ADMINISTRACIN DE LA FUNCIN DE CAPACITACINLa funcin de
capacitacin debido a su importancia dentro de las organizaciones
requiere de efectuar un proceso administrativo propio que incluya
la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control por ello
se presenta el siguiente Modelo Sistmico de Organizacin de la
Funcin de Capacitacin !ste modelo se compone b"sicamente de dos
sistemas# el primero de ellos es el Sistema $eceptor de la
capacitacin y el segundo, el Sistema %roductor de la misma %odemos
decir que estos dos sistemas conllevan dos unidades# la
identi&cacin y la solucin del problema, es decir, lanecesidad
educativa del personal de que se trate a.1. Etapas del modeloa.1.1.
Primera etapa'denti&cacin del Sistema $eceptor !n esta etapa la
labor del (epartamento de Capacitacin deber" apoyarse en la
informacin que e)ista en la Organizacin como#* %roceso de seleccin
de personal+ 'nventario de recursos ,umanos- .n"lisis de puestos/
Organizacin formal0 (escripcin de funciones1 2ecesidades de
desarrollo de la empresa La informacin arriba mencionada
proporcionar" al (epartamento de Capacitacin un %er&l de la
%oblacin del Sistema $eceptor a.1.2. Segunda etapa2ecesidades y
$equerimientos de los integrantes del Sistema $eceptor !n estaetapa
se deber" investigar al detalle cu"les son los requisitos que en
materia educativa los individuos futuros su3etos de un programa de
capacitacin deben poseer para realizar su tarea con el grado de
e)celencia requerido !sta etapa deber" proporcionar una
discrepancia entre 4lo que es5 y 4lo que6debiera ser5 siendo esta
caracter7stica sumamente importante, puesto que proporciona un
punto de referencia ob3etivo y medible para ser utilizado
posteriormente en el plan de capacitacin propuesto a.1.3. Tercera
etapa!stablecimiento de la Misin del Sistema %roductor en el
problema a tratar !n esta etapa el (epartamento de Capacitacin
deber" establecer con toda claridad y ob3etividad su misionen
relacin al problema a tratar, entendindosesta como# Ob3etivos
generales, la &losof7a y valores que in8uir"n en las acciones a
tomar a.1.4. Cuarta etapa!stablecimiento de nielas .qu7 deber"n
establecerse las metas que llevar"n al (epartamento de Capacitacin
a lograr la misin9 estas metas deben tener entre otras las
siguientes caracter7sticas# Cuanti&cables, realistas, adecuadas
alos requerimientos de la organizacin a.1.5. Quinta
etapa!stablecimiento de programas Los %rogramas a que se ,ace
referencia en estaetapa, son aquellos medios que van a ayudar al
cumpl7 miento de las metas %ara la elaboracin de stos, se puede
au)iliar de di versas formas de estructuracin de los mismos, como
pueden ser el %!$: ;%rogram, !valuation $evie< :ec,nique= y el C
% M ;Critical %at, Met,od=!s importante considerar tres variables
en la elaboracin de estos programas por parte de quien los
e3ecuta#* Conocimiento y e)periencia del traba3o a realizar+
>abilidades para la implementacin- $ecursos necesarios para su
consecucin(e esta manera se puede establecer el siguiente modelo#
!n base al modelo presentado, se busca que el (epartamento de
Capacitacin capte de la organizacin recursos que logren ,acer
permeable para los su3etos a capacitar,los conocimientos,
,abilidades y actitudes que les permitan me3orar sus condiciones de
vida y traba3o, y que a su vez garanticen un empleo adecuado yptimo
de los recursos que ,a asignado la organizacin a dic,o
departamento(entro de los productos terminales que proporciona esta
tcnica podemos mencionar los siguientes#* 'denti&cacin clara y
concreta del universo a capacitar+ (e&nicin de ob3etivos
generales, metas y programas de traba3o- (eterminacin de
actividades y larcas concretas y evaluables/ $ecursos necesarios
para la realizacin del proceso de capacitacin en laorganizacin B.
CMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE EDUCACIN?na empresa debe
satisfacer necesidades presentes y prever y adelantarse a
necesidades futuras (e esta manera se deben precisar, en primer
trmino, necesidades presentes y a corto plazo y, en segundo,
necesidades a mediano ylargo plazo9 estando estas @ltimas
comprendidas dentro de un sano concepto de desarrollo de la
organizacinLa primera fase del proceso al que debe a3ustarse el
fenmeno de la educacindentro de la empresa, se trata de las
funciones de previsin y planeacin del proceso administrativo Sin la
investigacin previa de las necesidades, nunca se podr" pensar ni
siquiera en la programacin de ning@n curso !n este orden de ideas,
la capacitacin tiene b"sicamente dos razones de ser9 por un lado,
satisfacer necesidades presentes de las empresas, con base en
conocimientos y actitudes y, por otro, prever situaciones que se
deban resolver con anticipacin5!specialmente, la empresa desea que
slo se imparta capacitacin en la medida y dosis necesarias en cada
caso !sta pol7tica si bien es 3usta al limitar la funcin y, por
tanto, ceAir su presupuesto y no gastar in@tilmente en cursos
super8uos e innecesarios, debe ser norma de traba3o de todo
instructor, especialmente de aqul que sea directamente responsable
ante la empresa !sto es considerado de vital importancia en el
presente y de trascendencia ,acia el futuro, entendindose en
trminos generales, sin importar el nivel y situacin del empleado,
ni la magnitud y posibilidades de la empresa Las necesidades de
entrenamiento se pueden clasi&car as7#* Las que tiene un
individuo+ Las que tiene un grupo- Las que requieren solucin
inmediata/ Las que demandan solucin futura0 Las que piden
actividades informales de entrenamiento1 Las que requieren
actividades formales de entrenamientoB Las que e)igen instruccin
4sobre la marc,a5C Las que precisan instruccin fuera del traba3oD
Las que la compaA7a puede resolver por s7 misma*E.qullas en las que
la compaA7a necesita recurrir a fuentes de entrenamiento
e)terno**Las que un individuo puede resolver en grupo*+Las que un
individuo necesita resolver por s7 solo b.1. Def!"!#$ o%!&e$
t'"!"as ( beef"!os%odr7an de&nirse las necesidades de
capacitacin de la siguiente manera#* Las necesidades del
entrenamiento son aquellos temas, conocimientos o,abilidades que
deben ser aprendidos, desarrollados o modi&cados para me3orar
la calidad del traba3o y la preparacin integral del individuo en
tanto colaborador en una organizacin+ (ic,as necesidades
constituyen la diferencia entre el desempeAo actual del colaborador
en su puesto de traba3o y las necesidades de traba3o presentes y
futuras de conformidad con los ob3etivos de la organizacin- :ambin
pueden considerarse como aquellas carencias en los conocimientos o
,abilidades que bloquean o impiden el desarrollo de las
potencialidades del individuo y la e&cacia en el desempeAo de
su puestode traba3o (e entre otras fuentes de origen para
determinar las necesidades de capacitacin y desarrollo pueden
mencionarse las siguientes#* !l an"lisis, descripcin y evaluacin de
los puestos+ La cali&cacin de mritos y la evaluacin del nivel
de desempeAo de los empleados- 2uevas contrataciones,
transferencias y rotacin de personal/ %romociones y ascensos del
personal0 'nformacin estad7stica derivada de encuestas,
cuestionarios o entrevistas, diseAadas especialmente para
determinar necesidades1 7ndices de desperdicio y altos costos de
operacinB 2iveles de seguridad e ,igiene industrial h) Fue3asC
%eticiones e)presas respecto de capacitacin planteadas individual y
grupalmenteD !valuacin de cursos y seminarios*E!)pansin y
crecimiento de la organizacin**'nspecciones y
auditor7as*+$econocimientos o&ciales Las tcnicas e instrumentos
utilizados con m"s )ito en la b@squeda de informacin relativa a
necesidades de capacitacin y desarrollo son los siguientes#*
!ntrevista individual+ !ntrevista de grupo- .plicacin de
cuestionarios/ .plicacin de evaluaciones y pruebas0 'nventario de
recursos ,umanos1 (atos estad7sticosB ComitsC 'nformes y opiniones
de consultores e)ternosD (iagnstico organizacional La deteccin de
necesidades es como un an"lisis comparativo entre las tareas
realizadas en la realidad contra la demanda de tareas que presenta
la organizacin .l realizar este tipo de an"lisis obtendremos una
diferencia, la que representar" la informacin b"sica para el inicio
del proceso de Capacitacin y .diestramiento .lgunos de los
bene&cios de un diagnstico de necesidades de capacitacin*
.n"lisis y localizacin de necesidades educativas+ (iagnstico del
clima organizacional, evaluacin de la moral del personal- Obtencin
de per&les educativos de los puestos en la organizacin/
'nformacin para la programacin de actividades del departamento de
capacitacin0 'nformacin para calcular el costo6bene&cio deG
programa de capacitacin (e&nicin de recursos necesarios como#*
!ventos a realizar+ Cuerpo de instructores- Materiales did"cticos
necesarios/ Metodolog7a a emplear0 $ecursos f7sicos1 .u)iliares
did"cticos necesarios .poyo al inventario de recursos ,umanos b.).
Cet%os de e*al+a"!#Los centros de evaluacin pueden ayudar a las
empresas en la identi&cacin temprana del personal apto para la
gerencia y en el diagnstico de las necesidades de desarrollo
individual para alcanzar un nivel gerencial, a &n de que los
esfuerzos del entrenamiento puedan emplearse m"s
e&cientemente!stos centros de evaluacin pueden actuar como un
poderoso estimulante del desarrollo de gerentes investigando a
fondo e identi&cando acciones para su posible desarrollo
.dem"s, este mtodo puede incrementar el acierto de la seleccin
inicial de vendedores o gerentes en potencia, que dar"n al
instructor me3or material con qu traba3ar M"s de cien
organizaciones estadounidenses, grandes y pequeAas, usan
actualmente este mtodo con gran )ito9 entre ellasest"n at H t, ibm,
sears roebucI, ford, IodaI J merrill lync, Otras tantas est"n
poniendo en pr"ctica este procedimiento en forma muy activa !n
M)ico ,emos aplicado este modelo con las adaptaciones del caso en
importantes instituciones bancadas Las razones por las que ,ay cada
vez m"s inters en la tcnica son tres#* Lo acertado de esta tcnica
,a sido probado en estudios llevados a cabo en la at H t, ibm,
sears roebucI y standard oil ;o,io= Los candidatos seleccionados
,an tenido dos o tres veces m"s posibilidades de alcanzarel )ito, a
niveles gerenciales altos, que los que ,an sido promovidos sobre
las bases de 3uicios de supervisin+ !l tiempo y dinero son
a,orrados, al combinar evaluacin y desarrollo enel mismo
procedimiento La participacin en el programa es una e)periencia
e)traordinaria de aprendiza3e, tanto para los participantes como
para la alta gerencia, que eval@a, observa y toma nota de la
conducta de los participantes- La aceptacin por parte de la
gerencia es buena, porque con los centros de evaluacin se da
importancia a la administracin Los gerentes que ,an e)perimentado
con esta tcnica est"n impresionados porque la simulacin es un reto
al empleado, que se tiene que encarar a movimientos gerenciales
ascendentes y, de ,ec,o, los gerentes de l7nea establecen un 3uicio
del potencial y de las necesidades de desarrollo gerenciales Los
centros de evaluacin di&eren muc,o en tamaAo, costo, contenido,
asesoramiento y administracin9 seg@n sea su ob3etivo, las
dimensiones de lo que va a ser evaluado y seg@n el n@mero de
empleados participantes K"sicamente, un centro de evaluacin es un
procedimiento formal que incluye e3ercicios individuales y de grupo
para identi&car los factores de )ito en la administracin y en
las ventas, considerados importantes para un puesto o nivel
determinado dentro de la gerencia!sta tcnica di&ere de otras en
que un n@mero de personas son tratadas al mismo tiempo por gerentes
entrenados, quienes por lo general, no est"n directamente en
funciones de supervisin !stos gerentes conducen y cali&can la
evaluacin usando m@ltiples e3ercicios para valorar la conducta !l
centro t7pico est" dirigido para identi&car el potencial de
gerentes de ba3o nivel para niveles de gerencia media (oce
participantes son designados por sus supervisores inmediatos, que
los consideran como posibles candidatos, debido a su actuacin en el
traba3o (urante dos d7as los participantes intervienen en
e3ercicios tendientes a mostrar la conducta que se supone
importante en cada organizacin en particular b.,. E*al+a"!# (
Apl!"a"!oesLos centros para descubrir capacidades en personas que
no ocupan puestos gerenciales y que son candidatos a puestos de
supervisin a menudo duran slo un d7a, mientras que los de
candidatos a mandos intermedios o de alta gerencia pueden
prolongarse ,asta dos d7as y medio Los centros de evaluacin son m"s
populares y parecen tener mayor validez, cuando el puestopara el
cual los individuos ,an sido considerados es totalmente diferente
de su puesto ordinario9 por e3emplo la promocin de vendedores o
tcnicos a puestosadministrativos o de supervisores a mandos
intermedios, donde deben obtenerresultados a travs de otras
personas :oda vez que el nuevo puesto requiere de conocimientos
pr"cticos y ,abilidades mayores que las del puesto actual,
esdif7cil que los gerentes eval@en las actitudes gerenciales de los
candidatos con anterioridad a la promocin.l aumentar la necesidad
de la temprana identi&cacin de personal con capacidad gerencial
y las necesidades de desarrollo, y por el enfoque que tienen los
centros de evaluacin, ,a sido reconocido como el mtodo m"s efectivo
para obtener tal informacin K"sicamente, un centro de evaluacin
proporciona la evaluacin m@ltiple de algunos individuos llevada a
cabo al mismo tiempo por un grupo de evaluadores debidamente
entrenados, qu6usan una gran variedad de e3ercicios de grupo e
individuales b.-. .ab!l!dades &e%e"!ales.provec,ando esta
e)periencia, las r"pidas innovaciones en el proceso de
entrenamiento y los mtodos, que seg@n se ,a demostrado proporcionan
a la empresa el material que necesita para tener )ito en los
programas internos, se pudo establecer un programa tipo de centro
de evaluacin diseAado para adaptarlo a la mayor parte de las
organizaciones Fue diseAado y probado por ( L ( de la .merican
Management .ssociation !l ob3etivo b"sico fue crear un programa que
pudiera identi&car las ,abilidades y la capacidad de una
persona para el primer nivel de supervisin, y proveer evaluaciones
espec7&cas con el propsito de ayudar al desarrollo en las
siguientes ,abilidades gerenciales#* Habilidad funcional. M)ito en
determinado medio ambiente+ Planeacin. (esarrollo de un curso de
accin para alcan!ar ob3etivos- "rgani!acin. !structurar y ordenar
los recursos para lograr el ob3etivo de un plan/ Control. Seguir el
plan, modi&c"ndolo si es necesario, para alcanzar los
resultados deseados0 Comunicacin oral. :ransmisin de ideas de una
persona a otra oralmente, de acuerdo con las reacciones de la
persona que oye1 Comunicacin e#crita. :ransmisin por escrito, de
ideas, de una persona a otra, sin tener la posibilidad de observar
sus reaccionesB "rientacin empre#arial. (e&nicin de las metas y
pol7ticas de la organi6zacin como complemento de las propias del
gerenteC $idera!go. Conseguir que la gente traba3e para alcanzar un
ob3etivoD Toma de deci#ione#. %esar cuidadosamente y seleccionar
una o m"s posibilidades*ECreati%idad. (ar soluciones alternativas a
los problemas**&niciati%a. %oner en pr"ctica las
ideas*+'le(ibilidad. .daptacin a los cambios, tanto en condiciones
internas como e)ternas, personales o impersonales Las
de&niciones de oc,o de estas ,abilidades gerenciales emanaron
de un programa interno de entrenamiento para supervisores, y cuatro
se desarro6llaron para ayudar a que el programa se adaptara a los
requerimientos de supervisin de cada organizacin en lo particular
!stas cuatro @ltimas fueron elaboradas a travs de revisiones
generales del programa de entrenamiento gerenciaG de los
supervisoresCon las ,abilidades gerenciales detectadas, el traba3o
empez desarrollando e3ercicios individuales para usarse en el
programa del centro de evaluacin Se determin la parte del programa
en que los participantes, para ser evaluados, deber7an practicar
varios e3ercicios que ser7an elaborados ba3o los siguientes
par"metros#* (iseAados para doce participantes+ Mane3ados por el
personal de la propia organizacin- (e una duracin conveniente para
organizaciones pequeAas, medianas ograndes/ Fle)ibilidad
su&ciente que permita, en el futuro, usos adicionales y
ampliaciones La @nica divisin sistem"tica que proponemos para la
labor de investigacin denecesidades de entrenamiento es la de
>!C>OS J MM:O(OS %or 4,ec,os5 queremos signi&car una
amplia gama de sucesos que se realizan en la empresay que permiten
conocer, directa o indirectamente, las necesidades de la empresa
%or 4mtodos5 entendemos las tcnicas que con mayor o menor
ob3etividad, ayudan a investigar y determinar las necesidades de
educacin .lgunos 4,ec,os5 que actualmente sirven de base para
determinar necesidades de educacin, son#* !mpleados de nuevo
ingreso !n este caso es necesaria una induccin y capacitacin
inicial con el &n de ubicar al nuevo colaborador en los
ob3etivos y aspectos generales de la empresa+ $otacin y
transferencia de personal- .scensos y promociones/ .usentismo0
!valuacin del personal1 Solicitud e)presa y precisa de un empleado
o e3ecutivo, es decir, la solicitud por parte del interesado, para
asistir a alg@n cursoB $esultado de e)"menesC $esultado de
encuestasD (atos estad7sticos en general*EQue)a#. Su frecuencia y
grado**!stado concreto que enfrenta una empresa %or lo que toca a
los 4mtodos5 para investigar y determinar necesidades, queremos
simplemente enunciar algunos#* Nrupos efectivos de traba3o, es
decir, el mtodo de discusin en grupos+ .poyo de consultores
e)ternos- Comit especial/ !ncuestas0 !ntrevistas %odemos decir, en
general, que los diferentes mtodos, tanto de labor individual como
de traba3o en equipos se pueden a3ustar y orientar para investigar
y determinar necesidades educativasLos ob3etivos que puede lograr
una actividad como la anteriormente descrita#* (eterminar realmente
necesidades de capacitacin+ Lograr ob3etividad y retroalimentacin
de las personas directamente interesadas e informadas, como son los
e3ecutivos de una empresa- %romover la involucracin y solidaridad
,acia la funcin educativa/ %or lo anterior, generar una me3or
coordinacin y comunicacin entre lasdiferentes unidades de traba3o y
la propia de capacitacin C. SE/ALAMIENTO DE OB0ETI1OS?na vez que se
,an descubierto con el mayor realismo posible las necesidades de la
empresa, se pueden discutir y seAalar los ob3etivos que se deben
lograr, esto es, se pueden responder y satisfacer dic,as
necesidades >emos intitulado este apartado 4seAalamiento de
ob3etivosOP pero, en realidad, se debe entender esta segunda fase
del proceso como la funcin de planeacin estrictamente aplicada a la
labor de capacitacin Q>acia dnde vamosR QFu queremos lograrR QFu
metas a corto, mediano y largo plazo debemos obtenerR respecto del
participante y de los cursos9 QFuR QFuinR QCmoR QCu"ndoR Q(ndeR
!stas son algunas interrogantes que debe responder el instructor de
una empresa!n consonancia con los ob3etivos y la pol7tica de una
empresa, queremos mencionar las metas que a mediano y largo plazo
debe perseguir la capacitacin dentro de los actuales conceptos de
liderazgo, equipo y de la labor individual (ic,as metas son#*
(esarrollar un comportamiento individual+ (esarrollar una
integracin de equipo, es decir, un comportamiento grupal La
estructura de un curso comprende todos los aspectos de forma, como
mtodos, tcnicas, duracin, ,orarios, actos solemnes ;inauguracin y
clausura=, servicios diversos, etc %or contenido debemos entender
la materia del curso, es decir, el conocimiento que ,a de
impartirse, la ,abilidad y actitud que ser" motivo de tratamiento,
etc !n una e)presin m"s simple, el contenido de un curso es el
con3unto de temas que ,an de impartirse Los 3efesde l7nea y la
unidad de capacitacin comparten la responsabilidad de decisin
respecto de la materia de todo curso D.CONTENIDO
EDUCATI1O(eterminar el contenido o materia de educacin es parte de
la planeacin y ob3etivos de que se ,a ,ablado anteriormente Como
punto de partida recordemos la triple concepcin# adie#tramiento*
capacitacin + de#arrollo.,n #eguida proponemo# una e#cala -ue*
aun-ue #eme)ante + ba#ada en la triple concepcin* tiene otro
enfo-ue + #ir%e como ba#e para el contenido de lo# diferente#
programa# de educacin. * Conocimientos elementales acerca de la
empresa, especialmente los quepropician una completa y efectiva
induccin+ Conocimientos y ,abilidades elementales para el puesto
que se desempeAa- Conocimientos de complementacin profesional para
el me3or desempeAo del puesto ;desarrollo e3ecutivo=/ Materias
culturales y conocimientos universales como orientaciones
parame3ores y m"s maduras actitudes de la persona ;desarrollo
e3ecutivo= 2o es posible incluir aqu7 una relacin completa de temas
o materias que deben impartirse, y a que la gama es muy variada y
las necesidadesespec7&cas de cada empresa son muy diferentes
Sin embargo como mera orientacin, queremos enunciar algunos temas
que no deben ignorarse / ni%el elemental* Conocimientos de induccin
a la empresa+ $elaciones ,umanas- !lementos de administracin/
Comunicacin0 Organizacin del traba3o1 :raba3o en equipoB %roductos
y servicios / ni%el de capacitacin + de#arrollo* .dministracin
general+ .dministracin de personal- Contabilidad/ Finanzas0
Mercadotecnia1 :oma de decisionesB Sociolog7a de la empresaC
MotivacinD Comunicacin*EComputacin y sistemas de informacin CURSO
CONTENIDO M2TODO DURACIN PROMEDIO REACCIN DEL 3RUPO COMPOSICIN DEL
3RUPO %rofesional o tcnicoDES a *EES Conocimientos
tcnicos?nilateral Tb"sicamente conferencia
unilateral6audiovi6suales6m7nima * a - semana9 variable6Cansancio
r"pido Tactitud cerrada6no entiende ni 6 2ecesaria6mente ,omogneo T
igual participacin de grupo acepta retos6poca auto6motivacinnivel6
igual e)periencia6 escolaridad seme3anteT nivel medio y alto(e
formacin general odesarrollo*EES Materias de formacin y
desarrollo(in"mico traba3o de grupos T dramatizaciones6 Mtodo del
caso6audiovisuales+ semanasvariable6.ctitud abierta entiende y
acepta retos T.utomotivacin6'nters porconocimientos tcnicos6
>omogneo o ,eterogneo T lodos los nivelesP Mi)to alternando
materias tcnicas yde formacin o desarrollo0E S a B0 S
Materiastcnicas y profesionales +0 S a 0E S :emas de formacin
general:anto unilateralcomodin"mico.plicablestodos* a + semana9
variable6Me3or entendimiento y aceptacin de retos Tautomotivacin,
gran inters6formacin profesional y ,umana6 %rincipal6mente ,omogneo
aunque aceptandootro tipo de participante T todos los nivelesP M"s
recomendable Salvo algunas e)cepciones, la capacitacin impartida,
tanto en instituciones especializadas como dentro de la empresa,
tiene dos tipos de cursos b"sicos ?no tcnico e)clusivamente,
llamado 4profesional5 en !uropa y !stados ?nidos, y otro de
informacin y formacin en general!l primero, con un DE S a *EE S de
materias tcnico6espec7&cas orientadas directa e inmediatamente
al puesto de traba3o !ste tipo de curso se utiliza m"s para grupos
de mediano y alto nivel !l segundo tiene como ob3etivo primordial
informar, orientar, y dar formacin general !n el cuadro comparativo
que se presenta, se pueden analizar los diferentes elementos
clave.,ora bien, seg@n sean las necesidades concretas que ,aya que
satisfacer, se puede ,acer ,incapi en informacin y conocimientos
eminentemente tcnicos, o bien en "reas de formacin general d.1.
Desa%%ollo e4e"+t!*oLa demanda de personal e3ecutivo e&caz ,a
originado que en los @ltimos aAos el desarrollo de e3ecutivos sea
una pr"ctica en las grandes empresas 2uestra sociedad,
especialmente en estos momentos, e)ige una administracin
verdaderamente e&caz, mediante la cual se puedan lograr los
ob3etivos de la empresa !sto redunda en bene&cio propio y en
general de la sociedad %eter (rucIer, seAala que no slo es
e3ecutivo aquel que manda, es decir, aquel de quien dependen
algunos empleados 0)efe1autoridad=, sino todo aquel cuya
responsabilidad y funcin son trascendentes a la empresa y, por
tanto, a la sociedadLa formacin de l7deres es inaplazable, la
realidad es que la escolaridad de los e3ecutivos de empresa es
m7nima, sobre todo en relacin a las e)igencias actuales %or esta y
otras razones se deben presentar a los e3ecutivos todos
losdiferentes retos que plantea la educacin formal y el desarrollo,
@nicos medios para el )ito de su labor profesional !stamos
convencidos de que el )ito depende de la calidad de estudios que
realiza la persona !n s7ntesis, nuestro mundo es un 4mundo de
educacin5 !l concepto que sobre formacin de e3ecutivos nos brinda
:,e 'nternational Labor OUce, organismo de la O2? es muy claro al
respecto# 4es la actividad dirigida ,acia el futuro desarrollo de
los conocimientos y talentos de la pr"ctica gerencial y la
modi&cacin o cambio ensus conceptos, actitudes y ,abilidades5
!n la actualidad, alrededor de cuarenta pa7ses tienen programados
un total apro)imado de 1C- diferentes programas de capacitacin y
desarrollo e3ecutivopor aAo9 las "reas m"s importantes que cubren
estos programas son las siguientes#* %rogramas de administracin
avanzada+ :cnicas y ,abilidades administrativas- (esarrollo
econmico Macro y microeconom7a/ Finanzas0 Legislacin1 .spectos
internacionalesB MercadotecniaC %ersonalD
Organizacin*E%roductividad, calidad total y e)celencia**%roduccin y
desarrollo industrial*+%laneacin de vida y carrera E. M2TODOS 5
TECNOLO36A EDUCATI1A!l estudio e investigacin de los mtodos de
instruccin constituye uno de los aspectos de mayor importancia
pr"ctica9 sobre todo en los @ltimos veinte aAos,la pedagog7a ,a
seAalado derroteros ,acia nuevos mtodos de instruccin y tecnolog7a
educativa !n la actualidad debemos entender y aceptar que la
enseAanza debe estar centrada en el grupo y no en el instructor, lo
cual quiere decir que la creatividad, la interaccin y la aportacin
de cada uno de los educandos, son la clave del )ito en la funcin
educativa, esto sin menoscabar algunos mtodos cuyo )ito reside slo
en la labor del instructor2o e)iste un mtodo ideal que sea el
me3or, todos ser"n buenos y dar"n los resultados deseados siempre y
cuando estn relacionados claramente con los ob3etivos que se
persiguen, con el n@mero de participantes del curso, con el tiempo
de que se dispone y con otros factores asimismo importantes (ebido
a la tendencia actual que, como ,emos dic,o en repetidas ocasiones,
es *EE 2 din"mica, es aconse3able que en un programa de
entrenamiento ,aya variedad en los mtodos de enseAanza, es decir,
deber"n alternarse diversos mtodos en un mismo programa de educacin
e.1. Clas!f"a"!#!)isten diversos criterios para clasi&car
tcnicas y mtodos de capacitacin Los m"s ob3etivos son los
siguientes#* Seg@n el grado de educacin que se va a impartir y los
ob3etivos que se persiguen La relacin que presentamos admite
cambios, es decir, es enunciativa y 8e)ible# .diestramiento que
consisten en#* Mtodos ob3etivos+ Mtodos audiovisuales- Mtodos
informativos Capacitacin consiste en#* Mtodos de participacin de
grupo+ Cursos por computadora Formacin y (esarrollo consiste en#*
Mtodos destinados a cambio y orientacin de actitudes+ Seg@n la
actividad realizada por el su3eto# Labor individual y autoeducacin
'nteraccin y participacin de grupo- 'nformacin de conocimientos
%ara nuestros &nes, sin duda, son recomendables los mtodos de
enseAanza participativa y aquellos que son au)iliados por las
tcnicas audiovisuales y enseAanza por computadora e.). Co7e%e"!a
"lase87o%malSe trata de uno de los mtodos m"s antiguos y
practicados en el campo de la enseAanza !l instructor desempeAa
toda la parte activa pues se trata de una e)posicin unilateral9 por
ello su aplicacin e importancia actual es limitada y ,a sido motivo
de serias cr7ticas %or lo general se ,a concebido como uno de los
mtodos acadmicos m"s tradicionales .,ora bien, la clase formal
carece del e)ceso de formalidad y permite, en muc,os casos, el
intercambio de ideas, preguntas y discusiones e.,. Co7e%e"!a "o
pa%t!"!pa"!#!ste mtodo tambin consiste de una e)posicin unilateral,
pero de3ando la puerta abierta al grupo para que intervenga con
preguntas, dudas, discusiones,etc !l momento var7a seg@n el deseo y
costumbre del instructor, pues se puede alternar la e)posicin y
participacin del grupo, o bien, primero la e)posicin completa y al
&nal la discusin en general !ste mtodo ,a tenido un especial
desarrollo en los @ltimos aAos, originado por la necesidad de
involucrar al grupo e.-. D!s"+%so!s un mtodo unilateral en el que
el orador desempeAa el papel activo Si bien en el pasado fue una
tcnica socorrida, en la actualidad ya no lo es9 su aplicacin en el
campo de la enseAanza es muy limitada, y ya no constituye,
ensentido estricto, un mtodo de enseAanza e.9. Sem!a%!o8m'todo de
d!s"+s!# ( pa%t!"!pa"!#Los ob3etivos de este tipo de mtodo son
diversos, pero todos tienen dos importantes comunes denominadores
la integracin del grupo y la creatividad del mismo para analizar,
discutir, seleccionar problemas, establecer proposiciones, etc
(iversas son las venta3as que presenta este mtodo, a saber#
involucracin del grupo, desarrollo de su creatividad, competencia
interpersonal, integracin de equipo, planteamiento de retos y la
muy necesaria invitacin a la participacin %ara obtener los me3ores
resultados en este caso, el grupo no debe e)ceder de diez a doce
participantes, y se requierenecesariamente de un instructor, l7der
o coordinadorKa3o la concepcin genrica que prescribe este mtodo, e
insistiendo en que el aspecto esencial es la participacin activa de
los miembros del grupo, quedan comprendidos los mtodos conocidos
como#* Nrupos efectivos de traba3o+ :raba3o de equipo- Nrupos de
discusin/ Nrupos operativos e.:. S!m+la"!#80+e&o de
e&o"!os80+e&o de %ep%eseta"!#Los 3uegos de negocios se ,an
convertido, recientemente, en una popular tcnica Se trata de un
mtodo utilizado primariamente, en el entrenamiento dentro de la
empresaLa simulacin es relativamente nueva en el campo de
entrenamiento de los negocios pero la milicia la ,a utilizado
ampliamente desde ,ace muc,os aAos Los 3uegos de negocios son
similares9 se trata de e3ercicios de simulacin en que los
participantes tienen oportunidad de realizar labores ba3o
condiciones similares a las que se presentan en la situacin real
del traba3o Los participantes desempeAan papeles tales como
gerentes de ventas, contralores, vendedores, etc Los 3uegos pueden
diseAarse de tal modo que varios entrenadores representen el mismo
papel y, as7, puedan competir con los dem"s compaAeros O bien,
pueden diseAarse para organizar equipos que representen,
,ipotticamente, empresas en mutua competencia !n cualquiera de
estas dos formas, los participantes reciben amplio
entrenamientorespecto de planeacin, estrategia, an"lisis de
informacin y toma de decisiones e.;. M'todo de la acer+ (ecir-
Mostrar/ Comprobar !l mtodo de aprender ,aciendo se basa en los
tres pasos siguientes#* (ar informacin de cmo ,acer un traba3o ;por
parte del instructor o 3efe=+ (emostracin pr"ctica de cmo se ,ace
el traba3o ;por parte del instructor o 3efe=- $ealizacin de traba3o
por parte del alumno o participante F.MEDIOS AUBILIARES DE LA
CAPACITACIN2o estrictamente como mtodos, pero s7 como medios,
debemos mencionar laspr"cticas que debe llevar a cabo la empresa
para capacitar y formar su personal!)iste una estrec,a relacin
entre los mtodos de instruccin y el equipo au)iliar de la misma,
queremos mencionar en este apartado cu"les son los diferentes
instrumentos au)iliares, as7 como sus &nalidades y venta3as Sin
duda, el fenmeno de la comunicacin es e3e de todo proceso de
aprendiza3e9 debemos entender, en trminos generales, a todo
instructor como emisor y al alumno como receptor Los medios de
comunicacin en el campo de la enseAanza ,an tenido un especial
desarrollo originado por el inters de un efectivo aprendiza3e y
contando con la ayuda y avance de la tecnolog7a (esde una tabla de
escritura cuneiforme ,asta un equipo de circuito cerrado de
televisin, videos y computadoras, los medios o instrumentos de
comunicacin deben ser estudiados y muy tomados en cuenta 7.1.
A+C!l!a%es &%Df"os f.1.1. Pi!arrn!l tradicional pizarrn, cuyo
uso y aplicaciones no creemos necesario seAalar Slo aconse3amos que
este au)iliar sea imantado, lo que permite mayor versatilidad en su
utilizacinf.1.2. 6otafolio!ste instrumento sigue manteniendo su
popularidad9 entre otras venta3as, destaca su f"cil manipulacin, es
decir, el ,ec,o de ser port"til y la posibilidad de trasladar las
,o3as escritas una vez separadas :iene especial aplicacin
trat"ndose de actividades a base de discusin y traba3os de
grupof.1.3. 'ranelgrafoSe trata de un lienzo de franela 6o tela
seme3ante6 ad,erida a una tabla de proporciones parecidas a las de
un pizarrn, sobre la cual se pueden ad,erir piezas de cartn, que
tienen en la parte anterior uno o varios cortones de li3a gruesa,
que ,acen posible la ad,erencia a la franela !ste instrumento no es
muy utilizado a,ora, pues cada vez es menor el n@mero de
instructores que preparan sus ayudas visuales para el franelgrafo,
aunque dic,as piezas de cartn sean f"cilmente removibles y puedan
guardarse para utilizarlas sin l7mitef.1.4. 7r89ca# +
p#ter#Consiste en la amplia gama de ayudas visuales que se elaboran
para dar alguna informacin, denominar alg@n evento o tema, etc, y
que, generalmente, permanecen &3as a alguna pared, colocadas en
un tripi, o bien,suspendidas de alg@n tec,of.1.5. Cuaderno# para
e#critura + otro# apo+o#!n la mayor parte de los casos los
estudiantes no llevan este material que podemos considerar de
primera necesidad Seg@n el caso, es aconse3able dotara los
estudiantes de l"pices con goma o plumas y as7 completar este
material b"sicof.1.:. Pro+eccin de %ideo#* pel;cula# e im8gene#Se
,a comprobado por todos los medios que la enseAanza audiovisual ,a
dado los me3ores resultados en sus diferentes aplicaciones en todos
los niveles de educacinf.1.