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República Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular Para la Educación Superior
Universidad Alejandro de HumboldtIngeniería en Informática 2016 – I.
Administración de Operaciones Sección: DCN0601IIV1.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO
Integrantes:Castellanos Edwin. C.I.: 17.423.833
Neidlinger. C.I.:Obelmejias Mauro. C.I.: 16.097.271
Pacheco Nestor. C.I.: 19.558.710Rondón José Ángel. C.I.: 17.868.963
Caracas, enero de 2016.
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1.1 Administración de operaciones.
La administración de las operaciones representa un desarrollo de las técnicas
de administración con los métodos estadísticos, que permiten mejoras continuas en
los procesos de producción en los sectores industriales, comerciales y de servicios.
Esta ciencia representa al conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes
y servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades se
realizan en todas las organizaciones.
1.2 La historia de la administración de operaciones.
Las raíces de la administración de operaciones se remontan a la Revolución
Industrial en 1770 con acontecimientos como el concepto de la división del trabajo
por Adam Smith. La máquina de vapor de James Watt y el concepto de partes
intercambiables por Eli Whitney.
En 1776 Adam Smith en su obra “La Riqueza de las Naciones” señaló que los
trabajadores producirían grandes cantidades de artículos si dividían el trabajo en
varias tareas y que el beneficio del sistema económico será resultado del beneficio
individual de la empresa.
Charles Babbage (1832) recomendó el empleo del método científico para
analizar los problemas de las fábricas.
En 1878 Frederick Winslow Taylor dijo que la buena administración no era el
resultado de la aplicación de técnicas individuales al trabajo, sino de un enfoque
sistemático de las operaciones.
Durante el año de 1911 Frank Gilbreth desarrolló técnicas de estudio de
tiempos y movimientos en las empresas industriales usando cronómetros. Y Lillian
Gilberth contribuyó en el campo de las relaciones humanas estudiando la función del
factor humano en las empresas acerca de la fatiga y la psicología del trabajador.
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Henry Ford (1913) tomó de Eli Whitney la idea de las partes intercambiables
(refacciones) para así poder introducir la “producción en masa” en la industria de
gran escala. Destacó también el interés del elemento humano como parte de la
producción.
En el mismo año Henry Gantt desarrollo el gráfico de Gantt que propone un
sistema para programar la producción, subrayando la importancia de la psicología del
trabajador en áreas como la moral. Así mismo Harrington Emerson desarrolló la
estructura de la organización adoptando las ideas de Taylor, donde hacía hincapié en
los objetivos de la empresa, por consiguiente, elaboró los principios que pretendían
mejorar la eficiencia de la organización.
En 1931 H.F Dodge, H.G Roming y Shewart desarrollaron el procedimiento
de la inspección por muestreo para el control estadístico de la producción y la calidad
para facilitar su utilidad para lo cual elaboraron tablas de muestreo estadístico donde
se explicaba la teoría de la inferencia y la probabilidad estadística.
Dos años después Elton Mayo (los estudios de Hawthorne) destacó los
factores humanos y sociales en el trabajo. Sentó las bases de la escuela conductual.
Pensaba que la administración científica enfatizaba a menudo la capacidad técnica a
costa de la capacidad de adaptación.
En 1935 L.H.C Tippett desarrollaron el principio de la teoría del muestreo, la
cual proporcionó a la industria un método para determinar las normas de trabajo,
tiempo ocioso y otras actividades laborales.
Es así, como estos grandes teóricos sientan las bases de la llamada
administración de las operaciones en las empresas básicamente de manufacturas, con
ello se da importancia a la productividad. De esta manera, para las empresas en el
siglo XX disminuye el costo de producción y aumentan los excedentes.
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1.3 Función de operaciones.
La función de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y
servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones
tempranas, la mayor parte de nuestra atención se enfocara a los últimos 200 años. En
el siguiente estudio, no se organizará la historia de función de operaciones en
términos estrictamente cronológicos sino de acuerdo a las contribuciones más
importantes:
DIVISIÓN DEL TRABAJO
La división del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar el
trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia,
en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer
economista que estudio la división del trabajo fue Adam Smith. El hizo notar que la
especialización del trabajo incrementa la producción debido a 3 factores:
1) el incremento en la destreza de los trabajadores
2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3) la adición de las herramientas y las maquinas.
Después en l832 Charles Babbage hizo notar que la especialización de la mano de
obra no solo incrementa la productividad, sino que también hace posible pagar
salarios que solo se refieren a las habilidades especificas requeridas.
ESTANDARIZACIÓN DE LAS PARTES
Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. De acuerdo
con Chase y Aquilano la estandarización, se practicaba en la antigua Venecia en
donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera
intercambiar. Eli Whitney utilizo partes intercambiables en la producción de
mosquetes. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones,
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se adaptan a cada da mosquete individual. Cuando Henry Ford introdujo la línea de
ensamble de automóviles en movimiento en l913 su concepto requería de partes
estandarizadas, así como de especialización del trabajo.
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las maquinas.
Se dio un gran ímpetu a esta revolución en 1764 cuando James Watt invento el motor
de vapor, que fue la fuente más importante de poder para las maquinas en
movimiento en el caso de la agricultura y de las fábricas. La revolución industrial se
aceleró aún más a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la
electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la
producción en masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la primera guerra
mundial, cuando la industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas de
producción. la edad de la mercadotecnia de masas dio mayor énfasis a la
automatización y a la producción de altos volúmenes. Sin embargo, nuestra sociedad
ha entrado ahora a un periodo post industrial, caracterizado por una vuelta a la
economía de servicio y una mayor preocupación por los ambientes social y natural.
EL ESTUDIO CIENTÍFICO DEL TRABAJO
Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para
estudiar el trabajo, así como los sistemas físicos y naturales. Esta escuela de
pensamiento busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente
enfoque científico.
Observación de los métodos de trabajo actuales
Desarrollo de un método, mejorado a través de la medición y análisis científico.
Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y retroalimentación constante y
administración del proceso de trabajo.
Estas ideas las anticipo por primera vez Frederick Taylor en 1911 y después las
refinaron Frank y Lillian Gilbreth durante la primera década del presente siglo. El
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estudio científico del trabajo ha recibido ataques de los sindicatos laborales, los
trabajadores y los académicos. En algunos casos, estos ataques han sido justificados
debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utilizó como una campaña de
"aceleración" de la gerencia. Sin embargo, los principios de la administración
científica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interacción entre
los ambientes de trabajo social y técnico.
LAS RELACIONES HUMANAS
El movimiento de relaciones humanas subrayo la importancia central de la
motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. Elton Mayo y otros
desarrollaron esta línea de pensamiento en la década de los treinta en Western
Electric donde se realizaron los famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se
indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y
técnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad. La escuela del
pensamiento humano de las relaciones humanas también ha llevado al
enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un método que tiene un
gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" así como para incrementar la
productividad.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
Se pueden utilizar modelos de tomo de decisiones para representar un sistema
productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en
términos de medidas del desempeño, limitantes y variables de decisión. El propósito
de dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de
decisión que puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restricciones
aplicables. Unos de los primeros usos de este enfoque ocurrieron en 1915 cuando
F.W. Harris desarrollo una fórmula para la administración de inventario basada en la
cantidad económica del pedido. En l931, Shewhart desarrollo los modelos de decisión
cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadístico de calidad. En l947
George Dantzing desarrollo el método Simplex para la programación lineal, lo cual
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hizo posible la solución de una clase completa de modelos matemáticos. En la década
de los 50 el desarrollo de los modelos de simulación por computadora contribuyo
mucho al estudio y al análisis de operaciones. Y desde 1950 se ha expandido
ampliamente el uso de varios modelos de toma de decisiones en las operaciones.
COMPUTADORAS
El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la
administración de operaciones desde que entraron a las empresas en la década de los
cincuenta. La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora
computadoras para la administración de inventarios, programación de producción,
control de calidad, manufactura ayudada por computadora y sistemas de costeo.
Además, las computadoras se usan cada vez más en la automatización de las oficinas
y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de servicio.
1.4 Estrategia de las operaciones.
Son todos los objetivos, planes de acción, recursos y planes de control que
contribuyen y promueven la consecución del plan estratégico general de la empresa
en los términos establecidos por la Alta Dirección. Compete al Comité de Dirección,
formado por el máximo responsable de la compañía y los Responsables de los
Subsistemas, la aprobación de las Estrategias de dichos subsistemas. Así mismo será
el Responsable de un Subsistema quien apruebe las estrategias de cada uno de los
Departamentos que lo conforman.
1.5 Decisión de las operaciones.
Como la Administración de operaciones se relaciona con la toma de
decisiones para los sistemas de transformación y la función de operaciones, es
necesaria una estructura que establezca categorías y defina las decisiones en
operaciones. Podrían darse varias, pero la estructura primaria más utilizada es de tipo
funcional para agrupar las decisiones. Con esta estructura se agrupan en conjunto las
áreas con responsabilidades de decisión similares, tales como las relacionadas con las
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instalaciones o los inventarios. La estructura de decisiones se conforma de manera
bastante similar a la asignación de responsabilidades gerenciales dentro de una
organización de operaciones. Se puede proponer una estructura teórica con áreas de
toma de decisiones, respecto a las operaciones que sea capaz de clasificarlas de
acuerdo con su función o su propósito. En la estructura propuesta, las operaciones
tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisión: proceso, capacidad,
inventario, fuerza de trabajo y calidad. Estas áreas de decisiones se encuentran en la
mayoría de las operaciones, si es que no en todas.
Estas decisiones en general muestran el ordenamiento en el tiempo que se dan
y son coherentes a los lineamientos del negocio dados en las políticas corporativas.
Así mismo algunas se dan y otras no dependiendo del cumplimiento o no de la misión
–visión.
Decisiones a largo plazo:
Se debe decidir sobre qué nuevos productos se desarrollarán por cuanto su
investigación exige grandes esfuerzos y recursos. De un excelente plan de
penetración de mercados se desprenderán los planes del área de I&D. Las decisiones
de esta categoría definen el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el
producto o servicio. Las decisiones se relacionan la definición el tipo de equipo y
tecnología, el flujo del proceso, la distribución de planta, así como todos los demás
aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Por eso resulta necesario que el
proceso físico se diseñe con relación a la posición estratégica de largo plazo de la
empresa.
De otro lado, las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La
capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se
construyen. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se
debe ordenar, qué tanto pedir y cuando solicitarlo. Los sistemas de control de
inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra a través de los
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inventarios de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados.
Estas decisiones se dan a largo plazo siempre y cuando se tenga asegurada una
demanda y dependiendo de qué tan perecederos sean los productos. En este caso, los
gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los
materiales y administrar el flujo de materiales dentro de la empresa.
La administración de gente es el área de decisión más importante en
operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o
proporciona el servicio. Las decisiones sobre fuerza de trabajo incluyen la selección,
contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las
toma el gerente de línea en operaciones, con frecuencia con la asistencia de la oficina
de personal o de talento humano. Administrar la fuerza de trabajo de manera
productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.
Estas decisiones se dan para largo plazo siempre y cuando la empresa maneje una
estrategia de estabilidad del elemento humano preservando los principios de
especialización y productividad conducentes a la calidad de sus productos.
La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los
bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de las
operaciones que requiere el apoyo total de la organización. Las decisiones sobre
calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas
de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipos, capacitar gente e
inspeccionar el proceso y finalmente el producto o servicio para obtener un resultado
de calidad. Decisiones a mediano plazo
En lo que respecta a la manufactura y la parte operativa, esta área debe fijar
sus planes de inversión en cuanto a la capacidad productiva y sus lineamientos a
seguir tanto en cantidad y calidad de su fuerza laboral; estos planes al igual que los
generados para compras globales deben cumplir los requerimientos económicos
dados por las finanzas de la empresa.
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Además, se analizan bajo técnicas matemáticas que permitan los equilibrios
entre esfuerzos y dinero de inversión en activos como lo son los inventarios. Estos
planes de mediano plazo, también tendrán en cuenta los niveles de servicio a los
clientes para entregar calidad y oportunidad a los menores costos posibles. De esto se
concluye la interacción que debe existir entre producción/operaciones y las áreas
restantes del sistema empresarial.
A nivel de la producción y las operaciones se darán decisiones a mediano plazo en la
determinación de procesos que tengan una respuesta hacia demandas a mediano plazo
(de un año a dos años), de igual manera, se pueden derivar decisiones de capacidad en
este rango de tiempo, así, por ejemplo, se podría ampliar la capacidad a mediano
plazo arrendando equipos, aumentando turnos de trabajo, utilizando personal
adicional, o subcontratando productos a la competencia.
En lo que respecta a las decisiones de inventario a mediano plazo, se podría
subcontratar bodegas temporales, utilizar diversas fuentes de abastecimiento, eso sí,
atendiendo permanente y adecuadamente el flujo de producción.
Las decisiones de fuerza laboral a mediano plazo dependerán en cierta forma
de las decisiones de capacidad que se tomen.
Así mismo, las decisiones de capacidad a mediano plazo están inmersas en
cualquier decisión antes tomada.
Decisiones a corto plazo. Más que actividades de planeación se deben asumir
como tareas de programación; es decir, de naturaleza más específica y con mayor
nivel de conocimiento (certidumbre); generalmente son periódicas y sus decisiones
suelen soportarse por sistemas de apoyo.
Para la producción y las operaciones es importante elegir las actividades y
ajustar los niveles de capacidad temporal a fin de satisfacer los requerimientos de los
períodos productivos. En algunas oportunidades se corrigen las fechas
comprometidas para los paros planeados de las instalaciones tales como los paros por
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mantenimiento preventivo y en otras se nivelan los turnos de acuerdo a la capacidad
requerida.
También se analizan los programas de entrega de materiales por parte de los
proveedores a fin de ajustar a las necesidades de producción, en este momento
nuevamente se deben respetar los convenios y acuerdos dados en los planes a
mediano plazo.
Todas estas decisiones se basan en distintas técnicas y dependiendo del grado
de certidumbre y temporalidad de las mismas, tan solo a fin de mencionar algunas de
ellas y las metodologías en que la gerencia se puede apoyar.
1.6 Estructura de las decisiones.
Forma cuatro áreas principales la estructura de la decisión:
Proceso: las decisiones en esta categoría determinan el proceso o la
instalación física que se utiliza para producir el producto o servicio y las prácticas
relacionadas con la fuerza laboral. Entre ellas están el tipo de equipo y la tecnología a
utilizar, los flujos del proceso, la disposición física del local, el diseño de los puestos,
y las políticas relativas a la fuerza laboral.
Calidad: constituye una importante responsabilidad de la función de
operaciones y necesita del apoyo de toda la organización. En la actualidad, el
mejoramiento continuo de la calidad es una responsabilidad clave de todos los
gerentes.
Capacidad: busca proporcionar la cantidad correcta de ésta en el momento y
en el lugar adecuado. A largo plazo, depende del tamaño de las instalaciones físicas
que la empresa y sus proveedores han construido o de la subcontratación de un
proveedor confiable para obtención del producto. La planeación de la capacidad no
solamente determina el tamaño de las instalaciones, sino también la cantidad
adecuada de personas que deben intervenir en las operaciones.
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Inventario: las decisiones sobre la administración del inventario determinan
qué, cuánto y cuándo ordenar. Los gerentes de esta área deciden cuánto inventario se
necesita, dónde ubicarlo, y muchas otras decisiones relacionadas. Administran el flujo
de materiales dentro de la compañía.
2.1 Selección de procesos productivos.
La elección del proceso productivo conlleva una estrategia de proceso que
debe ser coherente con la estrategia de operaciones.
La estrategia de proceso permite determinar cómo se va a efectuar el
desarrollo de los productos, es decir, la transformación de los recursos productivos en
bienes y servicios, teniendo como objetivo conseguir la producción de los mismos
con las características buscadas por los clientes.
Según el producto a desarrollar, los clientes a los que va dirigido, y los
objetivos de la empresa, se selecciona el tipo de proceso productivo (por proyectos,
por lotes, en continuo, en masa, entre otros). La selección influye en los bienes y
servicios a fabricar (puesto que no todos los productos se pueden producir según
todos los tipos de procesos), en las operaciones (según el tipo de proceso se realizan
unas operaciones u otras), en las inversiones y en los costes (los procesos de
producción en masa y continuos son más económicos a largo plazo) y en la
organización (puede haber estructuras muy jerarquizadas y centralizadas, con poca
capacidad de control o, todo lo contrario).
2.2 Diseño de las operaciones de servicio.
Una línea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando la demanda
de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este sistema está
formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan un servicio a las
transacciones que aleatoriamente entran al sistema. Dependiendo del sistema que se
trate, las entidades pueden ser cajeras, máquinas, semáforos, grúas, etcétera, mientras
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que las transacciones pueden ser: clientes, piezas, autos, barcos, entre otras. Tanto el
tiempo de servicio como las entradas al sistema son fenómenos que generalmente
tienen asociadas fuentes de variación que se encuentran fuera del control del tomador
de decisiones, de tal forma que se hace necesaria la utilización de modelos
estocásticos que permitan el estudio de este tipo de sistemas. Una línea de espera
puede modelarse como un proceso estocástico en el cual la variable aleatoria se
define como el número de transacciones en el sistema en un momento dado; el
conjunto de valores que puede tomar dicha variable es {O, 1, 2, . . ., N\ y cada uno de
ellos tiene asociada una probabilidad de ocurrencia:
{P0 , P1 ,P2 ,…, PN ,}
El objetivo en las líneas de espera, existen dos costos perfectamente
identificados: el costo de las transacciones, que representa la cuantificación monetaria
de la pérdida de tiempo al esperar recibir un servicio o la pérdida de clientes por
abandono del sistema, y el costo de proporcionar el servicio, que representa la
cantidad de dinero que hay que pagar por cuestión de sueldos y salarios, energía,
mantenimiento y depreciación del personal o equipo. De tal forma que en un estudio
de líneas de espera el objetivo es determinar qué nivel de servicio, ya sea por cantidad
de entidades o por la velocidad de ellas, proporcionar para minimizar el costo total
del sistema. Este costo está formado tanto por costo de servicio como por el que
causa la espera. Matemáticamente podemos representarlo de la siguiente forma:
MinCt=CeS+CqLq
S=1,2,3,4 ,…
Lq=f {S , E ( t ) ,… }
Donde:
S número de entidades que proporcionan servicio.
E(t) tiempo promedio de servicio.
Lq número de transacciones en espera.
Ce costo de servicio por entidad-tiempo.
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Cq costo de espera por transacción-tiempo.
Ct costo total por unidad de tempo.
Estos conceptos se pueden representar gráficamente de acuerdo con el
siguiente esquema
2.3 Selección de la tecnología.
Influye en las habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas para
llevar a cabo un trabajo.
El acierto o fracaso en la selección adecuada ejerce importantes repercusiones
estratégicas sobre la empresa.
El dominio de alguna de ellas pudiera ser una condición para el éxito, dadas
sus repercusiones sobre costes, diferenciación e influencia sobre los objetivos
organizacionales.
Cuando se habla de la selección de la tecnología, por lo general, se piensa en
la tecnología que se empleará en la operación de la inversión (maquinaria, riego). Sin
embargo, el proceso de inversión en sí mismo también se ve influido por la tecnología
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seleccionada, y más aún, en el caso de inversiones no dirigidas a la generación de
ingresos.
En estos casos es importante balancear las necesidades y los requerimientos
de los diferentes participantes. Desde el punto de vista de la eficiencia.
La tecnología también puede influir en las necesidades de mantenimiento. Por
una parte, las estructuras que se construyen con tecnología de punta pueden requerir
menos mantenimiento, o ser más eficientes.
La selección tecnológica no es meramente un asunto de poner en práctica la
última innovación. Los gerentes tienen la capacidad y responsabilidad de elegir
tecnología que no solamente resulte eficaz, sino que también proteja al ambiente y
satisfaga las necesidades de la sociedad.
La selección de la tecnología influye en todas las decisiones dentro de
operaciones y en todas las demás funciones de un negocio. El concepto de un sistema
sociotécnico sostiene que, para lograr una optimización conjunta, tareas y tecnología
deben elegirse al mismo tiempo. Debe considerar las consecuencias tecnológicas,
pero también las humanas.
2.4 Análisis del flujo del proceso productivo.
En el corazón del análisis de flujo del proceso se encuentra el diagrama de
flujo. Éste debe incluir no solamente los flujos del proceso, sino también los insumos
de los clientes, proveedores y empleados para diseñar mejores procesos.
Pensamiento de sistemas: es un prerrequisito para el análisis del flujo de
proceso es definir el proceso de transformación de operaciones como un sistema.
Deben identificarse los límites del sistema, los insumos, los productos, los
proveedores, los clientes y los flujos. Se requiere un pensamiento general de sistemas
antes de proceder con la esquematización detallada del diagrama de flujo.
La perspectiva de proceso del negocio: es una de las contribuciones más
importantes del pensamiento de sistemas es que puede considerarse a un negocio
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como una recopilación de procesos interconectados. Algunos de ellos son la
planeación estratégica, el levantamiento de pedidos, el suministro del producto y la
recepción del pago del cliente, la satisfacción del mismo y la administración de
recursos humanos.
Análisis de diagramas de flujo: se utilizan para describir y mejorar el proceso
de transformación en los negocios. Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los
procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del
proceso:
Materia prima.
Diseño (salida) del producto.
Diseño de los puestos.
Pasos de procesamiento que se utilizan.
Información para control gerencial.
Equipos o herramientas.
Proveedores.
El análisis de proceso puede, por lo tanto, tener un amplio efecto sobre todas
las partes de la organización.
Análisis de flujo de materiales: se ha puesto de moda gracias al énfasis en la
reducción del tiempo de producción de manufactura razón de flujo (tiempo de ciclo),
es decir, el tiempo total para levantar un pedido, fabricarlo y distribuirlo de principio
a fin. Esto se hace mediante la reducción del desperdicio en el proceso.
Análisis de flujo de información: es posible analizar los flujos de información
de manera análoga a la que se utilizó para el flujo de materiales. Aunque en ocasiones
el flujo de información se registra en una gráfica del flujo del proceso en la que se
utilizan símbolos estándar, también se emplean distintas formas de diagramas de flujo
para los flujos de información. El propósito del análisis es mejorar la eficiencia y la
efectividad del proceso.
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Esquematización del servicio: cuando se trata de hacer un diagrama de flujo
de las operaciones de servicio se habla de una esquematización del servicio. Un
diagrama del servicio muestra cómo el cliente y los proveedores del servicio
interactúan en cada una de las etapas del proceso de entrega del servicio.
Uso del análisis de flujo del proceso: describe el proceso de transformación
que se utiliza para convertir los insumos en productos. Este análisis se puede utilizar
para describir el flujo de materiales, de información o de servicios. Primero se aísla el
proceso o sistema adecuado y se construye un diagrama de flujo para el mismo.
Después se formulan las preguntas de qué, quién, dónde, cuándo, y cómo para
mejorar el proceso.
Reingeniería del proceso de negocios: los principios del flujo del proceso se
aplican como reingeniería del proceso de negocios (BPR). Esto generalmente se
inicia con todo el negocio e identifica los procesos críticos que se requieren para
cubrir las necesidades de los clientes. Luego, estos procesos críticos, muchos de los
cuales atraviesan los límites de la organización, se analizarán a profundidad con los
métodos. En consecuencia, los principales procesos de negocios se rediseñan y se
integran para servir mejor al cliente.
2.5 Distribución de las instalaciones.
Al analizar las decisiones sobre la capacidad pueden ser de corto, mediano y
largo plazo. Estas últimas se refieren a la selección de instalaciones y de procesos, y
lo común es que se extienden más de dos años en el futuro, mientras la planeación
agregada a mediano plazo, va de seis a dos años. Las decisiones sobre la capacidad a
corto plazo cubren menos de seis meses y se refieren a la programación de los
recursos disponibles para las operaciones en curso.
Las instalaciones, la planeación agregada y la programación integran una
jerarquía de decisiones relativa a la capacidad de las operaciones que se extiende de
largo al mediano y al corto plazo. En la planeación de las instalaciones se establece
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que la planeación agregada no puede superar a la capacidad física. Por lo tanto,
aquélla determina el nivel de la fuerza laboral y de la salida de la producción para el
mediano plazo dentro de la capacidad física disponible. Finalmente, la planeación
agregada limita a la programación y asigna la capacidad disponible a tareas,
actividades o trabajos específicos.
Se definirá la capacidad como la máxima producción en un periodo dado
como puede ser un día, una semana, o un año. En algunos casos, no solamente los
activos físicos pueden limitar la capacidad, sino también la disponibilidad de mano de
obra.
Es posible medir la capacidad no solamente en términos de las horas de
producción, sino también con mediciones de la producción tales como el número de
unidades que se produce, las toneladas que se producen, o el número de clientes a los
que se atiende en un periodo específico.
Decisiones respecto a las instalaciones: imponen limitaciones físicas a la
cantidad que puede producirse y requieren de poca inversión de capital. Por lo tanto,
la toma de decisiones sobre las instalaciones con frecuencia se lleva a cabo al más
alto nivel corporativo, incluyendo a la alta gerencia y al consejo de administración.
Debido a los tiempos necesarios para la construcción, el tiempo necesario para
la toma de muchas decisiones va de uno a cinco años.
En la toma de decisiones sobre las instalaciones, existen cuatro preguntas
cruciales:
1. ¿Cuánta capacidad total se necesita?
2. ¿Qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad?
3. ¿Cuánto se necesita la capacidad?
4. ¿Qué tipo de instalaciones/ capacidad se necesitan?
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Estrategia sobre las instalaciones: es una de las partes fundamentales de la
estrategia de operaciones. Como las decisiones importantes respecto de las
instalaciones afectan el éxito competitivo, se les debe considerar parte de la estrategia
de operaciones total y no simplemente como una serie de decisiones cada vez
mayores sobre el presupuesto de capital.
Una estrategia sobre las instalaciones generalmente considera la cantidad de
capacidad, el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicación de la
capacidad necesaria a largo plazo. Deben considerarse estos elementos de la
estrategia sobre las instalaciones de manera integrada, a los cuales les afectan los
factores siguientes:
1. Demanda pronosticada. La formulación de una estrategia acerca de las
instalaciones requiere de un pronóstico de la demanda, aun cuando la varianza sea
muy grande. A menudo mercadotecnia participará en el pronóstico de la demanda
futura.
2. Costo de las instalaciones. El costo afecto la estrategia sobre las
instalaciones al considerar si se deben construir instalaciones grandes o pequeñas. El
costo también afecta la cantidad de capacidad que se añade en un momento dado, su
oportunidad y la ubicación de la capacidad.
3. Probable comportamiento de la competencia. Si se espera una respuesta
lenta por parte de la competencia, la empresa podría aumentar su capacidad para
apropiarse del mercado antes de que sus competidores se fortalezcan. Por otro lado,
una respuesta competitiva rápida esperada puede provocar que la empresa tenga más
cuidado en ampliar su capacidad.
4. Estrategia de negocios. La estrategia de negocios puede indicar que una
compañía debe ser mayor importancia al costo, al servicio o a la flexibilidad en su
selección de las instalaciones.
5. Consideraciones internacionales. Conforme los mercados se vuelven más
globales, las instalaciones deben localizarse en todas partes. Esto implica no
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solamente la contratación de mano de obra barata, sino la ubicación de instalaciones
en todo el mundo para obtener la mayor ventaja estratégica.
Cantidad de capacidad: una parte de la estrategia acerca de las instalaciones es
la cantidad de capacidad que se suministra en relación con la demanda esperada. Esto
se puede describir mejor mediante el concepto de un colchón de capacidad, que se
define como sigue:
Colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio
Como el colchón de la capacidad se expresa en relación con el nivel promedio
de la demanda, un colchón positivo significa un exceso de capacidad sobre la
demanda promedio y un negativo, que la demanda promedio excederá la capacidad.
Es posible adoptar tres categorías en relación con la capacidad de colchón de
capacidad, a saber:
1. Evitar el agotamiento. En este caso se utiliza un colchón positivo de
capacidad. La empresa trata de ir más allá del pronóstico promedio de demanda y de
dar alguna capacidad adicional. Esta estrategia resulta adecuada cuando hay un
mercado en expansión o cuando el costo de construcción y operación de la capacidad
es bajo en relación con el costo que implicaría el agotamiento de la capacidad.
2. Construir de acuerdo con el pronóstico promedio. En este caso, la empresa
es más conservadora respecto de la capacidad que suministra. Si se construye de
acuerdo con el pronóstico promedio habrá un 50% de probabilidad de que la
capacidad se agotará y el otro 50% de que será excesiva.
3. Maximizar la utilización. Aquí se planea un colchón pequeño o negativo de
capacidad para maximizar la utilización. Esta estrategia resulta adecuada cuando la
capacidad es muy costosa en relación con el agotamiento del inventario, como en el
caso de las refinerías petroleras, las fábricas de papel y otras industrias de capital
intensivo. Si bien es cierto que en esta estrategia se tiende a maximizar las ganancias
a corto plazo, puede dañar la participación en el mercado a largo plazo, sobre todo si
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los competidores adoptan colchones más grandes de capacidad y la demanda se
desarrolla por encima de la capacidad.
Tamaño de las unidades/instalaciones: después de decidir cuál es el nivel de
capacidad a suministrar, la estrategia sobre las instalaciones también debe ocuparse
de la cuestión de qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad. Por supuesto que
esto involucra economías de escala. Éstas se fundamentan en el concepto de que las
unidades más grandes resultan más económicas debido a que los costos fijos pueden
distribuirse entre más unidades de producción.
Cuando existen economías de escala, el costo unitario de producción
disminuye a media que se incremente el tamaño de las instalaciones.
Esto tiene ventajas y desventajas puesto que junto con las economías de escala
vienen los costos por volumen. Estos se presentan cuando las instalaciones crecen por
distintas razones. Primero, existen costos por volumen en el transporte. Los costos
por volumen también se dan por el incremento en los costos de comunicaciones,
coordinación y control en organizaciones burocráticas de gran tamaño.
Además, surgen costos por complejidad y confusión cuando se añaden más
productos y se incrementa el tamaño de una instalación.
Existe un costo unitario mínimo para un tamaño determinado de la instalación.
El que éste sea óptimo dependerá de qué tan altos sean los costos fijos y qué tan
rápido se presenten los costos por volumen.
Oportunidad de la ampliación de las instalaciones: otro elemento de la
estrategia sobre las instalaciones es el momento más oportuno para ampliar su
capacidad. Al respecto, existen dos estrategias opuestas, que son:
Adelantarse a la competencia. En este caso, la compañía será líder en el
mercado, al construir capacidad antes de que se presente la necesidad. Con esta
estrategia se tiende a obtener un colchón positivo de capacidad; realmente puede
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estimular el mercado y puede evitar la entrada de la competencia durante algún
tiempo.
Esperar y ver. La empresa esperará antes de aumentar la capacidad hasta que
se desarrolle la demanda y exista una necesidad clara. Como resultado, la compañía
seguirá al líder y adoptará una estrategia de menores riesgos. Podría desarrollarse un
colchón pequeño o negativo de capacidad y el resultado podría ser una pérdida de la
participación potencial del mercado. Sin embargo, esta estrategia también puede
resultar muy eficaz, puesto que los canales superiores de comercialización o de
tecnología pueden permitir que el que sigue capture participación en el mercado.
Tipos de instalaciones
Existen cuatro tipos diferentes de alternativas:
1. Enfocada al producto. Las instalaciones enfocadas al producto producen
una familia y tipo de productos casi siempre para un mercado muy grande. Este tipo
de plantas se utilizan con frecuencia cuando los costos de transporte son bajos o los
ahorros por volumen son altos. Con esto se tiende a centralizar las instalaciones en
una o en muy pocas ubicaciones.
2. Enfocada al mercado. Las instalaciones enfocadas al mercado se ubican en
los mercados a los que sirven. Muchas operaciones de servicio caen en esta categoría,
puesto que los servicios no pueden transportarse. Las plantas que requieren una
respuesta rápida para los clientes o productos que se adapten a sus necesidades o
cuyos costos de transporte sean muy altos tienden a orientarse al mercado.
3. Enfocada al proceso. Las instalaciones enfocadas en el proceso tienen una o
cuando mucho dos tecnologías. Estas instalaciones con frecuencia producen
componentes o partes que se embarcan a otras instalaciones para continuar su
procesamiento o ensamble. Esto es común en la industria automotriz, en donde las
plantas que producen motores y transmisiones alimentan las plantas de ensamble
final. Las instalaciones enfocadas en el proceso no se utilizan muy ampliamente en
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comparación con lo que sucede con las instalaciones de producción o
comercialización, sin embargo, son importantes en determinados casos.
4. De propósitos generales. En las instalaciones para propósitos generales se
pueden diversos tipos de productos y utilizar varios procesos diferentes. Miles de
pequeñas compañías las utilizan pues no manejan suficiente volumen para justificar
más de una instalación.