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CONCURSO: CAGECE
ASSUNTO:
1 Processo
Organizacional..................................................................................................01
2 Comportamento
Organizacional......................................................................................25
3 Trabalho em
Equipe.........................................................................................................36
4 Comunicao
Organizacional...........................................................................................39
5
Controle............................................................................................................................41
6 Personalidade e
Relacionamento....................................................................................46
7 Avaliao de
Desempenho...............................................................................................50
8 Gesto da
Qualidade.......................................................................................................
70 9 Gesto da
Qualidade.......................................................................................................
88 10 Administrao de Recursos Materiais
..........................................................................96
1 PROCESSO ORGANIZACIONAL
PLANEJAMENTO O trabalho do administrador no se restringe ao
presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o
imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar
decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Ao tomar
decises, o ad-ministrador configura e reconfigura continuamente a
sua organzao ou a unidade organizacional que administra. Ele
precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v em frente,
tomar as decises necessrias e elaborar os planos para que isso
realmente acontea. O planejamento est voltado para o futuro. E o
futuro requer uma ateno especial. para ele que a organizao deve
estar preparada a todo instante.
Planejamento a funo administrativa que
define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios
para alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do
planejamento esto os planos. Os planos facilitam a organizao no
alcance de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos funcionam
como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes
aspectos:
1. Os planos definem os recursos necessrios para
alcanar os objetivos organizacionais.
2. Os planos servem para integrar os vrios objetivos a serem
alcanados em um esquema organizacional que proporciona coordenao e
integrao.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes
atividades consistentes com os objetivos definidos, Eles do
racionalidade ao processo. So racionais porque servem de meios para
alcanar adequadamente os objetivos traados.
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser
continuamente monitorado e avaliado em relao a certos padres ou
indicadores a fim de permitir a ao corretiva necessria quando o
progresso no seja satisfatrio.
O primeiro passo do planejamento consiste na
definio dos objetivos para a organizao. Objetivos so resultados
especficos que se pretende atingir. Os objetivos so, estabelecidos
para cada uma das subunidades da organizao, como suas divises ou
departamentos etc. Uma vez definidos, os programas so estabelecidos
para alcanar os objetivos de maneira sistemtica e racional. Ao
selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve
considerar sua viabilidade e aceitao pelos gerentes e funcionrios
da organizao.
Planejar significa olhar para a frente, visualizar
o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar
as pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os
desafios do amanh. Em outros termos, o planejamento,constitui hoje
uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizao ou de
atividade.
O planejamento constitui a funo inicial da
administrao. Antes que qualquer funo administrativa seja
executada, a administrao precisa planejar, ou seja, determinar os
objetivos e os meios necessrios para alcan-los adequadamente.
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O PLANEJAMENTO COMO UMA FUNO ADMINISTRATIVA
O planejamento pode estar voltado para a
estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do
comportarmento atual em um ambiente previsvel e estvel. Tambm pode
estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a
reao adequada a frequentes mudanas em um ambiente mais dinmico e
incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido
de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar
as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma
filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do
planejamento:
1. Planejamento conservador. o planejamento
voltado para a estabilidade e para a manuteno da situao
existente. As decises so tomadas no sentido de obter bons
resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois
dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na
organizao. Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O
planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar
deficincias e problemas internos do que em explorar oportunidades
ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva no
sentido de aproveitar a experincia passada e projet-la para o
futuro.
2. Planejamento otimizante (retrospectivo): o
planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da
organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores
resultados possveis para a organizao, seja minimizando recursos
para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja
maximizando o desempenho par melhor utilizar os recursos
disponveis. O planejamento otimizante geralmente est baseado em uma
preocupao em melhorar as prticas atualmerite vigentes na organizao.
Sua base predominantemente incremental no sentido de melhorar
continuamente, tornando as operaes melhores a cada dia que
passa.
3. Planejamento adaptativo (ofensivo). o planejamento voltado
para as contingncias e para o futuro da organizao. As decises so
tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses
envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados
para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-la s contingncias
que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura
reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das
deficincias localizadas no passado da organizao. Sua base
predominantemente aderente no sentido de ajustar-se s demandas
ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.
Em todos os casos, o planejamento consiste na
tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir agora o que
fazer antes da ocorrncia da ao necessria. No se trata simplesmente
da previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da
tomada de decises que produziro efeitos e consequncias futuras. O
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O planejamento um processo constitudo de
uma srie sequencial de seis passos, a saber:
Definir os objetivos. O primeiro passo do
planejamento o estabelecimento de objetivos que se pretende
alcanar. Os objetivos da organizao devem servir de direo a todos os
principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e
a todos os objetivos das reas subordinadas. Os objetivos devem
especificar resultados desejados e os pontos finais onde se
pretende chegar, para conhecer os passos intermedirios.
Verificar qual a situao atual em relao aos
objetivos. Simultaneamente a definio dos objetivos, deve-se
avaliar a situao atual em contraposio aos objetivos desejados,
verificar onde se est e o que precisa ser feito.
Desenvolver premissas quanto s condies
futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos
em operao. Como a organizao opera em ambientes complexos, quanto
mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do
planejamento e
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quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas
consistentes, tanto mais coordenado ser o planejamento. Trata-se de
gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes,
analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos
objetivos. A previso um aspecto importante no desenvolvimento de
premissas. A previso est relacionada com pressuposies antecipatrias
a respeito do futuro.
Analisar as alternativas de ao. O quarto passo do
planejamento a busca e anlise dos cursos alternativos de ao.
Trata-se de relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas,
escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fa-zer um
plano para alcanar os objetivos.
Escolher um curso de ao entre as vrias
alternativas. O quinto passo selecionar o curso de ao adequado
para alcanar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de
deciso, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais.
A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance
dos objetivos.
Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer
aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os
resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs do
que foi planejado e tomar as aes corretivas medida que se tornarem
necessrias.
Nem sempre o planejamento feito por
administradores ou por especialistas trancados em salas e em
apenas algumas pocas predeterminadas. Embora seja uma atividade
voltada para o futuro, o planejamento deve ser contnuo e permanente
e, se possvel, abrangendo o maior nmero de pessoas na sua elaborao
e implementao. Em outras palavras, o planejamento deve ser
constante e participativo. A descentralizao proporciona a
participao e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu
processo. o chamado planejamento participativo.
Para fazer o planejamento, vital que se
conhea o contexto em que a organizao est inserida. Em outras
palavras, qual o seu microambiente, qual a sua misso e quais os
seus objetivos bsicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu
sucesso. A partir da, pode-se comear a pensar em planejamento.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO Para que o planejamento seja
bem-sucedido,
torna-se necessrio verificar quais os fatores crticos de sucesso
para atingir os objetivos propostos. Os fatores crticos de sucesso
so os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da
organizao. Ou seja, so aspectos ligados diretamente ao sucesso da
organizao. Se eles no estiverem presentes, os objetivos no sero
alcanados. Para identificar os fatores crticos de sucesso em
qualquer negcio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve
fazer para ser bem-sucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso
significa fazer lucros. Os fatores crticos de sucesso dependero de
quais negcios que fazem lucro. Se o negcio produzir roupas a baixo
custo, os fatores crticos de sucesso estaro localizados em operaes
de baixo custo elevado volume de vendas. Se o negcio produzir
vestidos de luxo, os custos no sero to importantes quanto a alta
qualidade dos materiais, da confeco aprimorada e do desenho
criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada
para o futuro, altos lucros hoje no so aspectos crticos, mas sim o
desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no
futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputao que
atraia investidores.
A identificao dos fatores crticos de sucesso
fundamental para a realizao dos objetivos organizacionais.
Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos de sucesso.
A primeira dissecar os recursos organizacionais e o mercado de
maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais
decisivos e importantes. A segunda descobrir o que distingue as
organizaes bem sucedidas das organizaes malsucedidas e analisar as
diferenas entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.
BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO
As organizaes se defrontam com uma
variedade de presses provindas de muitas fontes. Externamente,
existem as regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais
complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a
necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital
e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de
operar
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com maior eficincia, novas estruturas or-ganizacionais e novos
arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de trabalho e uma
infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever,
planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias,
inclusive melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao d
tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento.
Foco e flexibilidade O planejamento permite aumentar o foco e
a
flexibilidade. Foco o ponto de convergncia dos esforos.
Flexibilidade a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptaes e
ajustamentos medida que o andamento das coisas o requeira. Uma
organizao com foco conhece o que ela faz melhor, conhece as
necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma
organizao com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do
futuro. Ela rpida e gil, podendo mudar em resposta a, ou
antecipar-se em relao a problemas emergentes ou oportunidades. O
planejamento ajuda o adminis-trador em todos os tipos de organizao
a alcanar o melhor desempenho, porque:
1. O planejamento orientado para resultados. Cria
um senso de direo, isto , de desempenho orientado para metas e
resultados a serem alcanados.
2. O planejamento orientado para prioridades.
Assegura que as coisas mais importantes recebero ateno
principal.
3. O planejamento orientado para vantagens.
Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilizao e
desempenho.
4. O planejamento orientado para mudanas.
Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecero e a
aproveitar oportunidades medida que se defronta com novas
situaes.
Melhoria na coordenao O planejamento melhora a coordenao. Os
diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, em que cada qual
persegue uma variedade de objetivos em um dado perodo, precisam ser
adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos uma
srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos
em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos de
nvel mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organizao, os
objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de
meos-fins. Os objetivos de nvel mais elevado - os fins - so
claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo - que so
os meios - para o seu alcance.
Melhoria no controle O planejamento melhora o controle. O
controle
administrativo envolve medio e avaliao dos resultados do
desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas
quando necessrio. O planejamento ajuda a tornar isso possvel atravs
da definio dos objetivos - resultados de desempenho desejados - e
identificao das aes especficas por meio das quais eles devem ser
perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os
objetivos ou os planos de ao, ou ambos, devem ser ajustados ao
processo de controle. Naturalmente, ambos os processos de
planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos so
claramente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relao ao
alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que
eles esto sendo cumpridos antes da data prefixada.
Administrao do tempo O planejamento melhora a administrao do
tempo. difcil balancear o tempo disponvel para atender as
responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada
dia, o administrador bombardeado por uma multiplicidade de tarefas
e demandas em um conjunto de frequentes interrupes, crises e
eventos inesperados. Isso fa-cilita o esquecimento da trilha dos
objetivos e a perda de tempo precioso com atividades no essenciais
e que tumultuam a atividade do administrador. Alm da melhoria do
foco e flexibilidade, coordenao e controle, o planejamento permite
uma forma de administrar o tempo. TIPOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento feito atravs de planos. O
administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos.
Estes podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem
envolver a organizao
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inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. O
planejamento uma funo administrativa que se distribui entre, todos
os nveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o
mesmo, em cada nvel organizacional, o planejamento apresenta
caractersticas diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela
da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda
organizao est sempre planejando: o nvel institucional elabora
genericamente o planejamento estratgico, o nvel intermedirio
segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente
os planos operacionais. Cada qual dentro de sua rea de competncia e
em consonncia com os objetivos globais da organizao. O planejamento
impe racionalidade e proporciona o rumo s aes da organizao. Alm
disso, estabelece coordenao e integrao de suas vrias unidades, que
proporcionam a harmonia e sinergia da organizao no caminho em direo
aos seus objetivos principais.
Os planos podem abranger diferentes
horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou
menos, os planos intermedirios, um a dois anos e os planos de longo
prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento
devem ser mais,especficos no curto prazo e mais abertos no longo
prazo. As organizaes precisam de planos para todas as extenses de
tempo. O administrador do nvel institucional est mais voltado para
planos de longo prazo que atinjam a organizao inteira para
proporcionar aos demais administradores um senso de direo para o
futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques
mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar,
organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes
de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes
de apenas trs meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma
amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem
enfrentar o desafio de 20 anospela frente. Como o administrador
pode trabalhar em vrios nveis de autoridade, ele deve pla-nejar em
funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o planejamento de um
supervisor desafia o espao de trs meses, um gerente pode lidar com
perodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que
pode ir de trs, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos nveis mais
elevados da hierarquia administrativa pressupe habilidades
conceituais a serem trabalhadas, bem como uma viso projetada a
longo prazo de tempo.
Planejamento estratgico O planejamento estratgico um
processo
organizacional compreensivo de adaptao atravs da aprovao, tomada
de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas, como: por
que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do
processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um
jrazo de trs a cinco anos.
O planejamento estratgico apresenta cinco
caractersticas fundamentais.
1. O planejamento estratgico est relacionado
com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado
para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa.
Portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por
se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em
julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa
que focaliza as respostas adequadas s forcas presses que esto
situadas do lado de fora da organizao.
2. O planejamento estratgico orientado para o
futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do
planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo
dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado
lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que
daqueles de hoje.
3. O planejamento estratgico compreensivo. Ele
envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus
recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as
capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica
da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e
sistmico.
4. O planejamento estratgico um processo de
construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e
necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um
meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a
todos.
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5. O planejamento estratgico uma forma de
aprendizagem organizacional. Como est orientado para a adaptao
da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma
tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente
complexo, competitivo e mutvel.
O planejamento estratgico se assenta sobre
trs parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos
e os fatores organizacionais internos. Comea com a construo do
consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo
em um estado ideal. A partir da examinam-se as condies externas do
ambiente e as condies internas da organizao.
Planejamento ttico Enquanto o planejamento estratgico
envolve
toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada
unidade organizacional: um departamento ou diviso. Enquanto o
primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento ttico se estende
pelo mdio prazo, geralmente o exerccio de um ano. Enquanto o
primeiro desenvolvido pelo nvel institucional, o planejamento ttico
desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade, o planejamento
estratgico desdobrado em vrios planejamentos tticos, enquanto estes
se desdobram em planos operacionais para sua realizao.
Assim, o planejamento ttico o planejamento
focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das
vrias unidades ou departamentos da organizao. O mdio prazo definido
como o perodo que se estende por um ano. O administrador utiliza o
planejamento ttico para delinear o que as vrias partes da
organizao, como departamentos ou divises, devem fazer para que a
organizao alcance sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu
exerccio. Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as reas
de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade. Para
ajustar-se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao e
os planos de produo, de vendas, de investimentos etc, abrangem
geralmente o perodo anual.
Os planos tticos geralmente envolvem:
1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias necessrias
para as pessoas em seu
trabalho arranjo fsico do trabalho e equipamentos como suportes
para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do dinheiro
necessrio para suportar as vrias operaes da organizao.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de
vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao
cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo
recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas vrias
atividades dentro da organizao. Recentemente, as organizaes esto
tambm se preocupando com a aquisio de competncias essenciais para o
negcio atravs da gesto do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos tticos podem tambm se
referir tecnologia utilizada pela organizao (tecnologia da
informao, tecnologia de produo etc.), investimentos, obteno de
recursos etc.
Polticas As polticas constituem exemplos de planos
tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas funcionam
como orientaes para a tomada de deciso. Geralmente refletem um
objetivo e orienta as pessoas em direo a esses objetivos em situaes
que requeiram algum julgamento. As polticas servem para que as
pessoas faam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situaes
similares. As polticas constituem afirmaes genricas baseadas nos
objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas
dentro da organizao.
As polticas definem limites ou fronteiras
dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises. Nesse
sentido, as polticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de
deciso das pessoas. As organizaes definem uma variedade de
polticas, como de recursos humanos, de vendas, de produo, de crdito
etc. Cada uma dessas polticas geralmente desdobrada em polticas
mais detalhadas. As polticas de recursos humanos so divididas em
polticas de seleo, de remunerao, de benefcios, de treinamento, de
segurana, de sade etc. As polticas de vendas so divididas em
polticas de atendimento ao cliente, de ps-vendas, de assistncia
tcnica, de garantia etc. Em cada poltica, a
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organizao especifica como os funcionrios devero se comportar
frente ao seu contedo.
Planejamento operacional O planejamento operacional focalizado
para o
curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes
individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer"
as atividades quotidianas da organizao. Refere-se especificamente s
tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Como est inserido
na lgica de sistema fechado, o planejamento operacional est voltado
para a otimizao e maximizao de resultados, enquanto o planejamento
ttico est voltado para a busca de re-sultados satisfatrios.
O planejamento operacional constitudo de
uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas
diversas reas e funes dentro da organizao. Cada plano pode
consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento.
No fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina
para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordo
com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que
esta possa alcanar os seus objetivos. Os planos operacionais
esto.voltados para a eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia
(nfase nos fins) problema dos nveis institucional e intermedirio da
organizao.
Apesar de serem heterogneos e diversificados,
os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos,
a saber:
1. Procedimentos. So os planos operacionais
relacionados com mtodos. 2. Oramentos. So os planos
operacionais
relacionados com dinheiro. 3. Programas (ou programaes). So os
planos
operacionais relacionados com tempo. 4. Regulamentos. So os
planos operacionais
relacionados com comportamentos das pessoas.
Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma
explicao.
Procedimentos
O procedimento uma sequncia de etapas ou
passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execuo de um
plano. Constitui sries de fases detalhadas indicando como cumprir
uma tarefa ou alcanar uma meta previamente estabelecida. Assim, os
procedimentos so subplanos de planos maiores. Devido ao seu
detalhamento, so geralmente escritos para perfeita compreenso
daqueles que devem utiliz-los.
Os procedimentos constituem guias para a ao
e so mais especficos do que as polticas. Em conjunto com outras
formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir
todas as atividades da organizao para objetivos comuns, a impor
consistncia ao longo da organizao e fazer economias eliminando
custos de verificaes recorrentes e delegando autoridade s pessoas
para tomar decises dentro de limites impostos pela administrao.
Enquanto as polticas so guias para pensar e decidir, os
procedimentos so guias para fazer. Referem-se aos mtodos para
executar as atividades quotidianas. Um mtodo descreve o processo de
executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser
considerado,um plano de ao, mas geralmenic um subplano do
procedimento.
Os procedimentos so geralmente
transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas.
Fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou a sequncia de
procedimentos ou rotinas.
Oramentos So planos operacionais relacionados com
dinheiro dentro de um determinado perodo de tempo. Tambm so
denominados budgets. So grficos de dupla entrada: nas linhas esto
os itens oramentris e nas colunas os perodos de tempo, em dias,
semanas, meses ou anos. No nvel operacional, os oramentos tm
geralmente a extenso de um ano, correspondendo ao exerccio fiscal
da organizao. Podem tambm se referir a um determinado e especfico
servio ou atividade. Quando os valores financeiros e os perodos de
tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido
e elaborado no nvel intermedirio da organizao. Suas dimenses e seus
efeitos so mais amplos do que os oramentos, cuja dimenso meramente
local e cuja temporalidade limitada.
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O fluxo de caixa (cash flow), os oramentos
departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes
aos funcionrios, os de reparos e manuteno de mquinas e
equipamentos, os de custos diretos de produo, os de despesas de
promoo e propaganda etc. constituem exemplos de oramentos no nvel
operacional.
Programas Programas ou programaes constituem planos
operacionais relacionados com o tempo. Consistem em planos que
correlacionam duas variveis: tempo e atividades que devem ser
executadas ou realizadas. Os mtodos de programao variam amplamente,
indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um
calendrio para agendar ou programar atividades) at programas
complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento
de dados atravs de computador, para analisar e definir intrincadas
interdependncias entre variveis que se comportam de maneiras
diferentes). A programao, seja simples ou complexa, constitui uma
importante ferramenta de planejamento no nvel operacional das
organizaes.
Os programas podem ser de vrios tipos. Os
mais importantes so o cronograma, o grfico de Gantt e o
PERT.
1. Cronograma. O programa mais, simples
denominado cronograma (do grego, cronos: tempo; grama: grfico):
um grfico de dupla entrada em que as linhas configuram as
atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os
perodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traos horizontais
significam a durao das atividades ou tarefas, com incio e trmino
bem definidos, conforme sua localizao nas colunas.
O cronograma permite que os traos horizontais que definem a
durao das atividades sejam slidos para o que foi planejado e
cortados para o que foi realmente executado. Isso permite uma fcil
comparao visual entre o planejamento e a sua execuo.
2. Grfico de Gantt. um tipo de plano operacional
igual ao cronograma simples, em que as colunas so
predeterminadas em semanas, dispensando a utilizao de calendrio
para a sua execuo.
3. PERT (Progrom Evaluation Review Technique). A
tcnica de avaliao e reviso de programas outro modelo de
planejamento operacional. bastante utilizada em atividades de
produo e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo bsico de
PERT um sistema lgico baseado em cinco elementos principais, a
saber: uma rede bsica, a alocao de recursos, consideraes de tempo e
de espao, a rede de caminhos e o caminho crtico. A rede bsica um
diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de
realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em trs componentes:
eventos, atividades e relaes. Eventos representam os pon-tos de
deciso ou cumprimento de alguma tarefa (so os crculos do PERT com
nmeros dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e
constituem os esforos fsicos ou mentais requeridos para completar
um evento e so representadas por flechas com nmeros. As relaes
entre as tarefas bsicas so indicadas pela sequncia desejada de
eventos e de atividades na rede. Para sua elaborao, o grfico de
PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatrio.
O PERT um plano operacional que tambm permite acompanhar e
avaliar o progresso dos programas e projetos em relao aos padres de
tempo predeterminados, constituindo tambm um esquema de controle e
avaliao. Alm de uma ferramenta de planejamento, serve como
ferramenta de controle, por facilitar a localizao de desvios e
indicar as aes corretivas necessrias para redimensipnar toda a rede
que ainda no foi executada. Embora no possa impedir erros, atrasos,
mudanas ou eventos im-previstos, o PERT d margem a aes corretivas
imediatas.
ORGANIZAO Ela pode ser aplicada em dois sentidos
diferentes, a saber:
1. Organizao como uma unidade ou entidade social. Na qual as
pessoas interagem entre si para alcanar objetivos comuns. Neste
sentido, a palavra organizao significa qualquer
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empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para
atingir determinados objetivos. As organizaes podem ser empresas,
rgos pblicos, bancos, universidades, lojas e comrcio em geral,
prestadoras de servios e diversos outros tipos. Dentro desse
enfoque social, a organizao pode ser visualizada sob dois
aspectos:
a - Organizao formal: a organizao
baseada em uma diviso racional do tra-balho, na diferenciao e
integrao de seus rgos e representada atravs do organograma. a
organizao planejada, isto , a que est oficialmente no papel,
aprovada pela direo e comunicada a todos os participantes por meio
de manuais de organizao, descries de cargos, de organogramas e de
regras e regulamentos internos. a organizao formalizada
oficialmente.
b - Organizao informal: a organizao que
emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam
posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos
interpessoais como ocupantes de cargos. A organizao informal surge
a partir das relaes de amizades (ou de antagonismos) entre as
pessoas e do surgimento de grupos informais que no aparecem no
organograma ou em qualquer outro documento da organizao formal. Ela
constituda de interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas,
de tal modo que a organizao informal transcende e ultrapassa a
organizao formal em trs aspectos:
Na durao: enquanto a organizao
formal est confinada ao horrio de tra-balho, a organizao
informal pode prolongar-se para os perodos de lazer ou tempos
livres das pessoas.
Na localizao: enquanto a organizao
formal est circunscrita a um local fsico determinado, a
organizao informal pode ocorrer em qualquer lugar.
Nos assuntos: a organizao formal
limita-se aos assuntos exclusivos dos ne-gcios da organizao,
enquanto a
informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas
envolvidas.
2. Organizao como funo administrativa de
organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste
sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e
estabelecer relaes entre eles e suas atribuies.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional a maneira
pela
qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e
coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que
assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da
organizao. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a
espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula
suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional
costuma apresentar uma natureza predominantemente esttica. Ela se
refere configurao dos rgos e equipes da organizao.
D-se o nome de unidade para cada subdiviso
dentro de uma organizao. Assim, divises, departamentos, sees,
grupos de trabalho e equipes so considerados unidades
organizacionais.
A funo administrativa de organizar conduz
necessariamente criao da estrutura organizacional. A estrutura
organizacional pode ser definida como:
1. O conjunto de tarefas formais atribudas s
unidades organizacionais - divises ou departamentos e s
pessoas.
2. As relaes de subordinao, incluindo linhas de
autoridade, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis
hierrquicos e amplitude do controle administrativo,
3. As comunicaes para assegurar coordenao
eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades
organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relaes de
subordinao e os sistemas de coordenao servem para assegurar o
controle vertical da organizao. A
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estrutura organizacional eficaz na medida em que facilita o
alcance dos objetivos pelas pessoas e efi-ciente na medida em que o
faz com os mnimos recursos ou custos.
ESTRUTURA VERTICAL
A estrutura vertical refere-se ao aparato que
envolve trs fatores principais: a hierarquia administrativa, a
amplitude de controle e o grau de centralizao ou descentralizao do
processo de tomada de decises da organizao. Esses trs fatores so
estreitamente relacionados entre si. Se uma organizao adiciona mais
um nvel administrativo, sua amplitude de controle fica mais
estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de
centralizao/descentralizao afetado. Se ela reduz um nvel
administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua
estrutura administrativa mais achatada e o grau de
centralizao/descentralizao tambm afetado. So trs fatores
interligados que precisam ser considerados de maneira
interdependente.
Hierarquia administrativa Para que os funcionrios possam
realizar
eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia
administrativa. A funo principal da hierarquia assegurar que as
pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e
eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao nmero de nveis de
administrap que uma organizao adota para assegurar a realizao das
tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige
muitos nveis hierrquicos, enquanto uma estrutura baixa requer
poucos nveis hierrquicos. A hierarquia administrativa uma
consequncia da diviso do tra-balho, ou seja, ela existe para
assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes
da organizao seja devidamente executado. predominantemente um
esquema de controle.
Diviso do trabalho As organizaes desempenham uma ampla
variedade de tarefas. Um princpio fundamental utilizado durante
vrias dcadas nas organizaes do mundo inteiro pregava que o trabalho
executado com mais eficincia atravs da especializao dos empregados.
A especializao do trabalho, que recebe tambm o nome de diviso do
trabalho, o grau em
que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em
atividades separadas. A diviso do trabalho segue a tradio
cartesiana sobre tcnicas de soluo de problemas. No organograma da
empresa txtil, nota-se a separao das tarefas organizacionais em
finanas, pessoal, produo (industrial), tecnologia (tcnico) e
marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional
desempenham somente as tarefas relevantes sua funo especializada.
Quando a especializao do trabalho exagerada, os empregados se
especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tenden a
ser estreitos para que sejam executados eficientemente.
especializao do trabalho facilmente visvel nas linhas de montagens
de automveis, em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa
ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um
automvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da
especializao, muitas organizaes esto aban-donando esse princpio.
Com tanta especializao, os empregados ficam isolados e fazem apenas
uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga
psicolgica e alienao. Para sanar isso, muitas organizaes esto
ampliando cargos para propor-cionar maiores desafios e atribuindo
tarefas a equipes de modo que os empregados faam rotao entre as
vrias tarefas desempenhadas pela equipe.
Cadeia de comando A cadeia de comando uma linha contnua de
autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao e que
mostra quem se subordina a quem. Ela associada com dois princpios
enunciados pela Teoria Clssica da administrao: o princpio da
unidade de comando o princpio escalar. Unidade de comando significa
que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um
chefe. O princpio escalar refere-se a linhas claramente definidas
de autoridade desde a cpula at a base da organizao, e que incluem
todos os empregados. Todas as pessoas na organizao devem saber a
quem se reportar e quais os nveis administrativos sucessivos que
levam ao topo.
Autoridade, responsabilidade e delegao Poder em uma organizao a
capacidade de
afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo
quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posio em
uma
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organizao tem poder porque sua posio apresenta o que chamamos de
poder de posio.
Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar
ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais
desejados. A autoridade formalmente estabelecida pela organizao
atravs do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a
hierarquia de autoridade que existe na organizao.
Do ponto de vista tradicional, a autoridade
apresenta trs caractersticas principais:
1. Autoridade decorrente de uma posio organizacional, e no de
pessoas. Os administradores possuem autoridade em funo da posio
ocupada, e os que tm posio semelhante devem ter a mesma
autoridade.
2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados.
Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os
subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores tm o
direito legtimo de dar ordens. A teoria da aceitao da autoridade
argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os
subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se
recusam a obedecer porque a ordem est fora de sua competncia, a
autoridade simplesmente desaparece.
3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical.
As posies do topo da hierarquia so investidas com mais
autoridade formal do que as posies abaixo delas.
Todavia, a autoridade, do ponto de vista
tradicional, est sendo hoje questionada. Atualmente, mais
importante do que a base hierrquica da autoridade a fora da
liderana. O lder influencia as pessoas no pela sua posio funcional
e hierrquica, mas pelas suas caractersticas pessoais.
A responsabilidade o outro lado da moeda da
autoridade. A responsabilidade o dever de executar a tarefa ou
atividade atribuda a um funcionrio. Os administradores recebem
autoridade compatvel com sua responsabilidade. Quando os
administradores tm responsabilidade pelos resultados, mas pouca
autoridade, o trabalho possvel mas difcil, pois repousa na persuaso
e sorte. Quando os administradores tm autoridade que excede a
responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando autoridade para
resultados frvolos.
Atribuio Atribuio o mecanismo atravs do qual a
autoridade e responsabilidade so distribudas entre as pessoas ou
rgos da organizao. A atribuio significa que a pessoa recebe
autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a
justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na
cadeia de comando. A atribuio pode ser incentivada atravs de
programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem
atribuio passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem
pagamentos de bonus pelos resultados bem-sucedidos.
Delegao Outro conceito relacionado com autoridade a
delegao. Delegao o processo pelo qual o administrador transfere
autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na
hierarquia. Muitas organizaes encorajam os administradores a
delegar autoridade aos nveis mais baixos da organizao a fim de
proporcionar o mximo de flexibilidade para atender s necessidades
do cliente e adaptar-se ao ambiente mutvel e dinmico que as
envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme
dificuldade em delegar autoridade.
Autoridade de linha e staff. D-se o nome de
linha aos rgos incumbidos de realizar a misso primria da
organizao. Um departamento de linha o responsvel pelo cumprimento
dos objetivos principais da organizao. Em uma organizao industrial
e comercial, os departamentos de linha (como produo e vendas) fazem
e vendem o produto. Os rgos de staff tm uma funo de complementar e
apoiar os rgos de linha para que eles trabalhem melhor. Um
departamento de staff o responsvel pela assessoria e consultoria
interna dentro da organizao. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
A amplitude administrativa ou amplitude de
controle significa o nmero de empregados que se devem reportar a
um administrador. Determina o quanto um administrador deve
monitorar
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estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de
controle, tanto maior o nmero de subordinados para cada
administrador, e vice-versa.
Durante muito tempo, o problema central da administrao foi saber
qual o nmero adequado de subordinados para cada administrador. De
1930 at bem recentemente, os tericos recomendavam uma amplitude de
controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A
partir da dcada de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e
organizaes mais achatadas.
A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento
do administrador em funo dos seguintes fatores:
1. O trabalho executado pelos subordinados estvel e
rotineiro.
2. Os subordinados executam tarefas similares.
3. Os subordinados esto concentrados em uma nica localizao
fsica.
4. Os subordinados esto treinados e requerem pequena direo para
a execuo das tarefas.
5. Existem regras e procedimentos que definem todas as
atividades.
6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.
7. As atividades no-administrativas, como planejamento ou
coordenao com outros departamentos, exigem pouco tempo.
8. As preferncias e o estilo pessoal do administrador favorecem
uma amplitude larga.
A amplitude administrativa estreita provoca
custo administrativo maior, porque existem mais administradores
para cuidar de um nmero menor de pessoas. Cada administrador tem
poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e
energia para os deveres gerenciais e para o trabalho
no-administrativo. Com a superviso mais estreita, as pessoas
recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tem menos
autonomia e menos oportunidade para autodireo. A amplitude estreita
tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com
mais nveis hierrquicos, co-municaes mais lentas e mais dificuldade
de coordenao entre os diferentes grupos.
Ao contrrio, a amplitude de controle larga permite custos
administrativos menores, porque existem menos administradores para
cuidar de um nmero maior de pessoas. Como os subordinados so mais
numerosos, a tarefa administrativa mais difcil, pois o
administrador deve dispersar seus esforos entre maior nmero de
subordinados. Isso significa que outros meios devem ser encontrados
para garantir a coordenao, comunicao e outros trabalhos que a
organizao atribui aos administradores. As pessoas so encorajadas a
desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tem maior
oportunidade para exercitar seu prprio julgamento na tomada de
decises a respeito de seu trabalho. Essa a maior fonte de satisfao
das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir
estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o
nmero de nveis hierrquicos menor, proporcionando comunicao direta
entre as pessoas situadas nos nveis mais baixos e mais altos da
organizao. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio
direto e intensivo de seu chefe certamente no o recebero.
Organizaes altas e organizaes achatadas A amplitude de controle
mdia utilizada por
uma organizao determina se a sua estrutura organizacional ser
alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral
estreita e muitos nveis hierrquicos, apresentando um formato
verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral
ampla, dispersada e tem poucos nveis hierrquicos, apresentando um
formato horizontalizado.
Quase sempre, as organizaes esto
acrescentando ou eliminando nveis hierrquicos em sua estrutura
organizacional para ajustar-se a novas situaes ou novos
desafios.
Cada nvel administrativo adicionado ou
removido d organizao aumenta ou reduz o custo administrativo,
afeta a maneira como o trabalho realizado e o modo como as pessoas
se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.
CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO
O grau de centralizao/descentralizao
refere-se ao quanto a autoridade para tomar decises
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est concentrada no topo ou dispersada na base da organizao.
A centralizao significa que a autoridade para
decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao
significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis
organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizaes fazem vrias
tentativas para saber qual o nvel hierrquico mais adequado para
tomar as decises sobre cada assunto.
Hoje h uma tendncia ntida para a
descentralizao nas organizaes. Todavia, algumas grandes
organizaes esto tentando exatamente o oposto, que a centralizao de
funes que antes eram descentralizadas. E elas tambm tm boas razes
para faz-lo.
Centralizao A centralizao promove a reteno do
processo decisrio na cpula da organizao. Existem trs vantagens
principais que a centralizao pode trazer:
1. Controle. A centralizao constitui o melhor
mtodo de controlar e coordenar as atividades e recursos da
organizao, principalmente quando:
A organizao como um todo deve atender a
requisitos legais ou regulatrios que so difceis de
interpretar.
As decises tomadas em nvel local podem
afetar toda a organizao. Uma interpretao distorcida de um
contrato coletivo de trabalho por uma diviso local pode trazer
problemas para toda a organizao.
Tudo o que ocorre em uma parte da
organizao pode afetar as outras.
2. Custos. Devido s economias de escala, uma funo centralizada
pode ser administrada com menos recursos do que uma funo
descentralizada. A funo de compras em uma grande organizao
geralmente fica a cargo de um departamento centralizado, para que a
organizao consiga melhores descontos e con-dies de pagamento, o que
no ocorreria se a funo fosse dispersa. Quando um nmero grande de
tarefas similares so desempenhadas em um nico lugar, as economias
so possveis
porque o equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e,
em geral, poucas pessoas so necessrias para o trabalho.
3. Novas tecnologias. Nas dcadas recentes, o grau de mudana
tecnolgica tem sido fenomenal. Novas tecnologias permitem que
empresas descentralizadas migrem para a centralizao, e vice-versa,
sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisrio, pois a
informao rapidamente transmitida e recebida.
Descentralizao O foco no cliente e a agilidade no
atendimento
das necessidades do cliente tem levado muitas organizaes a
migrar resolutamente para a descentralizao. Muitas empresas
bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus
negcios.
Existem trs vantagens principais que a
descentralizao pode trazer:
Agilidade. Quando o processo decisrio descentralizado para o
nvel local, a organizao responde mais rapidamente aos clientes e s
condies locais.
Independncia. A descentralizao estimula a
criatividade e a independncia nas pessoas dos nveis mais baixos
e ajuda a construir um esprito de equipe e preparar candidatos para
posies mais elevadas.
Novas tecnologias. A tecnologia da informao (TI)
permite maior descentralizao da autoridade. Uma das principais
razes para centralizar autoridade assegurar que a a dministrao de
cpula saiba como vai o negcio. A TI permite que a autoridade seja
delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta administrao recebe
informao em tempo real. Descentraliza-se as decises de operao e
centraliza-se o controle dos resultados.
Estruturas organizacionais e
departamentalizao O desenho departamental refere-se
especializao horizontal da organizao e o seu desdobramento em
unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou
divises. Departamentalizaco significa o agrupamento de atividades
em unidades organizacionais e o
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agrupamento dessas unidades em uma organizao total.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa
seqncia que vai das tradicionais, mais simples, at aquelas
representativas das tendncias atuais no universo
organizacional.
Estrutura Linear Modelo tradicional simples
Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa. Nela
destacam-se os princpios da unidade de comando e a diviso do
trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciao. Este tipo de estrutura
antecede a prpria administrao tendo sido utilizada bem antes do
desenvolvimento da cincia administrativa.
Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a partir da
percepo de que o chefe est em cima e os subordinados em baixo.
Linhas diretas de comunicaes formais permitem um rpido fluxo das
decises, de cima para baixo. Suas vantagens so mais concretas na
aplicao em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se
estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas
empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou no, no
dispem de muita coisa para representar em um organograma.
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Estrutura Funcional Modelo tradicional simples
A estrutura funcional est estreitamente relacionada com o
princpio da especializao. Sua construo busca atender s diversas
reas produtivas da empresa com o suporte tcnico necessrio, sem
preocupao com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura tpica
dos sistemas industriais, acionados segundo a tradio
taylorista.
Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura
funcional deu origem mais tarde estrutura matricial, tornando-se um
recurso de uso freqente na organizao de empreendimentos de porte e
de altas exigncias tcnicas.
Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instrues e ordens de
vrios chefes especializados que participam do processo de
trabalho.
Estrutura Mista
A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com
a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de
outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista
resulta, normalmente, da expanso dos modelos linear ou funcional
ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa.
Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se
ver o porte da empresa e a sua composio divisional.
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Estrutura Matricial
A estrutura matricial constitui uma composio da estrutura
funcional com uma administrao de projetos, produtos ou
processo.
Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerncias
funcionais e gerncias de projetos, buscando a ao integrada para a
realizao dos objetivos empresariais
(Vasconcelos&Hemsley,1986).
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Departamentalizao
o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades
organizacionais.
Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por
meio de procedimentos apropriados:
Principais Tipos
Departamentalizao Funcional, onde as unidades organizacionais so
definidas com base na
especializao e tarefas comuns aos diversos setores, como
financeiro, engenharia, e produo;
Exemplo:
Departamentalizao por Quantidade, quando h um nmero elevado de
pessoas desempenhando
determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de
trabalho;
Exemplo:
Departamentalizao Geogrfica, utilizado em grandes empresas, onde
a disperso de atividades
importante para o atendimento de necessidades logsticas ou
culturais;
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Exemplo:
Departamentalizao por Projeto, quando as atividades de uma
empresa so voltadas integralmente para
projetos especficos. Ex.: NASA e o projeto do nibus Espacial;
Exemplo:
Departamentalizao por Produto, organizando-se em unidades
independentes responsveis por um grande
produto ou uma linha de produtos;
Exemplo:
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Departamentalizao por Cliente, situao em que as unidades
organizacionais so projetadas em torno de
grupos de clientes e suas respectivas necessidades;
Exemplo:
Departamentalizao por Processo, onde pessoas e recursos so
alocadas de acordo com o fluxo de
trabalho. Ex.: Refinaria de leo.
Exemplo:
Departamentalizao Matricial, caracterizada pela unio da
Departamentalizao Funcional, com a de
Projetos ou Produtos;
Departamentalizao Mista, representada pelo uso de diversos tipos
de Departamentalizao de forma a
aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades
organizacionais.
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Vantagens da Departamentalizao
A Departamentalizao oferece a oportunidade da Especializao do
Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a
produo em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que
o nmero de produtos produzidos aumenta. O tempo de produo tambm
pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da
produo.
Desvantagens da Departamentalizao
Entre os possveis impactos negativos resultantes da
Departamentalizao, esto a competio desleal entre os departamentos,
a perda da viso do todo pela vivncia exclusiva no departamento e a
resistncia a mudanas pela incerteza que estas trazem ao pessoal
especializado.
DIREO
A direo corresponde terceira funo administrativa que compe o
processo administrativo, vindo depois do planejamento e organizao,
e antecedendo o controle. Aps o planejamento e a organizao, o
prximo passo a direo.
A funo administrativa de direo est
relacionada com a maneira pela qual os ob-jetivos devem ser
alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos
que compem a organizao. Aps definir os objetivos, traar as
estratgias para alcan-los, estabelecer o planejamento, estruturar a
organizao, cabe funo de direo colocar tudo isso em marcha.
Dirigir
significa interpretar os planos para as pessoas e dar as
instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o alcance ds
objetivos. Como o tempo dinheiro, quando se trata de negcios, a m
ou morosa interpretao dos planos pode provocar elevados custos. O
bom administrador aquele que pode explicar e comunicar as coisas s
pessoas que precisam faz-las bem e prontamente, orientando-as e
sanando todas as dvidas possveis, alm de impulsion-las, lider-las e
motiv-las adequadamente.
No existem organizaes sem pessoas. Elas
precisam de pessoas para que possam funcionar. A direo o
processo de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos
adequados. Esses rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao
alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam tambm
aos objetivos pessoais dos membros. A direo envolve a focalizao nos
membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como
liderana; motivao, comunicao, soluo de conflitos, alm do
desenvolvimento de boas relaes entre as pessoas e a criao de um
excelente ambiente de trabalho. A direo constitui um importante
elemento na consolidao da qualidade de vida no trabalho.
Conceito de Direo A direo a funo administrativa que se
refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os
seus subordinados. Para que o planejamento e organizao possam ser
eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s
pessoas, atravs de uma adequada
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comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as pessoas, o
administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto
as outras funes administrativas - planejamento, organizao e
controle - so impessoais, a direo constitui um processo
interpessoal que define as relaes entre indivduos. A direco est
relacionada diretamente com a atuao sobre as pessoas da organizao.
por essa razo, constitui uma das mais complexas funes da
administrao. Alguns autores preferem substituir a palavra direo por
liderana ou influenciao. Outros ainda preferem o coaching.
A direo uma funo administrativa que se
distribui por todos os nveis hierrquicos das organizaes. No nvel
institucional, denomina-se direo, no nvel intermedirio chamada de
gerncia e no nvel operacional recebe o nome de superviso de
primeira linha.
Assim, quando falamos de direo, queremos
dizer que no nvel institucional o presidente e diretores dirigem
pessoas, no nvel intermedirio os gerentes dirigem pessoas e no nvel
operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de
sua rea de competncia. Contudo, o processo exatamente o mesmo para
todos: lidar com as pessoas subordinadas atravs da comunicao,
liderana e motivao.
Os estilos de Direo Um dos mais populares expoentes da
teoria
comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clssico no
qual procura mostrar com simplicidade, que cada administrador
possui uma concepo prpria a respeito da natureza das pessoas que
tende a moldar o seu comportamento em relao aos subordinados.
Chegou concluso de que existem duas maneiras diferentes e
antagnicas de encarar a natureza humana. Uma delas velha e
negativa, baseada na desconfiana nas pessoas. A outra moderna e
positiva, baseada na confiana nas pessoas. McGregor denominou-as
respectivamente de Teoria X e Teoria Y.
Teoria X O administrador que pensa e age de acordo
com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de
maneira rgida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que
as pessoas
so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa
pessoal. Nesse estilo de direo, o administrador acha que no se deve
confiar nelas, porque no tem ambio e evitam a responsabilidade. No
delega responsabilidades porque conclui que elas so dependentes e
preferem ser dirigidas. Com todas essas restries, o administrador
cria um ambiente autocrtico de trabalho, uma atitude de
desconfiana, de vigilncia e de controle coercitivo que no estimula
ningum a trabalhar. Pessoas tratadasdas dessa maneira tendem
naturalmente a responder com falta de interesse e de estimulo,
alienao, desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa
produtividade, situao que vai reforar o ponto de vista do
administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigilncia
e a fiscalizao. A ao constrangedora do administrador provoca reao
acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a
se alienar em relao ao trabalho.
Teoria Y Pelo contrrio, o administrador que pensa e age
de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior
participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que
elas so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria.
Tende a delegar e ouvir opinies, pois acha que as pessoas so
criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do
trabalho, porque acha que elas so capazes de assumir
responsabilidades, com autocontrole e autodireo no seu
comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente
democrtico de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam
satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do
alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com
respeito, confiana e participao tendem a responder com iniciativa,
prazer em trabalhar, dedicao, envolvimento pessoal, entusiasmo e
elevada produtividade em seu trabalho. A ao impulsionadora do
administrador provoca uma reao empreendedora das pessoas. Quanto
mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e
responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de direo a
adotar? Essa questo simples. Em um modelo burocrtico,
provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de
direo, para submeter rigidamente todas as pessoas s regras e
regulamentos vigentes. Contudo, medida que se adota um modelo
adaptativo, a Teoria Y torna-se
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imprescindvel para o sucesso organizacional. Contudo,
independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno est
abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria
Y.
OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem
os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar
com as pessoas dentro das organizaes. Dentro desse filo, Likert,
outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando
em conta algumas variveis comportamentais importantes, dentre elas,
o processo decisorial, os sistemas de comunicao, o relacionamento
interpessoal dos membros e os sistemas de punies e recompensas
adotados pelas organizaes.
Processo decisorial. O administrador pode
centralizar totalmente em suas mos todas as decises dentro da
organizao (centralizao) ou pode descentralizar totalmente as
decises de maneira conjunta e participativa com as pessoas
envolvidas (descentralizao). Ele pode adotar uma superviso direta,
rgida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrtico) at uma
superviso genrica, aberta, democrtica e orientadora que permite
ampla autodireo e autocontrole por parte das pessoas (estilo
democrtico).
Sistemas de comunicao. O administrador pode
adotar fluxos descendentes de ordens e instrues
e fluxos ascendentes de relatrios para informao
(comunicao vertical e rgida), ou pode adotar
sistemas de informao desenhados para
proporcionar acesso a todos os dados necessrios
ao desempenho (comunicao vertical e horizontal
intensa e aberta).
Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos
com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados,
individualizados e confinados em que as pessoas no podem se
comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam
o trabalho em grupo ou em equipe em operaes autogerenciadas e
auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos).
Sistemas de punies e recompensas. O
administrador pode adotar um esquema de
punies que obtenha a obedincia atravs da imposio de castigos e
medidas disciplinares (nfase nas punies e no medo) ou pode adotar
um esquema de recompensas materiais e simblicas para obter a
aceitao, a motivao positiva e o comprometimento das pessoas (nfase
nas recompensas e no estmulo).
Likert chegou concluso de que as variveis
comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se
comportam como continuuns.
Em funo dessa continuidade, chegou
concluso de que existem quatro sistemas administrativos.
Sistema 1: autoritrio-coercitivo No extremo esquerdo do
continuum, o Sistema
l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrrio de
administrar uma organizao. totalmente coercitivo e coativo, impondo
regras e regulamentos, e exige rgida e cega obedincia. As decises
so mo-nopolizadas na cpula da organizao. Impede a liberdade, nega
informao, restringe o indivduo e faz com que ele trabalhe
isoladamente dos demais. H forte desconfiana em relao s pessoas e
impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas
a trabalharem, utiliza punies e castigos - a motivao negativa - de
modo a impor intimidao e medo e reforar a obedincia cega.
Sistema 2: autoritrio-benevolente O Sistema 2 tambm um sistema
autoritrio,
mas benevolente e menos coercitivo e fechado do
que o anterior. Permite alguma delegao das
decises em nveis mais baixos, desde que essas
decises sejam repetitivas e operacionais e sujeitas
confirmao da cpula. As restries liberdade so
menores do que no Sistema l, oferece alguma
informao, j que o fluxo vertical de informaes traz
ordens e comandos de cima para baixo e informaes
de baixo para cima a fim de abastecer o processo
decisrio. Existe ainda uma grande desconfiana das
pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre
elas, como certa condescendncia da organizao. O
sistema utiliza punies e castigos, mas j se preocupa
com recompensas, que so estritamente materiais e
salariais, frias e calculistas.
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Sistema 3: consultivo O Sistema 3 j mais aberto do que os
anteriores. Deixa de ser autocrtico e impositivo para dar alguma
margem de contribuio das pessoas. Da a sua denominao do sistema
consultivo. Proporciona descentralizao e delegao das decises,
permitindo que as pessoas possam envolver-se no processo decisorial
da organizao. O sistema se apoia em boa dose de confiana nas
pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou
em equipes. As comunicaes so intensas e o seu fluxo vertical -
acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercusses
laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que
so predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas
punies.
Sistema 4: participativo No extremo direito do continuum est
o
Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrtico de
todos. denominado sistema participativo, pois incentiva total
descentralizao e delegao das decises aos nveis rnais baixos da
organizao, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da
cpula. As decises passam a ser tomadas diretamente pelos executores
das tarefas. O sistema se apoia em total confiana nas pessoas e no
seu empoderamento (empowerment), incentivando a responbilidade e o
trabalho conjunto em equipe. As comunicaes constituem o ncleo de
integrao do sistema e seu fluxo tanto vertical como horizontal para
proporcionar envolvimento total das pessoas no negcio da organizao.
O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do
seu esquema de remunerao varivel pelo alcance de metas e
resultados, bem como recompensas sociais ou simblicas. As punies so
raras e, quando acontecem, so decididas e administradas pelas
equipes ou grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administrao a
ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a
consistncia entre meios e fins. E aqui reside um dos
principais aspectos da teoria administrativa. Essa
consistncia depende de conceitos e teorias a
respeito da natureza das pessoas, como elas se
comportam nas organizaes e como os
administradores devem se comportar nesse conjunto.
Os sistemas administrativos de Likert constituem uma
notvel contribuio da escola comportamental para
a avaliao do grau de abertura e democratizao das
organizaes. As organizaes bem-sucedidas esto
migrando decidida e rapidamente para o lado direito
do continuum descrito - Sistema 4 - e adotando
posturas altamente participativas e democrticas com
relao s pessoas que nelas trabalham.
O PAPEL DA DIREO
Para a Teoria Comportamental, o papel do
administrador promover a integrao e articulao entre as variveis
organizacionais e as variveis humanas, focalizando o ambiente e,
mais especificamente, o cliente. De um lado, as variveis
organizacionais -como misso, objetivos, estrutura, tecnologia,
tarefas etc. - e de outro, as variveis hu-manas - como habilidades,
atitudes, competncias, valores, necessidades individuais etc. - que
devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar,
organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente
para proporcionar essa integrao e articulao.
Para alcanar uma adequada integrao e articulao entre as variveis
organizacionais e as variveis humanas, o administrador deve
utilizar vrios mecanismos, como as variveis comportamentais
estudadas por Likert: o processo decisrio, os sistemas de
comunicao, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de
punies e recompensas.
Atravs desses mecanismos de integrao, o
papel do administrador se estende por uma ampla
variedade de alternativas, que vo desde o Sistema l
at o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce
direo, toma decises e influencia e motiva as
pessoas. Ele comunica e estrutura as organizaes e
desenha cargos e tarefas que repercutem no
relacionamento interpessoal dos membros. Ele
incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada
uma dessas reas, o papel do administrador pode
variar entre comportamentos ou abordagens
alternativos.
A DIREO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas
enfatizam que so as pessoas que fazem a diferena
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nas organizaes. Em outras palavras, em um mundo onde a informao
rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizaes,
sobressaem aquelas que so capazes de transform-la rapidamente em
oportunidades em termos de novos produtos e servios antes que
outras organizaes o faam. E isso somente pode ser conseguido com a
ajuda das pessoas que sabem utiliz-la ade-quadamente, e no apenas
com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. So as pessoas -
e no apenas a tecnologia - que fazem a diferena. A tecnologia pode
ser adquirida por qualquer organizao com relativa facilidade nos
balces do mercado. Bons funcionrios requerem um investimento muito
mais longo em termos de capacitao quanto a habilidades e
conhecimentos e, sobretudo, de confiana e comprometimento
pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o
esquema de administrao adotado pelos japoneses,
cujos princpios so:
Filosofia de emprego a longo prazo.
Poucas promoes verticais e movimentos em cargos laterais.
nfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
Participao e consenso na tomada de decises.
Envolvimento dos funcionrios.
certo que todos esses princpios so. vlidos
para o Japo e sua peculiar cultura oriental e tradies milenares.
Mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para um pas
como o nosso, com hbitos e costumes totalmente diferentes. Contudo,
alguns aspectos mostram que confiana, consenso e envolvimento das
pessoas no negcio so fatores inequvocos de sucesso organizacional.
Em qualquer lugar do mundo. bom no perde-los de vista.
Conceito de grupo social No passado, prevaleceu por longas
dcadas a
noo de que os indivduos constituam o elemento bsico na construo
dos blocos organizacionais e da dinmica organizacional. O tempo, a
experincia e os resultados serviram para descartar essa noo mope e
errnea, e as organizaes mais avanadas passaram a redesenhar os seus
processos organizacionais construdos sobre e ao redor de
indivduos para remodel-los inteiramente no nvel de grupos de
trabalho. Um grande nmero de organiza-es est caminhando rpida e
definitivamente nessa direo: a ideia sair do nvel do tomo ou da
molcula e passar a selecionar grupos - e no mais indivduos -
treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma
enorme extenso de atividades organizacionais no sentido de utilizar
no mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de
trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de
levar os grupos a srio.
Um grupo pode ser definido como um conjunto
de dois ou mais indivduos que estabelecem contatos pessoais,
significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de
continuidade, para alcanar um ou mais objetivos comuns. Nesse
sentido, um grupo muito mais do que um simples conjunto de pessoas,
pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcanar
os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o
alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas
pertencem a vrios grupos, dentro e fora de organizaes. Por outro
lado, os administradores esto participando e liderando as
atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizaes.
Existem grupos formais e informais. Um grupo
formal um grupo oficialmente designado para
atender a um especfico propsito dentro de uma
organizao. Algumas unidades de grupo so
permanentes e at podem aparecer nos
organogramas de muitas organizaes na figura de
departamentos (como departamentos de pesquisa de
mercado), divises (como diviso de produtos de
consumo) ou de equipes (como equipe de montagem
de produtos). Um grupo permanente pode variar de
tamanho, indo desde um pequeno departamento ou
uma equipe de poucas pessoas at grandes divises
com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses
casos, os grupos formais compartilham a
caracterstica comum de serem criados oficialmente
para desempenhar certas tarefas em uma base
duradoura, e continuam sua existncia at que
alguma deciso mude ou reconfigure a organizao
por alguma razo.
Os grupos temporrios so criados para especficos propsitos e se
dissolvem quando tal propsito alcanado ou cumprido. Certos
comits
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ou foras-tarefa para resolVer problemas especficos ou cumprir
atribuies especiais so exemplos tpicos de grupos temporrios. O
presidente de uma organizao pode solicitar uma fora-tarefa para
estudar a viabilidade de adotar horrio flexvel para o pessoal de
nvel gerencial da empresa. Alguns grupos temporrios requerem apenas
um lder ou orientador e no um gerente para alcanar bons
resultados.
Por outro lado, muitas organizaes utilizam
grupos informais que emergem extra-oficialmente e que no so
reconhecidos como parte da estrutura formal da organizao. So grupos
amigveis que se compem de pessoas com afinidades naturais entre si
e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses
so compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que
podem ter interesses relacionados com o trabalho, como servios
comunitrios, esportes ou religio.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, inegvel a
sua enorme utilidade para as organizaes.
Anotaes
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2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional: Motivao, Liderana e
Desempenho.
MOTIVAO
Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de
todas as aes de um organismo.
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e
persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta.
A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por
experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde
positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro,
e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at
auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a
criar uma reao positiva a essas aes.
AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS
A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento
das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos
mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do
indivduo.
Em pesquisas realizadas por diversos
autores, estudiosos da motivao humana, constatou-se que existem
certas necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas
causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas causas se
chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou
inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado
comportamento. Assim, a motivao se refere ao comportamento, que
causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em
direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por
trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e
amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e
desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados.
As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e
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fixao em cada um desses estgios; assim como na predominncia de
uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas varincias entre indivduos ou
grupos, temos uma forma de generalizao das necessidades humanas,
estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas por
estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das
necessidades segundo Maslow abrange:
Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.;
Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou provao;
Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.;
Necessidades de Estimas: reputao, r