producto o se modifica elevándolo o bien se mantiene igual pero las ganancias disminuyen.

4.UNA RENTABILIDAD ECONÓMICA MENOR A LA ESPERADA: este es una consecuencia de lo anterior.*análisis de datos duros y blandos, creatividad e innovación. aquí es muy importante el análisis de datos

blandos, esto es tratar de percibir algún riesgo desde el mismo estudio del mercado, tratar de percibir si la

optimización de todas las actividades de la planta tiene lógica y los resultados son razonables, analizar si

los resultados obtenidos de la rentabilidad económica son concordantes con el tipo de actividad

productiva que desarrollara la empresa, más allá de los resultados numéricos,

ADMINISTRACION DE RIESGOS:

Identificación y evaluación sistemática de los riesgos de un

proyecto y la planeación subsecuente para mitigar, aceptar o

transferir estos factores de riesgo. Los riesgos del proyecto son

reducidos tomando acciones para prevenir el riesgo

incrementando las incertidumbres o consecuencias relativas o por

transferir el riesgo a un tercero.

Reducir los riesgos incrementa la probabilidad de éxito del

proyecto.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

** El enfoque que aquí se presenta se llama analítico- administrativo, porque no

solo cuantifica de cierta forma al riesgo, sino que, mediante su administración,

pretende prevenir la quiebra de la inversión hecha, anticipando la situación con

el tiempo suficiente para evitarla.

**Otro enfoque es el método monte Carlo, es una clase de simulación para tomar

decisiones en la cual las distribuciones de probabilidad describen ciertos

elementos económicos. utiliza las distribuciones, que pueden ser empíricas o

teóricas, para generar resultados aleatorios, los cuales, as u vez se combinan con

los resultados técnico-económicos de un estudio de factibilidad para tomar

decisiones respecto al proyecto. Mientras más simulaciones se efectúen, se espera

que el resultado sea más confiable, aunque esto no es totalmente cierto.

**El ultimo enfoque es el método de árboles de decisión, por medio del cual es

posible realizar un análisis de como las decisiones tomadas en el presente afectan

o pueden afectar las decisiones en un futuro, ya que muchas decisiones tomadas

en el presente no consideran las consecuencias de decisión y se conocen las

probabilidades de que sucedan en el futuro los eventos bajo análisis.

MEDICIÓN DEL RIESGO DE MERCADO

Administrar el riesgo de mercado significa tomar

varias acciones preventivas ante la bancarrota, por

ejemplo: al ver que las ventas están bajando debido

al mal estado de las condiciones del mercado, se

contrataran mejores vendedores, se lanza una

campaña publicitaria especial, se incrementa la

comisión por ventas para incentivar a los

vendedores, o se hacen ofertas en la venta del

producto. Cualquier acción es válida con objeto de

no ir a la bancarrota.

RIESGO FINANCIERO

El riesgo en este caso es evidente: *una elevación de las

tasas de interés del préstamo forzaría a la empresa al

riesgo a pagar interés por arriba de la cantidad

programada, lo cual puede eventualmente, llevar a la

empresa al riesgo de bancarrota. Este también es un

riesgo no sistemático, es decir no puede ser previsto por la

empresa, ya que depende de la estabilidad económica

del país. Otros riegos financieros son *la devaluación de la

moneda local cuando la empresa necesita de alguna o

algunas materias primas importadas.

EL ORDEN DE SU ELABORACIÓN NO TIENE TRANSCENDENCIA PERO SE SUGIERE EL

SIGUIENTE:

a) Manual de puestos: en él se indica el número de puestos que habrá en cada

uno de los diversos niveles jerárquicos o casillas que forman el organigrama.

También los requisitos técnicos o académicos, así como el tipo de mano de

obra calificada o no que se quiera que posean los puestos que han sido

diseñados para ocuparse en el proyecto

b) Manual de procedimientos: indica los pasos que deben seguir cada uno de los

miembros del personal

c) En los manuales de funciones se definen las responsabilidades que deben

cumplirse en cada puesto, como los derechos que al puesto le corresponde.

Cada manual debe ser elaborado en función de la tecnología que se utilizara en

el proceso de producción, costos del trabajo por contratar, calidad del personalque se espera pactar, tiempos en todo el proceso y espacio que se desarrollara la

labor de producción.

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONES MÁS CONOCIDAS SON CINCO

•CENTRALIZADA: todas las responsabilidades y decisiones que corresponden al gerente “el hombre

orquesta”, quien gerencia todos los proyectos.

•FUNCIONAL: es aquella en la cual la división del trabajo se hace agrupando especialistas que realizan

un trabajo semejante y que permite una división del trabajo clara y el desarrollo de especialistas que

hablan en un mismo idioma y garantiza eficacia en su realización, permite multiplicar y optimizar el uso

de los recursos en una organización compleja en diversas unidades,

•DIVISIONAL: la autoridad y las competencias se distribuyen según los campos de actividad de una

empresa diversificada, por unidades de negocio o de proyecto. En ella se divide el trabajo en unidades

totalmente autónomas, ya sea por negocio, mercado, proyecto o producto, cada una dirigida por un

gerente

•MIXTA: La autoridad y las competencias se reparten por especialidades: las áreas de soporte y

divisional las gerencias de proyectos. Es una fase intermedia entre la estructura funcional y la divisional.

En ella se centralizan por especialización algunas de sus funciones como la administrativa, los recursos

humanos, la financiera y la informática.

•MATRICIAL: Las responsabilidades se distribuyen funcionalmente, pero la competencia sobre el

presupuesto y los resultados la tienen los gerentes de proyectos, quienes se insertan horizontalmente en

la organización. La idea básica consiste en que no se le debe dar prioridad a una sola dimensión de la

estructura organizacional.

COMPONENTES DE UN MODELO DE PROCESOS

-Mapa de negocios: es el diagrama de primer nivel o diagrama global de

procesos del proyecto. En él se reflejan los macro procesos, los procesos

generales y la relación entre ellos, de tal manera que constituye una

descripción grafica de todas las actividades que se realizan en el proyecto.

-Macro proceso: es la agrupación de procesos relacionados entre sí con un

objetivo común, conformando por su interrelación un proceso de mayor

envergadura.

-Proceso: es el Conjunto de actividades generales de trabajo

interrelacionadas que convierte los insumos en productos o en rendimientos

de mayor valor. Es toda secuencia de etapas, tareas o actividades que

conducen a un cierto producto, el cual es el objetivo de dicho proceso.

-Subprocesos: es el conjunto de actividades particulares de trabajo

interrelacionadas, que agrupadas convierten insumos en productos o

rendimientos de mayor valor.

2 METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UN PROCESO

Descripción general del proceso.

Definición del diagrama esquemático del proceso.

Descripción general del subproceso

Descripción detallada del subproceso

Diagrama de flujo del subproceso

Identificación de puntos de control y estándares de subproceso.

Identificación de indicadores de gestión del subproceso.

TIPOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS:

Procesos de producción: cuando el resultado es un bien o servicio industrial con base

tecnología.

Procesos de servicios: cuando el resultado es un servicio (bien intangible): la salud, las

telecomunicaciones, etc.

Procesos administrativos: es toda secuencia de actividades o tareas que conducen a

producir, registrar, conservar, o modificar información.

Necesidad de analizar y racionalizar los procesos para acelerar los procesos de producir

información, reducir burocracia y obtener los objetivos más rápidos eficientemente y

con menores recursos.

Descripción y análisis de los procesos: es necesario registrarlos secuencialmente, con el

fin de evitar errores u omisiones para que su presentación sea entendida por aquellos

para quienes fue realizado.

Flujo gramas de procesos: son las gráficas con las cuales se describen sus operaciones

o etapas esenciales y donde se indican la tecnología y los materiales que se incorporan

y los resultados esperados, con el propósito de clarificar lo que puede ser un proceso

tecnológico complejo.

Diagramas y simbología: cuando se necesita más detalle en los registros es necesario

utilizar diagramas y símbolos convencionales inteligibles.

EXISTEN 3 GRANDES EQUIPOS DE HABILIDADES GERENCIALES QUE DEBE DOMINAR PARA

SER EXITOSO:

Habilidades técnicas: determina el conocimiento, la experticia y el entendimiento

en los procesos, las técnicas o las herramientas propias del cargo o área específica

que desarrolla que desarrolla.

Habilidades humanas: se refiere a la capacidad de interactuar de manera efectiva

con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con el equipo de

trabajo, con los interesados en el proyecto stakeholders; muchos también tienen que

tratar con clientes, proveedores, aliados, agentes gubernamentales, entes de

control etc.

Habilidades conceptuales: se trata de formular ideas, teorías, algoritmos entenderrelaciones abstractas desarrollar nuevos conceptos resolver problemas en forma

creativa, las habilidades conceptuales permiten ver a la organización como untodo.

RECONOCIMIENTO POR SU VALOR Y LAS PUERTAS DE LA GERENCIA ABIERTAS, SON UN GERENTES, QUE

ESCUCHA RAZONA Y RATIFICA.

Estilos de dirección: Se considera como líder aquel que guía u orienta a un equipo hacia un

objetivo o meta común.

Toma de decisión: es el proceso mediante el cual el gerente del proyecto debe elegir entre

varias alternativas.

Motivación: si las decisiones son el motor del proyecto, la motivación es el combustible, por lo

que es muy importante que el equipo del proyecto este motivado para conseguir el éxito.

Comunicación: la gestión eficaz de la motivación, es uno de los factores importantes de la

gerencia que determinan la calidad del entorno organizacional del proyecto.

Manejo de conflicto y negociación:

En cuanto a su habilidad para manejar los conflictos, se deben conocer las principales causas

que los determinan en su entorno y los momentos más probable en los que ocurren en la vida de

los proyectos.

Manejo del tiempo: el tiempo es un recurso no renovable y por lo tanto escaso.

NO SE HACE BUEN USO DEL TIEMPO CUANDO:

1. Se trabaja mas hora de las programadas

2. Se inicia varias actividades y no se concluye

3. Se tiene dificultades para cumplir con los plazos prefijados.

4. No se puede reconocer que es lo importante y que es lo

urgente.

5. Se tiene la sensación de que los costos no están relacionados

con el tiempo.

6. Se hacen trabajos que no se deberían hacer.

PARA LA GERENCIA DE UN PROYECTO SE DEBEN TENER EN CUENTA LAS SIGUIENTES

ACTIVIDADES:

- Precisar los objetivos.

- Fijar las metas.

- Establecer los puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.

- Ilustrar gráficamente el programa de trabajo.

- Capacitar a las personas individualmente y como equipo.

- Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal. - Informar a todas las personas relacionadas con el proyecto.

- Estimular al personal, estableciendo acuerdos.

- Atreverse a acercarse con creatividad a los problemas.

- En la gerencia de proyecto se trabaja teniendo en cuenta ciertas

responsabilidades para así enfocar la atención de las personas a si una meta común.

LAS HABILIDADES QUE UN GERENTE DEBE DE TENER PARA ADMINISTRAR

Y LIDERAR UN PROYECTO SON:

- Seleccionar el equipo (team work)

- Liderazgo - Trabajo en equipo.

- Motivación (coaching).

- Capacidad de negocio.

- Gestión de proyectos. - Toma de decisiones.

- Comunicación.

- Manejo del tiempo.

- Actitud dispuesta al cambio.

LAS ACCIONES DEL EQUIPO DE PROYECTOS SE ORIENTAN A:

Agilizar en procedimiento administrativo para el proceso de la

compra de insumo.

Mejorar los sistemas vinculados con la designación y renovación

de los recursos.

Realizar un control de gestión del recurso designados por los

gerentes, con base a los criterios normativos de los recursos.

Cronograma de actividades

El cronograma de actividades es la representación gráfica

de la programación de los objetivos del proyecto que

permitirán la consecución de los objetivos del proyecto,

teniendo en cuenta el alcance, el tiempo y los costos y, por

consiguiente es una herramienta que debe estar articulada

con el presupuesto y las erogaciones que se hayan

establecido en cada uno de sus rubros.

Costo administrativo del proyecto

Los costos administrativos del proyecto determinan el nivel jerárquico

que debe aprobar las erogaciones del proyecto y, por supuesto,

define el capital requerido y los montos máximos que se solicitaran al

ente financiero. Es importante hacer dos aclaraciones entre los

siguientes conceptos: el costo del proyecto incluye las sumas de

todos los aportes ya sean propios o de organizaciones financieras o

mediante instrumentos de financiamiento el monto solicitado se

refiere al recurso financiero pedidos al ente financiero que

constituyen en este al proyecto.

Presupuesto administrativo

El presupuesto se puede definir como la

expresión cuantitativa o en términos

financieros de los objetivos y actividades

necesarios para la ejecución de los aspectos

administrativos del proyecto. Es importante

que incluya los aportes hechos por la

organización y las entidades financieras.

SE PUEDEN ESTABLECER DIVERSOS COMPONENTES

DEL PRESUPUESTO:

Gastos operacionales.

Adquisición de equipos y materiales.

Adquisición de muebles y enceres.

Contratación (leasing, outsourcing, factoring,

etc.)

Personal: incluye todos los salarios, las remuneraciones, los viáticos honorarios

y beneficios, pagados al personal del proyecto y a los asesores contratados

específicamente para ello.

Consultores: todos los gastos relativos a la contratación de servicios de un

consultor para una actividad específica dentro del proyecto. honorarios,

viajes alojamientos, gastos diarios y servicios de apoyo contratados

directamente por el consultor y cargados directamente a la cuenta del

proyecto.

Gerencia: aquí se relacionan todos los costos relacionados con la gerencia

sistemática del proyecto que examina el progreso al logro de los objetivos, la

calidad y los efectos de las actividades financieras.

Equipos: todos los costos de los equipos cuya vida útil sea mayor a un

año; se debe especificar el precio básico de compra, gastos de

envió y otros asociados a la compra del equipo

Viajes incluye los costos de transporte aéreo, terrestre, hospedaje,

comidas, pasajes, tasas de embarque, y otros gastos vinculados a los

viajes internacionales y nacionales del personal del proyecto.

Capacitación: todos los gastos vinculados con inscripciones,

matriculas, viáticos, para gastos diarios, gastos de investigación y

capacitación.

Costos indirectos: en esta categoría se incluyen costos administrativos

no vinculados directamente con la ejecución del proyecto

LOS GASTOS OPERATIVOS QUE NO HAN SIDO PERMITIDOS Y SOLOS

PUEDEN INCLUIR:

Salarios y beneficios del personal que sostiene y administra el

proyecto, como secretarias oficinistas, contadores etc.

Material del escritorio y otros insumos de oficina.

Costos de servicios (salvo que la naturaleza del proyecto haya

garantizado un rubro presupuestal específico para ese fin)

Equipos tele informáticos utilizados por la administración o contabilidad

de los desembolsos de proyectos

LOS ÍNDICES DE GESTIÓN SE AGRUPAN EN SEIS

CATEGORÍAS:

1.Índices de ejecución presupuestal

2.Índice de eficiencia

2.Índice de eficacia

4.Índice de equidad

5.Índice de impacto

6.Índice de actividad

1. Índices de ejecución presupuestal:

El presupuesto será el índice de partida,

en la planeación de la gestión del

proyecto, y deberá reflejar sus objetivos

metas y sus programas. Por ello, y con

razón se afirma, que el presupuesto es

el modelo monetario de la

programación.

2. Índice de eficiencia: medirá la razón de

rendimiento obtenido sobre los recursos utilizados

en otras palabras, la eficiencia integra factores

que suelen expresarse en unidades cuantitativas

como pesos, hora, porcentajes etc.

3. Índice de eficacia: este medirá el grado en el que se

alcanzara los objetivos o metas del proyecto sin tomar

en cuenta los recursos empleados.

Los índices de eficacia debe vincularse con los de

eficiencia y con los de efectividad para así obtener la

productividad del proyecto dicha productividad consiste

en ser eficaz (logro de objetivos y metas), con el óptimo

uso de los recursos (eficiencia), con productos de calidad,

resultados de los proyectos que superen las expectativas

del cliente.

4. Índice de equidad: mide la justicia, la

imparcialidad o la igualdad con que un proyecto

retribuye a los interesados en el proyecto

(stakeholders): accionistas, ejecutivos, sociedad,

estado. Al igual que con los índices anteriores,

cada proyecto deberá definir las actividades que

desea evaluar.

Productividad = eficiencia + eficacia + efectividad.

Producción de productividad

5. Índice de impacto: cada proyecto tiene un conjunto de

índices que poseen un pacto fundamental sobre el éxito, a los

cuales se les debe hacer seguimiento en forma permanente. Así

como el ser humano debe vigilar continua y sistemáticamente la

temperatura, la presión, el nivel de los glóbulos o la capacidad

de sus reflejos, los proyectos deberán definir, medir y controlar un

conjunto de índices de impacto, los cuales permitirán la

medición de factores que determinaran la calidad, la seguridad,

el riesgo, la sostenibilidad ambiental etc.

6. Índice de actividad: en los proyectos se

programara un sin número de actividades que no es

posible controlar cuantitativamente, pero su en su

tiempo de su realización. Es posible, por tanto, controlar

la desviación del tiempo entre fecha programada para

realizar la actividad y su ejecución, con sistemas

tradicionales de control de actividades, como el PERT,

el CPM y el GERT como herramienta más sofisticada.

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