ADMINISTRacaO MÓDULO I PROF.MÁRCIO TADEU Aula 01 - Noções de administração 1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração...................................... 03 1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930................................................. 17 1.2.1 Reformas administrativas................................................................................................ 20 1.2.2 A nova gestão pública..................................................................................................... 29 1.3 Princípios e sistemas de administração federal............................................................... 33 Aula 02 - Processo administrativo 2.1 Planejar........................................................................................................................... 47 2.2 Organizar........................................................................................................................ 53 2.3 Dirigir ............................................................................................................................ 54 2.4 Controlar........................................................................................................................ 55 2.5 Estrutura organizacional................................................................................................ 63 2.6 Cultura organizacional.................................................................................................. 74 Exercícios ao final de cada tópico ATUALIZADA EM 14/10/2017
82
Embed
ADMINISTRacaO MÓDULO I - diferencialensino.com.br file... burocrática e sistêmica da administração ... 1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930 ... Administração
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
ADMINISTRAcaO GERAL
1
diferencialensino.com.br
ADMINISTRacaO
MÓDULO I
PROF.MÁRCIO TADEU
Aula 01 - Noções de administração
1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração...................................... 03
1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930................................................. 17
1.2.1 Reformas administrativas................................................................................................ 20
1.2.2 A nova gestão pública..................................................................................................... 29
1.3 Princípios e sistemas de administração federal............................................................... 33
2.6 Cultura organizacional.................................................................................................. 74
Exercícios ao final de cada tópico
ATUALIZADA EM 14/10/2017
ADMINISTRAcaO GERAL
2
diferencialensino.com.br
ADMINISTRAcaO GERAL
3
diferencialensino.com.br
Aula 01- NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Administrar é gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas
definidas. Administração é o conjunto de conhecimentos a respeito das organizações e do processo de
administrá-las.
1.1 - Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração.
A revolução industrial foi um fenômeno em escala mundial. Ela provocou profundas
transformações na maneira com que o ser humano organizava a economia, as relações de trabalho e o
consumo. Na mesma época, houve também inúmeros avanços na produção do conhecimento
humano. Destacaram-se grandes cientistas, biólogos e médicos, que por meio da observação regular e
sistemática de fenômenos naturais, formularam novas teorias acerca do funcionamento das coisas.
Neste contexto, em que as ciências ditas exatas alcançaram diversos resultados
importantes, alguns pensadores começam a aplicar os conhecimentos das ciências exatas/naturais aos
fenômenos humanos. Assim, consolidam-se as ciências humanas, tais como a sociologia e a
psicologia, cada uma com objeto e método próprio.
Trata-se de uma época em que havia grandes preocupações com o aumento do lucro
empresarial. Havia uma explosão da quantidade de empresas, cada uma com tamanho,
funcionamento e estrutura próprios. Era central a preocupação com a aplicação de técnicas que
resultassem em redução dos custos e aumento dos lucros e da produtividade.
Outro elemento relevante do contexto era a grande quantidade de conflitos existentes
entre os trabalhadores e os empresários. Assim, no final do século XIX e início do século XX,
surgem ideias radicalmente novas para a administração. Destacam-se duas contribuições principais:
Frederick Taylor, nos EUA, com a Escola da Administração Científica, e Henri Fayol, na Europa,
com a Escola Clássica da Administração.
Estas contribuições são diferentes e surgiram em locais diferentes, mas podem ser ditas
clássicas porque propõem uma nova e sistemática maneira de administrar as organizações. Ambas
propõem que a administração é uma ciência e deve ser encarada como tal.
Taylor e a Escola da Administração Científica
Frederick Taylor (1856-1915) é o mais destacado autor da Escola da Administração
Científica. Taylor nasceu nos EUA, e começou a trabalhar quando a revolução industrial estava em
franco processo de expansão em tal país. Taylor, em seu local de trabalho, deparou-se com diversos
problemas, tais como:
“A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com
o trabalhador;
Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades;
As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite;
Não havia integração entre os departamentos da empresa;
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão;
Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria
recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra;
Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção”
.
Para enfrentar este problema, Taylor considerava que era necessário empregar, de
maneira sistemática, técnicas científicas. Ele trabalhou, centralmente, com o conceito de tarefa.
ADMINISTRAcaO GERAL
4
diferencialensino.com.br
Tarefa é a menor unidade possível das atividades que são executadas em
uma organização. Para alcançar a máxima eficiência, seria imprescindível determinar
quais tarefas devem ser executadas, e de qual maneira, na organização.
Suponhamos que, em uma linha de fábrica, temos vários operários cuja tarefa é apertar
um parafuso. Cada um leva um tempo diferente e faz movimentos diferentes para apertar o parafuso.
Alguns são preguiçosos, outros sabotam intencionalmente o trabalho, e empresa não sabe a maneira
de superar o problema.
Como alcançar a máxima eficiência? Para resolver este problema, Taylor desenvolveu
um método que, para a época, foi revolucionário, que é o estudo de tempos e movimentos.
Segundo este método, o ato de apertar o parafuso, e todas as outras tarefas, poderia ser decomposto
em um conjunto de movimentos necessários para alcançar o resultado.
Por meio deste estudo, movimentos inúteis seriam eliminados, e os úteis seriam feitos da
melhor maneira possível. Além disso, cada movimento seria cronometrado, e seria feita uma média
do tempo que os operários levam para realizar tais movimentos. Somados aos tempos de espera e de
realização de necessidades pessoais etc, chegaremos ao tempo padrão.
Como resultado destes estudos, seria possível, segundo Taylor, realizar diversas
atividades que racionalizariam os processos de trabalho:
Padronização dos instrumentos de trabalho e melhoria das condições de produção,
de forma a torná-las ótimas para a realização das tarefas necessárias;
Eliminação de esforços inúteis e racionalização na utilização de recursos;
Remuneração justa dos trabalhadores, já que receberiam prêmios e bônus aqueles
que superassem o tempo padrão de realização das tarefas;
Treinamentos para uniformizar a forma com que os trabalhos são feitos e para
aumentar a produção dos operários;
Definição de parâmetros para que os supervisores soubessem que trabalhos
deveriam ser realizados e quem estava “enrolando”. Obviamente, estes métodos
também tinham uma determinada visão implícita acerca da natureza humana.
Segundo Chiavenato, “a Administração Científica baseou-se no conceito de homo
economicus, isto é, do homem econômico. Segundo este conceito, toda pessoa é concebida como
influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o
homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do
salário que o trabalho proporciona”.
Assim, pressupunha-se que os indivíduos eram naturalmente preguiçosos. Além disso,
eram motivados, unicamente, pelo fator econômico. Como o estudo dos tempos e movimentos, os
supervisores poderiam saber quais operários estavam “enrolando”, e eles poderiam ser punidos,
enquanto aqueles que estivessem produzindo mais do que o tempo padrão seriam recompensados.
Segundo a contribuição de Taylor, que também pode ser chamada de taylorismo na hora
da prova, as tarefas a serem executadas deveriam ser estudadas cientificamente, para que se
determine previamente a melhor maneira de executá-las.
No campo prático, a contribuição mais famosa para a Administração Científica foi a de
Henry Ford (1863-1947), que deu origem ao fenômeno conhecido como fordismo. Ford era um
empresário da indústria automobilística americana. Basicamente, aplicando princípios de
racionalização da produção, Ford acreditava que, com a produção em massa e padronizada,
conseguiria transformar o sonho americano.
O automóvel, que era um bem de luxo, passaria a ser mais barato, acessível a mais
pessoas. Ele “acreditava também que o trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada
ADMINISTRAcaO GERAL
5
diferencialensino.com.br
operário uma única tarefa. Além disso, propunha boa remuneração e jornada de trabalho menor para
aumentar a produtividade dos operários”.
O fordismo é, portanto, identificado com uma experiência prática de produção em massa
ou em larga escala que aplicou princípios da administração científica e do taylorismo.
Fordismo é um sistema de produção, criado pelo empresário norte-americano Henry
Ford, cuja principal característica é a fabricação em massa. Henry Ford criou este sistema em 1914
para sua indústria de automóveis, projetando um sistema baseado numa linha de montagem.
Objetivo do fordismo
O objetivo principal deste sistema era reduzir ao máximo os custos de produção e assim
baratear o produto, podendo vender para o maior número possível de consumidores. Desta forma,
dentro deste sistema de produção, uma esteira rolante conduzia a produto, no caso da Ford os
automóveis, e cada funcionário executava uma pequena etapa. Logo, os funcionários não precisavam
sair do seu local de trabalho, resultando numa maior velocidade de produção. Também não era
necessária utilização de mão-de-obra muito capacitada, pois cada trabalhador executava apenas uma
pequena tarefa dentro de sua etapa de produção. O fordismo foi o sistema de produção que mais se
desenvolveu no século XX, sendo responsável pela produção em massa de mercadorias das mais
diversas espécies.
Declínio do fordismo
Na década de 1980, o fordismo entrou em declínio com o surgimento de um novo sistema
de produção mais eficiente. O Toyotismo, surgido no Japão, seguia um sistema enxuto de produção,
aumentando a produção, reduzindo custos e garantindo melhor qualidade e eficiência no sistema
produtivo.
Fordismo para os trabalhadores
Enquanto para os empresários o fordismo foi muito positivo, para os trabalhadores ele
gerou alguns problemas como, por exemplo, trabalho repetitivo e desgastante, além da falta de visão
geral sobre todas as etapas de produção e baixa qualificação profissional. O sistema também se
baseava no pagamento de baixos salários como forma de reduzir custos de produção.
Fayol e a Escola Clássica da Administração
Henri Fayol (1841-1925) é considerado o pai da Teoria Clássica da Administração. Fayol
foi um engenheiro francês que trabalhou a vida inteira na empresa Comambault, ligada às áreas de
mineração e metalurgia. Em 1888, quando chegou a diretor-geral da empresa, ela passava por uma
grave crise financeira. Em 1918, quando Fayol se aposentou, a empresa havia melhorado bastante de
situação e gozava de boa saúde financeira.
Segundo Fayol, a empresa é dividida em seis funções gerais, ou básicas: função técnica,
função comercial, função financeira, função de segurança, função contabilidade e função
administração. Para Fayol, a função administração era a mais importante, e nela estava a chave do
sucesso da empresa.
Para ele, tal função, também chamada de função do administrador, era dividida em cinco
componentes principais. Este conjunto também pode ser denominado processo administrativo. São
eles:
Previsão: É o que hoje chamamos de planejamento. Consiste em visualizar o futuro e
estabelecer o caminho a ser seguido.
ADMINISTRAcaO GERAL
6
diferencialensino.com.br
Organização: “Montar uma estrutura humana e material para realizar o
empreendimento”
Comando: Liderar os trabalhadores em todos os níveis da organização.
Coordenação: “Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço”.
Controle: Verificar se as coisas estão ocorrendo de acordo com o planejado e
determinado.
Estas cinco funções, para Fayol, devem estar distribuídas por toda a empresa. Tanto a alta
cúpula quanto os supervisores imediatos devem dominá-la. Sua teoria fala também muito sobre:
Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até o
chão de fábrica, visando a uma maior eficiência e produtividade.
Autoridade - Direito dos superiores darem ordens que devem ser obedecidas pelos
subordinados.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para
todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe.
Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano
para grupo de atividades em que todos os funcionários devem seguir um mesmo
objetivo.
Subordinação do interesse individual (ao interesse geral) - Os interesses gerais da
organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da
própria organização.
Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser
centralizadas.
Linha de Comando (Hierarquia) – Defesa da estrutura hierárquica (cadeia escalar),
respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa
e cada coisa em seu lugar.
Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a
devoção de cada funcionário à empresa.
Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas
sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-
lo.
Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro
da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para
que defendam seus propósitos.
Existem, ainda segundo esta teoria, duas direções em que pode se dar a especialização ou
divisão do trabalho: vertical e horizontal. A especialização vertical está relacionada ao princípio da
hierarquia, da linha de comando, enquanto a especialização horizontal está relacionada ao tipo de
atividade que será realizado por cada área da organização.
Taylor e Fayol– principais diferenças
A principal diferença está na ênfase: Taylor tinha como ênfase a tarefa, enquanto Fayol
tinha como ênfase a estrutura. Assim, enquanto a Administração Científica partia do específico
(tarefa) para o geral, a Teoria Clássica analisava do geral para o específico, ou seja, das funções,
ADMINISTRAcaO GERAL
7
diferencialensino.com.br
princípios e hierarquia para o particular. Apesar disso, ambas as abordagens têm muitas coisas em
comum.
O próprio Fayol chegou a declarar que elas não deviam ser vistas como opostas, e sim
como complementares. Ambas propõem que a administração seja considerada uma ciência, ambas
propõem um estudo sistemático do funcionamento da organização. Elas consideram a organização
um sistema fechado, desconsiderando a dimensão ambiente, e concentram-se nos aspectos formais da
organização.
Abordagem humanista
A partir da década de 1930, surge, nos Estados Unidos, uma perspectiva nova, que evolui
com base nos estudos da psicologia organizacional. Esta perspectiva permite que as organizações
foquem suas ações com base nas pessoas e seus comportamentos. A abordagem humanística surge
com a Teoria das Relações Humanas.
Segundo Chiavenato, esta teoria tem origem em quatro fatos principais: “a necessidade de
humanizar e democratizar a organização, o desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a
psicologia, as ideias da filosofia pragmática de Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin e as
conclusões da experiência de Hawthorne”.
O evento considerado fundante em tal teoria foi o experimento de Hawthorne, conduzido
pelo psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949). Os estudos de Mayo tiveram profundo impacto
na compreensão do comportamento humano nas organizações. Hawthorne era uma localidade dos
EUA onde havia uma fábrica da Western Electric. Mayo tinha como objetivo inicial realizar um
estudo “das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga.
Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e
sociais no produto final do trabalho”. Isto aconteceu assim: ele chegou lá e achou que, se aumentasse
a iluminação em X%, isto aumentaria a produção em Y%. Por outro lado, achou que, se diminuísse a
iluminação em A%, o desempenho pioraria em B%. Na prática, nada disso se confirmou.
Descobriu-se que, mais do que fatores físicos, o que influenciava a produtividade dos
trabalhadores eram as suas relações sociais, fatores psicológicos, sanções sociais e as suas
expectativas em relação ao que aconteceria. Passou-se, também, a considerar que a organização não
era, apenas, a organização formal. Os aspectos informais, tais como crenças e relações sociais entre
as pessoas, eram fundamentais para o desempenho esperado.
Esta nova descoberta a respeito dos resultados da organização teve impactos nos estudos
do comportamento organizacional, em assuntos como motivação e liderança.
Abordagem burocrática
Quando ouvimos a palavra burocracia, logo pensamos em suas disfunções: lentidão,
obrigações inúteis etc. Não foi assim, porém, que a burocracia foi inicialmente concebida. Pelo
contrário, ela foi pensada como forma de racionalização. Nos estudos da teoria da burocracia, a
principal referência é o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920). Weber identificou a existência de
três tipos de sociedade:
Sociedade tradicional: onde predominam características patriarcais e
patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval etc.
Sociedade carismática: onde predominam características místicas,
arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos,
nas sociedades em revolução etc.
Sociedade legal, racional ou burocrática: onde predominam normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e fins, como nas grandes empresas, nos
estados modernos, nos exércitos etc”.
ADMINISTRAcaO GERAL
8
diferencialensino.com.br
Estas sociedades são, para Weber, “tipos ideais”, ou seja, são modelos explicativos que
não existem em sua forma pura. Vejam que a sociedade burocrática possui racionalidade e normas
impessoais. Em cada sociedade, há tipos de autoridade análogos aos tipos de sociedade, e uma
preocupação central da abordagem burocrática é a autoridade legal.
A sociedade burocrática e as organizações burocráticas surgem com o Estado moderno.
Elas surgem justamente para suprir características indesejáveis dos modelos anteriores de
organização, nos quais havia mistura entre público e privado, subjetividade, pessoalidade etc.
Principais características da burocracia:
Formalidade: em uma burocracia, há leis, normas e regulamentos, explícitos e escritos,
que norteiam o que pode e o que não pode ser feito. Também são padronizados e
formalizados os procedimentos que norteiam a forma com que os trabalhos são
executados.
Caráter racional e divisão do trabalho: o trabalho é dividido por especialização e
racionalmente, de forma a buscar a máxima eficiência.
Impessoalidade: As relações interpessoais são impessoais, orientadas por normas e por
cargos ocupados, e não por características pessoais dos indivíduos.
Meritocracia: em uma burocracia, é o mérito e a capacidade técnica que norteiam a
ocupação de cargos e a ascensão profissional.
Profissionalismo: Os trabalhadores da burocracia são profissionais no sentido de que
vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela é que retiram seu sustento.
Um conceito muito ligado à burocracia é o de racionalidade. No sentido weberiano, a
racionalidade implica a adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isso significa
eficiência. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a
implementação das metas. No entanto, são as metas coletivas da organização e não as de seus
membros individuais que são levadas em consideração.
Em uma burocracia não importam as emoções e a individualidade dos trabalhadores. Pelo
contrário, estes são minimizados, e até eliminados, já que os trabalhos não são orientados pela
subjetividade, e sim pelas normas e procedimentos. Assim, a teoria burocrática não se preocupa com
o comportamento do homem no trabalho, pois pressupõe que tal comportamento seguirá, na íntegra,
aquilo que as normas e procedimentos preveem.
A burocracia foi pensada em termos de racionalização e funcionamento eficiente
(adequação entre meios e fins) da organização. Com o tempo, porém, percebeu-se que os critérios
racionalmente estabelecidos encontravam, na prática, diversos desafios e problemas. Merton
identificou como disfunções da burocracia:
1) excessivo apego a normas e regulamentos, transformando-os, de meios, a fins;
2) excesso de formalismo, com excesso de documentos, relatórios, papéis;
3) resistência a mudanças;
4) despersonalização das relações humanas;
5) utilização de categorias e procedimentos pré-definidos de resolução de problemas,
frequentemente incapazes de solucionar problemas práticos;
6) excessivo apego aos procedimentos e processos;
7) uso de sinais de autoridade para diferenciar os “chefes”;
8) dificuldade de lidar com clientes e com o público externo, visto que os processos
frequentemente são voltados para aspectos internos da organização.
É necessário reconhecer que a abordagem burocrática trouxe avanços para a abordagem
clássica. Porém, com o tempo, foram identificadas algumas limitações dos fundamentos teóricos da
teoria da burocracia, tais como visão da organização como sistema fechado e desconsideração dos
fatores humanos e da complexidade da realidade.
ADMINISTRAcaO GERAL
9
diferencialensino.com.br
Abordagem estruturalista
Durante os anos 50, começa a entrar em declínio a teoria das relações humanas. Surge,
assim, a teoria estruturalista, como desdobramento da Teoria Burocrática. Para Chiavenato a Teoria
Estruturalista “representa uma visão crítica da organização formal. [...] A teoria estruturalista
“concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna e na interação com outras
organizações”
Até aquela época, tínhamos duas abordagens principais: a clássica, que se concentrava
nos processos organizacionais formais, e a humanista, que abrangia unicamente os processos sociais
e humanos. A teoria estruturalista surge como síntese. Autores como Thompson, Etzioni e Blau
exercem grande influência na teoria estruturalista nas organizações, que passam a ser entendidas
como unidades sociais.
Segundo Chiavenato, “estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que
permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-
se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações”. O estruturalismo se preocupa com
o todo organizacional, com partes interdependentes.
Tal abordagem está centrada no estudo da relação entre estas partes e seu reflexo no todo.
A sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações e o homem depende dessas
organizações para. As organizações são diferenciadas e necessitam de participantes com
determinadas características.
A diversidade de características necessárias existentes permite a participação simultânea
das pessoas em várias organizações, desempenhando papéis variados. Conforme Chiavenato, o
estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais (Teoria das Relações
Humanas) para o das interações entre as organizações sociais.
As organizações, como os grupos sociais, interagem entre si. A Teoria Estruturalista
focaliza o “homem organizacional”: “o homem que desempenha diferentes papéis em várias
organizações”. Neste sentido, papel “é o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a
uma pessoa. Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e consequente
internalização dos valores e normas que o grupo explícita ou implicitamente prescreve para o
indivíduo”. A análise das organizações feita pelos estruturalistas contempla elementos da Teoria
Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia. Envolve os seguintes
elementos:
Tanto a organização formal como a organização informal. “Encontrar equilíbrio entre
os elementos racionais e não-racionais do comportamento humano constitui o ponto
principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o problema
central da Teoria das Organizações”.
Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas.
As recompensas e o significado delas são importantes na vida de uma organização.
Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização.
Todos os diferentes tipos de organizações. Segundo os estruturalistas as organizações
podem ser entendidas segundo duas concepções diferentes: modelo racional (concebe
a organização como um meio deliberado e racional para alcançar metas conhecidas.
Possui ênfase no planejamento e no controle. Inclui a abordagem da Administração
Científica e o modelo burocrático de Weber) e o modelo do sistema natural (concebe a
organização como um conjunto de partes interdependentes que constituem o todo). A
organização tem como objetivo a sobrevivência do sistema. O relacionamento entre as
partes é determinado por processos evolutivos. Nega a ideia de sistema fechado
defendida pelo modelo racional.
A análise intraorganizacional e a análise inter-organizacional. “A análise das relações
interorganizacionais parte do pressuposto de que a organização funciona na base de
ADMINISTRAcaO GERAL
10
diferencialensino.com.br
transações com outras organizações que promovem a interação entre as organizações.
E provoca uma forte interdependência entre elas.
Cada organização interage com o seu ambiente externo e com as demais organizações
nele contidas”. Na visão estruturalista, as organizações se relacionam com o que é externo a elas: o
ambiente. Ele é composto pelas outras organizações que formam a sociedade. Os estruturalistas
buscam compreender a interação entre as organizações e o ambiente. As organizações são
interdependentes, e a sociedade também depende delas.
Para Chiavenato, no estruturalismo estão presentes duas tendências teóricas: a integrativa
e a do conflito. Integrativa: o objetivo da análise é a organização como um todo. Conflito: o objeto da
análise são os conflitos. Preocupa-se em mostrar as dinâmicas das relações. Podemos dizer que o
estruturalismo contribuiu bastante para a teoria da administração, na medida em que apresentou uma
tentativa de convergência das abordagens até então existentes.
O Estruturalismo impulsionou análises organizacionais mais amplas ao estudar
organizações complexas e organizações formais. Alguns autores afirmam que a teoria estruturalista
pode ser considerada uma “teoria de Crise”, pois concentra-se mais em falar sobre os problemas das
organizações do que com a sua “normalidade”.
Os estruturalistas buscam as causas das problemáticas das organizações. O sociólogo
americano Amitai Etzioni reconheceu as limitações da teoria burocrática, da teoria clássica e da
abordagem humanista, e tentou criar uma síntese, superando os problemas das teorias anteriores. Ele
agrupou as organizações em três tipos, de acordo com o tipo de controle que cada uma exercia sobre
seus membros:
Organizações Coercitivas: os participantes não querem ficar dentro da organização,
mas ela usa coerção, força física, sanção ou punições para manter as pessoas. São
exemplos os campos de concentração e as prisões. Há também forte imposição de
disciplina.
Organizações Utilitárias: Buscam alcançar a máxima utilidade, por meio do
controle de recursos econômicos. Por exemplo, utilização do salário para controlar e
manipular a força de trabalho. Para promover os desempenhos desejados, há também uso
de recompensas, tanto intrínsecas (satisfação no cargo) como extrínsecas (benefícios e
recompensas econômicas).
Organizações Normativas: busca promover valores e crenças desejadas para obter o
comportamento e o desempenho. Dependem mais do controle moral do que de
recompensas. São exemplos as organizações de voluntários.
Abordagem sistêmica
As teorias que vimos até agora são limitadas em diversos sentidos. Um deles é o fato de
elas estudarem os elementos organizacionais isoladamente, e compreenderem o todo como a simples
soma de tais elementos. Outro é o fato de elas observarem apenas a parte interna da organização,
desconsiderando as relações dela com o ambiente.
Além disso, as abordagens tradicionais tendem a ver relações simples de causa e efeito
entre os fenômenos, quando, na verdade, os fenômenos são complexos e multifacetados. A
abordagem sistêmica é frequentemente identificada com a obra do biólogo alemão Ludwig von
Bertalanffy (1901-1972).
Bertalanffy tinha uma preocupação especial com a divisão das ciências, que ele
considerava arbitrária. Para ele, era necessário estudar os fenômenos (biológicos, sociais,
psicológicos) de maneira abrangente e integrada. Assim, ele criou a Teoria Geral de Sistemas. Esta
teoria não foi concebida com foco na administração, mas, logo, as pessoas começaram a perceber as
aplicações da abordagem sistêmica para a realidade organizacional.
ADMINISTRAcaO GERAL
11
diferencialensino.com.br
Para entendermos esta abordagem, temos que entender alguns conceitos básicos.
Obviamente, o mais importante deles é o de sistema. Sistema é um conjunto de elementos
interdependentes e inter-relacionados, tomados enquanto um todo. Existem sistemas abertos, que se
relacionam com o meio ambiente, e sistemas fechados, que são herméticos e não se relacionam com
outros sistemas.
Na prática organizacional, sabe-se hoje que não existem organizações que são sistemas
fechados. Pelo contrário, os sistemas (uma organização, por exemplo) se relacionam com outros
sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por exemplo). Cada sistema é
composto por diversos subsistemas, subconjuntos. Da mesma maneira, sistemas podem ser
agrupados, de forma a produzir um sistema maior. Na verdade, a abrangência do sistema depende de
percepção, depende dos olhos do observador, ou seja, não existe um limite físico, previamente dado,
de um sistema.
Entradas (ou inputs): são os elementos que compõem o sistema, que advêm do
ambiente externo. Na realidade organizacional, podemos ter, como exemplos de inputs, matérias
primas, trabalhadores contratados e tecnologias adquiridas.
Saídas (ou outputs): são os resultados do sistema. Na realidade organizacional, os
outputs são produtos e serviços, poluição, lucro para os acionistas etc.
Processo: processos são sequências de ações que levam a determinados fins ou
objetivos. Na realidade organizacional, os processos de trabalho são atividades inter-relacionadas que
transformam os inputs em outputs.
Feedback: (também chamado de retorno ou retroalimentação): é o retorno, ao sistema,
de uma saída. Este retorno modifica o sistema. Pode ser uma informação que volta à organização de
forma a modificá-la.
Homeostasia: é o equilíbrio entre a organização e o ambiente. Na realidade
organizacional, em um sistema aberto, este equilíbrio é alcançado quando, “apesar das mudanças do
ambiente ou da organização, os mesmos resultados são atingidos [...] e quando o sistema mantém, em
relação ao fim desejado, um grau de progresso dentro dos limites definidos como toleráveis”.
Entropia: a tendência entrópica, para simplificar de maneira extrema, é a tendência à
desorganização e à morte, as organizações precisam adquirir energia no ambiente externo para se
manterem organizadas e funcionando.
Em uma organização, portanto, existem diversos sistemas. Pelo menos dois são principais
e se influenciam mutuamente: “Sistema técnico. O sistema técnico é formado por recursos e
componentes físicos e abstratos, e que, até certo ponto, independem das pessoas: objetivos, divisão
do trabalho, tecnologia, instalações, duração das tarefas, procedimentos.
Sistema social.
O sistema social é formado por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos
e dos grupos: relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação”. Assim,
enquanto a abordagem clássica enfocava apenas o sistema técnico e a abordagem humanística
priorizava apenas as pessoas, a visão sistêmica considera as organizações de maneira integrada,
enquanto sistema sociotécnico
Abordagem contingencial
O conceito de contingência tem a ver com o de incerteza. Contingência é algo que pode
acontecer, ou não, dependendo das circunstâncias. A abordagem contingencial herda vários dos
conceitos da teoria dos sistemas: organizações vistas como sistemas abertos, com entradas e saídas
em relação ao ambiente externo. A grande diferença entre ambas está no deslocamento do foco: na
ADMINISTRAcaO GERAL
12
diferencialensino.com.br
teoria da contingência, o foco é no ambiente externo, que é visto como gerador das atuais
características da organização.
A teoria contingencial adota a abordagem do homem complexo. De acordo com esta
abordagem, não existem configurações ideais de organização. Tudo é relativo, dinâmico e mutável, e,
para cada acontecimento externo, a organização deverá se adaptar, de forma a dar conta dos novos
desafios. Nesta teoria, o conceito de ambiente é central. Obviamente, para alcançarem sucesso, as
organizações precisam conhecer o ambiente de que fazem parte, de forma a poderem se adaptar a
cada evento externo.
No atual contexto em que vivemos, a abordagem contingencial encontrou muitas
aplicações, já que, cada vez mais, as organizações buscam flexibilidade, capacidade de adaptação
rápida a mudanças ambientais etc.
EXERCÍCIOS
01 - (CESPE/ANATEL) - A abordagem típica da escola da administração científica é a ênfase nas
tarefas. Seu nome deve-se a uma tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da
administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos utilizados pela
teoria são a observação e a mensuração.
02 - (CESPE/TJDFT) - O modelo taylorista de organização do trabalho, em oposição ao fordista,
valoriza a eficiência da atividade de trabalho, o que minimiza a subjetividade do trabalhador.
03 - (CESPE/ANATEL) - Para Fayol, a função administrativa é privativa da alta cúpula da empresa;
isto é, concentra-se exclusivamente no topo da organização.
04 - (CESPE/DETRAN-PA) - Apesar de comporem a abordagem clássica da administração, a
administração científica e a teoria clássica possuem dicotomias acerca dos seus focos de interesse. A
ênfase da teoria de Taylor baseava-se na estrutura hierárquica, ao passo que a teoria desenvolvida por
Fayol baseava-se nas tarefas executadas no nível operacional das organizações.
05 - (CESPE/ANAC/2014) - O conceito central da teoria da burocracia é a autoridade legal, racional
ou burocrática.
06 - (CESPE/ABIN) - Input, output e feedback são alguns dos principais conceitos dentro da
abordagem sistêmica das organizações.
07 - (CESPE/TJDFT) - A teoria sistêmica define a organização como um sistema aberto formado por
vários subsistemas interdependentes e que interagem continuamente entre si e com o ambiente
externo. Assim, segundo essa teoria, as organizações não precisam se preocupar em controlar a
entropia, fenômeno que se restringe aos sistemas biológicos.
ADMINISTRAcaO GERAL
13
diferencialensino.com.br
08 - (CESPE/FUB) - A teoria contingencial resolveu vários problemas organizacionais de adaptação
às demandas ambientais com a vantagem de não abandonar os tipos de estrutura organizacional
preconizados nas teorias clássica e da burocracia, às quais as organizações já se encontravam bem
adaptadas.
09 – (NC-UFPR/ADMINISTRADOR/2017) - O trabalho pioneiro de Taylor abriu espaço para
discussão dos problemas relacionados ao sistema de pagamento de salários do final do século
XIX e a produtividade do funcionário. Nesse sentido, sua principal contribuição foi: a) a interpretação das organizações como sistemas abertos, tal como na biologia, em que há uma
troca constante de energia com o ambiente exercendo pressão para a organização se adaptar.
b) o entendimento de que o sistema social tem tanto ou mais influência sobre o desempenho dos
funcionários que o sistema técnico da organização.
c) a proposição do estudo sistemático e científico do tempo para a execução das tarefas,
aprimorando-as e racionalizando os movimentos necessários para executá-las.
d) o entendimento da obediência dos funcionários ao cargo e não aos ocupantes, levando em conta o
fator da impessoalidade nas relações de trabalho e na percepção de autoridade.
e) a proposição dos tipos de habilidades necessários para o desempenho do trabalho gerencial, a
saber: habilidade técnica, humana e conceitual.
10 – (IBFC/EMBASA/2017) - Assinale a alternativa que indica uma característica que, segundo
Fayol, não faz parte da organização Formal. a) Divisão do Trabalho
b) Hierarquia
c) Autoridade
d) Motivação
11 – (IBFC/EMBASA/2017) - Analise a frase a seguir e assinale a alternativa que preenche
corretamente a lacuna. ________________ é a gestão de negócios públicos ou particulares. a) Administração
b) Gerência
c) Manejo
d) Ação
12 - (IBFC/EMBASA/2017) - Analise as afirmações abaixo e assinale a alternativa correta.
I. A divisão vertical do trabalho, das funções até os cargos, tem como resultado a distribuição
da autoridade em níveis.
II. Hoje em dia, a hierarquia foi substituída pela autoadministração em muitas empresas.
Estão corretas as afirmativas:
a) I, apenas
b) II, apenas
c) Nenhuma
d) I e II
13 - (FCM/IF-BA) - Uma crítica à abordagem fayoliana pressupõe que a teoria da
administração a) baseou-se no estudo de tempos e movimentos, todavia não possuiu o respaldo científico
necessário.
b) foi representada de forma dinâmica, engajada aos tempos modernos e reproduzida em qualquer
organização.
c) considerou a organização sob o prisma do comportamento mecanicista, em que há uma correlação
determinística.
ADMINISTRAcaO GERAL
14
diferencialensino.com.br
d)colocou o racionalismo em segundo lugar e, desse modo, sobrepôs o pragmatismo à
particularização circunstancial.
e) integrou o formalismo à estrutura informal, considerando que o comportamento individual e as
relações em grupo não afetam a organização.
14 - (FCM/IF-BA/2017) - "Substituir, no trabalho, o critério individual do operário, a
improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos;
substituir a improvisação pela ciência." (CHIAVENATO, 2011, p. 65). Considerando a teoria
da administração científica e o texto apresentado, o pressuposto não declarado refere-se
a) à adequação de tarefas.
b) à introdução de eficácia.
c) à padronização do preparo.
d) ao princípio de planejamento.
e) ao processo de produtividade.
15 - (FCM/IF-BA/2017) - Na organização racional do trabalho, descrita por Taylor, o aumento
da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade, e a minimização dos custos de
treinamento constituem vantagens
a) da padronização.
b) da análise do trabalho.
c) do estudo da fadiga humana.
d) do desenho de cargos e tarefas.
e) das condições ambientais de trabalho.
16 - (EDUCA/CRQ/ADMINISTRADOR/2017) - Dentro do processo evolutivo da Teoria da
Administração, podemos apontar as abordagens mais significativas e identificar suas aplicações
práticas. Dentre as abordagens da administração, atente para as afirmativas sobre a teoria
Clássica e Escola Científica:
I. A clássica apresentava ênfase na estrutura com Fayol e a científica ênfase nas tarefas com Taylor.
Nesse contexto surgiu o Fordismo, ou seja, o modelo de produção em massa através de linha de
produção que não exigia qualificação de pessoal reduzindo custos e aumentando produtividade. A
aplicação prática deste modelo pode ser observada nas grandes indústrias, como automotiva,
alimentícia entre outras.
II. Henri Fayol é fundador da teoria clássica da administração. Esta teoria defendia a estrutura
organizacional da empresa, com a departamentalização e com o processo administrativo.
III. A Teoria Clássica surgiu no início do século passado, da necessidade de aumentar a
produtividade e preocupava-se principalmente com a organização das tarefas, com racionalização do
trabalho. E consiste que os administradores podem determinar cientificamente a melhor maneira para
realizar uma determina atividades e/ou tarefa.
IV. Frederick Winslow Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da
administração científica. Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, na mesma época,
compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que possibilitassem
resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) II e IV apenas.
b) II, III e IV apenas.
c) I, II e III apenas.
d) I, II, III e IV.
e) III e IV apenas.
ADMINISTRAcaO GERAL
15
diferencialensino.com.br
17 - (EDUCA/CRQ/ADMINISTRADOR/2017) - Enquanto a Administração Científica era
desenvolvida nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Europa, originando-se na França, a
Teoria Clássica da Administração. Segundo Fayol, são funções de uma empresa:
I. Técnicas.
II. Comerciais.
III. Financeiras.
IV. De segurança.
V. Contábeis.
VI. Administrativas.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I, III, V e VI apenas.
b) II, V e VI apenas.
c) III, IV, V e VI apenas.
d) I, II, III, IV e V apenas.
e) I, II, III, IV, V e VI.
18 – (FCC/TCE-SP/2008) - Henry Fayol foi um dos principais formuladores da denominada
Teoria Clássica das organizações. Fayol
a) desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa desenvolve seis funções básicas e a
função administrativa desempenha um papel central de integração e coordenação das demais funções.
b) procurou enfrentar o problema do desperdício das indústrias francesas, por meio do estudo
detalhado dos tempos e dos movimentos dos operários, visando ao aumento da produtividade pela
divisão do trabalho.
c) definiu as características básicas da organização burocrática moderna, especialmente a legalidade,
a impessoalidade e a hierarquia.
d) contestou a teoria científica da administração, formulando uma abordagem baseada na dinâmica
informal do comportamento organizacional, nas técnicas de motivação e no papel das lideranças.
e) formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada nas condições em que são
tomadas as decisões dentro da empresa.
19 – (FCC/2015) - Ora, entre os vários métodos e instrumentos utilizados em cada operação, há
sempre o método mais rápido e o instrumento melhor que os demais. Estes métodos e
instrumentos melhores podem ser encontrados bem como aperfeiçoados na análise científica de
todos aqueles em uso, juntamente com acurado e minucioso estudo do tempo. Isto acarreta
gradual substituição dos métodos empíricos pelos científicos, em todas as artes mecânicas.
O excerto acima se refere, respectivamente, à escola e ao autor:
a) Sistêmica - Bertalanffy
b) Japonesa - Deming
c) Neoclássica - Drucker
d) Clássica – Taylor
20 – (FCC/MPE-AM/2013) - O engenheiro francês Henry Fayol desenvolveu a Teoria Clássica
da Administração, onde estudava a organização como um todo e não apenas a produção. Para
Fayol, a administração é um processo, em que os administradores desempenham as seguintes
atividades essenciais:
a) treinamento e desenvolvimento.
b) liderança autocrática, subordinação e controle.
c) avaliação de desempenho, coordenação e controle.
d) previsão, coordenação, organização, comando e controle.
e) liderança liberal, coordenação e previsão.
ADMINISTRAcaO GERAL
16
diferencialensino.com.br
21 – (IF-RS/2016) - A velocidade da mudança e os desafios do mundo globalizado estão
conduzindo a um sentido de emergência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade das
organizações, como condição para que sobrevivam no meio ambiente de negócios. Desde que o
enfoque sistêmico substituiu os princípios universais clássicos e cartesianos em que se basearam
as teorias administrativas anteriores, está havendo uma nova abordagem e uma nova visão do
futuro das organizações. As tendências organizacionais do mundo moderno se caracterizam
por: I. Cadeias de comando mais curtas: a tendência atual é de enxugar níveis hierárquicos na busca de
organizações não hierárquicas, enxutas e flexíveis.
II. Ênfase nas equipes de trabalho: os antigos departamentos e divisões estão cedendo lugar a equipes
de trabalho definitivas ou transitórias, numa orientação rumo à flexibilidade, à agilidade, à mudança e
à inovação.
III. Menor nível de empowerment: a complexidade das atividades gerenciais contemporâneas
proporciona menor responsabilidade e autonomia às pessoas, que passam a trabalhar com o máximo
de supervisão direta.
IV. Foco no negócio básico e essencial (core business) e consequente eliminação do acessório ou
acidental; programas de enxugamento e terceirização são realizados para reorganizar a organização
para aquilo que realmente ela foi criada: seu negócio e seu cliente.
Assinale a alternativa em que todas as afirmativas estão CORRETAS:
a) Apenas I, II, IV.
b) Apenas I, III, IV.
c) I, II, III, IV.
d) Apenas I, II.
e) Apenas I, III.
22 - A Administração Científica deu origem à chamada Pesquisa Operacional, cuja metodologia
dá mais ênfase ao julgamento objetivo, por meio de métodos matemáticos refinados. A técnica
que se refere à otimização de arranjos em condições de planejamento e programação por redes,
que permitem a sincronização de variáveis, é conhecida como Teoria
a) da Decisão.
b) dos Grafos.
c) dos Jogos.
d) das Filas.
23 – (CESPE/TCU/2015) - Considerando as diversas escolas e teorias da administração, julgue o
item que se segue. A teoria geral de sistemas baseia-se no princípio de que, nas empresas, nada é
absoluto, tudo é relativo, dependendo de variáveis que geralmente são incontroláveis, por estarem em
seu ambiente externo, especialmente na prospecção de cenários e mercados.
24 – (CESPE/ 2014) - O fundador da Ford Motor Co., Henry Ford, introduziu o sistema de
produção em massa por meio da padronização de máquinas e equipamentos, da mão de obra e
das matérias primas e, consequentemente, dos produtos. A fim de atingir esses objetivos, Ford
adotou os seguintes três princípios básicos: princípio do controle, princípio de economicidade e
o princípio de produtividade.
25 – (FGV/TJ-PI/2015) – A teoria clássica da administração, em que a filosofia da gestão é
baseada nos tempos e movimentos, prevendo o rendimento máximo do trabalhador, é um
princípio norteador observado no:
a) taylorismo;
b) fordismo;
c) humanismo;
ADMINISTRAcaO GERAL
17
diferencialensino.com.br
d) taylorismo e fordismo;
e) fordismo e humanismo.
26 – (CESPE/CÂMARA DOS DEPUTADOS/2012) – O modelo de gerenciamento de Fayol, que
deu origem ao que se conhece atualmente como organograma, embasa-se em estratégias.
27 – (CESPE/2011) – A teoria clássica da administração, desenvolvida por Fayol, é voltada à
necessidade de humanização do trabalho e de democratização da administração.
28 – (CESPE/2009) – A expressão “um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar" sintetiza
os princípios administrativos de Fayol.
29 – (CESPE/ TCE-PA/2016) – Dar tratamento com benevolência e justiça às pessoas, sem
dispensar a energia e o rigor necessários, é uma tendência difundida desde a escola clássica de
Fayol.
30 – (CESPE/ 2014) - As principais contribuições da abordagem clássica da administração se
referem às preconizadas por Taylor e por Fayol. Enquanto Taylor focalizava as atividades nos níveis
baixos (inferiores) da organização, Fayol encarava a administração sob o ponto de vista do executivo
1.2 - Evolução da administração pública no Brasil após 1930
Antes de 1930 – administração patrimonialista
A década de 30 é marcada pela Era Vargas, marco de transição da Administração
Patrimonialista para Administração Burocrática. O patrimonialismo foi o primeiro modelo de administração
pública do Brasil, presente desde o período colonial até a República Velha. A vinda da família real trouxe consigo
um modelo de administração que não fazia distinção entre os bens públicos e particulares.
A administração patrimonialista é baseada nos Modelos de Estados Absolutistas do século XVIII, o-
nde o administrador não diferencia o patrimônio particular do estatal. O sistema tinha como alicerce a dominação
tradicional, uma espécie de troca entre os súditos e o governante. Segundo Weber (2004) o último para manter o
domínio sobre os primeiros depende da própria vontade destes em legitimá-lo como protetor do seu bem-estar. Tal
aceitação requer que o governante mantenha uma proteção e auxílio em relação aos súditos e funcionários. Estes
seriam uma extensão de sua família.
ADMINISTRAcaO GERAL
18
diferencialensino.com.br
Neste modelo o clientelismo é muito comum, prevalecendo o interesse dos particulares e a troca de
favores. Houve o ingresso dessas práticas na administração pública. Os cargos públicos eram ocupados por amigos,
parentes e apoiadores do governante, não existiam carreiras profissionalizadas. Por isto, o modelo apresenta forte
tendência à corrupção e o nepotismo.
Sobre a ótica weberiana, o patrimonialismo apresenta-se como a apropriação de recursos estatais por
funcionários públicos, grupos políticos e segmentos privados. Nesse prisma, ele se distancia dos princípios
modernos da administração pública, nos quais Estado e mercado estão dissociados, onde o governo segue as
orientações da sociedade civil organizada (SORJ, 2000 apud OLIVEIRA, OLIVEIRA e SANTOS, 2011).
Após a Revolução Francesa, o ideário democrático expõe a necessidade de uma gestão pública
profissional. Acrescente-se ainda o desenvolvimento do capitalismo que defende a distinção entre o mercado,
sociedade e Estado. Diante deste contexto verifica-se a impossibilidade de manutenção da administração
patrimonialista como modelo de gestão pública.
Administração Burocrática
Com o advento do capitalismo industrial e das democracias as sociedades tornam-se mais
complexas, de tal forma que o patrimonialismo não consegue suprir as necessidades sociais. Surge o
modelo burocrático como uma alternativa mais racional e adequada, que separe o público do privado,
além de reduzir a corrupção e o nepotismo, de maneira a tornar o estado mais eficiente.
Observamos como características da administração burocrática: a impessoalidade, o
profissionalismo, a hierarquia funcional e a ideia de carreira pública. Há uma desconfiança excessiva
em relação aos servidores. Por isso, o modelo promove um controle rígido dos processos, da seleção
de servidores, contratações de serviços e produtos, inclusive das atividades de atendimento ao
público.
Traços da administração burocrática já estavam presentes na administração brasileira
desde a década de 30. Tendo sido adotada por ser uma alternativa importante ao patrimonialismo.
Um exemplo claro foi a criação do DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público, em
1936, que introduziu os ensinamentos burocráticos na gestão pública brasileira. Os princípios da
burocracia são fortemente identificáveis na Constituição Federal e no atual sistema de direito
administrativo do país.
Contudo, a eficiência defendida pelo modelo não foi observada na prática, sobretudo pelo
surgimento das chamadas disfunções burocráticas: resistência a mudanças, rigidez e falta de
inovação, apreço extremo as regras e não com resultado, excessiva formalização, e lentidão no
processo de decisão. Ficou evidente que a burocracia não era garantia de qualidade, redução do custo
e celeridade na prestação de serviços à população. Na verdade, a administração burocrática é lenta,
cara, autorreferida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos
Administração Gerencial
Já o modelo gerencial tem como bases a utilização de ferramentas de gestão provenientes
da administração privada e pensamentos neoliberais que defendem o estado mínimo e o preceito de
que o mercado e a economia possuem regras próprias.
Após o término da Segunda Guerra os países iniciam sua recuperação política, econômica
e social. Ocorre então uma expressiva expansão das funções sociais e econômicas do Estado Social,
que alinhada ao desenvolvimento tecnológico e a globalização deixam evidentes a necessidade de
uma administração pública mais eficiente, eficaz, que atenda as demandas sociais de maneira mais
efetiva e transparente.
A crise do Estado na década de 70 traz consigo a decadência do modelo burocrático. Nos
anos seguintes observa-se um direcionamento da administração pública dos países centrais para o
modelo gerencialista. Este seria uma correção das disfunções burocráticas. Segundo Bresser Pereira
(1996), a busca pelo modelo gerencial não decorre apenas da diferenciação de estruturas e
ADMINISTRAcaO GERAL
19
diferencialensino.com.br
complexidade crescente dos problemas a serem enfrentados, mas também de legitimação da
burocracia perante as demandas da sociedade.
Entretanto, a administração gerencial não pode ser vista como uma negação da
burocracia, visto que diversas características são mantidas (admissão de pessoal, meritocracia e
avaliação de desempenho). Na verdade a primeira seria uma evolução da última.
Quanto ao ciclo da administração gerencial temos as seguintes fases: o Modelo Gerencial
Puro, o New Public Management e o Public Service Orientation.
O primeiro país a adotar o Modelo Gerencial Puro (em inglês – managerialism) foi a
Inglaterra, durante o governo de Thatcher, em 1979, Abrucio (1997). As primeiras ações buscavam a
redução de custos e o aumento da eficiência.
Vista como mais eficientes, as práticas do setor privado passam a serem inseridas na
administração pública. Em linhas gerais, o gerencialismo tem como principais características:
controle por resultados “a posteriori”, maior autonomia e flexibilidade, descentralização,
responsabilidade (accountability), orientação para o cidadão, participação social, transparência e
eficiência.
[…] a administração gerencial moderna, fortemente influenciada pela postura pragmática
das mega empresas assim como pela exigência de transparência praticada no mundo anglo-saxônico,
desloca o foco de interesse administrativo do Estado para o cidadão, do mesmo modo que, antes, a
transição da administração patrimonialista, que caracterizava o absolutismo, para a administração
burocrática, já havia deslocado o foco de interesse do Monarca para o Estado.
No segundo momento, surge na década de 80, o New Public Managemant (ou Nova
Gestão Pública), este introduz a premissa da efetividade e a busca pela qualidade dos serviços
prestados a sociedade, considerando a satisfação das necessidades dos usuários e não as da máquina
pública. As premissas do modelo apoiam-se na descentralização, incentivo à competitividade e
flexibilização dos modelos contratuais.
Durante os anos 90 aparece o Public Service Oriented – PSO, que seria uma atualização
da Nova Gestão Pública, este passa a considerar o usuário como cidadão – atribuindo a este não
somente direitos, mas também deveres.
São premissas centrais do referido modelo à transparência, accountability, equidade,
flexibilidade, planejamento estratégico, justiça e participação popular. O PSO visa aproximar o
cidadão do Estado, não busca apenas a melhoria na prestação dos serviços, mas também a
participação popular na formulação das políticas de Estado. O modelo define a descentralização
como instrumento de implementação das políticas públicas.
Do modelo extraímos que não basta ser eficiente – fazer mais com menos, é necessário
fazer o que deve ser feito, com políticas voltadas para o cidadão que permitam a cobrança de
resultados e a participação destes cidadãos nas políticas públicas, atuando de forma mais ativa
perante o Estado.
Segundo Martins (1997):
[…] a concepção de um terceiro modelo não tipicamente gerencial, que
prega a reconstrução da esfera pública, sob a denominação de public service
oriented. Ao contrário dos anteriores, que se concentravam no “como?” da ação
estatal, este modelo preocupa-se no “o que?”. Dessa forma, propõe uma
revalorização da política na definição das finalidades estatais, aumento da
accountability, participação, transparência, equidade e justiça. Este movimento
baseia-se numa visão coletiva do cidadão, enfoca a esfera pública como um locus
de aprendizado social e prega o aprimoramento da cultura cívica do cidadão,
burocrata e político (MARTINS, 1997, p, 67).
Atualmente as práticas gerenciais buscam a igualdade no acesso aos serviços públicos,
através do planejamento estratégico das ações, da autonomia gerencial, transparência, foco no
ADMINISTRAcaO GERAL
20
diferencialensino.com.br
cidadão, responsabilidade fiscal, elaboração de indicadores de desempenho e principalmente da
avaliação dos resultados. A sociedade civil surge como ator importante na formulação de alternativas
aos novos desafios enfrentados pelo Estado, principalmente, através da fiscalização da aplicação dos
recursos públicos verificando os quesitos de transparência, eficiência, eficácia, efetividade e ética.
Este conjunto de ideias é discutido sob o prisma da chamada “Nova Gestão Pública”. A
nova gestão pública pressupõe uma mudança em relação à forma que se busca o alcance dos
resultados no âmbito da administração pública, se tornando uma fonte de orientações, métodos e
técnicas voltadas ao aperfeiçoamento e modernização da gestão pública.
Para Marini (1999) o movimento da Nova Administração Pública é definido como um
debate profissional sobre a estrutura, a gestão e o controle da administração pública. Tal diálogo
envolvendo os funcionários e a academia deve concentrar-se na busca por respostas às questões de
como estruturar, gerenciar e controlar os sistemas burocráticos públicos.
No Brasil, a Administração Pública Gerencial é introduzida na década de 1990. Durante o
governo do presidente Fernando Collor (1990-1991) optou-se por medidas neoliberais, que
vislumbrava um enxugamento da máquina pública e a redução dos gatos públicos, resultando na
extinção de cargos públicos, demissão de servidores públicos, e um maior controle sobre as empresas
estatais.
Durante a administração do Presidente Fernando Henrique Cardoso inicia-se, a partir de
1995, a conhecida Reforma do Estado, criando o Ministério da Administração e Reforma do Estado
(MARE), responsáveis pelas diretrizes referentes à reforma administrativa do Estado. Foram
promovidas privatizações, criação de diversas agências, além da Emenda Constitucional nº 19/98 –
Emenda da reforma Administrativa.
Contudo, durante o governo Militar, já identificamos uma influência gerencialista no
Decreto-Lei nº 200/67, que promoveu a descentralização administrativa, priorizando a administração
indireta, através da criação de empresas estatais, autarquias e fundações.
Observamos que as reformas da administração formam um ciclo, iniciado pela
administração patrimonialista, seguida da administração burocrática e da gerencial, entretanto, não
podemos afirmar que existe atualmente um modelo único. A administração pública brasileira
apresenta traços da burocracia, atrelados a características patrimonialistas e a busca pelos princípios
gerenciais.
Como exposto acima os modelos foram sendo aperfeiçoados, ou seja, não houve uma
ruptura completa, mas sim a manutenção das práticas eficazes e uma renúncia dos métodos
ineficientes. A administração pública brasileira busca um modelo de gestão que tenha convergência
com as premissas do gerencialismo, no entanto, não há uma certeza quanto ao alcance de tal objetivo
num futuro próximo.
1.2.1 Reformas administrativas.
São sete períodos que iniciam na chamada Era Vargas e Terminam nos dias atuais aonde
temos a chamada Nova Administração, neste resumo vou citar os 3 principais períodos que são
intitulados de as 3 reformas administrativas:
1º REFORMA ADMINISTRATIVA- REFORMA BUROCRÁTICA – ERA
VARGAS
em 1930 inicia o período da chamada reforma burocrática de Vargas, ele resolve
modernizar a gestão pública criando rígidos processos que deveriam ser seguidos pelos
representantes da administração pública. É neste período em que é criado o DASP – Departamento de Administração do Serviço Público - que tinha como missão definir e executar a política de
ADMINISTRAcaO GERAL
21
diferencialensino.com.br
pessoal civil, o que incluia a admissão por concurso público e a capacitação técnica dos servidores.
Era também missão do DASP a racionalização dos métodos do serviço público e a criação do
orçamento da união.
Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP)
Órgão previsto pela Constituição de 1937 e criado em 30 de julho de 1938, diretamente
subordinado à Presidência da República, com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa
destinada a organizar e a racionalizar o serviço público no país, iniciada anos antes por Getúlio
Vargas.
Coerente com os princípios do Estado Novo, o DASP via uma incompatibilidade entre a
'racionalidade' da administração e a 'irracionalidade' da política. Pretendia assim estabelecer uma
maior integração entre os diversos setores da administração pública e promover a seleção e
aperfeiçoamento do pessoal administrativo por meio da adoção do sistema de mérito, o único capaz
de diminuir as injunções dos interesses privados e político-partidários na ocupação dos empregos
públicos.
Entre as atribuições do DASP estavam previstas também a elaboração da proposta do
orçamento federal e a fiscalização orçamentária. Na prática, porém, as iniciativas relativas à política
orçamentária permaneceram nas mãos do Ministério da Fazenda até 1940. Nesse ano, a situação foi
contornada com a criação, no interior daquele ministério, da Comissão de Orçamento, cuja
presidência passava a ser acumulada pelo presidente do DASP. Somente no princípio de 1945 o
DASP assumiu plenamente a responsabilidade pela elaboração da proposta do orçamento federal,
com a consequente extinção da comissão do Ministério da Fazenda.
Desde a sua criação até o fim do Estado Novo, o DASP foi presidido por Luís Simões
Lopes. Nesse período, o órgão conheceu um contínuo processo de fortalecimento, chegando a exercer
forte influência sobre as políticas governamentais então implementadas. Entre suas principais
realizações nessa fase figura a sistematização dos direitos e deveres do funcionalismo, definidos no
Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União, primeiro documento desse tipo no Brasil. Com a
queda de Vargas em outubro de 1945, o DASP passou por um profundo processo de reestruturação,
que resultou no seu parcial esvaziamento. A partir de então, suas funções assumiram um caráter de
assessoria, exceto no tocante à seleção e aperfeiçoamento de pessoal, área em que se manteve como
órgão executor.
O Decreto-Lei nº 579, de 30 de julho de 1938, transcreveu literalmente, como atribuições
do DASP, os objetivos acima enumerados (alíneas a, b, c),adicionando-lhes, ainda, os seguintes: “d)
selecionar os candidatos aos cargos públicos federais, excetuados os das secretarias da Câmara dos
Deputados e do Conselho Federal [órgão este que não chegou a ser organizado] e os do magistério e
da magistratura; e) promover a readaptação e aperfeiçoamento dos funcionários civis da União; f)
estudar e fixar os padrões e especificações do material para uso nos serviços públicos; g) auxiliar o
presidente da República no exame dos projetos de lei submetidos à sanção; h) inspecionar os serviços
públicos; i) apresentar anualmente ao presidente relatório pormenorizado dos trabalhos realizados e
em andamento.” Essas novas atribuições — nas áreas da administração de pessoal (alíneas d e e), da
administração de material (alínea f), de assessoramento ao presidente da República (alíneas g e i) e de
controle (alínea h) — alargavam consideravelmente a atuação do “departamento administrativo”
previsto pela Constituição de 1937, fazendo-o absorver o Conselho Federal do Serviço Público Civil,
criado pela Lei nº 284, de 28 de outubro de 1936, e a Comissão Permanente de Padronização,
estabelecida pelo Decreto nº 562, de 31 de dezembro de 1935. Em consequência, foram extintos esses
dois órgãos de deliberação coletiva, que haviam precedido o DASP nas áreas de administração de
pessoal (enquadramento dos servidores no plano de classificação de cargos instituído pela Lei nº 284,
mencionada, e início da realização sistemática de concursos públicos para ingresso na administração
pública), e de administração de material (simplificação e padronização dos materiais de expediente
em uso nas repartições). Um dos primeiros documentos em que expunha o próprio DASP sua doutrina tratava da
“revolução brasileira nos serviços públicos” e concluía afirmando: “A tarefa do DASP, como
acabamos de ver, abrange um vasto terreno político-administrativo, constituindo uma larga e ousada
tentativa de sistematização, até hoje não experimentada por qualquer país civilizado. A organização e
o conjunto de atividades do DASP não encontram, na verdade, semelhança alguma com o que existe
em outras partes do mundo.
Atendendo às peculiaridades do meio e, principalmente, à nossa experiência; aplicando, por
outro lado, os princípios já consagrados pela ciência administrativa, o DASP é uma organização de
certo modo original, que tem demonstrado excelentes resultados. Buscando seus ensinamentos no
secular Serviço Civil Britânico, um dos mais senão o mais eficiente do mundo; no sistema americano,
que lhe segue de perto as pegadas; no alemão; no francês e no italiano, que melhor falam ao nosso
caráter latino, a organização brasileira talvez esteja mais aproximada do serviço civil alemão, pelo
seu aspecto de conjunto, ou melhor, pela sistematização dentro de um plano deliberado e seguro.” A fase inicial da existência do DASP deixou vários resultados positivos, ao lado de
disfunções que foram prejudiciais à administração pública e, talvez mais ainda, à imagem do DASP.
Dentre os resultados positivos cabe ressaltar: a melhoria qualitativa de um razoável contingente de
servidores públicos, que ingressaram na administração pública sob o sistema do mérito e se
beneficiaram de variadas oportunidades de treinamento e aperfeiçoamento, inclusive no estrangeiro;
a sistematização dos direitos e vantagens dos servidores públicos, bem como de seus deveres e da
ação disciplinar, através do primeiro Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União (1939) e sua
regulamentação; a institucionalização da elaboração e execução orçamentária, funções até então
exercidas aleatória e assistematicamente; a preocupação com a estrutura organizacional e os métodos
de trabalho das repartições públicas, que, em inúmeros casos, foram racionalizados e/ou
simplificados; a introdução no serviço público de processos de simplificação e padronização do
material, assim como de racionalidade nos processos de aquisição de material e de abastecimento das
repartições; o despertar do interesse pelo estudo da ciência da administração, até então considerada
mero apêndice do incipiente direito administrativo, e a preocupação com o papel do Estado na
promoção e regulamentação do desenvolvimento econômico e social. Data desse período a criação de diversas autarquias no campo econômico e social, bem como
de sociedades de economia mista, tais como a Companhia Vale do Rio Doce, a Companhia
Siderúrgica Nacional, o Instituto de Resseguros do Brasil, a Companhia Nacional de Álcalis e outras.
Sem qualquer dúvida, foi durante esse período histórico que se estabeleceu a base da estrutura
administrativa que possibilitou o posterior desenvolvimento brasileiro. Os aspectos negativos da reforma administrativa desse período (1938-1945) se originaram das
seguintes disfunções: uma estratégia de ação ao mesmo tempo globalista e imediatista,
provavelmente decorrente da intenção de atingir o mais completa e rapidamente possível os objetivos
visados pela reforma, mas que não lhe dava oportunidade para atuação crescentemente amadurecida e
aperfeiçoada, potencialmente característica da estratégia oposta (seletivista e gradualista); uma
hipertrofia da função de controle no DASP, em detrimento da de orientação e prestação de serviços;
um elevado grau de centralização do poder decisório no DASP, incompatível com a necessidade de
internalização, pelos demais agentes do sistema de administração geral, do know-how e dos valores
da reforma administrativa, e uma estrita adesão a normas gerais e inflexíveis, numa espécie de
exacerbação do princípio de isonomia, impeditiva de um tratamento adequado de diferenças
individuais e complexas relações humanas. Em resumo, o estilo da reforma administrativa liderada pelo DASP era ao mesmo tempo
prescritivo (no que agia o departamento coerentemente com a teoria administrativa então
“moderna”), e coercitivo (no que era altamente coerente com a natureza política do Estado Novo).
ADMINISTRAcaO GERAL
23
diferencialensino.com.br
2º REFORMA ADMINISTRATIVA – REFORMA MILITAR / DECRETO
LEI 200/67.
Durante o período militar a Administração Pública passa por novas modificações, vamos falar
dos principais pontos:
A ampliação da função econômica do Estado com a criação de “um montão” de
empresas estatais;
Autoritarismo do Regime o que facilitava a implantação de novas políticas;
Criação do Decreto Lei 200/67 que divide a Administração Pública em dois grandes
grupos: Administração Direta(formada pela União, Estados, Distrito Federal e
Municípios) e Administração Indireta (formada pelas autarquias, fundações, empresas
públicas e sociedades de economia mista);
Neste período o DASP ganha estatus de RH, passando a cuidar prioritariamente do
pessoal, as demais funções ficam com o recém criado SEMOR – Setor de Modernização
da Administração BUSCANDO MAIOR EFICÁCIA da gestão pública;
Padronização e normatização na áreas de pessoal, compras e execução orçamentária;
Estabelecimento de 5 princípios estruturais da Administração Pública: planejamento,
coordenação, descentralização, delegação de competênicas e controle.
Administração baseada em processos.
Tentou aproveitar todos os pontos positivos do modelo daspiano, criado no governo
Vargas com o objetivo de expandir o papel do Estado, radicalizando ainda mais sua estrutura
descentralizada e flexível. Com o fim do mandato de Juscelino Kubitschek os problemas da
administração paralela se acentuaram. E devido ao golpe de 1964 os militares assumiram o poder. O
regime se definia como um instrumento modernizador do país, sendo o principal instrumento de
legitimação simbólica.
Dois elementos que caracterizaram a melhoria da gestão publica, o primeiro foi o reforço
dos mecanismos e planejamento, e também a busca pelo aperfeiçoamento das informações sobre o
país. Nesse período teve o moderno welfare state brasileiro, em termos de abrangência e estabilidade
de políticas, foi fortemente alavancado pelo regime militar, apesar do regime ser caracterizado pelo
autoritarismo e pela tecnoburocracia.
A grande marca do período foi a continuação da expansão do Estado brasileiro,
especialmente pela via da administração indireta, para realizar essa expansão do aparato estatal foi
promulgado o Decreto-Lei nº200/67, considerado a Segunda grande reforma administrativa do século
XX, com origens na concepção de administração paralela.
As principais características dessa reforma são: a descentralização administrativa com
flexibilização gerencial, ampliando as atividades econômicas inscritas no modelo varguista; a
previsão de formas de coordenação e controle das unidades descentralizadas; a terceira característica
diz respeito à estrutura federativa do Estado brasileiro, trazendo consigo um paradoxo: ao mesmo
tempo que propugnava maior descentralização administrativa, estimulava a reprodução nos estados e
municípios da estrutura institucional vigente no âmbito federal, por meio de incentivos previstos nos
programas nacionais e nas formas de financiamento aos governos subnacionais.
O caráter autoritário era um dos principais problemas do modelo reformista do regime
militar, surgindo aqui a noção de anéis burocráticos ? definição de Fernando Henrique Cardoso ?
círculos de informação e pressão que permitia a articulação entre os setores do Estado. Outro
problema foi a fragmentação da administração pública causada pelo Decreto-Lei nº 200, que
fracassou em seu objetivo de criar mecanismos de coordenação. Em mais uma de suas limitações o
modelo reformista do regime militar avançou ainda na lógica daspiana de fortalecer a administração
indireta e, concomitantemente, não conseguir dar o mesmo valor à administração direta.
Cabe reforçar um ponto aqui, que será importante nas reformas mais recentes: maior
autonomia e flexibilização das agencias públicas só pode dar certo se houver mecanismos claros de
ADMINISTRAcaO GERAL
24
diferencialensino.com.br
controle do desempenho, algo que não houve no Decreto-Lei nº 200/67. A burocracia tinha se
transformado numa multiplicação de corpos administrativos, com formas de legitimidade e
meritocracia diferentes e sem diálogo entre si, inviabilizando uma efetiva gestão pessoal.
O Decreto-Lei nº200 ampliou o paradigma centralizador daspiano, em busca do controle
e uniformização dos governos subnacionais diante dos objetivos da união, foi além do controle
político dos estados e municípios, obrigando-os a reproduzir estruturas técnicas propostas pelo
governo federal, as quais, de um modo ou de outro, tiveram algum impacto modernizador. Todavia as
resistências dentro do governo enterraram a maior parte das propostas, pois os políticos situacionistas
e militares temiam os seus efeitos democratizantes, enquanto a burocracia temia perder o seu poder
de criar e interpretar os procedimentos. Esse regime gerou um descontrole financeiro, falta de
responsabilização dos governantes e burocratas perante a sociedade, além da fragmentação excessiva
das empresas públicas.
DECRETO-LEI Nº 200, DE 25 DE FEVEREIRO DE 1967.
Dispõe sobre a organização da
Administração Federal, estabelece
diretrizes para a Reforma Administrativa e
dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA , usando das atribuições que lhe confere o art. 9°, § 2º,
do Ato Institucional nº 4, de 7 de dezembro de 1966, decreta:
TÍTULO I
DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL
Art. 1º O Poder Executivo é exercido pelo Presidente da República auxiliado pelos
Ministros de Estado.
Art. 2º O Presidente da República e os Ministros de Estado exercem as atribuições de sua
competência constitucional, legal e regulamentar com o auxílio dos órgãos que compõem a
Administração Federal.
Art. 3º Respeitada a competência constitucional do Poder Legislativo estabelecida no artigo
46, inciso II e IV, da Constituição, o Poder Executivo regulará a estruturação, as atribuições e
funcionamento do órgãos da Administração Federal. (Redação dada pelo Decreto-Lei nº
900, de 1969)
Art. 4° A Administração Federal compreende:
I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura
administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.
II - A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades,
dotadas de personalidade jurídica própria:
a) Autarquias;
b) Empresas Públicas;
c) Sociedades de Economia Mista.
d) fundações públicas. (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987)
Parágrafo único. As entidades compreendidas na Administração Indireta vinculam-se ao
Ministério em cuja área de competência estiver enquadrada sua principal atividade.
(Renumerado pela Lei nº 7.596, de 1987)
Art. 5º Para os fins desta lei, considera-se:
I - Autarquia - o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e
receita próprios, para executar atividades típicas da Administração Pública, que requeiram,
para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada.
II - Empresa Pública - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, com
patrimônio próprio e capital exclusivo da União, criado por lei para a exploração de atividade
econômica que o Governo seja levado a exercer por força de contingência ou de conveniência
A Análise SWOT pode ser usada de diversas formas, mas o empreendedor de empresas de menor porte
pode empregá-la como uma ferramenta de autoconhecimento (nesse caso, o conhecimento mais aprofundado a
respeito do seu negócio), análise contextual e guia para a definição de um plano de ação. SWOT é uma sigla
em inglês dos termos Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades
para o seu negócio) e Threats (ameaças para o seu negócio). Os pontos fortes e fracos, em geral, estão dentro
da própria empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças, na maioria dos casos, têm origem externa. Como
usar: O uso da ferramenta Análise SWOT é razoavelmente simples. O mais difícil é identificar os reais pontos
fortes e fracos da empresa, as oportunidades mais vantajosas e as ameaças mais importantes do ambiente
competitivo em que o negócio está enquadrado. Tendo esta preocupação em mente, use o quadro da página
seguinte e responda:
S: Quais são os reais pontos fortes do seu negócio? Empreendedores tendem a ser otimistas por
natureza. Por isso, reflita bem se o que você está escrevendo neste tópico é um ponto forte real ou se é apenas
a sua opinião. Valide sua lista com pessoas que conhecem bem você e o seu negócio. Diversos itens podem ser
considerados pontos fortes. Alguns exemplos: um bom local com muito trânsito de pessoas que formam o
público-alvo pode ser um ponto forte para uma loja varejista; ter a patente de um produto ou acesso a um
excelente canal de distribuição. Ter uma marca conhecida e querida ou uma equipe realmente comprometida
com a estratégia da empresa também são pontos fortes. Não é fácil levantar todos eles, mas tente pensar nas
vantagens competitivas de sua empresa.
W: Quais os reais pontos fracos do seu negócio? O otimismo excessivo do empreendedor pode impedi-
lo de refletir sobre os pontos fracos do negócio. Outros se sentem mais confortáveis se listarem as
oportunidades de melhoria (e não os pontos fracos) do seu negócio. Aqui não importa o termo, desde que você
reconheça que sua empresa não faz bem tudo aquilo que poderia fazer e/ou poderia fazer muito melhor.
Mesmo as melhores empresas conseguem elaborar uma grande lista de pontos fracos (ou oportunidades de
melhoria). Quanto mais esforço em identificar esses pontos, mais sua empresa tende a se tornar melhor, desde
que elabore um plano de ação para tratar cada ponto fraco. Neste tópico, liste tudo que está fazendo seu
negócio perder vendas ou aumentar os custos (despesas, gastos, perdas). O: Quais são as oportunidades para o seu negócio? Muito cuidado ao elaborar a lista deste tópico
porque empreendedores veem oportunidades em todos os lugares. Para elaborar a lista, é preciso que a
empresa tenha uma estratégica clara, com objetivos, indicadores e metas bem definidos. Isso permitirá fazer
com que as oportunidades vislumbradas para o negócio sejam priorizadas de acordo com a estratégia da
empresa.
T: Quais são as ameaças para o seu negócio? Comece sua lista pelos problemas que o seu negócio pode
enfrentar (ou está enfrentando) com a concorrência. Que atitudes de seus concorrentes podem contribuir para
reduzir as vendas ou aumentar os custos da sua empresa?
ADMINISTRAcaO GERAL
52
diferencialensino.com.br
2.1.4 – CICLO PDCA/SDCA
É uma metodologia gerada nos Programas de Qualidade Total, que orienta a organização a traçar
estratégias seguindo as etapas de:
P – Plan – Planejamento: é o momento de localizar problemas e estabelecer planos de
ação.
D – Do – Executar: é o momento de executar aquilo que foi planejado.
C – Check – Controle: é o momento de verificar se as metas foram atingidas e de
acompanhar os indicadores.
A – Act – Agir: é o momento de fazer as correções necessárias e padronizar tudo aquilo que
deu certo nos processos anteriores.
2.1.5 - Balanced Scorecard (BSC)
É uma metodologia de administração estratégica que mostra os indicadores de desempenho sob as
perspectivas de:
Finanças (área financeira)
Clientes Processos internos (operações internas)
Pessoas e aprendizado (recursos e infraestruturas)
Ou seja, apresenta, por meio de um mapa estratégico, as ações propostas para essas expectativas em
uma relação de causa e efeito. Os objetivos e as estratégias gerais serão alcançados pelas ações relacionadas às
expectativas:
Perspectiva de recursos e infraestrutura: serviços e máquinas adequados,
profissionais motivados e competentes.
Perspectiva interna: produtos sem defeito, entregas pontuais, inovação de serviços e
produtos.
Perspectiva do cliente: satisfação e fidelização.
Perspectiva financeira: retorno do investimento e valor para os acionistas.
ADMINISTRAcaO GERAL
53
diferencialensino.com.br
Síntese da função de planejar dentro do processo administrativo
2.2 – Função Organização
Organização será considerada aqui a função administrativa, parte integrante do processo administrativo.
Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos
incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.
A função de organização consiste em:
determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados
(especialização);
agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); e
designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
Abrangência da organização A organização pode ser feita em três níveis diferentes:
Organização ao nível global: é a organização que abrange a empresa como um todo. É
o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos: a organização linear, a
organização funcional e a organização do tipo linha-staff.
Organização ao nível departamental: é a organização que abrange cada
departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente
departamentalização.
Organização ao nível das tarefas: é a organização que focaliza cada tarefa, atividade
ou operação especificamente. É o chamado desenho de cargos e tarefas.
Níveis de organização
ADMINISTRAcaO GERAL
54
diferencialensino.com.br
DEPARTAMENTALIZAÇÃO: É O agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos)
em unidades organizacionais.
Não há departamentalização ideal, todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. É necessário no
processo de departamentalização que é na verdade o processo de agrupar as atividades em divisões
organizacionais buscar maneiras onde a eficiência e a eficácia sejam otimizadas. Veremos este assunto de
forma mais detalhada mais a frente.
Outro fator a considerar é o Humano não podendo esquecê-lo, pois será fundamental para o sucesso da
organização, portando é importante à contratação de pessoas adequadas a homogeneidade da estrutura para
uma maior sintonia em escala. Sempre falo nesse fator humano ele é importante em quase todos os aspectos
que constituem a organização.
Síntese da função de organizar dentro do processo administrativo
2.3– Função De Direção
Definido o planejamento e a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da
direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e
tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da
empresa.
Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores
em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Como não existem empresas sem
pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação,
assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os processos pelo meio dos quais os
administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e
consigam alcançar os objetivos da organização.
A direção pode se dar em três níveis distintos:
Direção ao nível global: abrange a organização como um todo. Cabe ao presidente da
empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização.
Direção ao nível departamental: abrange cada departamento da organização. É a
chamada gerência. Corresponde ao nível tático da organização.
Direção ao nível operacional: abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a
chamada supervisão. Corresponde ao nível operacional da empresa.
ADMINISTRAcaO GERAL
55
diferencialensino.com.br
Síntese da função de dirigir dentro do processo administrativo
2.4 – Fase do Controle
A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido
se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na
verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.
Fases do Controle
Estabelecimento de padrões ou critérios
Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam as normas que guiam as
decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o
desempenho ou resultado a ser aceito ou desejável. Os padrões podem ser expressos em tempo, dinheiro,
qualidade, unidades físicas, custos ou por meio de índices.
Exemplos de Tipos de Padrões
O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente
estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.
Comparação do desempenho com o padrão estabelecido É importante determinar os limites dentro dos quais a variação ou erro ocorrido entre o desempenho
esperado e o obtido poderá ser aceito como normal ou desejável.
O desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações. A
comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas
também permitir a predição de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condições para
que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
ADMINISTRAcaO GERAL
56
diferencialensino.com.br
Ação corretiva
O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos
sejam alcançados da melhor maneira possível. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para
que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito
extremamente de acordo com o que se pretendia.
Esta diretamente ligado ao planejamento, nesta função devem ser avaliados os progressos da empresa
em seus objetivos e feitas as devidas correções (ação corretiva)para garantir que os resultados sejam
satisfatórios, os principais pontos da função de controle são:
Necessário para medir e avaliar o desempenho organizacional
Dinâmico e contínuo
Engloba todas as vertentes da organização
O controle como forma de assegurar o alcance dos objetivos
Abrangência do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Da mesma
forma como ocorre com o planejamento, a abrangência do controle também pode ser feita em nível global, em
nível departamental e em nível operacional, respectivamente dentro dos planos estratégico, tático e
operacional.
ADMINISTRAcaO GERAL
57
diferencialensino.com.br
Controle Conteúdo Extensão
de tempo Amplitude
Estratégico
Genérico,
sintético e
abrangente
Longo
prazo
Macro-
orientado.
Aborda a
empresa como
uma totalidade
Tático
Menos
genérico e
mais
detalhado
Médio
prazo
Aborda cada
unidade da
empresa
separadamente
Operacional
Detalhado,
específico e
analítico
Curto
prazo
Micro-
orientado.
Aborda cada
tarefa ou
operação
apenas
Síntese da função de controlar dentro do processo administrativo
EXERCÍCIOS
01 – ( ) – (QUADRIX/CFO-DF/2017) – A direção é a função administrativa que está relacionada à
elaboração de ações e estratégias para o alcance dos objetivos por meio da liderança da alta direção das
organizações.
02 – ( ) – (CESPE/SEDF/2017) – A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item
subsequente. Redes e parcerias são estratégias embasadas na colaboração (em maior ou menor grau), e não na
competição entre organizações, com o objetivo de compartilhar recursos e capacidades para atuação no
mercado.
ADMINISTRAcaO GERAL
58
diferencialensino.com.br
03 – ( ) – (CESPE/FUB/2016) – Designar tarefas para setores e pessoas da organização é atividade típica da
função da Administração Planejamento.
04 – ( ) – (CESPE/FUB/2016) – Nas organizações, eficiência e eficácia são indicadores de desempenho
monitorados pela administração no exercício da função denominada controle.
05 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Designar tarefas e agrupá-las em departamentos da estrutura
organizacional são ações pertinentes à função de planejamento.
06 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Além do monitoramento das atividades dos funcionários, a função
denominada controle prevê ajustes nessas atividades para adaptá-las às metas estabelecidas.
07 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Direção é a função administrativa responsável por promover
treinamentos para os funcionários, motivando-os a realizar as tarefas que lhes foram designadas.
08 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Projetar o desempenho organizacional desejado e estabelecer metas
para ocioec-lo é uma tarefa da função de organização.
09 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Estabelecimento de critérios, mensuração de desempenho,
comparação de resultados obtidos com resultados pretendidos e adoção de ações corretivas são fases da função
de controle.
10 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – A função de organização prevê a distribuição de recursos
organizacionais para o alcance de uma meta que tenha sido estabelecida na função de planejamento.
11 – ( ) – (CESPE/TCE-PA/2016) – Na administração por objetivos, convém estabelecerem-se objetivos
verificáveis e mensuráveis nos níveis estratégico, tático e operacional, com o propósito de controlar e motivar
as pessoas a alcançarem resultados.
12 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Acordos de cooperação técnica entre organizações para
compartilhar conhecimentos e experiências que favoreçam a geração de vantagem competitiva são
considerados alianças estratégicas.
13 – ( ) – (CESPE/TCE-PA/2016) –A declaração exercer o controle externo da gestão dos recursos públicos
estaduais em benefício da sociedade expressa a missão de determinado órgão público e traduz seu projeto
futuro, explicitando aonde ele pretende chegar.
14 – ( ) – (CESPE/TCE-PA/2016) –Uma organização que apresenta um produto ou serviço com
características que os diferenciem dos oferecidos pelo mercado adota uma estratégia de enfoque.
15 – ( ) – (CESPE/TCE-PA/2016) –Um tribunal de contas que se encontre em processo de planejamento
deverá elaborar um diagnóstico das suas condições de trabalho e das perspectivas de mudanças na sociedade,
determinar os objetivos a serem alcançados e as ações a serem adotadas para ocioec-los, além de definir e
distribuir as responsabilidades pela execução das ações.
16 – ( ) – (CESPE/TCE-SC/2016) –Tanto na teoria clássica quanto na administração científica, a análise da
estrutura organizacional é realizada da direção para a execução (de cima para baixo) e da síntese para a própria
análise (do todo para as partes).
17 – ( ) – (CESPE/TCE-SC/2016) –Organização como função administrativa é o processo administrativo em
que se define a estrutura com divisão de trabalho adequada para atingir os objetivos traçados no planejamento.
18 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Um dos objetivos da função administrativa de direção é promover o
envolvimento das equipes e estimular a motivação das pessoas para o alcance de resultados satisfatórios.
ADMINISTRAcaO GERAL
59
diferencialensino.com.br
19 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Checar os procedimentos operacionais de um plano previdenciário e
propor ajustes que promovam a conformidade com os padrões estabelecidos são atividades típicas da função
administrativa de organizar.
20 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Os mecanismos de controle formal, social e técnico são exercidos
sobre as pessoas para que se alcancem sistemas de controle eficazes.
21 – (FGV/TRT12ª/2017) – No início do ano, servidores do departamento de patrimônio da organização
pública XYZ passaram um final de semana em um hotel para planejarem os objetivos do ano. Ao final
do ano, os servidores voltaram ao hotel para verificar se os objetivos foram cumpridos. Tão importante
quanto planejar é comparar os resultados obtidos com o que foi planejado, e essa função administrativa
de monitoração é denominada:
a) avaliação estratégica;
b) análise de eficácia;
c) controle;
d) análise de eficiência;
e) avaliação de desempenho.
22 – (FGV/IBGE/2017) – A área de contabilidade de uma empresa pública acaba de receber cinco novos
funcionários. Os cinco têm experiência anterior em outras empresas, mas na iniciativa privada. O
gerente responsável pela área está preocupado com a qualidade dos processos e acredita que seria
interessante estabelecer algum tipo de controle simultâneo para garantir que o trabalho dos novos
funcionários seja executado de acordo com os padrões estabelecidos para a área.Considerando o
exposto, um controle adequado seria:
a) estabelecimento de regras de conduta;
b) controle estatístico de processo;
c) avaliação de desempenho;
d) supervisão direta;
e) estabelecimento de limites de alçada.
23 – (FGV/IBGE/2017) –O planejamento é a função administrativa responsável pela definição dos
objetivos da organização e pela concepção de planos que integrem e coordenem suas atividades. Um dos
elementos essenciais do processo de planejamento é o estabelecimento de objetivos que explicitem os
resultados que se deseja alcançar, fornecendo senso de direção para as ações e esforços organizacionais.
Objetivos eficazes devem ser adequadamente formulados, atendendo a certos critérios, tais como:
a) serem específicos;
b) estarem de acordo com o ambiente externo;
c) serem inovadores;
d) serem abrangentes;
e) estarem dentro do orçamento previsto.
24 – (FGV/IBGE/2017) –Um princípio básico do processo de organização diz respeito à definição do
número de subordinados sob responsabilidade de cada gestor. Esse princípio é conhecido como:
a) amplitude de controle;
b) nível de alçada;
c) especialização do trabalho;
d) departamentalização;
e) unidade de comando.
25 – (FGV/IBGE/2017) –Em todas as áreas funcionais de uma organização, os administradores exercem as
funções administrativas. Um exemplo de atividade gerencial relativa à função de planejamento desempenhada
na área de finanças é:
a) avaliação do desempenho financeiro da organização;
b) estruturação do departamento de finanças;
c) implementação de política de participação nos lucros;
d) aplicação dos recursos financeiros da empresa;
ADMINISTRAcaO GERAL
60
diferencialensino.com.br
e) elaboração de projetos de investimento.
26 – (FGV/IBGE/2017) –Uma fábrica está contratando jovens administradores para o cargo de Analista
de Produção. Segundo a descrição do cargo, sua principal atribuição é o “levantamento e análise dos
custos de produção, frente aos padrões estabelecidos pela fábrica”. Essa atribuição está relacionada à
seguinte função administrativa:
a) produção;
b) direção;
c) controle;
d) custos;
e) planejamento.
27 – (FGV/IBGE/2017) –O processo de organização segue alguns princípios básicos e exige que se
tomem decisões acerca de certos elementos, entre eles:
a) especialização do trabalho e amplitude de controle;
b) missão e visão organizacionais;
c) cultura organizacional e sistemas de gestão;
d) divisão de tarefas e definição de metas;
e) estrutura e estratégia organizacionais.
28 – (FCC/TRT/2017) – O processo organizacional compreende, entre as funções do administrador,
aquelas consistentes em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que os
objetivos e metas da organização sejam atingidos. Trata-se da atividade de
a) controle.
b) planejamento.
c) direção.
d) comunicação.
e) organização.
29 – (FGV/ALERJ/2017) –As definições de missão e visão de uma organização são etapas fundamentais
para o processo de planejamento estratégico de uma organização. Corresponde a uma declaração de
visão:
a) “Oferecer lazer ao associado, visando sua satisfação e integração através de atividades esportivas, sociais e
culturais, com qualidade e competência, em um ambiente saudável, seguro e amistoso“;
b) “...ser reconhecido como referência de organização educacional e do terceiro setor, diferenciada pela ação
inovadora, diversificada e socialmente solidária”;
c) “Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da agricultura, em
benefício da sociedade brasileira”;
d) “Contribuir decisivamente para o desenvolvimento ocioeconômico e melhoria da qualidade de vida da
sociedade brasileira, utilizando instrumentos da Metrologia e da Qualidade...”;
e) “Promover o intercâmbio Cultural”.
30 – (FCC/TER-SP/2017) –Uma das atividades próprias do administrador é a que diz respeito ao
controle, no bojo da qual se insere:
a) fixação de critérios de avaliação do desempenho individual de cada colaborador em função dos resultados
almejados.
b) o denominado ajuste espontâneo, que corresponde ao alinhamento da ação às circunstâncias ambientais.
c) estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazo e a verificação do correspondente cumprimento.
d) apenas medidas de natureza estritamente financeira, em especial contenção de gastos e revisão de
estratégias voltadas para a busca da eficiência.
e) medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da organização
sejam atingidos.
31 – (CESPE/TER-MT/2015) –O departamento de planejamento de determinado tribunal regional
eleitoral estabeleceu a seguinte meta: Estar entre os dois principais órgãos do Poder Judiciário até 2020,
mantendo a atuação como gerenciador das eleições em âmbito estadual. Essa meta é considerada
ADMINISTRAcaO GERAL
61
diferencialensino.com.br
a) uma declaração de missão, pois visa proporcionar a satisfação das necessidades dos serviços oferecidos à
sociedade.
b) uma oportunidade, pois se refere ao contexto interno do órgão que pode ser identificado por meio da análise
SWOT.
c) uma força, pois se refere ao contexto externo ao órgão, que pode ser identificado por meio da análise
SWOT.
d) um objetivo organizacional, pois clarifica a razão de ser do órgão público.
e) uma declaração de visão, pois se refere àquilo que o órgão deseja ser no futuro.
32 – (FCC/TRT-8ª/2016) – Assinale a opção correta a respeito de planejamento estratégico, tático e
operacional.
a) Para a formulação da estratégia de uma instituição, segundo a análise SWOT, é relevante que se avalie o
ambiente interno com a finalidade de se identificarem as oportunidades e as ameaças existentes dentro da
organização.
b) Os planos operacionais correspondem à tradução e à interpretação das decisões estratégicas e são realizados
nos níveis intermediários de uma instituição.
c) A definição da visão de uma instituição é compreendida como uma etapa do planejamento estratégico, com
o foco no futuro e naquilo que se pretende alcançar no longo prazo.
d) O planejamento estratégico, para ser eficaz, deve possuir conteúdo detalhado e analítico, e a amplitude de
sua abrangência deve ser orientada para cada unidade organizacional.
e) Com o detalhamento das tarefas, os planos de curto prazo para dar cobertura às atividades individuais dos
servidores de um órgão são inerentes ao planejamento tático.
33 – (CESGRANRIO/ELETROBRAS) – Considerando os conceitos de missão e visão de uma empresa,
tem-se que a
a) declaração de missão articula a descrição ideal de uma organização e molda o futuro pretendido.
b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar.
c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais estratégias.
d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão.
e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC.
34 – (FCC/MPE-RS) –Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é INCORRETO
dizer:
a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo de motivação.
b) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades localizadas no topo da pirâmide.
c) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória para que surja imediatamente um nível
mais elevado no comportamento.
d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento.
e) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma ameaça psicológica.
30 – (FCC/METRÔ) –Segundo Abraham Maslow, uma necessidade satisfeita deixa de
a) reconhecer uma ação de satisfação.
b) motivar o comportamento.
c) acionar o comportamento.
d) acionar um reforço positivo.
e) bloquear o sistema de satisfação social.
36 – (CESGRANRIO/LIQUIGÁS) – A Hierarquia de necessidades de Maslow é uma teoria de motivação de
equipes utilizada por Gerentes de Projeto para estimular os recursos humanos. De acordo com Maslow, o nível
de necessidade que, hierarquicamente, ocupa o topo da pirâmide motivacional é o nível de necessidade
a) social
b) fisiológica
c) de auto-estima
d) de realização pessoal
e) de proteção e segurança
ADMINISTRAcaO GERAL
62
diferencialensino.com.br
37 – (FCC/MPE-SE) –Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem
valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade
a) de auto-realização.
b) fisiológica.
c) de estima.
d) de segurança.
e) social.
38 – (FGV) –A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na
hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades:
a) patrimoniais.
b) financeiras.
c) fisiológicas.
d) psicológicas.
e) morais.
39 – (FCC/TRT-4ª/2011) –O Ciclo PDCA tem como objetivo
a) a melhoria contínua de processos de gestão.
b) a definição dos objetivos estratégicos da organização.
c) o aceleramento da qualificação do quadro funcional.
d) o aperfeiçoamento do benchmarking da organização.
e) a melhoria do ambiente concorrencial da organização.
40 – (FCC/TRT-13ª/2014) – O denominado Ciclo PDCA,
a) é uma forma de intervenção para adaptar as organizações às mudanças no ambiente em que atuam.
b) também chamado de Ciclo da Melhoria Contínua, corresponde a uma ferramenta da qualidade utilizada para
controlar e melhorar os processos de trabalho.
c) consiste em um sistema de planejamento estratégico, baseado em indicadores financeiros e de melhoria da
qualidade dos produtos ou serviços.
d) analisa as variáveis críticas do desempenho institucional e propõe estratégias de curto, médio e longo prazo
para aprimoramento.
e) é um processo de construção de consenso dentro da organização e envolvimento de todos os colaboradores
no alcance dos objetivos e metas fixados.
41 – (FCC/TCE-GO/2014) –A principal característica da técnica de PDCA é:
a) explorar potencialidades.
b) visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.
c) mostrar características médias.
d) ajudar a lembrar pontos principais a serem abordados.
e) planejar e implantar processos, inclusive melhorias e/ou correções.
ADMINISTRAcaO GERAL
63
diferencialensino.com.br
01.E 02.E 03.E 04.C 05.E 06.C 07.C 08.E 09.C 10.C
11.C 12.C 13.E 14.E 15.E 16.E 17.C 18.C 19.E 20.C
21.C 22.D 23.A 24.A 25.E 26.C 27.A 28.A 29.B 30.E
31.E 32.C 33.C 34.C 35.B 36.D 37.C 38.C 39.A 40.B
41.E
2.5 - Estrutura organizacional.
Segundo Fayol, “as estruturas organizacional caracteriza-se por uma cadeia de comando, ou seja, por
uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e especifica quem se subordina a quem” veja
exemplo na figura abaixo: Cadeia de comando departamentalizado.
A departamentalização é uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar
atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da
empresa. Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que tenham esse ponto em
comum.
Se quando falamos sobre organogramas, entramos em conceitos de divisão do trabalho no sentido
vertical, ou seja, ligado aos níveis de autoridade e hierarquia existentes, quando falamos sobre
departamentalização vamos falar da especialização horizontal, que tem relação com a divisão e variedade de
tarefas.
A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma.
Só para lembrar o conceito de organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado
momento. É estática. Fatores a considerar na tabela abaixo formal e informal.
Tipos de Estrutura Organizacional
A seguir são apresentados e discutidos os diversos critérios de departamentalização. Alguns princípios
são bem importantes e devem ser seguidos na hora de fazer a departamentalização do seu negócio:
ADMINISTRAcaO GERAL
64
diferencialensino.com.br
Princípio do maior uso – o departamento que faz mais uso de uma atividade, deve ter
controle sobre ela
Princípio do interesse – o departamento que controlar a atividade, deve criar
mecanismos de supervisão
Princípio da separação e do controle – atividades de controle devem estar separadas
de atividades controladas
Princípio da supressão da concorrência – elimine concorrência entre departamentos
agrupando atividades similares em um único departamento
1 – Por Quantidade – Neste são agrupados um número apropriado de pessoas não
individualizadas que, entretanto, tem obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na
figura em exemplo departamento comercial e em turnos com supervisão de tarefas em 3 turnos de trabalho
diferentes.
Sua utilidade tem diminuido, principalmente devido aos seguintes aspectos:
desenvolvimento dos recursos;
os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em númerro de
pessoas; e
não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E, mesmo para os
níveis mais baixos da hierarquia empresarial, sua validade restringe-se a determinados
setores do processo produtivo.
2 - Funcional – são agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o mais utilizado
pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem é que apresenta especialização nas áreas
técnicas, além de melhorar os recursos nessas áreas. A principal desvantagem é que pode ocorrer um
descumprimento de prazos e orçamentos, este tipo de departamentalização não tem condições para uma
perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa. A departamentalização funcional é mais indicada
em casos de estabilidade e de poucas mudanças, que requeiram desempenho continuado em que as atividades
das áreas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneçam inalterados por longo tempo. A
departamentalização funcional pode também ser denominada de departamentalização pelo uso de recursos
organizacionais ou estrutura funcional.
ADMINISTRAcaO GERAL
65
diferencialensino.com.br
VANTAGENS
Melhora a coordenação intradepartamental, que é a facilidade de contatos e comunicações dentro de um
mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico. Incentiva à
especialização técnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua área de especialização,
supervisionando-os por meio de pessoas de sua própria especialidade. Orienta as pessoas para uma específica
atividade, concentrando sua capacidade de maneira eficaz, garantindo o máximo de utilização das habilidades
técnicas, simplificando o treinamento do pessoal. Ocorre uma redução de custos, devido ao trabalho em um
mesmo tipo de tarefa em conjunto.
DESVANTAGENS
A cooperação e comunicação interdepartamental, que é o contado e comunicação entre diferentes
departamentos, é reduzida, em decorrência do isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada
departamento funcional possui seus próprios objetivos e prioridades. Com isso, sob pressão, criam-se diversas
barreiras e conflitos entre os outros departamentos. Também geram limitações de autoridade e tomadas de
decisões dos administradores. Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem é
interna e não visualiza o que acontece no ambiente externo da organização ou de outro departamento. É
inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis. Devido à
focalização interna de cada departamento e não sobre os objetivos globais da organização, existe uma carência
de estruturas próprias de coordenação do andamento do trabalho, levando os problemas de coordenação para
os níveis mais elevados da organização. A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer
uma estrutura administrativa mais elaborada, com um número maior de níveis hierárquicos.
3 – Territorial – também conhecida como departamentalização por localização
geográfica. Este tipo é usado por empresas territorialmente espalhadas. è o caso de empresas comerciais com
filiais em vários estados e cada uma delas trabalha em determinada região. Um bom exemplo para entender
melhor é o tipo que se usa nos bancos. As atividades são agrupadas e colocadas sob a ordem de um
administrar apenas. Há vários exemplos.
Segue na figura abaixo outro de departamento de Tráfico e Rodovias Estaduais.
ADMINISTRAcaO GERAL
66
diferencialensino.com.br
VANTAGENS
Este tipo de estratégia é muito útil quando as situações externas favorecem a organização, pois permite,
sem problemas, a adaptação às condições e necessidades da região em que está situada. Como cada
departamento opera em um território como se fosse uma organização independente, o administrador de cada
departamento pode tomar suas próprias decisões de acordo com as diferenças territoriais. A organização é
mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que para seus aspectos internos, tendo
em vista uma melhor avaliação e percepção dos mercados e produtos e serviços para melhor atender cada área.
DESVANTAGENS
O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenação entre os departamentos,
prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa, em relação ao nível de autonomia e
liberdade oferecido às filiais, o que pode ocorrer um desequilíbrio de poder dentro da organização, pois as
áreas da empresa que forem geograficamente mais amplas, poderão ter a seu favor um grande potencial para
discutir certas decisões importantes. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras
para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administração complexa. Cada
departamento possui seus próprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforços e recursos (pessoas,
instalações e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.
4 – por Produtos (ou servicos) - Neste tipo, as atividades são agrupadas feitas
de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou serviços da empresa. É muito usada em
empresas que tem produtos diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem é o
acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas há desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de
tarefas aumentando os custos e benefícios.
ADMINISTRAcaO GERAL
67
diferencialensino.com.br
VANTAGENS
A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de cada divisão dos departamentos para cada produto
ou serviço, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento é responsável pelo seu produto
ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as
diversas atividades departamentais tornam-se secundárias. Melhorias na qualidade e facilidade de inovações,
já que a concentração é em um único produto ou serviço, cada departamento produz com melhor qualidade ou
mais inovação comparado-se a um departamento que produz diversos produtos. Permite flexibilidade, pois as
unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na
estrutura organizacional como um todo. O foco desse tipo de estrutura é predominante sobre os produtos e
não sobre a sua estrutura organizacional interna. As tomadas de decisões são mais independentes e pode-se
responder melhor aos requisitos e necessidades do cliente. A administração torna-se mais ampla, gerando
assim oportunidades de promoções dentro da organização.
DESVANTAGENS Trazem elevados custos operacionais em situações que existe estabilidade ambiental e em organizações
com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos. Ocorre redução nas oportunidades de
carreira, pois a experiência profissional é limitada a uma única linha de produção, causando limitação no
mercado de trabalho. Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou serviço, pois
a distribuição é especializada em cada departamento. Demora no reconhecimento de melhorias, modificações
ou eliminações de produtos ou serviços, pois cada departamento é responsável pela defesa de seus produtos e
serviços e de seus próprios objetivos divisionais.
5 – Por Clientes - Neste tipo as atividades são agrupadas com base as necessidades
diversas e exclusivas dos clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor Alexandrino Garcia,
usa esse tipo de departamento, para que não conhece o grupo é umas das melhores empresas em destaque na
revista exame e trabalha com vários seguimentos como Agronegócios, Turismo, Telecomunicação entre
outros.
A vantagem é que nesse modelo dá condições para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A
grande desvantagem é a troca de recursos, pois várias vezes o atendimento ao cliente é sazonal, ou seja,
periódico.
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para
quem o trabalho é executado. As características dos clientes, como idade, sexo, nível socioeconômico,
constituem a base para este tipo de departamentalização.
É um agrupamento de atividades que reflete um interesse fundamental pelo consumidor do produto ou
serviço executado pela organização. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um
diferente cliente, quando diferentes clientes requerem diferentes métodos e características de vendas, de
produtos, diferentes serviços adicionais.
Na figura que segue em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.
ADMINISTRAcaO GERAL
68
diferencialensino.com.br
VANTAGENS
A focalização é exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente são mais
bem atendidas.A focalização externa na clientela torna a organização mais atenta para as mudanças das
necessidades e preferências dos clientes, característica que não ocorre na estrutura funcional. As decisões
internas são rapidamente tomadas através do retorno proporcionado pelos clientes. Devido a isso, uma linha
deficiente de determinado produto é facilmente percebida.
DESVANTAGENS
Ocorre duplicidade de esforços e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.
Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de
cliente, o que torna a administração mais complexa. As demais atividades e objetivos da organização, por
exemplo, produtividade e eficiência, podem tornar-se secundários, devido à preocupação exclusiva pelo
cliente.
6 – Por Processo - Neste são agrupadas conforme as etapas de um processo. É
considerado de maneira pelo qual são executados os serviços ou processos para conseguir a meta ou objetivo
especifico. É muito usado em operações industriais. A vantagem é que pode observar a maior especialização e
rapidez técnica. A desvantagem é que a visão que temos da mão de obra é limitada porque é especializada.
Segue abaixo o exemplo de uma montadora de veículos.
VANTAGENS
Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A
tecnologia passa a ser o foco e ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições. Cada unidade
organizacional é uma etapa no desenvolvimento do produto, a focalização e a sequência de processos facilita o
trabalho de seu início até o fim.
DESVANTAGENS
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças a ponto de alterar o processo, este tipo de
departamentalização não é aconselhado, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. Por existir
isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas integradas de
administrar. Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a redução da cooperação e
comunicação interdepartamental, devido ao isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada
departamento tem seus próprios objetivos e prioridades, que sob pressão criam-se diversas barreiras e
ADMINISTRAcaO GERAL
69
diferencialensino.com.br
conflitos. Também são criadas limitações de autoridade e tomadas de decisões dos administradores. Cada
administrador no departamento de processos é especialista em apenas uma parte do processo, não sendo capaz
de concluir um processo por inteiro, com isso, torna-se difícil uma substituição de um administrador, mesmo
sendo de igual função, por um outro administrador de um processo diferente.
7 – Por Projeto - As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. A seguir a
departamentalização de uma agência de publicidade como exemplo.
O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a
tarefa, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros projetos.
VANTAGENS
Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto. Grande concentração de
diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande porte.
DESVANTAGENS
Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e
equipamentos se não tiver outro projeto em vista. Devido à descontinuidade e limitações, a
departamentalização por projeto pode provocar em muitas pessoas desanimo pela imprevisibilidade de futuro
no emprego.
FORÇA-TAREFA É uma variante do agrupamento por projetos que é formada por uma equipe de especialistas de
diferentes áreas, que são deslocados de suas funções habituais para se dedicarem a uma tarefa específica e
complexa e que exija abordagem e foco diferentes.
A força-tarefa é adotada para solucionar e controlar os problemas gerados pela alta mudança ambiental
e tecnológica atual.
Para cada membro são dados responsabilidade e poder igualmente, cada qual dentro de sua
especialidade em relação ao problema a ser resolvido. Tem por característica ser provisória e de curta duração.
Ao atingir os objetivos propostos, os membros retornam às suas unidades e atividades de origem.
ADMINISTRAcaO GERAL
70
diferencialensino.com.br
8 – matricial ou Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalização,
principalmente as grandes empresas. Pois apresenta várias técnicas. É o tipo mais usado, pois adapta melhor a
realidade organizacional.
VANTAGENS
Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionários;
Maior segurança na execução das tarefas e no relacionamento de pessoas;
Especialização nas atividades desenvolvidas;
Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;
Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;
Permite a integração e desenvolvimento entre funcionários;
Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais;
Permite maior flexibilidade;
ADMINISTRAcaO GERAL
71
diferencialensino.com.br
Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade;
Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;
Uso adequado dos vários recursos;
Facilidade na coordenação dos resultados.
DESVANTAGENS
Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e conseqüente aumento da
complexidade;
A comunicação deficiente, isso porque as decisões são normalmente centralizadas nos níveis mais
elevados da empresa;
Baixa adaptabilidade;
Preocupação estritamente voltada para uma área deixando de lado outras partes;
Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades;
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento;
Podem existir dificuldades na coordenação do pessoal;
Conflitos em situações de dupla subordinação.
EXERCÍCIOS
01 – ( ) - (CESPE/SEDF/2017) – Pessoas agrupadas em departamentos com base na aplicação simultânea de
duas cadeias de comando é exemplo de departamentalização por abordagem funcional vertical.
02 – ( ) - (CESPE/SEDF/2017) – A respeito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.
Um exemplo de departamentalização por abordagem divisional consiste em agrupar pessoas com habilidades
comuns em departamentos onde se exercem idênticas atividades de trabalho.
03 – ( ) - (CESPE/SEDF/2017) – A respeito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.
Pessoas agrupadas em departamentos com base em produto comum, programa ou região geográfica é exemplo
de departamentalização por abordagem matricial.
04 – ( ) - (CESPE/FUNPRESP/2016) – Acerca da função de organização e de seus processos, julgue o item
que se segue. A departamentalização funcional prevê o uso de critério geográfico para definição das unidades
de trabalho da organização.
05 – ( ) - (CESPE/FUNPRESP/2016) –A departamentalização em que se consideram as etapas ou
atividades estruturadas na produção é denominada de departamentalização por projetos.
06– ( ) - (CESPE/FUNPRESP/2016) –Acerca da função de organização e de seus processos, julgue o item
que se segue. A departamentalização tem sido considerada uma técnica de definição de estrutura
organizacional ultrapassada, por isso vem sendo substituída pela abordagem contingencial, cujas premissas
defendem a adoção de estruturas organizacionais holísticas.
ADMINISTRAcaO GERAL
72
diferencialensino.com.br
07 – ( ) - (CESPE/TCE-SC/2016) –Julgue o próximo item, relativo às funções administrativas. Caso decida
departamentalizar sua organização para aumentar a cooperação interdepartamental e diminuir os níveis de
especificidade do trabalho, o gestor deverá adotar, primordialmente, a departamentalização funcional, na qual
cada departamento corresponde a uma função principal.
08 – ( ) - (CESPE/TCE-SC/2016) –Acerca da organização administrativa e dos fundamentos que a norteiam,
julgue o item subsequente. Na abordagem divisional, pessoas ou órgãos são agrupados em departamentos de
acordo com as atividades de trabalho em comum ou conforme suas habilidades e competências similares.
09 – ( ) - (CESPE/DPU/2016) –No que se refere às características básicas das organizações formais
modernas e aos aspectos a elas inerentes, julgue o item que se segue.
A divisão do trabalho dentro das organizações — modo pelo qual um processo complexo é dividido em tarefas
—, quando é implantada de forma vertical, define a departamentalização.
Certo Errado
10 – ( ) - (CESPE/DPU/2016) –A departamentalização por programa é o tipo de estrutura mais indicado
para uma organização pública, visto que essa estrutura dá destaque a programas e serviços mais importantes
para a administração.
11 – ( ) - (CESPE/MPOG/2015) – Os tipos de departamentalização por clientes, por projetos e matricial
podem ser considerados mais modernos que outros, principalmente em um contexto no qual se pode provocar
maior impacto e atuar com maior abrangência nas empresas.
12 – ( ) - (CESPE/FUB/2015) – O processo de organizar busca dividir o trabalho a ser realizado e
atribuir responsabilidades e autoridades a pessoas, o que se dá pela definição da estrutura organizacional com
base nos critérios de departamentalização escolhidos. Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração.
2.ª ed. São Paulo: Atlas, 2011 (com adaptações).
Tendo como referência inicial as ideias contidas no texto, julgue o item subsecutivo. As vantagens de uma
organização do tipo matricial incluem flexibilidade, adaptabilidade e princípio da unidade de comando.
13 – ( ) - (CESPE/FUB/2015) – O processo de organizar busca dividir o trabalho a ser realizado e atribuir
responsabilidades e autoridades a pessoas, o que se dá pela definição da estrutura organizacional com base nos
critérios de departamentalização escolhidos. Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração.
2.ª ed. São Paulo: Atlas, 2011 (com adaptações).
Tendo como referência inicial as ideias contidas no texto, julgue o item subsecutivo.
Ação de delegação corresponde ao ato administrativo que promove a transferência de atribuições de uma
unidade organizacional para uma unidade subordinada, com consequente alteração dos regimentos internos da
organização. Nesse caso, a unidade subordinada fica responsável, perante a organização, pelas novas
atribuições.
14 – ( ) - (CESPE/FUB/2015) – O processo de organizar busca dividir o trabalho a ser realizado e atribuir
responsabilidades e autoridades a pessoas, o que se dá pela definição da estrutura organizacional com base nos
critérios de departamentalização escolhidos. Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração.
2.ª ed. São Paulo: Atlas, 2011 (com adaptações).
Tendo como referência inicial as ideias contidas no texto, julgue o item subsecutivo. Considere que uma
organização tenha definido a seguinte estrutura organizacional: diretoria de pessoal, diretoria de administração
e finanças, diretoria de marketing e diretoria de vendas. Nesse caso, a referida organização definiu sua
estrutura com base na departamentalização funcional.
15 – ( ) - (CESPE/TRE-GO/2015) –A departamentalização funcional tem a desvantagem de reduzir a
cooperação entre departamentos devido à ênfase nas especialidades.
ADMINISTRAcaO GERAL
73
diferencialensino.com.br
16 – (FCC/TST/2012) – Além de violar o princípio da unidade de comando, a adoção de uma estrutura
matricial possui, ainda, como desvantagem,
a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e procedimentos internos são
cumpridos.
b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário.
c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com gerentes funcionais.
d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em relação ao projeto.
e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas superiores.
18 – (FCC/TRT-9ª/2012) –Em uma organização que atua num ambiente competitivo, em constante
mudança, e que necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos, o tipo de
departamentalização mais adequado é o
a) por processos.
b) por área geográfica.
c) por clientes.
d) matricial.
e) funcional.
18 – (FCC/SPPREV/2012) –A Departamentalização que leva em conta a especialização técnica dos
ocupantes dos cargos e seus conhecimentos é chamada de
a) funcional.
b) geográfica.
c) por processo.
d) por produto.
e) por cliente.
19 – (FCC/TRT-6ª/2012) –Na estrutura organizacional de tipo linear
a) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia.
b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade.
c) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.
d) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada projeto.
e) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade de
comando.
20 – (FCC/COPERGÁS/2011) –A principal desvantagem da departamentalização por funções é
a) promover a especialização de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados.
b) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos processos.
c) afetar a visão de conjunto na organização, podendo gerar comunicação deficiente e insegurança quando
ocorre o crescimento da organização.
d) dificultar a coordenação geral dos resultados, gerando uma disparidade de poder entre funcionários de
mesma hierarquia.
e) restringir a coordenação de pessoal devido às diferentes áreas de atuação e, portanto, interferindo em uma
comunicação mais rápida entre os gestores.
ADMINISTRAcaO GERAL
74
diferencialensino.com.br
01.E 02.E 03.E 04.E 05.E 06.E 07.E 08.E 09.E 10.E
11.E 12.E 13.E 14.C 15.C 16.C 17.D 18.A 19.B 20.C
2.6 - Cultura organizacional
Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de
costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais
manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A
cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de
vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste
sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural.
Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua
própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao
seu contexto cultural. A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda suas crenças
e explica o mundo. Empresa é uma organização baseada em normas, visa a dominação do mercado por meio
de vendas de bens e serviços, para esse fim é necessário ajustar-se aos stakeholders, ou seja; as pessoas mais
envolvidas ou interessadas na organização: clientes, acionistas, governo, funcionários, fornecedores,
associações, concorrência, sindicatos, etc.
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através
de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se
ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais.
Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de
uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e
funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade
expresso por seus funcionários com relação à empresa.
A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete
a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas. Em
outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos
objetivos organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da
organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a
organização.
Em toda organização existem códigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas
leis são burladas, e isso pode comprometer o andamento da própria empresa. Criou-se então a cultura
organizacional que tenta ajustar as manifestações de cultura, já que é difícil modificar o núcleo de crenças e
pressupostos básicos, dentro das organizações. Os problemas importantes são:
1-NÍVEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade de níveis diferentes, refere-se tanto
às crenças e pressupostos, ao funcionar interno, quanto à forma como a organização encara os
problemas do ambiente externo.
2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto de vista sobre os produtos, as estruturas, os
sistemas, a meta, formas de recrutamento, socialização e recompensas.
3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas.
4-IMPRESSO: raízes históricas têm grande peso na administração presente e futura das
organizações.
5-POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa.
Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos.
6-PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro da
mesma empresa.
ADMINISTRAcaO GERAL
75
diferencialensino.com.br
7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada a: política, estrutura, sistemas, pessoas e
prioridades.
Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização? Deve-se mudar a cultura da Organização em busca de resultados?
Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam
revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta
questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de
certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura
consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é
preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o
respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes.
Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre
pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura
organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara,
onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.
Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização Clareza de objetivos, valores e princípios:
Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para
médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus
objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso
auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a
qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas
também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo
executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento
dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado
na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os
funcionários informados.
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os
diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como
auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação
flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo,
porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser
incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.
Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de
oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse
ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos
financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter
reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da
comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e
procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios
profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o
profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um
especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do
todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas
certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.
ADMINISTRAcaO GERAL
76
diferencialensino.com.br
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para
os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a
incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas,
cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de
valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem
ser de curto prazo.
Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas
e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É
fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito
fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se
com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se
encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.
É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente
fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e
finalmente executá-lo e controlá-lo.
Aplicação das ferramentas citadas Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a
organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa
e adaptar a ferramenta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela
Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem
obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel
também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa
etapa todo o processo pode vir por água abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a
cultura de uma organização.
"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as
pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido).
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições
básicas.
Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos
são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os
produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os
escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que
conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou
eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as
histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.
Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se
tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam
como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados
originalmente pelos fundadores da organização.
Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional.
São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas
acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do
tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um
complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os
membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.
Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos
objetivos organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da
organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a
organização.
EXERCÍCIOS
01 – ( ) - (CESPE/TRT) - Cultura é um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou
desenvolvidos por um grupo, que funcionou bem para enfrentar problemas organizacionais internos de
integração e externos de adaptação e que, por isso, deve ser ensinado a novos membros do grupo.
02 – ( ) - (CESPE/TRT) - Os artefatos de uma cultura organizacional são os padrões visíveis e facilmente
identificáveis de comportamentos das pessoas na organização.
03 – ( ) - (CESPE/TRT) - Valores compartilhados podem ser encontrados nas crenças compartilhadas pelas
pessoas que trabalham na organização. 04 – ( ) - (CESPE/SERPRO) – A cultura de uma organização é, muitas vezes, formada a partir dos valores
de seus fundadores e das equipes escolhidas por eles. 05 – ( ) - (CESPE/SERPRO) – Para se alterar a cultura de uma organização, deve-se investir fortemente na
mudança de valores por meio de troca de empregados e de outras estratégias relativas à gestão de pessoas 06 – ( ) - (CESPE/SERPRO) – Em uma empresa, a cultura é fruto dos valores compartilhados por uma
parte restrita dos membros dessa organização.
07 – ( ) - (CESPE/SERPRO) – A cultura intensifica a instabilidade do sistema social de uma organização. 08 – ( ) - (CESPE/SERPRO) – A cultura de uma organização constitui um passivo quando os valores
partilhados não estão de acordo com aqueles que promovem a eficácia da organização.
ADMINISTRAcaO GERAL
79
diferencialensino.com.br
09 – (CESGRANRIO) A estratégia organizacional é parte fundamental para o sucesso de qualquer
empreendimento. Ciente disso, Mauro propôs a seu pessoal um pacto de sucesso na gestão, do qual
faziam parte as proposições que se seguem, EXCETO a que afirma que a) a estratégia organizacional tem que estar na cabeça dos seus dirigentes.
b) a estratégia organizacional deve ser entendida e compreendida por todos.
c) as pessoas são recursos que implementam e provocam resultados estratégicos.
d) valorizar a dedicação e o esforço é fundamental para o sucesso.
e) todo processo estratégico deve ser capaz de mobilizar talentos e competências.
10 - (ESAF/CGU) – Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas pelos
membros da organização e que influenciam seu comportamento, estamos nos referindo à (ao) ....................
Indique a opção que completa corretamente a frase acima.
a) cultura organizacional.
b) desenvolvimento organizacional.
c) mapeamento da estrutura organizacional.
d) clima organizacional.
e) contexto organizacional.
11 - (FCC/TRT-24ª/2017) – A cultura organizacional contempla o conjunto de valores e crenças que
mantêm unidos os membros da organização e, por outro lado, produz perante a sociedade, através do
conjunto de percepções, o que chamamos de imagem corporativa. Entre os níveis fundamentais da
cultura apontados pela literatura, estão os denominados Pressupostos Básicos, que correspondem
a) aos valores da organização, traduzidos na filosofia e ideologia adotadas.
b) aos aspectos formais e abertos da cultura organizacional.
c) à moldura normativa da organização, que contempla os comportamentos esperados e os reprováveis.
d) aos símbolos e ícones representativos da organização, facilmente observáveis.
e) à camada mais profunda da cultura, composta por crenças, percepções e sentimentos.
12 - (FCC/TRT-11ª/2017) – A cultura organizacional constitui um fenômeno estudado por diversos
autores, estreitamente ligado à própria identidade da organização e à forma como ela é vista por seus
integrantes e pela sociedade. Os autores costumam apontar, entre os aspectos, mais facilmente
perceptíveis da cultura de uma organização
a) o clima organizacional.
b) os ritos de degradação.
c) a osmose geográfica.
d) a ideologia.
e) os artefatos observáveis.
13 - (FCC/TRE-SP/2017) – Um dos aspectos comumente apontados como diferenciação entre os conceitos
de clima e cultura organizacional consiste em que
a) cultura é mais profunda, representando os pressupostos básicos do clima organizacional.
b) clima possui natureza descritiva, representando o ser, e cultura prescritiva, representando o dever-ser.
c) clima comporta mensuração, por meio de pesquisas, e cultura alteração, com base em ritos de degradação.
d) clima possui natureza avaliativa, podendo ser classificado como favorável ou não, enquanto a cultura é
descritiva, objeto de constatação.
e) cultura possui apenas elementos intrínsecos, e clima aspectos extrínsecos, denominados artefatos
observáveis.
14 - (FCC/TRT-20ª/2016) – Cada organização, pública ou privada, possui um conjunto de elementos e
aspectos capazes de orientar e influenciar o comportamento de seus componentes e a forma como se
integram e relacionam com a organização. Nesse sentido, tem-se que
a) a cultura organizacional corresponde aos elementos internos na organização e o clima aos elementos
exógenos, não passíveis de modificação.
b) os valores preconizados pela organização constituem a camada mais visível da cultura organizacional,
possuindo caráter descritivo.
ADMINISTRAcaO GERAL
80
diferencialensino.com.br
c) clima e cultura organizacional são conceitos coincidentes, apenas diferindo quanto ao observador, dado que
a cultura somente é perceptível pelos próprios integrantes da organização.
d) o conjunto de percepções experimentadas pelos membros da organização, relativas à qualidade do
ambiente, diz respeito ao clima organizacional.
e) os pressupostos básicos da cultura organizacional correspondem aos valores perseguidos pela organização,
enquanto o clima organizacional se insere nos denominados artefatos observáveis.
15 - (FCC/PREFEITURA DE TERESINA/2016) – Cultura organizacional pode ser definida como o
conjunto de valores e crenças que mantém unidos os mais diferentes membros de todos os escalões
hierárquicos de uma organização. Apresenta diferentes níveis, sendo o que corresponde à sua camada
mais profunda denominado
a) artefatos observáveis.
b) normas éticas.
c) pressupostos básicos.
d) símbolos.
e) ícones.
16 - (FCC/COPERGÁS/2015) – Ao ingressar em uma determinada empresa o Analista − Administrador
se depara com um conjunto de premissas e crenças que permeiam todos os escalões hierárquicos,
perceptíveis tanto nas situações cotidianas como no enfrentamento de crise, porém que não estavam
evidenciados nas políticas e diretrizes explicitadas pela empresa. Pode-se concluir, corretamente, que
esses aspectos
a) não dizem respeito à cultura organizacional, pois são aspectos informais ou fechados e a cultura
organizacional corresponde a aspectos formais e abertos.
b) fazem parte da cultura organizacional e estão presentes em seu nível mais profundo, correspondente aos
pressupostos básicos.
c) constituem os denominados artefatos observáveis, que correspondem a uma das camadas da cultura
organizacional.
d) não podem ser considerados um fenômeno institucional, pois são de natureza psicológica, sendo por vezes
denominados de contracultura.
e) são afetos ao denominado clima organizacional e, dado o seu caráter profundo, tendem a se tornar perenes.
17 - (FCC/DPE-RR/2015) – A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de valores e
crenças que une os membros da organização. Muitos aspectos da cultura organizacional são formais e
abertos e outros são de difícil percepção, denominados informais e ocultos, como os ritos.
Em relação aos ritos, considere:
I. O processo de despedir e substituir um alto executivo corresponde a um rito de degradação.
II. Seminário para reforçar a identidade social e seu poder de coesão corresponde a um rito de
confirmação.
III. Confraternizações, como festas de Natal e comemorações de aniversários dos colaboradores
correspondem a ritos de passagem.
Conforme Beyer e Herrison, está correto o que se afirma APENAS em
a) II e III.
b) II.
c) I e II.
d) III.
e) I.
18 - (FCC/DPE-SP/2015) – Johw Howkins, autor do livro “Economia Criativa: como ganhar dinheiro
com ideias criativas", afirma que “para ser competitivo e crescer de forma sustentável, é preciso usar a
criatividade das pessoas de todas as maneiras possíveis, em todos os segmentos da economia privada e
do setor público". Fundamental para viabilizar atitude inovadora nos funcionários, a cultura
organizacional NÃO diz respeito
a) à percepção de como os empregados avaliam o ambiente organizacional, diante da postura e das práticas de
gestão da organização.
ADMINISTRAcaO GERAL
81
diferencialensino.com.br
b) ao entendimento partilhado pelas equipes de trabalho sobre as formas de lidar com determinadas situações-
problema.
c) à experiência que as equipes de trabalho adquirem à medida que resolvem seus problemas, e que funciona
suficientemente bem para ser considerada válida.
d) ao conjunto de normas de comportamento e sistemas de valores que determinam o funcionamento de uma
organização.
e) à maneira como as situações são tratadas e os problemas são enfrentados na organização, considerando as
justificativas aceitas pela maiorias dos membros.
19 - (FCC/TRT-3ª/2015) – Para entender a Cultura da Gestão de Pessoas é necessário conhecer e
compreender a Cultura da Organização em que está inserida essa gestão.
A tabela abaixo apresenta a tipologia de cultura corporativa e sua relação com as normas e
procedimentos, segundo Charles B. Handy
Coluna Tipologia de Cultura Coluna Normas e Procedimentos
I Poder 1 Múltiplos, padronizados e rígidos
II Papéis 2 Funcionais e Flexíveis
III Tarefa 3 Poucos, Valor do Costume
IV Pessoa 4 Individualizados e de Equipes
Está correta a correlação entre as colunas o que consta APENAS em
a) I-2 - II-3 - III-1 - IV-4.
b) I-4 - II-1 - III-3 - IV-2.
c) I-1 - II-3 - III-4 - IV-2.
d) I-3 - II-4 - III-2 - IV-1.
e) I-3 - II-1 - III-2 - IV-4.
20 - (FCC/MANAUSPREV/2015) – Determinada empresa cresceu muito nos últimos anos através de
aquisições de outras empresas no Brasil e no Exterior tornando-se a maior empresa mundial de
proteína animal. Recentemente, tem divulgado internamente e externamente, via mídia nacional, os seus
sete valores: atitude de dono, determinação, disciplina, disponibilidade, simplicidade, franqueza e
humildade. Do ponto de vista da cultura organizacional, a divulgação
a) dos valores da empresa deve ser mantida em segredo, sendo revelado apenas à alta direção.
b) ampla de seus valores permite que os stakeholders se relacionem de forma mais objetiva e precisa com a
organização.
c) na mídia consiste em uma estratégica de marketing que busca associar os valores da empresa a seus
produtos.
d) para o público externo dos valores da empresa não é recomendada devido ao risco de cópia pela
concorrência.
e) dos valores pode criar resistência de clientes e fornecedores que não se identifiquem com eles.